1

KHOA CƠ KHÍ
BỘ MÔN QUẢN LÝ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ
***********

TIỂU LUẬN
HỌC PHẦN: HÀNH VI TỔ CHỨC
Đề tài: Bàn về sự hài lòng của người lao động trong Xí nghiệp 23 và những
giải pháp thúc đẩy sự hài lòng.
Giáo viên huớng dẫn: Ths Vương Văn Thanh
Nhóm thực hiện: Tổ 3 – Lớp QLKH&CNK29A
TT
HỌ VÀ TÊN
1

Thiều Trung Đô

2

Khuất Văn Dũng

3

Nguyễn Văn Đại

4

Nguyễn Xuân Phương

5

Phí Mạnh Hưng

6

Nguyễn Trung Giang

7

Nguyễn Văn Hào

8

Trần Văn Huyên

9

Lê Văn Nam

10

Đặng Văn Tăng

Hà nội, 2017
PHẦN I


2

MỞ ĐẦU

1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Có thể nói, hiện nay, một trong những yếu tố cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp đó là chính sách thu hút nhân tài. Việc mang lại sự hài lòng cho người lao
động càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết bởi nó còn vì mục đích quan trọng
trong bối cảnh hiện nay đó là giữ chân người lao động. Nhằm tìm hiểu được mức
độ hài lòng của người lao động ngành đơn vị đối với doanh nghiệp và công việc
của họ đang đảm nhiệm và giúp cho các đơn vịcó cơ sở để đánh giá chính sách
nhân sự và hình ảnh doanh nghiệp mình đối với thị trường lao động. Đối với Xí
nghiệp 23- Z199- TCCNQP – một đơn vị đang tập trung khai thác điểm mạnh ở
yếu tố con người – thỏa mãn khách hàng bên trong lẫn bên ngoài được xem là một
trong những nhiệm vụ trọng tâm trong điều kiện yêu cầu kỹ chiến thuật của sản
phẩm ngày càng cao .
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
- Hệ thống hóa lý luận về việc đánh giá sự hài lòng của người lao động.
- Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động và đánh
giá thực trạng về mức độ hài lòng của người lao động trong thời gian qua. Từ đó đề
xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị cho đơn vị trong
thời gian tới.
1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng: nghiên cứu sự hài lòng của đội ngũ người lao động trên cơ sở xây
dựng mô hình đánh giá đề xuất.
- Phạm vi: toàn thể người lao động của đơn vị vào thời điểm nghiên cứu
(Tháng 1 năm 2017 đến hết tháng 11 năm 2017)
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp
nghiên cứu định tính.
1.5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA NGHIÊN CỨU
- Hoàn thiện về công tác đánh giá sự hài lòng của người lao động
- Góp phần làm phong phú hệ thống đánh giá sự hài của đơn vị đồng thời là
cơ sở cho các đơn vị khác có đặc thù tương tự Xí nghiệp 23 tham khảo trong việc

hoàn thiện công tác quản trị nhân sự.

PHẦN 2


3

NỘI DUNG
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nghiên cứu sự hài lòng của người lao
động.
Chương 2: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại Xí
nghiệp 23.
Chương 3: Đề xuất các biện pháp nâng cao sự hài lòng của người lao động tại Xí
nghiệp 23.

CHƯƠNG 1


4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Sự hài lòng của người lao động
Định nghĩa Định nghĩa về sự hài lòng của Weiss (1967) là đầy đủ và bao quát
hơn cả: Sự hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm
nhận, niềm tin và hành vi của người lao động. Định nghĩa về sự hài lòng với các
thành phần công việc Smith, Kendal và Huilin (1969), Schemerhon (1993),
Kreitner và Kinicki (2007) sự hài lòng với các thành phần như bản chất công việc,
cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, vị trí công việc, sự
đãi ngộ, và các phần thưởng.

