MỤC LỤC
Phần I: Lý luận chung về đề tài
1.1.

Khái niệm, mục đích và quy trình đánh giá chiến lược

1.2.

Khung đánh giá chiến lược

1.3.

Hệ thống thông tin chiến lược

1.4.

Thiết lập kiểm tra và các quy tắc kiểm tra chiến l ược

Phần II: Kiểm tra và đánh giá chiến lược của công ty Masan Consumer
2.1. Giới thiệu chung về công ty Masan Consumer
2.2. Mục tiêu và chiến lược phát triển chung của Masan Consumer
2.3. Đánh giá hoạt động và chiến lược phát triển của Masan Consumer
2.3.1. Các yếu tố cần đo lường trong đánh giá chiến lược phát tri ển c ủa
Masan Consumer.
2.3.2. Cập nhật những kết quả kinh doanh của Masan Consumer trong giai
đoạn từ năm 2009 đến nay
2.3.3. So sánh các kết quả đạt được với mục tiêu đã đ ặt ra c ủa Masan
Consumer
Phần III: Nhận xét và đề xuất giải pháp điều chỉnh cho chiến lược của
Masan Consumer
3.1. Nhận xét về tình hình hoạt động của Masan Consumer

3.2. Đề xuất giải pháp điều chỉnh cho chiến lược của Masan Consumer


LỜI MỞ ĐẦU
Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển trên thị trường đều cần phải có
chiến lược, hướng đi đúng đắn, từ đó tận dụng được thời cơ, loại bỏ đe dọa,
thách thức, phát huy thế mạnh của mình. Muốn làm được điều này, mỗi doanh
nghiệp cần thực hiện hoạt động quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược đã và
đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của doanh nghiệp khi mà môi
trường xung quanh ngày càng phức tạp. Hoạt động này giúp doanh nghiệp định
hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng và mục tiêu của mình. Bên cạnh đó, nó
giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường, chủ
động hơn trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội, né tránh
rủi ro, phát huy điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của mình.
Là một trong số những công ty hàng tiêu dùng lớn nhất Việt Nam, Masan
Consumer đã và đang đứng vững và phát triển trên thị trường Việt. Công ty
chuyên sản xuất và cung cấp cho khách hàng các mặt hàng tiêu dùng như nước
tương, nước mắm, mì ăn liền, cà phê hòa tan…Với quy mô rộng lớn, tài chính
vững vàng, nguồn nhân lực trình độ chuyên môn cao, dày dặn kinh nghiệm,
công ty đã vượt qua rất nhiều đối thủ để có được uy tín thương hiệu trên thị
trường, vươn lên vị trí top đầu trong các nghành hàng thực phẩm tiêu dùng. Để
đạt được sự phát triển mạnh mẽ ấy, đóng góp lớn nhất phải kể đếnquá trình nỗ
lực làm việc không ngừng của các nhà quản trị, đặc biệt là các nhà quản trị cấp
cao của công ty đã có những bước đi định hướng, chiến lược rất đúng đắn, phù
hợp giúp công ty phát triểnlớn mạnh và bền vững.
Chính vì vậy, nhóm 06 chúng tôi sẽ cùng giải quyết Bài tập tình huống số 10
để tìm hiểu rõ hơn về tình hình hoạt động và quá trình tăng trưởng, phát triển
của Masan Consumer.



Phần I: Lý luận chung về đề tài.
1.1. Khái niệm, mục đích và quy trình đánh giá chiến lược.
1.1.1. Khái niệm
Đánh giá chiến lược là quá trình đo lường và l ượng giá các k ết qu ả chi ến
lược, thực thi những hành động điều chỉnh để đảm bảo thực hiện các mục
tiêu chiến lược và đáp ứng với những điều kiện thay đổi của môi tr ường.
1.1.2. Mục đích của đánh giá chiến lược
- Duy trì kết quả phù hợp với mong muốn của nhà quản trị
- Phát hiện những cơ hội mới và né tránh các đe dọa.
- Giải quyết các vấn đề tôn tại.
1.1.3. Quy trình đánh giá chiến lược
Bước 1: Xác định yếu tố cần đo lường
Bước 2: Xây dựng các tiêu chuân định trước
Bước 3: Đo lường kết quả hiện tại
Bước 4: So sánh kết quả hiện tại với tiêu chuân.
Bước 5: Nêu kết quả năm ngoài phạm vi mong muốn, phải tiến hành điều
chỉnh băng cách chỉ ra:
+ Sai lệch chỉ là sự dao động tình cờ?
+ Các quá trình đang thực hiên co sai không?
+ Các quá trình co đáp ứng các tiêu chuân mong muốn?
+ Hành động không chỉ đi ều chỉnh sai lêch, mà co th ể ngăn ng ừa s ự l ặp
lại những sai lệch không?
1.2. Khung đánh giá chiến lược.
Mô hình khung đánh giá chiến lược.
Hành động 1: Xét lại những vấn đề cơ bản của chiến lược
Co
Nhữngđộng
khác3:biệt
quan
trọng

xảyđộng
ra không?
Hành
Thực
hiện
các có
hành
điều chỉnh

Không
Hành động 2: Đo lường kết quả
thực hiện của doanh nghiệp.


Những khác biệt quan trọng
có xảy ra không?
Không

Co

Tiếp tục quá trình hiện tại

1.3. Hệ thống thông tin chiến lược.
1.3.1. Các nguồn thông tin đánh giá chiến lược.
Để đánh giá chiến lược cần phải có thông tin và phải kế hoạch hóa thông tin,
để có thông tin cần phải có chi phí để thu thập, xử lý và phân tích thông tin. Do
đó những lợi ích của thông tin cần thiết phải được đối chiếu với chi phí. Thông
thường thông tin được chia thành hai loại:
- Thông tin được cung cấp ổn định cho các nhà quản trị từ nguồn bên trong và
bên ngoài của doanh nghiệp.

