LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành bài nghiên cứu về đề tài
“THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH VÀ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC SWOT TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ” em đã
nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của Ths. Nguyễn Tiến Thành hướng dẫn.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Quản trị văn phòng
đã có những bài giảng bổ ích và sự giảng dạy nhiệt tình trong suốt thời này.


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN


PHẦN MỞ ĐẦU
William Arthur Ward đã nói “ Con người chẳng bao giờ lên kế hoạch để
thất bại; chỉ đơn giản là họ đã thất bại trong việc lên kế hoạch để thành công
(Trích: “Danh ngôn về kinh doanh“). Như vậy có thể nói rằng việc lên kế hoạch
cho một hành động, việc hoạch định trong kinh doanh là bước đầu cần thiết cho
những thành công trong tương lai. Một doanh nghiệp thực hiện tốt công tác
hoạch định thì doanh nghiệp đó có thể tận dụng tối đa các nguồn lực bên trong,
chủ động năm bắt các cơ hội bên ngoài, nhìn nhận rõ ràng và sẵn sàng đương
đầu với những thánh thức.
Ngày nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và công
nghệ, khu vực hóa và toàn cầu hóa nền kinh tế đã làm cho môi trường kinh
doanh của các doanh nghiệp, các ngành có sự thay đổi nhanh chóng cả về xu
hướng và tốc độ. Cùng với đó, môi trường kinh doanh có sự ảnh hưởng rất lớn
tới hoạt động kinh doanh của Công ty, nó luôn thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc
của các kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là phải hoạch định và
triển khai một công cụ kế hoạch hóa hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những
thay đổi của môi trường kinh doanh. Đặc biệt trong xu hướng hội nhập kinh tế
khu vực và thế giới thì luôn muốn tồn tại và phát triển, không những phải đủ sức

cạnh tranh trên thị trường nội địa mà phải có khả năng vươn ra thị trường quốc
tế. Vậy làm thế nào để có ưu thế canh tranh hơn đối thủ mạnh. Đó chính là mục
tiêu của công tác hoạch định ở mỗi công ty hiện nay nói cách khác, công tác
hoạch định chính là sự quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Mặc dù vậy, không phải tổ chức, doanh nghiệp nào cũng nhận thức được
tầm quan trọng của vai trò hoạch định trong kinh doanh. Một số doanh nghiệp
còn hoạt động theo tính tự phát và chưa chú trọng đến công tác hoạch định, do
đó mà những kế hoạch, những phương án kinh doanh được thiết lập thường
thiếu tính thực tiến và chưa phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp và bối cảnh đất
nước. Nhận thấy được tầm quan trọng của công tác hoạch định tại doanh nghiệp
nên em đã chọn đề tài “ Vai trò của hoạch định và công cụ hoạch định chiến
lược SWOT tại Tổng công ty Bảo việt Nhân Thọ “
3


CHƯƠNG I
MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC SWOT
1.1. Lý luận về Hoạch định
1.1.1 Khái niệm hoạch định
Trong việc quản trị đối với bất kì loại hình doanh nghiệp nào thì công tác
hoạch định đều đóng một vai trò hết sức quan trọng. Công tác hoạch định hỗ trợ
các nhà quản trị trong việc đề ra những kế hoạch, sử dụng hiệu quả các nguồn
lực, nguồn tài nguyên cũng như những hạn chết trong điều kiện môi trường luôn
biến động không ngừng.
Hoạch định giữ vai trò mở đường cho tất cả các chức năng quản trị trong
doanh nghiệp. Trong lịch sử hoạch định được nhiều tác giả tiếp cận dưới nhiều
góc độ khác nhau, mang tới cho người đọc cái nhìn thực tế và sâu sắc hơn về
hoạch định.