Tóm lại sự hài lòng trong công việc của người lao động có được khi họ có
cảm giác thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh
công việc của mình.
1.2. Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng của người lao động
1.2.1. Nghiên cứu của Foreman Facts:
Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (1946) thì sự hài lòng của người lao
động liên quan đến mười yếu tố: (1) Kỷ luật khéo léo, (2) Sự đồng cảm với các vấn
đề cá nhân người lao động, (3) Công việc thú vị, (4) Được tương tác và chia sẻ
trong công việc, (5) An toàn lao động, (6) Điều kiện làm việc, (7) Lương, (8) Được
đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, (9) Trung thành cá nhân đối với cấp
trên, (10) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.
1.2.2. Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist:
Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây dựng mô hình MSQ
(Minnesota Satisfaction Questionnaire) gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh giá
mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh: (1) Khả năng sử dụng (cơ hội làm điều
gì đó để có thể phát huy được khả năng của người lao động); (2) Thành tựu (cảm
giác về sự hoàn thành tốt đẹp mà người lao động đạt được từ công việc); (3) Hoạt
động (có thể duy trì được sự bận rộn trong phần lớn thời gian); (4) Thăng chức (cơ
hội thăng chức trong công việc này); (5) Quyền hạn (cơ hội để nói với người khác
phải làm điều gì); (6) Chính sách đơn vị (cách thức đơn vị đề ra các chính sách và
đưa vào thực thi); (7) Bồi thường (lương và một số lớn công việc đã làm); (8) Đồng
nghiệp (cách mà đồng nghiệp thể hiện với người khác); (9) Sáng tạo (cơ hội để thử
những phương pháp của mỗi cá nhân vào công việc của mình); (10) Độc lập (cơ hội
được làm việc một mình trong công việc); (11) An toàn (sự ổn định của công việc);
(12) Dịch vụ xã hội (cơ hội để làm những điều gì đó cho người khác); (13) Vị trí xã
hội (cơ hội để trở thành “một ai đó” trong cộng đồng); (14) Giá trị đạo đức (có thể
làm những điều mà không trái với lương tâm); (15) Sự công nhận (sự biểu dương
khi làm tốt công việc); (16) Trách nhiệm (sự tự do sử dụng ý kiến của mình); (17)



5

Sự giám sát – con người (cách thức mà lãnh đạo điều hành người lao động); (18)
Sự giám sát – kỹ thuật (khả năng ra quyết định của lãnh đạo); (19) Sự đa dạng (cơ
hội để làm những việc khác nhau);(20) Điều kiện làm việc.
1.2.3. Nghiên cứu của Smith et al
Thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive Index) do Smith et al thiết
lập năm 1969 là một trong những thang đo có giá trị và độ tin cậy được đánh giá
cao trong lý thuyết lẫn thực tiễn. Thang đo này gồm năm yếu tố: (1) Bản chất công
việc, (2) Cơ hội đào tạo thăng tiến, (3) Lãnh đạo, (4) Đồng nghiệp, (5) Tiền lương
Sau này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa, đó là
phúc lợi và môi trường làm việc.
1.2.4. Nghiên cứu của Schemerhon
Với nghiên cứu của mình thì Schemerhon (1993) đã đưa ra tám yếu tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng của người lao động, bao gồm: (1) Vị trí công việc, (2) Sự
giám sát của cấp trên, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Nội dung công việc,
(5) Sự đãi ngộ, (6) Thăng tiến, (7) Điều kiện vật chất của môi trường làm việc, (8)
Cơ cấu tổ chức
1.2.5. Nghiên cứu của Spector
Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector (1997)được xây dựng để
áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, gồm chín yếu tố đánh giá
mức độ hài lòng và thái độ, đó là: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện
làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp
thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi.
1.2.6. So sánh các mô hình nghiên cứu
Mô hình của Weiss cùng cộng sự và Foreman Facts là chi tiết hơn cả, tuy
nhiên điểm yếu là quá dài. Schemerhon và Spector đã đề xuất các mô hình gọn
gàng hơn, tuy nhiên nếu ứng dụng vào thực tế nghiên cứu cũng cần phải điều chỉnh
lại cho phù hợp. Mô hình JDI của Smith et al tuy chưa khái quát hết các yếu tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng và không có thang đo tổng thể, nhưng trên cơ sở mô hình