- Thông tin được thu thập cần thiết cho các vấn đề và tình thế đặc biệt.
1.3.2. Qui trình thiết lập hệ thống thông tin chiến lược
Bước 1:Liệt kê thông tin cần thiết để đánh giá chiến lược.
Bước 2:Phân loại thông tin.
Bước 3:Thu thập thông tin.
Bước 4:Phân tích thông tin.
1.4. Thiết lập kiểm tra và các quy tắc kiểm tra chiến lược.
1.4.1. Khái niệm kiểm tra chiến lược
- Theo hiệp hội kế toán Mỹ: Kiểm tra là quá trình tập h ợp và đánh giá
khách quan các quyết định về các hành động và sự kiện kinh tế nh ăm xác
định mức độ phù hợp giữa các quy định này và các tiêu chuân thiết l ập và
truyền những kết quả cho những người cần sử dụng.
- Kiểm tra chiến lược là loại hình kiểm tra quản trị bao trùm toàn bộ công
ty và cung cấp sự đánh giá rõ ràng tình thế chiến lược của công ty.
1.4.2. Nội dung kiểm tra chiến lược.
 Tình thế hiện tại.
- Kết quả thực hiện.
- Tình hình chiến lược.
 Các nhà quản trị chiến lược.
- Hội đông quản trị.
- Giới quản trị cao cấp.
 Môi trường bên ngoài (cơ hội và nguy cơ).
- Môi trường xã hội.
- Môi trường ngành.
 Môi trường bên trong (điểm mạnh và điểm yếu).


- Cấu trúc tổ chức.
- Văn hoa doanh nghiệp.
- Các nguôn lực chức năng: Marketing, tài chính, nghiên cứu và phát

triển, nghiệp vụ (sản xuất, dịch vụ), quản trị nhân s ự, hệ th ống
thông tin.
 Phân tích các nhân tố chiến lược.
- Nhân tố cơ bản bên ngoài và bên trong ảnh hưởng lớn đến kết quả
hiện tại và tương lai.
- Sự phù hợp của nhiệm vụ và mục tiêu với các nhân tố và v ấn đề
chiến lược.
 Phương án chiến lược.
- Khả năng đáp ứng các mục tiêu của quá trình th ực thi chiến lược.
- Các chiến lược khả thi: Đặc điểm và khả năng triển khai.
 Đề xuất.
 Thực tại.
- Chương trình thực thi.
- Tài chính và ngân sách triển khai chương trình.
- Quá trình hoạt động đối với tiêu chuân mới.
 Đánh giá và kiểm tra.
- Hệ thống thông tin hiện tại.
- Sự phù hợp của thông số (số đo) kiểm soát với kế hoạch chiến lược.
1.4.3. Các nhom kiểm tra chiến lược
- Nhom độc lập: cung cấp các dịch vụ cho các tổ chức và thu tiền công d ịch
vụ. Các nhom độc lập sử dụng một tập hợp các tiêu chuân ki ểm toán
chung.
- Nhom chính phủ: sử dụng các nhân viên kiểm toán của chính ph ủ, co
trách nhiệm đảm bảo cho các tổ chức hoạt động đúng pháp luật và chế độ
chính sách của Nhà nước.
- Nhom nội bộ: là những nhân viên trong công ty co trách nhiệm b ảo v ệ tài
sản của công ty, đảm bảo cho các quy trình kinh doanh phù h ợp v ới th ực
tiễn.
Phần II: Kiểm tra và đánh giá chiến lược của công ty Masan
Consumer.

2.1. Giới thiệu chung về công ty Masan Consumer
Masan Consumer là một công ty con thuộc tập đoàn Masan Group. Thành
lập năm 1996 tại Nga và hoạt động ở Việt Nam từ năm 2000, trải qua hơn 10


năm hoạt động, hiện nay Masan Consumer đang là một trong những công ty
hàng tiêu dùng lớn nhất tại thị trường Việt Nam.
Masan Consumer chuyên sản xuất và kinh doanh các loại thực phẩm và đồ
uống, bao gồm nước tương, nước mắm, tương ớt, mì ăn liền, cà phê hòa tan, và
ngũ cốc dinh dưỡng, và gần đây có tham gia vào ngành hàng nước giải khát
đóng chai thông qua công ty liên kết Vĩnh Hảo.
Hiện nay, Masan Consumer sở hữu 4 trong số 50 thương hiệu hàng tiêu
dùng hàng đầu ở Việt Nam.Những thương hiệu chủ chốt của Masan Consumer
có thể kể đến như Chin-su, Nam Ngư, Tam Thái Tử, Omachi, Kokomi,
Vinacafé, Wake Up, Kachi và Vĩnh Hảo với chiến lược đặt người tiêu dùng Việt
Nam làm trọng tâm.
Năm 2012, Masan Consumer đã nhận được giải thưởng “Thương hiệu vàng”
do Bộ Công Thương trao tặng.
Tầm nhìn:
- Trở thành công ty hàng tiêu dùng dẫn đầu Việt Nam xét về doanh số, lợi
nhuận và sự nhận biết thương hiệu.
- Đáp ứng nhu cầu hàng ngày của 90 triệu người tiêu dùng Việt Nam.
- Điểm thu hút các nhân tài hàng đầu, và được công nhận là môi trường
làm việc tốt nhất Việt Nam.
- Biểu tượng của chất lượng và niềm tự hào của người Việt.
Sứ mệnh: Hội tụ và nuôi dưỡng khát vọng & tài năng để tìm kiếm sự đột phá
nhằm nâng cao lợi ích của sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
2.2. Mục tiêu và chiến lược phát triển của Masan Consumer.
 Mục tiêu của Masan Consumer:Trở thành công ty cung cấp các s ản
phâm hàng tiêu dùng nhanh hàng đầu tại Việt Nam, co doanh s ố và th ị