●

Theo R.Kreitner “Hoạch định là đối phó với sự bất tỉnh bằng một kế

hoạch chi tiết đề đạt được mục tiêu đã đề ra. Vì vậy hoạch định vừa có tính dự
báo, vừa thể hiện ý chí, sự can thiệp của con người nhằm đạt được mục tiêu với
chương trình hoạt động cụ thể, những biện pháp cụ thể”.
●
Theo Harold Koontz “Hoạch định quyết định trước xem phải làm cái
gì? Làm như thế nào? Khi nào làm? Và ai làm cái đó?”.
●
Theo James H.Donneylly “Hoạch định bao gồm những hoạt động quản
trị nhằm xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để
đạt được những mục tiêu đó.
Qua các học độ tiếp cận về hoạch định đã nêu ra ở trên, có thể thấy rằng
hoạch định là: quá trình hết sức phức tạp, được coi là quá trình thích ứng với sự
không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được
những mục tiêu cụ thể của tổ chức.
Hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương
thức để đạt được các mục tiêu đó.
1.1.2. Vai trò của hoạch định
4


●

Hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Nó sẽ

làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức. Hoạch định là
nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả.

●
Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và
tổ chức. Nhờ hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội
của môi trường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của
các yếu tố môi trường. Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ
suy ra được tương lai. Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố
và xu hướng trong tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược
để theo đuổi các mục tiêu này.
●
Hoạch định hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và
kết quả mong đợi cuối cùng. Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có
thể biết tập trung chú ý vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những
thời điểm khác nhau và đồng thời hoạch định cũng giảm được sự chồng chéo và
những hoạt động lãng phí.
●
Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi
trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của nó. Các tổ chức
thành công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với
những ảnh hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra. Thông thường tổ chức
nào không thích nghi được với sự thay đổi của môi trường thì sẽ bị tan vỡ. Ngày
nay, sự thích nghi nhanh chóng là cần thiết hơn bao giờ hết do những thay đổi
trong môi trường kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn.
●
Nhờ có hoạch định một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập
thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình
muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn.
●
Cuối cùng hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện
các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng.
1.1.3. Phân loại hoạch định

●

Phân loại theo thời gian
Hoạch định dài hạn là kế hoạch cho thời kỳ 5 năm trở lên
Hoạch định trung hạn là kế hoạch cho thời kỳ từ 1-5 năm
Hoạch định ngắn hạn là kế hoạch thời kỳ dưới 1 năm
5


●

Phân loại theo lĩnh vực kinh doanh
Hoạch định Tài chính
Hoạch định Nhân sự
Hoạch định Vật tư
Hoạch định Sản xuất
Hoạch định Tiêu thụ

●

Phân loại theo cấp độ hoạch định
Hoạch định vĩ mô
Hoạch định quy mô

●

Phân loại theo mức độ hoạt động
Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến thuật
1.2. Lý luận về Hoạch định chiến lược

1.2.1. Khái niệm Hoạch định chiến lược
Trong xu hướng toàn cầu và quốc tế hóa các hoạt động kinh doanh thì

cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Chính yếu tố quan trọng này càng làm cho
các nhà doanh nghiệp càng cần hoạch định chiến lược để giành thế chủ động, tận
dụng mọi cơ hội trong kinh doanh. Các công ty thành đạt ở khắp mọi nơi trên
thế giới đang chứng tỏ rằng kinh doanh phải có tầm nhìn xa trông rộng, phải có
tính toán lâu dài.Không có gì tai hại bằng sự sai lầm về mặt chủ trương chiến
lược trong kinh doanh nói chung và hoạch định nói riêng có thể dẫn tới thảm
họa cho một công ty dẫu rất hùng mạnh. Ngược lại nếu biết xác định chiến lược
kinh doanh đúng đắn, hoạch định chiến lược từng bước đi khôn ngoan nhiều
công ty nhỏ chẳng mấy chốc đã trở thành những tập đoàn kinh doanh hùng
mạnh. Dĩ nhiên việc thành đạt ở mỗi công ty còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố
khác nhưng vai trò cực kỳ quan trọng của hoạch định chiến lược trong quá trình
hình thành phát triển ở mỗi tổ chức là điều không thể không phủ nhận được.
Hoạch định chiến lược là một loại hoạch định có nhiệm vụ vạch ra và
thực hiện các kế hoạch hoạt động chiến lược về quản trị.
Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong tiến trình
6


hoạch định, là chiếc cầu nối giữa tương lai và hiện tại, liên kết mọi nguồn lực để
thực hiện nhiều hoạt động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp. Hoạch định
chiến lược nhằm mục tiêu xây dựng lộ trình và triển khai để tổ chức thực hiện
những mục tiêu, chủ trương phương châm chiến lược đã được lựa chọn.
1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của hoạch định chiến lược
●