này, đã có rất nhiều nghiên cứu cho các kết quả được đánh giá cao về giá trị và độ
tin cậy. Sau này, khi được các tác giả Crossman và Bassem bổ sung thêm hai yếu tố
đã làm cho mô hình được hoàn thiện hơn. Tại Việt Nam, mô hình JDI cũng có
không ít tác giả sử dụng làm cơ sở cho công tác nghiên cứu sự hài lòng của người
lao động, như Trần Thị Kim Dung (2005) trong đề tài “Nhu cầu, sự thỏa mãn của
người lao động và mức độ gắn kết đối với tổ chức”, đã sử dụng thang đo gồm bảy
yếu tố; Vũ Khắc Đạt (2009) đo lường sự hài lòng của người lao động văn phòng
của Vietnam Airline khu vực miền Nam đã sử dụng thang đo gồm các sáu yếu tố;
Nguyễn Trần Thanh Bình (2009) thực hiện nghiên cứu sự hài lòng của người lao
động tại đơn vị cổ phần cơ khí chế tạo máy Long An đã sử dụng thang đo gồm sáu


6

yếu tố. Ngoài ra, một số nghiên cứu của các tác giả trên cũng đã cho thấy sự hài
lòng của người lao động trong công việc có sự khác biệt do các yếu tố thuộc đặc
điểm cá nhân như: tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, vị trí, bộ
phận, thu nhập.
1.3. Tổng hợp các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao
động trong tổ chức
Đông lưc lam viêc
Môi trương lam viêc

Điêu kiên lam viêc
Công viêc
Quan hê đông nghiêp
Phong cách lãnh đạo
Văn hoa doanh nghiêp

Chính sách công ty


Lương
Thưởng
Phúc lợi
Đao tạo va phát triển

1.3.1 Chính sách công ty
* Chính sách tiền lương: Là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và
thường xuyên theo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm). Hiện nay trong các
doanh nghiệp có rất nhiều cách trả lương khác nhau: Trả lương theo thời gian; Trả
lương theo sản phẩm; Trả lương khoán; các khoản phụ cấp lương
* Chính sách khen thưởng: Là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích
cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong
thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng:
thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng
hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ , ký kết hợp
đồng mới; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
* Phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động. Quỹ phúc lợi công ty là một trong những các quỹ được trích
lập từ lợi nhuận sau thuế của công ty. Việc lập và sử dụng quỹ phúc lợi nhằm chăm


7

lo đời sống vật chất và tinh thần cho CBNV-LĐ, và thực hiện trách nhiệm xã hội
của doanh nghiệp.
* Đào tạo và phát triển: Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao
động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là
quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là
những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực

hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra
khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những
công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
1.3.2. Công việc - Môi trường làm việc
* Công việc – hướng phát triển công việc
-

Nhiệm vụ và trách nhiệm cần được xác định rõ ràng.

- Nhiệm vụ cần tương xứng với kỹ năng và điểm mạnh của người lao động.
- Người lao động được tham gia vào những quyết định liên quan đến công
việc.
- Công việc giúp cân bằng giữa cuộc sống riêng tư và nghề nghiệp.
- Sự phản hồi và góp ý của cấp trên.
* Điều kiện làm việc
Ngày nay các người lao động trong tổ chức ngày càng nhận ra được điều
kiện làm việc cũng là một trong những nhân tố đem đến sự thỏa mãn cho người lao
động khi họ làm việc tại tổ chức. Ngoài ra điều kiện làm việc cũng góp phần làm
cho hiệu quả công việc ngày càng được nâng cao. Đó là các vấn đề về đồng nghiệp;
Những quy định, nguyên tắc; Không gian làm việc; Thiết bị hỗ trơ
* Quan hệ đồng nghiệp


8

Mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp còn làm cho cuộc sống nơi công sở của
bạn cân bằng. Chính yếu tố này sẽ đem lại hiệu suất làm việc cao hơn, giúp bạn tiến
nhanh hơn trên con đường sự nghiệp. Đó là: Sự hỗ trơ của đồng nghiệp; Sự thân
thiện hòa đồng của đồng nghiệp; Sự tận tâm trong công việc của đồng nghiệp;
Đồng nghiệp đáng tin cậy.

* Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo có tác dụng khơi gợi những tiềm lực bên trong người
người lao động. Một phong cách lãnh đạo thích hợp sẽ tạo điều kiện cho người lao
động phát huy tối đa tiềm lực của mình trong quá trình thực hiện công việc của tổ
chức. Đó chính là quan điểm, thái độ, sự giúp đỡ của người quản lý trong quá trình
người lao động thực hiện công việc. Điều này có tác dụng phá bỏ rào cản để người
lao động thực hiện công việc một cách trôi chảy, cung cấp cho họ những thông tin
và kĩ năng làm việc cần thiết để họ tự quản lý, làm chủ được công việc của mình
với sự nhiệt tình và động lực làm việc cao.
* Văn hóa doanh nghiệp
"Văn hóa doanh nghiệp (hay văn hoá công ty) là tổng hơp những quan niệm
chung mà thành viên trong doanh nghiệp học đươc trong quá trình giải quyết các
vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh".
Văn hóa doanh nghiệp cũng là trạng thái tinh thần và vật chất đặc sắc của
một doanh nghiệp được tạo nên bởi hoạt động quản lý và hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp trong một điều kiện lịch sử xã hội nhất định. Mặt khác,
văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo,
nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận
và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên, đó là
tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong
quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung


9

quanh. Điều đó có nghĩa là trong doanh nghiệp tất cả các thành viên đều gắn bó với
nhau bởi những tiêu chí chung trong hoạt động kinh doanh.


10


CHƯƠNG 2
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP 23
2.1. Giới thiệu chung về Xí nghiệp 23:
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:
Xí nghiệp 23 trực thuộc nhà máy Z199/Tổng cục Công nghiệp quốc phòng/
Bộ quốc phòng là một doanh nghiệp Quân đội được thành lập ngày 07 tháng 9 năm
1966 trên cơ sở tách ra từ Phân xưởng sửa chữa khí tài quang học của nhà máy
Z111. Trải qua 51 năm xây dựng và trưởng thành, Xí nghiệp từng bước khẳng định
mình là đơn vị hàng đầu về thiết kế, chế tạo các sản phẩm khí tài quan sát ngày
đêm trang bị cho bộ đội huấn luyện, sãn sàng chiến đấu và chiến đấu.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ:
Sửa chữa, sản xuất các khí tài quang học và tham gia các dự án phát triển vũ
khí công nghệ cao cho quân đội.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức: Gồm BGĐ; 8 Cơ quan và 7 phân xưởng.
2.1.4. Đặc điểm cơ cấu nhân sự tại Xí nghiệp 23
Hiện tại đơn vị đang sở hữu một đội ngũ lao động khá hùng hậu gồm 450 cán
bộ, công nhân viên, người lao động. Đa số đội ngũ người lao động tuổi đời còn trẻ
và có tâm huyết, độ nhiệt tình cao trong công tác. Tất cả các vị trí lãnh đạo, trợ lý,
nhân viên người lao động đều được đào tạo cơ bản từ các trường đại học, cao đẳng,
trung cấp, dạy nghề trong và ngoài quân đội, điều kiện này giúp đơn vị có một lực
lượng nòng cốt đảm đương tốt các công việc chuyên môn, các lĩnh vực ngành nghề
chính của đơn vị.
2.2. Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại
Xí nghiệp 23:
2.2.1. Các chính sách của Xí nghiệp 23
a. Chính sách tiền lương
Hiện nay Xí nghiệp 23 về cơ bản đang áp dụng 2 hình thức trả lương là trả
lương theo sản phẩm và lương khoán tuỳ thuộc vào đặc thù từng bộ phận:

- Trả lương theo sản phẩm: Xí nghiệp trả lương cho người lao động căn cứ
vào số lượng, chất lượng sản phẩm làm ra. Hình thức này thể hiện thù lao lao động
được chi trả cho người lao động dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà người lao
động hoàn thành và đạt được yêu cầu chất lượng đã quy định sẵn.