trường mở rộng không chỉ ở Việt Nam mà còn ở nhiều nước khác nhau
trên Thế giới.
 Chiến lược tăng trưởng và phát triển của Masan Consumer:
- Trong các ngành hàng hiện hữu, công ty tập trung chuyển dịch thị hiếu tiêu
dùng sang các thương hiệu cao cấp và thay đổi hành vi tiêu dùng theo hướng
nâng cao sức tiêu thụ.
- Công ty tham gia vào những ngành hàng tương tự có tốc độ tăng trưởng cao
bằng cách tận dụng "hào quang” của thương hiệu cao cấp và tiềm năng chưa
được khai thác của nền tảng kinh doanh hiện hữu.
- Công ty tham gia vào những ngành hàng mới có sức hấp dẫn, phù hợp với
chiến lược chọn ngành của mình thông qua hoạt động mua bán và sáp nhập
doanh nghiệp.


2.3. Đánh giá hoạt động và chiến lược phát triển của Masan Consumer.
2.3.1. Các yếu tố cần đo lường trong đánh giá chiến l ược phát tri ển của
Masan Consumer.
- Mức thị phần:Thị phần là phần thị trường tiêu thụ sản phâm mà doanh
nghiệp chiếm lĩnh. Thị phần càng lớn, càng thể hiện m ức đ ộ yêu thích c ủa
người tiêu dùng đối với sản phâm đo càng cao. Số % th ị ph ần cho bi ết v ị
trí của công ty trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Số % đo l ớn
hơn hay nhỏ hơn so với các đối thủ thể hiện năng lực cạnh tranh của công
ty mạnh hơn ai, yếu hơn ai trong ngành kinh doanh. Sự thay đ ổi c ủa th ị
phần quyết định sự tôn tại, bước phát triển của công ty. So sánh th ị ph ần
giữa các mặt hàng của công ty cho biết sản phâm nào của công ty đang
bán chạy, mặt hàng nào công ty đang yếu thế so v ới các đối th ủ trên th ị
trường. Để từ đo, doanh nghiệp đánh giá chiến lược phát triển đã phù h ợp
chưa, co cần chỉnh sửa gì không, chiến lược co giúp công ty phát tri ển.
- Mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận: So sánh doanh thu và lợi nhuận
của công ty qua từng thời kỳ, từng giai đoạn cho th ấy hiệu qu ả và năng

suất hoạt động của công ty, từ đo giúp công ty hoạch đ ịnh chính xác và l ựa
chọn chiến lược phát triển cho phù hợp với từng m ục tiêu đã đề ra.
- Mức tăng trưởng tài sản và vốn chủ sở hữu: Mức tăng trưởng tài sản và
vốn chủ sở hữu cho thấy khả năng tài chính và thanh toán c ủa công ty
thông qua việc tích lũy lợi nhuận và vốn, dựa vào ch ỉ tiêu tài chính này co
thể thấy được quy mô, vị thế, cũng như tình hình hoạt đ ộng của công ty
qua từng giai đoạn phát triển.
- Nợ trên vốn chủ sở hữu: Tỷ lệ tổng nợ trên vốn chủ sở hữu là chỉ số phản
ánh quy mô tài chính của công ty. No cho ta biết về tỉ l ệ gi ữa 2 nguôn vốn
cơ bản (nợ và vốn chủ sở hữu) mà doanh nghiệp sử dụng để chi trả cho
hoạt động của mình. Hai nguôn vốn này co những đặc tính riêng biệt và
mối quan hệ giữa chúng được sử dụng rộng rãi để đánh giá tình hình tài
chính của doanh nghiệp.
- ROA (lợi nhuận ròng trên tổng tài sản) và ROE (lợi nhu ận ròng trên v ốn
chủ sở hữu): Các chỉ số này là thước đo chính xác để đánh giá một đông
vốn bỏ ra và tích lũy tạo ra bao nhiêu đông lời. Tỷ lệ ROE và ROA càng cao
càng chứng tỏ công ty càng sử dụng hiệu quả đông v ốn của c ổ đông, co
nghĩa là công ty đã cân đối một cách hài hòa gi ữa vốn cổ đông v ới v ốn đi
vay để khai thác lợi thế cạnh tranh của mình trong quá trình huy đ ộng
vốn, mở rộng quy mô. Cho nên hệ số ROE và ROA càng cao thì các c ổ phi ếu
càng hấp dẫn các nhà đầu tư hơn.


2.3.2.Cập nhật những kết quả kinh doanh của Masan Consumer trong giai
đoạn từ năm 2009 đến nay.
Về thị phần:
Dòng sản 2009
2010
2011
2012

2013
Thứ
phẩm
hạng
Nước
mắm
Nước
tương
Tương ớt

55%

65%

76%

80%

80%

1

69%

70%

78%

70%


75%

1

36%

37%

37%

40%

45%

1

Mì ăn liền 10%

12%

16%

21%

32%

2

31%


26%

22,8%

2

Café hòa
tan

Nguồn: Theo số liệu Đo lường bán lẻ của AC Nielsen
Các chỉ số tài chính cơ bản:(Đơn vị: triệu đông.)
Chỉ số
2009
2010
2011
Tổng
tài 2.425.649 4.372.250 13.929.745
sản
Vốn chủ sở 1.130.946 2.417.166 7.937.093
hữu
Nợ
phải 1.293.541 1.953.995 5.190.409
trả