Chức năng của hoạch định chiến lược
Định hướng chiến lược cho hoạt động của tổ chức

Đảm bảo thế chủ động chiến lược khi tiến công cũng như phòng thủ trong

kinh doanh
Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lược
trong tổ chức
Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với mọi điều kiện và thay đổi của thị
trường nói riêng và môi trường nói chung trong tương lai dài hạn
Phòng ngừa mọi rủi ro và nguy cơ nếu nó có khả năng xuất hiện và tận
dụng mọi cơ hội trong tương lai
Xây dựng và phát triển thế và lực mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức
●

Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược
Xây dựng các kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quan trọng và quyết định

làm nền tảng để triển khai các hoạt động thường xuyên lâu dài ở một tổ chức.
Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược và sách lược như
chiến lược kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân sự.v.v. .
Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau.
1.2.3. Tiến trình hoạch định chiến lược
Nhằm đảm bảo sự hợp lý, công tác hoạch định cần thực hiện theo tiến
trình gồm 8 bước sau:
Bước 1. Nhận thức được cơ hội
Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định. Cơ hội có thể có
trong hiện tại và tương lai. Khi xem xét chúng, đòi hỏi phải có cách nhìn toàn
diện, chính xác về thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, về các điểm
mạnh và điểm yếu của mình, và về mục đích phải đạt dược trong tương lai. Việc
7



hoạch định đòi hỏi phải thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội. Cơ hội
có thể lớn hoặc nhỏ, có thể đáng giá với doanh nghiệp này mà không đáng giá
với doanh nghiệp kia. Vấn đề quan trọng là phải sớm dự đoán và phát hiện được
cơ hội lớn và quan trọng với tổ chức hay với doanh nghiệp mình.
Bước 2. Thiết lập các mục tiêu
Bước này đòi hỏi phải xác định được các mục tiêu với các kết quả cụ thể
cần đạt được tại từng thời điểm cụ thể nhất định. Từ đó cần xác định các công
việc cần làm, khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và kết thúc hoàn thành, nơi nào cần
phải chú trọng ưu tiên.
Bước 3. Phát triển các tiền đề hoạch định
Đó là các dự báo, các giả thiết về môi trường, các chính sách cơ bản có
thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty... Điều quan trọng đối với nhà
quản trị là sự đánh giá chính xác các điều kiện tiền đề trên và dự đoán được sự
biến động và phát triển của nó. Trong thực tế, nếu người lập kế hoạch càng hiểu
biết về các tiền đề và càng đánh giá đúng nó, thì việc hoạch định nói chung và
hoạch định chiến lược nói riêng, của tổ chức sẽ càng được thực hiện và phối hợp
chặt chẽ hơn.
Để những người lập kế hoạch hiểu và đánh giá đúng các điều kiện tiền đề
của hoạch định, đòi hỏi các nhà quản trị từ cấp cao nhất trong tổ chức phải có
trách nhiệm giải thích và tạo điều kiện cho những người dưới quyền hiểu rõ
chúng. Với ý nghĩa đó, việc bàn bạc kỹ lưỡng trong tập thể để xây dựng và lựa
chọn các tiên đề thích hợp là rất cần thiết.
Bước 4. Xác định các phương án
Bước này đòi hỏi phải nghiên cứu và xây dựng được các phương án hành
động khác nhau. Khi các kế hoạch càng lớn thì việc tìm kiếm và xây dựng các
phương án kế hoạch càng phức tạp.
Bước 5. Đánh giá và so sánh các phương án
Sau khi xây dựng được các phương án thực hiện mục tiêu khác nhau, cần
phải xem xét những điểm mạnh (ưu điểm) và điểm yếu (nhược điểm) của từng
phương án trên cơ sở các tiền đề và mục tiêu phải thực hiện.