11

+ Ưu điểm: gắn thu nhập của người lao động với kết quả họ làm ra, do đó có
tác dụng khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động.
+ Nhược điểm: người lao động chú trọng đến số lượng sản phẩm.
- Trả lương khoán: Một số bộ phận khi Xí nghiệp giao công việc đã qui định
rõ ràng số tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian
nhất định, chế độ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng
việc chi tiết không có lợi về mặt kinh tế, nó khuyến khích người lao động hoàn
thành nhiệm vụ trước thời hạn mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp
đồng giao khoán chặt chẽ.
Ngoài ra, do đặc thù Xí nghiệp là doanh nghiệp Quân đội nên tuỳ vào từng đối
tượng người lao động Xí nghiệp áp dụng các chế độ phụ cấp lương phù hợp theo
quy định như phụ cấp đặc thù quân sự, phụ cấp đặc thù chuyên môn, phụ cấp an
ninh quốc phòng, … điều đó đã giúp kích thích người lao động thực hiện tốt công
việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
b. Chính sách khen thưởng
Ở Xí nghiệp 23, phần thưởng thường nằm trong khoảng 5-10% lương. Việc
đó được thực hiện khi kết thúc kế hoạch tháng, quý họăc sau khi kết thúc một
nhiệm vụ khó khăn, phức tạp. Nó còn là những kỳ nghỉ dưỡng cho cả đơn vị hoặc
một tổ chức trong đơn vị sau những chu kỳ thực hiện nhiệm vụ nhất định.Cũng có
thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những người lao động đặc biệt và
trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho người lao động đạt được thành tích thật
cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo

những kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo…
Chi phí cho những hoạt động này, xét kỹ ra, không quá lớn so với quy mô của
đơn vị. Tuy nhiên, ở khía cạnh tâm lý, đó là chất xúc tác mạnh mẽ để người lao
động cống hiến cho sự nghiệp phát triển doanh nghiệp.
Được thưởng, người lao động cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng. Chính
điều này cũng làm gia tăng sự trung thành đối với Đơn vị.
c. Phúc lợi
Xí nghiệp 23 quan tâm đúng mức đến nguồn phúc lợi, bởi phúc lợi chính là
thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng
kích thích người lao động trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi có ý
nghĩa rất lớn như: Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống
cho người lao động; Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm
người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao
động có trình độ; Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao


12

động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động; Giúp giảm bớt gánh nặng của xã
hội trong việc chăm lo cho người lao động.
Các nguốn phúc lợi của Xí nghiệp 23 gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y
tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn ca, an dưỡng nghỉ mát, trợ cấp cho người lao động
khi gặp khó khăn, tặng quà cho người lao động nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, ….
Lãnh đạo chỉ huy rất quan tâm đến đảm bảo chế độ phúc lợi cho CBCNV để người
lao động gắn bó hơn với đơn vị.
d. Đào tạo và phát triển
Xí nghiệp 23 xác định trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão,
cuộc cạnh tranh giữa các nước và các đơn vị ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh
đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả,
v.v... Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Con

người là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất, trình độ phát triển của
Nguồn nhân lực là lợi thế phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trong lĩnh vực nào thì
con người cũng đứng ở vị trí trung tâm. Quan tâm đến sự phát triển con người Xí
nghiệp 23 luôn quan tâm phát triển nguồn nhân lực cho đơn vị: tạo điều kiện cho
mọi cán bộ CNV được học tập trong và ngoài đơn vị (đào tạo theo), thúc đẩy hợp
tác quốc tế để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo điều kiện tốt nhất cho mọi
CBCNV có điều kiện phát triển.
Xí nghiệp đã triển khai các phương pháp, hình thức đào tạo như: Kèm cặp và
chỉ bảo; Luân chuyển và thuyên chuyển công việc; Cử người đi học ở các trường
chính quy; Tổ chức hội nghị hoặc hội thảo; Mời các chuyên gia về đơn vị đào tạo
về văn hoá doanh nghiệp, quản lý sản xuất
Quá trình đào tạo đã tạo ra được sự gắn bó gữa người lao động và doanh
nghiệp; Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động; Tạo ra sự thích ứng giữa
người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai; Đáp ứng nhu cầu và
nguyện vọng phát triển của người lao động; Tạo cho người lao động có cách nhìn,
cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của họ
trong công việc.
2.2.2. Công việc - Môi trường làm việc
a. Công việc – hướng phát triển công việc
Nhiệm vụ và trách nhiệm người lao động cơ bản được xác định rõ ràng qua
bản phân công mô tả công việc nên người lao động rất quan tâm và có trách nhiệm