2012
2013
17.267.367 26.203.170
10.604.651 15.944.941
5.858.042


8.182.952


Tổng
doanh thu
Doanh thu
thuần
Lợi nhuận
gộp
Lợi nhuận
ròng
ROE

4.078.147

5.689.498

7.239.003

10.575.249 12.105.989

3.957.814

5.586.288

7.056.849

10.389.414 11.942.533

1.373.938


2.391.671

3.059.015

4.210.488

4.999.337

668.652

1.252.849

2.254.212

2.850.309

3.270.332

67.35

70.62

43.53

29.82

23.32

ROA


33.48

36.86

24.62

17.72

14.24

Nguồn: />2.3.3. So sánh các kết quả đạt được với mục tiêu đã đặt ra c ủa Masan
Consumer
Về tình hình tăng trưởng của thị phần:
Với tham vọng dẫn đầu thị trường nội địa về các sản phẩm tiêu dùng nhanh
và phát triển ra toàn cầu, hiện nay Công ty cổ phần Hàng tiêu dùng Masan
(Masan Consumer) đã trở thành một trong những công ty hàng đầu của Việt
Nam về sản xuất và chế biến nước tương, nước mắm, mì ăn liền và cà-phê hòa
tan với tốc độ tăng trưởng mà khó doanh nghiệp cùng ngành nào có được. Trong
bốn năm (2010-2013), Masan Consumer đều nằm trong top những công ty
ngành hàng tiêu dùng có tốc độ tăng trưởng lợi nhuận cao nhất châu Á.
Hiện nay, Masan Consumer đưa ra các định hướng lựa chọn nghành phát
triển mở rộng:
- Các mặt hàng thực phẩm và đồ uống có cơ hội thị trường lớn và có quy
mô thị trường tiềm năng đạt ít nhất 500 triệu USD.
- Xâm nhập vào những thị trường có khả năng xậy dựng một thương hiệu
cao cấp và tạo ra lợi nhuận cao (tỷ suất lợi nhuận gộp đạt ít nhất là 30%).
- Thị trường cạnh tranh, đang bị chi phối bởi các doanh nghiệp nhà nước
hoặc thị trường manh mún và có lộ trình hợp nhất rõ ràng.
- Các thị trường có thể gia tăng giá trị thông qua nội địa hóa sản phẩm, tập

trung vào khẩu vị địa phương và sức khỏe.
Trong suốt 5 năm (2009-2013), Masan đã từng bước thực hiện theo đúng
kế hoạch đề ra, cụ thể:
- Trong các nghành hàng hiện hữu, Masan đã tập trung chuyển dịch thị
hiếu tiêu dùng sang các thương hiệu cao cấp bằng việc phát triển phân khúc cao
cấp ở các dòng sản phẩm khác nhau như mì gói (Omachi), nước mắm (Chinsu


hương ca hồi thượng hạng). Trong đó Omachi chiếm vị trí số 1 trong phân khúc
mì ăn liền cao cấp xét về giá trị bán lẻ trong năm 2010, theo số liệu nghiên cứu
của Nielsen.
- Thị phần của các nghành hàng thực phẩm tiện lợi, gia vị và café của
Masan đều tăng trưởng ở mức đáng kinh ngạc và nhanh chóng giành được “thế
thượng phong” trong thị trường nội địa. Năm 2013 Masan Consumer tiếp tục
thống lĩnh phân khúc thị trường mì cao cấp với sản phẩm Omachi và nhanh
chóng tăng thị phần ở phân khúc bình dân với sản phẩm mì ăn liền Kokomi và
Sagami. Đến hết năm 2013 thị phần mì ăn liền của Masan đã chiếm 32% vượt
mốc 30%, vươn lên vị trí thứ 2 về thị phần. Ngoài ra các dòng sản phẩm như
nước mắm (chiếm 80% thị phần), nước tương (75%), tương ớt (45%) đã vươn
lên chiếm vị trí đầu tiên về thị phần.Masan Consumer đang hướng đến mục tiêu
đạt 40% thị phần vào năm 2014 để trở thành công ty dẫn đầu trong ngành mì ăn
liền ở Việt Nam.
- Tham gia vào những nghành hàng tương tự có tốc độ tăng trưởng cao
bằng cách tận dụng “hào quang” của thương hiệu cao cấp và tiềm năng chưa
được khai thác của nền tảng kinh doanh hiện hữu.Chiến lược này đã được triển
khai vào cuối năm 2011 với thương vụ mua lại 50,25% cổ phần của Công ty Cổ
phần Vinacafé Biên Hòa (Vinacafe) với giá trị khoảng 1069 tỷ đồng, chưa bao
gồm chi phí giao dịch. Masan Consumer đã giành được quyền kiểm soát công
ty này. Hoạt động này nhằm mở rộng sang lĩnh vực đồ uống.Năm 2012 Masan
Consumer tiến hành sáp nhập Vinacafe Biên Hòa, thông qua đó kết hợp với

Vinacafe triển khai hai sản phẩm có thương hiệu là Wake Up và Kachi bằng hệ
thống phân phối của Masan Consumer.Kết quả là hệ thống phân phối của
Vinacafe đã mở rộng từ 32 nhà phân phối và 93 đại lý bán hàng lên 181 nhà
phân phối và 176.000 điểm bán hàng.Trong suốt 3 năm, Vinacafe luôn chiếm
giữ vị trí thứ 2 về thị phần café trong nước, chỉ sau G7 của Trung Nguyên.
- Tham gia vào những nghành hàng mới có sức hấp dẫn, phù hợp với chiến
lược chọn nghành của công ty thông qua hoạt động mua bán và sáp nhập doanh
nghiệp. Cụ thể, Q4/2012, Masan Consumer đã chi ra 90 triệu USD để mua lại
40% cổ phần của CTCP Việt Pháp sản xuất thức ăn gia súc, nhà sản xuất cám
Con Cò (Proconco). Đầu năm 2013, công ty tiếp tục mua lại 24,9% cổ phần của
của Nước khoáng Vĩnh Hảo và lên kế hoạch chi 700 tỷ đồng để mua lại tối đa
100% cổ phần của công ty này. Gần đây nhất, Masan tiếp tục mở rộng kinh
doanh trong nghành hàng nước uống với việc thương thuyết mua lại công ty bia


& nước giải khát Phú Yên (PYBECO) có công suất sản xuất 50 triệu lít/năm.
Giá trị giao dịch ước tính khoảng 12 triệu đô la, bao gồm các khoản nợ.
Về tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận:
Chỉ tiêu kế hoạch dự kiến 2009-2013 (Đơn vị: triệu đồng )
Chỉ tiêu

2009

2010

2011

2012

2013


Tỷ lệ tăng
trưởng
Doanh thu 5,100,00 7,650,00 10,710,00 13,923,00 16,707,00 227%
thuần
0
0
0
0
0
Lợi nhuận 668,000 948,000 1,315,200 1,690,760 2,024,840 203%
gộp
Lợi nhuận 601,200 853,200 1,183,680 1.437.146 1,721,114 186%
ròng
Nguồn:Theo Báo cáo thường niên năm 2008 của Masan Consumer.
- Trong vòng 5 năm qua, Masan Consumer là một trong số những công ty
hàng tiêu dùng có mức độ tăng trưởng nhanh và mức lợi nhuận cao. Masan
Consumer đã gia tăng doanh thu của mình khoảng hơn 200% từ mức 3958 tỷ
đồng năm 2009 lên đến 11943 tỷ đồng năm 2013, tỷ lệ này thấp hơn 30% so với
mục tiêu năm 2008 đặt ra. Trong khi đó, mức lợi nhuận ròng (mức lợi nhuận mà
công ty thực nhận) đã gia tăng hơn 390% từgần 670 tỷ đồng trong năm 2009
lên đến hơn 3270 tỷ đồng trong năm 2013 (vượt 200% so với chỉ tiêu đặt ra
năm 2008). Đặc biệt, doanh thu của Masan Consumer cho Q4/2013 đã đạt mức
kỷ lục 4.437 tỷ đồng, tăng 21,4% so với Q4/2012. Công ty đã duy trì được đà
tăng trưởng được xác lập từ Q3/2013 với tỉ lệ tăng 21,0%. Như vậy, chỉ tính
riêng cho năm 2013, doanh thu đã đạt 12,156 tỷ đồng, tăng 14,47% so với năm
2012.


14000


50

42.82

12000
10000

43.35

40.52

45

41.86

34.71

40
35
30

8000

25
6000

20
4210


4000

15
10

2000
0

5
2009
3958
1374

2010
5586
2392

2011
7057
3059

Doanh thu thuần(tỷ đồng)
Tỷ suất lợi nhuận gộp biên(%)

2012
10389

2013
11943
4999


0

Lợi nhuận gộp(tỷ đồng)

Hình 1: Biểu đồ thể hiện sự biến động của doanh thu thuần, lợi nhuận gộp và tỷ
suất lợi nhuận gộp của Masan Consumer giai đoạn 2009-2013.
- Qua biểu đồ hình 1, ta thấy mức doanh thu thuần và lợi nhuận gộp của
Masan Consumer tăng trưởng khá đều đặn qua các năm. Tuy nhiên, sự biến
động của tỷ suất lợi nhuận gộp biên (Tỷ suất lợi nhuận gộp biên = Lợi nhuận
gộp / Doanh thu thuần) lại tương đối ổn định. Tăng trưởng mạnh trong giai đoạn
2009-2010 (8%) và gần như không có sự thay đổi ở 2 năm tiếp theo. Năm 2012
có sự sụt giảm nhẹ (từ 43,35% giảm xuống còn 40,52%). Điều này nhanh chóng
được khắc phục và đã cho thấy sự tăng trưởng trở lại vào năm 2013 (tăng hơn
1% so với năm 2012). Tuy nhiên, nhìn chung trong giai đoạn 2009-2013, tỷ suất
lợi nhuận gộp biên của Masan Consumer là tương đối cao (hầu hết các năm đều
trên đạt 40%), vượt 10% so với mục tiêu đặt ra năm 2013 (trên 30%). Điều này
cho thấy mức độ sử dụng các yếu tố đầu vào (vật tư, lao động) trong quy trình
sản xuất của Masan Consumer là khá hiệu quả.


14000

35

31.41
12000

26.95
10575


10000

15

4078
2254

0

20

5689

6000

669
2009

2850

3270

Tổng doanh thu(tỷ đồng)

10
5

1253
2010


30
25

7239

16.41

2000

26.9

22.02

8000

4000

12156

2011
Lợi nhuận ròng(tỷ đồng)

2012

2013

0

Tỷ suất lợi nhuận ròng(%)


Hình 2: Biểu đồ thể hiện sự biến động của tổng doanh thu, lợi nhuận ròng và tỷ
suất lợi nhuận ròng của Masan Consumer giai đoạn 2009-2013.
- Nhìn vào biểu đô 2, ta thấy: So với sự tăng trưởng đáng kinh ng ạc c ủa t ổng
doanh thu thì sự tăng trưởng của lợi nhuận ròng (mức lợi nhuận mà công
ty thực nhận) là không đáng kể. Co thể noi, tỷ lệ tăng tr ưởng của m ức l ợi
nhuận ròng giảm dần qua các năm (từ 87% (2010) xuống còn 80% (2011),
26% (2012) và còn 15% (2013)). Sự tăng trưởng không đ ông đ ều này làm
cho tỷ suất lợi nhuận ròng (Tỷ suất lợi nhuận ròng = Lợi nhuận ròng /
Tổng doanh thu) biến động không ngừng, tăng nhanh vào giai đo ạn 20092011 với con số khá ấn tượng (tăng 15% trong vòng 2 năm) sau đo đ ột
ngột giảm mạnh vào năm 2012 (giảm 4,5%). Năm 2013, mặc dù cũng co
sự suy giảm nhưng con số này là không đáng kể. Tỷ suất l ợi nhuận ròng
giảm thông thường do mức tăng lợi nhuận ròng (lợi nhuận sau thuế) th ấp
hơn mức tăng trưởng doanh thu. Nguyên nhân là sự tăng tr ưởng doanh thu
quá thấp so với mức tăng chi phí (bao gôm chi phí mua hàng bán và chi phí
quản lý). Vấn đề này đòi hỏi công ty cần co nh ững chi ến l ược đi ều ch ỉnh
cho phù hợp.