13

đến công việc. Quá trình quản trị thực hiện công việc giúp người lao động thực
hiện công việc theo mục tiêu và yêu cầu của Đơn vị .
Đơn vị thường xuyên quan tâm tới cân nhắc, tạo những cơ hội thăng tiến cho
người lao động có thể giúp họ nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp,
và cả những thử thách mới mẻ hơn vẫn còn đang chờ đợi họ ở phía trước. Luân

chuyển những người lao động sang những vị trí mới, vai trò mới đã giúp Xí nghiệp
lấp những chỗ trống, tận dụng tối đa khả năng làm việc của những người lao động
xuất sắc trong nội bộ doanh nghiệp.
Khuyến khích người lao động tham gia đóng góp xây dựng các mục tiêu , kế
hoạch và cũng khuyến khích họ sáng tạo, có nhiều ý tưởng hơn cho cách làm việc,
môi trường làm việc để chính bản thân họ vừa lòng với những suy nghĩ của mình,
khiến tinh thần làm việc phấn chấn và hứng khởi hơn.
Tại Xí nghiệp 23 nhiệm vụ được mô tả chi tiết theo năng lực và trình độ
chuyên môn của các cá nhân, bộ phận. Các quyết định có tính định hướng, lâu dài
đều được lấy ý kiến của các bộ phận, cá nhân liên quan. Trong quá trình thực hiện
việc trao đổi, điều chỉnh giữa các cấp được tiến hành thường xuyên đặc biệt là
những bộ phận quan trọng cần gấp rút về thời gian. Ngoài ra đơn vị cũng có những
chính sách cụ thể cho các trường hợp khó khăn, đặc biệt tạo cho mỗi CBCNV cân
bằng giữa công việc, cuộc sống cũng như nguyện vọng cá nhân.
b. Điều kiện làm việc
Đặc điểm, hầu hết người lao động của Xí nghiệp 23 vừa là đồng nghiệp trong
đơn vị và lại là những người hàng xóm trong làng quân nhân nên hộ sống rất đoàn
kết gắn bó và thân tình. Điều đó, tạo ra một môi trường làm việc đem đến hiệu quả
trong công việc.
Các quy chế, quy định tại đơn vị được phổ biến triển khai đồng bộ và luôn
được sự đồng thuận và thực hiện một cách tự giác, tự nguyện của người lao động.
Thời gian vừa qua Xí nghiệp 23 đã từng bước được đầu tư cơ sở hạ tầng, hệ
thống dây chuyền ngày càng hiện đại. Do vậy, không gian làm việc làm cho người
lao động tương đối hài lòng. Trong đó các yếu tố được chú trọng như: Ánh sáng;
Nhiệt độ làm việc; Sự thông thoáng; đảm bảo vệ sinh; An toàn;
Những yếu tố trên là những yếu tố góp phần đem lai sự thoải mái , không gò
bó giúp cho mọi người lao động có thể sáng tạo trong công việc, nâng cao hiệu quả
làm việc và góp phần cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
Tại Xí nghiệp 23 yếu tố để tạo sự thoả mãn trong công việc được thể hiện
khá rõ là đồng nghiệp thân thiện, luôn đoàn kết, hỗ trợ giúp đỡ nhau. Đã có các quy