Tăng trưởng về tài sản và vốn chủ sở hữu:
30000

120%

114%

26205
25000

100%


81%

20000

65%

13930

15000

80%

17267
55%

51%

10000

5000

0

60%

40%

4372


20%

2426
2009
1131

2010
2417
Tổng tài sản(tỷ đồng)

2011
7397

2012
10605

Vốn chủ sở hữu(tỷ đồng)

2013
15945

0%

DER(%)

Hình 3: Biểu đồ thể hiện sự tăng trưởng của tổng tài sản, vốn chủ sở hữu và
DER của Masan Consumer giai đoạn 2009-2013.
- Nhìn vào biểu đô 3, ta thấy: Cả T ổng tài s ản và V ốn ch ủ s ở h ữu c ủa
Masan Consumer đều tăng trưởng khá đông đều qua t ừng giai đo ạn. Tính
đến 31/12/2013, tổng tài sản của Masan Consumer là 26205 t ỷ VNĐ, tăng

gần 980% so với năm 2009. Trong khi đo, vốn chủ s ở h ữu của công ty năm
2013 đạt khoảng 15945 tỷ đông, và các khoản n ợ phải trả là g ần 8183 t ỷ
đông, tăng gấp 6 lần so với năm 2009. Điều này cho th ấy công ty đang s ử
dụng rất tốt đòn bây tài chính trong kinh doanh.
- Điểm đặc biệt ở đây là hệ số DER (tỷ lệ nợ/vốn chủ s ở h ữu) giảm liên
tục qua các năm 2009 - 2013.Từ 114% (2009) xuống còn 81% (2010), 65%
(2011), 55% (2012) và còn 51% (2013). Mặc dù đã gi ảm r ất nhi ều so v ới
năm 2009 nhưng nhìn chung tỷ lệ này vẫn đang ở m ức đáng báo động, ch ỉ
tính riêng cho năm 2013, tỷ lệ này vẫn còn rất cao (trên 50%). Đi ều này
cho thấy, tài sản của công ty vẫn được tài tr ợ chủ yếu băng các kho ản n ợ,
công ty đi vay mượn nhiều hơn số vốn hiện co nên co th ể gặp rủi do nhi ều
hơn trong kinh doanh.


Về hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp:
80.00%
70.00%

67.35%

70.62%

60.00%
50.00%
40.00%

43.53%
33.48%

36.86%

29.82%

30.00%

24.62%

23.32%
17.72%

20.00%

14.24%

10.00%
0.00%

2009

2010

2011
ROE

2012

2013

ROA

Hình 4: Biểu đồ thể hiện sự tăng trưởng ROE và ROA của Masan Consumer

giai đoạn 2009-2013
- Nhìn vào biểu đồ 4, ta thấy: ROE (tỷ lệ lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở
hữu) và ROA (tỷ lệ lợi nhuận ròng trên tổng tài sản) nhìn chung đều có sự sụt
giảmqua các năm. Năm 2010 có sự tăng nhẹ (từ 67,35% lên 70,62% đối với
ROE và từ 33,48% lên 36,86% đối với ROA), tuy nhiên sự tăng trưởng này
không duy trì được lâu và đã nhanh chóng giảm dần ở các năm tiếp theo. Cụ thể
là năm 2011, ROE giảm xuống ở mức 43,53%, thấp hơn cả mức tăng trưởng
năm 2009 (67,35%). Tỷ lệ này tiếp tục bị giảm ở các năm tiếp theo với 29,82%
năm 2012 và 23,32% năm 2013, giảm hơn 47% trong vòng 3 năm (2010-2013).
Song song với đó là tỷ lệ ROA cũng liên tục giảm ở một mức đáng báo động,
giảm từ 36,86% (2010) xuống còn 24,62% (2011), 17,72% (2012) và chỉ còn ở
mức 14,24% (2013). Như vậy, hiệu quả sử dụng vốn của công ty đang ngày một
giảm dần, điều này có thể khiến cổ phiếu của Masan Consumer ít hấp dẫn hơn
đối với các nhà đầu tư chứng khoán.


Phần III: Nhận xét và đề xuất giải pháp điều chỉnh cho chiến lược
của Masan Consumer.
3.1. Nhận xét.
Nhìn vào kết quả hoạt động của Masan Consumer trong suốt 5 năm
(2009-2013), co thể dễ dàng nhận thấy tính hiệu quả cao trong công tác
triển khai hoạt động và thực thi chiến lược của công ty. Cụ thể:
Những mặt đã đạt được:
Nhìn chung, trong suốt giai đoạn 2009-2013, Công ty C ổ ph ần hàng
tiêu dùng Masan (Masan Consumer) đã được vận hành khá tốt. Các ho ạt
động của công ty đều đem lại doanh thu và lợi nhuận cao, t ỷ l ệ tăng
trưởng qua mỗi năm cũng như mức thị phần mà công ty co đ ược cho th ấy
công ty đã đi đúng hướng với chiến lược phát tri ển và t ừng b ước đ ạt đ ến
mục tiêu đề ra trước đo của mình.
Tính nhất quán: Công ty đã luôn giữ được sự nhất quán giữa các kế

hoạch chiến lược, kế hoạch tác nghiệp với các mục tiêu kinh doanh đề ra
trước đo của mình. Điều quan trọng là các chiến lược hoạt động luôn đ ược
xây dựng theo định hướng của tầm nhìn và sứ mệnh. V ới m ục tiêu tr ở
thành công ty cung cấp các sản phâm hàng tiêu dùng nhanh hàng đ ầu t ại
Việt Nam, co doanh số và thị trường mở rộng, ngay từ những ngày đ ầu,
Masan Consumer đã cho thấy quyết tâm và nỗ lực của mình, không ch ỉ là
đạt, mà hơn thế nữa là vượt chỉ tiêu đề ra. S ự thành công v ượt tr ội nh ư
ngày hôm nay chính là thước đo phản ánh rõ nét nh ất quá trình sáng t ạo,
lao động và làm việc của các cán bộ, công nhân viên noi chung và c ủa các
nhà quản trị tài ba trong công ty noi riêng.
Tính phù hợp: Mặc dù tham gia vào thị trường tiêu dùng cạnh tranh khốc
liệt nhưng Masan Consumer đã từng bước khẳng định được vị th ế c ủa
mình trên thị trường. Việc nhận biết được mức thu nhập cũng nh ư m ức
sống của người Việt ngày càng tăng, từ đo thực hiện chiến lược phát triển
các thương hiệu cao cấp và thay đổi hành vi tiêu dùng theo h ướng nâng
cao sức tiêu thụ cho thấy công ty đã nắm bắt rất tốt cơ hội, tranh th ủ th ời
cơ, đưa ra chiến lược phát triển phù hợp với tình hình phát tri ển chung
của xã hội.
Tính khả thi: Biết rõ điểm mạnh về thị phần ổn định, thương hiệu
mạnh cũng như tài chính ổn đinh, Masan đã co nh ững chiến l ược m ở r ộng
quy mô ngành nghề kinh doanh phù hợp với quy mô c ủa công ty. Sau hàng


loạt thương vụ mua lại Vinacafé, nước khoáng Vĩnh Hảo và m ới đây là Bia
Phú Yên, Masan đã thành lập riêng bộ phận ngành hàng đ ô u ống v ới tên
gọi Masan Beverage. Không chỉ nhảy vào những lĩnh vực co tiềm năng, mà
Masan đang từng bước tạo thế để chiếm lĩnh thị trường hàng tiêu dùng
nhanh.
Tính lợi thế: Với triết lý “làm khác đi” thay vì cố gắng “làm tốt h ơn”. S ự
thành công vượt bậc các nhãn hiêu của Masan đến từ một vũ khí duy nh ất

mà trước đo chưa đối thủ nào dùng: đánh vào nỗi sợ hãi về vấn đề vệ sinh
an toàn thực phâm của người tiêu dùng. Với việc khai thác t ốt l ợi th ế v ề
thương hiệu, thị phần, quy mô, nguôn nhân lực cũng nh ư tiềm lực v ề tài
chính, Masan Consumer đã đánh bật rất nhiều các đối th ủ lớn m ạnh khác
trên thị trường như Unilever (nước mắm Knorr Phú Quốc), Asia Foods (mì
Gấu Đỏ), công ty Nam Dương (nước tương Con Mèo), . . . từ đo t ừng b ước
thế chân vào những “vị trí vàng” trên thị trường hàng tiêu dùng Việt.
Những mặt còn hạn chế:
Khả năng huy động vốn của Masan Consumer đang co xu h ướng
giảm dần, các khoản nợ ngày càng tăng cho thấy công ty đang đ ứng tr ước
những rủi ro rất lớn về mặt tài chính (bất kỳ một s ự gia tăng nh ỏ v ề lãi
suất nào cũng đều dẫn tới việc gia tăng các khoản lãi ph ải tr ả c ủa công
ty).
Trong những năm gần đây, tỷ lệ ROA và ROE liên tục giảm, điều này
cho thấy hiệu quả sử dụng vốn của công ty đang giảm dần. Thêm vào đo,
việc đa dạng hoa nhiều nghành nghề kinh doanh khác nhau (café, th ức ăn
chăn nuôi, nước khoáng) co thể sẽ khiến Masan dần mất đi năng lực cốt lõi
của mình là một công ty sản xuất hàng tiêu dùng nhanh.
Kể từ năm 2006 đến nay, Masan Consumer đã để lại nhiều hình ảnh
không tốt trong tâm trí khách hàng (nước tương Chinsu co ch ứa ch ất gây
ung thư 3MCPD, hạt nêm co chứa chất siêu bột ngọt, mì Omachi ch ỉ ch ứa
5% khoai tây nguyên chất, Tiến Vua co ch ứa ch ất Transfat – m ột lo ại đ ộc
tố co khả năng gây ung thư cho người sử dụng), thậm chí co nhiều bài báo
và các Blog cá nhân đã thẳng tay lên tiếng và kêu gọi tây chay các hàng hoa
của Masan. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến danh tiếng thương hiệu mà
còn làm giảm một lượng đáng kể doanh số bán cũng như l ợi nhuận mà
công ty thu về.
Như vậy, với những mặt thiếu sot và hạn chế còn tôn tại, đòi hỏi
công ty phải co những điều chỉnh cho phù hợp để co th ể sớm giải quy ết và