định, quy ước,… phù hợp với văn hoá, môi trường và tính chất công việc của đơn


14

vị. Điều đó đã tạo sự thống nhất, môi trường thân thiện, gắn kết, đùm bọc các thành
viên trong ngôi nhà chung Xí nghiệp 23.
c. Phong cách lãnh đạo
Lãnh đạo chỉ huy đơn vị luôn phát huy tốt dân chủ, tranh thủ ý kiến cấp
dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định, tạo ra những điều kiện
thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc
lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực
trong quá trình công tác.
Lãnh đạo đã giúp người lao động đạt được những mục tiêu đề ra với nỗ lực
lớn nhất, tạo ra một môi trường làm việc an toàn và sẵn sàng trở thành những
người đồng nghiệp. Xí nghiệp 23 cũng như các doanh nghiệp khác trong quân đội
luôn áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ, dựa trên trí tuệ tập thể để đưa ra
phương hướng, biện pháp thực hiện nhiệm vụ và cùng nhau phấn đấu thực hiện
nó.
e. Văn hóa doanh nghiệp
Tại Xí nghiệp 23, đã chú trong đến việc xây dựng và duy trì môi trường văn
hoá doanh nghiệp thân thiện, lành mạnh. Đã xây dựng được quy ước văn hoá, quy
định về cách thức giao tiếp, giải quyết công việc, các hoạt động tập thể để tạo
chuẩn mực và sự gắn kết giữa các thành viên trong đơn vị.


15

CHƯƠNG 3
ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP 23
3.1. Cải thiện thu nhập - Lương cơ bản:
- Phải có cơ chế điều tiết lương hợp lý vì với đặc thù công việc và điều kiện
làm việc hiện tại thì hầu hết người lao động cảm thấy mức lương chưa đều, không
ổn định. Có như vậy mới nâng cao được tinh thần trách nhiệm cho người lao động
trong công việc, khuyến khích họ làm việc có hiệu quả, tích cực, hăng say, nhằm
đạt mục tiêu của Đơn vị đồng thời cũng thoả mãn nhu cầu cá nhân của người lao
động.
- Phụ cấp: Với những phụ cấp đang được áp dụng, người lao đông cơ bản
chưa hài lòng về các khoản phụ cấp, Đơn vị cần đẩy cao mức phụ cấp cho việc tăng
ca, thêm giờ.
- Tiền thưởng: Để gia tăng mức thưởng cho đội ngũ người lao động là sự cố
gắng của cả một tập thể người lao động và ban quản lý, tuy nhiên việc đưa ra
những chính sách khen thưởng vật chất kịp thời và xứng đáng sẽ tạo động lực
không nhỏ cho người lao động nỗ lực và phấn đầu làm việc. Do đó, đơn vị cần cải
thiện phương thức và các chỉ tiêu đánh giá thành tích để tạo sự công bằng và động
lực làm việc cho người lao động. Nên thay đổi phương thức động viên, khen
thưởng kịp thời, trực tiếp đến các bộ phận sản xuất ngay trong những giờ làm việc
để tạo động lực hơn nữa cho công nhân.
- Chính sách phúc lợi: Ngoài việc đảm bảo đầy đủ các chế độ bảo hiểm thì
đơn vị cần quan tâm hơn đến chính sách phúc lợi dành cho người lao động. Kết quả
khảo sát cho thấy, mức thái độ hài lòng về chính sách này chưa cao. Đơn vị cần bổ
sung thêm một số chính sách khác ý nghĩa và thiết thực hơn.
3.2. Điều chỉnh chính sách đào tạo và thăng tiến:
- Chính sách đào tạo: Nhiều ngành nghề đặc thù của đơn vị được đào tạo
thiếu bài bản, chủ yếu là đào tạo kèm cặp chưa thành khoá, lớp. Do đó đơn vịcần
đặc biệt quan tâm tổ chức các lớp học bồi dưỡng kiến thức lý thuyết đội ngũ lao
động trực tiếp để họ tiếp cận sâu hơn về kiến thức ngành nghề đặc biệt là công
nghệ mới.



16

- Chính sách thăng tiến: Chính sách thăng tiến công bằng và hấp dẫn sẽ là
động lực không cho cho người lao động nỗ lực và phấn đấu, gắn bó hơn và ra sức
đóng góp cho sự phát triển của đơn vị.
3.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo
Đội ngũ lãnh đạo của đơn vị tuổi đời bình quân còn trẻ, chủ yếu chuyển từ
cán bộ chuyên môn sang quản lý nên kinh nghiệm và phương pháp quản lý còn hạn
chế. Ngoài ra với chính sách thăng tiến hấp dẫn và công bằng, cũng là một phương
thức cải thiện hơn chất lượng đội ngũ lãnh đạo của đơn vịgiúp đơn vịthực hiện
được mục tiêu phát triển, tạo niềm tin mạnh mẽ hơn cho người lao động vào triển
vọng phát triển hơn trong tương lai.
3.4. Hoàn thiện công việc:
Đơn vị cần có sự phân công và bố trí công việc cho phù hợp với đặc điểm
của từng công việc, từng bộ phận giúp nhân người lao động đảm đươc tốt hơn công
việc ở vị trí họ đảm trách. Cần hoàn thiện các bản mô tả công việc, cung cấp những
phương tiện và công cụ hỗ trợ để người lao động có thể hoàn thành tốt công việc
của mình. Ngoài ra, chính sách tuyển dụng của đơn vịcũng cần hoàn thiện để đảm
bảo tuyển được những con người có năng lực chuyên môn và kỹ năng thực hiện tốt
công việc.
3.5. Cải thiện môi trường làm việc
Đồng nghiệp và điều kiện làm việc là hai yếu tố có mức độ hài lòng với số
lượng cao nhất. Để cải thiện yếu tố này, đơn vịcần đầu tư hơn nữa về điều kiện cơ
sở vật chất tại nơi làm việc. Khu vực làm việc của người lao động cũng cần được
chú trọng để nâng cao hiệu quả làm việc. Thông qua các hoạt động công đoàn để
tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa các người lao động với nhau, nhất là những người lao
động ở các bộ phận làm việc khác nhau hay khác phòng giao dịch.



17

PHẦN 3
KẾT LUẬN
“Nguồn nhân lực – chìa khoá của sự thành công”, điều đó thực sự đúng trong
giai đoạn hiện nay và trở nên quan trọng hơn bao giờ hết trước cánh cửa hội nhập
kinh tế quốc tế. Vấn đề nguồn nhân lực đơn vịđã trở nên “nóng” hơn bao giờ hết.
Từ thực tế tình hình nhân sự trong đơn vịcó sự biến động cũng như hiện thực hóa
các chiến lược kinh doanh trong thời gian đến là hướng đến điểm mạnh là yếu tố
con người tại Xí nghiệp 23, đề tài xác định vấn đề nghiên cứu là: Bàn về sự hài
lòng của người lao động trong Xí nghiệp 23 và những giải pháp thúc đẩy sự
hài lòng. Nghiên cứu được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu khảo sát đánh giá
của người lao động về các khía cạnh như tình hình đãi ngộ, mối quan hệ với lãnh
đạo và đồng nghiệp… tại đơn vị, đồng thời tìm hiểu được sự ảnh hưởng khác nhau
của đặc điểm cá nhân với sự hài lòng của người lao động từ đó có hướng giải quyết
phù hợp. Để đạt được mục tiêu chung đó, nghiên cứu đề ra những mục tiêu: Xác
định các thành phần ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động đơn vị, để đưa
ra những đề xuất cải thiện sự hài lòng của người lao động tại Xí nghiệp 23. Với kết
quả nghiên cứu cho thấy thì kết quả về sự hài lòng của người lao động tại đơn vị
khá tốt, tuy nhiên vẫn còn nhiều vấn đề cần tíêp tục cải thiện để nâng cao mức độ
hài lòng của người lao đồng. Do đó, Xí nghiệp 23 cần tập trung mạnh vào vào
những vấn đề như tiền lương, thưởng, phụ cấp, thăng tiến, đồng thời với việc nâng
cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo. Bên cạnh đó là hoàn thiện hơn nữa công việc và
môi trường làm việc tại đơn vị để mang lại sự hài lòng cho người lao động, để duy
trì đội ngũ và đóng góp vào sự phát triển chung của Quân đội.