-

-

-

-

cải thiện tình hình này, đông thời nâng cao hơn n ữa kh ả năng cạnh tranh
trong tương lai của công ty.
3.2. Đề xuất một số giải pháp cho chiến lược phát triển c ủa Masan
Consumer
Trong công tác nhân sự: Song song với việc thu hút nhân l ực t ừ bên ngoài
băng cách trả lương cao vàxây dựng một môi trường làm việc hiệu quả,
công ty cũng cần phải từng bước hoàn thiện hơn n ữa kỹ năng ngh ề nghi ệp
cũng như kiến thức, kỹ năng chuyên môn của từng nhân viênđã co th ời
gian gắn bo lâu dài với mình băng cách mở các lớp đào t ạo chuyên sâu
hoặc khuyến khích nhân viên học thêm ngoài, bao g ôm c ả nh ững cán b ộ
quản lý cấp cao cho đến những nhân viên cấp thấp.
Trong việc đầu tư vào các nghành nghề kinh doanh mới: Do th ị tr ường
hàng tiêu dùng trong nước đang ở trong giai đoạn bão hòa và co nguy c ơ b ị
suy thoái, nên ngoài việc đầu tư duy trì vị th ế ổn đ ịnh của mình trên th ị
trường, công ty cũng nên tính đến việc gia nhập vào các nghành kinh
doanh mới băng cách tận dụng tiềm lực tài chính, mua lại các thương hiệu
nổi tiếng khác trên thị trường (gần đây co thể k ể đến nh ư Vinacafe Biên
Hòa, nước khoáng Vĩnh Hảo, thức ăn gia súc cám Con cò,. . .) ho ặc liên k ết,
đầu tư vốn và hợp tác làm ăn với các công ty khác, nhăm phân tán và đ ề
phòng rủi ro trong kinh doanh. Tuy nhiên cũng không nên quá chú tr ọng
vào việc đa dạng hoa các nghành nghề kinh doanh mà làm m ất đi năng l ực

cốt lõi của mình, như trường hợp của Tổng công ty Công nghi ệp tàu th ủy
Vinashin.
Trong việc huy động vốn từ các nguôn tài trợ bên ngoài: Kh ả năng huy
động vốn của Masan Consumer đang co xu hướng giảm dần, các kho ản n ợ
ngày một tăng cho thấy công ty đang đứng trước nh ững rủi ro r ất l ớn v ề
mặt tài chính (bất kỳ một sự gia tăng nhỏ về lãi suất nào cũng đều dẫn tới
việc gia tăng khoản lãi phải trả của công ty). Vì vậy công ty c ần ch ặt chẽ
hơn nữa trong công tác kiểm tra giám sát để tránh thâm hụt ngân sách,
hạch toán chi tiêu hợp lý và hiệu quả, đông th ời hạn chế đến m ức t ối
thiểu các khoản vay nợ ngân hàng nhăm giảm bớt một lượng chi phí
không đáng co của công ty. Đồng thời, công ty cũng cần phải cân đối một cách
hài hòa giữa vốn cổ đông với vốn đi vay để khai thác lợi thế cạnh tranh của
mình trong quá trình huy động vốn, mở rộng quy mô, nâng cao năng lực sản
xuất.
Trong việc giải quyết khủng hoảng và nghiên cứu phát triển sản phâm:
Kể từ năm 2006 đến nay, Masan Consumer đã chịu nhiều “ti ếng x ấu” b ởi


các sản phâm “sạch” của mình (nước tương Chinsu co ch ứa ch ất gây ung
thư 3MCPD, hạt nêm co chứa chất siêu bột ngọt, mì Omachi ch ỉ co 5%
khoai tây nguyên chất, Tiến Vua co chứa Transfat) do đo đã đ ể lại hình ảnh
không tốt trong tâm trí khách hàng, việc này gây ảnh h ưởng r ất l ớn đ ến
danh tiếng cũng như sụt giảm về mặt doanh thu và lợi nhuận của công ty.
Do đo, vấn đề cấp bách hiện nay là củng cố và định vị lại hình ảnh th ương
hiệu trong tâm trí khách hàng, từ đo mở rộng thị trường, phát tri ển đa
dạng và phong phú thêm các dòng sản phâm, đem lại nhiều s ự l ựa ch ọn
mới hơn cho người tiêu dùng.

KẾT LUẬN
Từ lúc gia nhập vào thị trường Việt Nam đến nay, Masan Consumer đã

không ngừng lớn mạnh về mọi mặt, và là cánh tay phải đắc lực của tập đoàn
Masan Group. Masan Consumer tăng trưởng nhanh cả về thị phần, lợi nhuận và
quy mô sản xuất. Sự tăng trưởng vượt bậc trên là do Công ty đã tăng cường
đầu tư vào những sản phâm cốt lõi (như gia vị, mì goi và café hòa tan),
điển hình là sự thành công của chiến lược tung sản phâm mới - th ực ph âm
tiện lợi (cháo B’fast) trong năm 2013.Để co được thành công vững chắc
này phải kể đến đội ngũ quản lý co kinh nghiệm dày dặn mà Masan đã
“chiêu mộ” từ các công ty lớn mạnh khác (Unilever, P&G, FPT, . . .) cùng v ới
chiến lược đầu tư kinh doanh đúng đắn, sự am hiểu sâu s ắc v ề s ở thích
tiêu dùng của người Việt và mạng lưới phân phối rộng khắp. Công ty đã
mở rộng sự tiếp cận đối với nhiều phân khúc tiêu dùng nhăm đáp ứng đ ầy
đủ nhu cầu của từng khách hàng với các mức thu nhập khác nhau. Đi ều
này giúp công ty tối đa hoa giá trị của các th ương hiệu, thiết l ập danh
tiếng về chất lượng cao cho toàn bộ sản phâm và khai thác đ ược l ợi th ế
nhờ quy mô lớn trong hoạt động quảng cáo và tiếp thị. Và chắc chắn trong
tương lai không xa ngôi vị dẫn đầu về hàng tiêu dùng sẽ b ị Masan
Consumer đe dọa. Masan consumer chính là một ví dụ điển hình cho sự thành
công nhờ có chiến lược kinh doanh thông minh – một thứ không thể thiếu đối
với bất kì công ty nào nếu muốn có chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế nhiều
biến động như hiện nay.