8


Trong trường hợp có một mục tiêu duy nhất, và hầu hết các yếu tố để so
sánh có thể lượng hóa được, thì việc đánh giá và so sánh của các phương án sẽ
tương đối dễ dàng. Nhưng trên thực tế lại thường gặp những hoạch định có chứa
nhiều biến động, nhiều mục tiêu và nhiều yếu tố so sánh không lượng hóa được.
Trong những trường hợp như vậy việc đánh giá và so sánh các phương án
thường gặp nhiều khó khăn.
Bước 6. Lựa chọn phương án tối ưu
Sau khi so sánh các phương án, người ta sẽ chọn phương án tối ưu. Đôi
khi, việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hoặc nhiều
phương án thích hợp và nhà quản trị có thể quyết định thực hiện một số phương
án, chứ không chỉ đúng một phương án tối ưu. Trên thực tế, để chọn được
phương án tối ưu người ta thường dựa vào các phương pháp cơ bản như: (a) Dựa
vào kinh nghiệm; (b) Phương pháp thực nghiệm; (c) Phương pháp nghiên cứu và
phân tích; và (d) Phương pháp mô hình hóa.
Bước 7. Hoạch định kế hoạch phụ trợ
Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần các kế hoạch phụ trợ
(bổ sung) để đảm bảo kế hoạch được thực hiện tốt.
Bước 8. Hoạch định ngân quỹ
Sau khi kế hoạch đã được xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu, các thông
số cần lượng hóa chúng như: tổng hợp thu nhập; chi phí; lợi nhuận... Các ngân
quỹ này sẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất
lượng của các kế hoạch đã xây dựng.
1.3. Công cụ hoạch định chiến lược SWOT
1.3.1. Khái niệm SWOT
Ngày nay, trong các lớp học, mỗi phòng ban, doanh nghiệp, từ sinh viên,
nhân viên cho đến các lãnh đạo cấp cao, công cụ SWOT trở nên không còn xa
lạ. Người ta nói, bàn luận, phân tích, tranh luận với nhau về SWOT và SWOT đã

trở thành một công cụ đắc lực giúp ích cho các nhân viên, các nhà quản lý từ cấp
cơ sở đến cấp cao.
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ hữu dụng được sử dụng nhằm
9


hiểu rõ Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội(Opportunities)
và Nguy cơ ( Threats) trong một dự án hoặc tổ chức kinh doanh. Thông qua
phân tích SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các yếu
tố trong và ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu
mà doanh nghiệp đề ra. Trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược, phân tích
SWOT đóng vai trò là một công cụ căn bản nhất, hiệu quả cao giúp doanh
nghiệp có cái nhìn tổng thể không chỉ về chính doanh nghiệp mà còn những yếu
tố luôn ảnh hưởng và quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp đó.
1.3.2. Nguồn gốc của SWOT
Mô hình phân tích SWOT được cho rằng do Albert Humphrey phát triển
vào những năm 1960- 1970. Đây là kết quả của một dự án nghiên cứu do đại học
Standford, Mỹ thực hiện. Dự án này sử dụng dữ liệu từ 500 công ty có doanh
thu lớn nhất nước Mỹ (Fortune 500) nhằm tìm ra nguyên nhân thất bại trong
việc lập kế hoạch của các doanh nghiệp này. Albert cùng các cộng sự của mình
ban đầu đã cho ra mô hình phân tích có tên gọi SOFT: Thỏa mãn (Satisfactory) Điều tốt trong hiện tại, Cơ hội (Opportunity) – Điều tốt trong tương lai, Lỗi
( Fault) – Điều xấu trong hiện tại; Nguy cơ Threat) – Điều xấu trong tương lai.
Tuy nhiên, cho đến năm 1964, sau khi mô hình này được giới thiệu cho Urick
vàd Orr tại Zurich Thuỵ Sĩ, họ đã đổi F (Fault) thành W (Weakness) và SWOT
ra đời từ đó. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và giới thiệu đến công chúng
vào năm 1966 dựa trên công trình nghiên cứu tại tập đoàn Erie Technological.
Năm 1973, SWOT được sử dụng tại J W French Ltd và thực sự phát triển từ đây.
Đầu năm 2004, SWOT đã được hoàn thiện và cho thấy khả năng hữu hiệu trong
việc đưa ra cũng như thống nhất các mục tiêu của tổ chức mà không cần phụ
thuộc vào tư vấn hay các nguồn lực tốn kém khác.

1.3.3. Vai trò của SWOT
SWOT là một công cụ hữu ích khi chúng được áp dụng nhằm giải quyết
vấn đề trong rất nhiều hoàn cảnh khác nhau.Trước tiên, SWOT có cấu trúc như
sau:

10


SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm 2 hàng 2 cột và chia
làm 4 phần. Mỗi phần tương ứng với những Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu
(Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Nguy cơ (Threats). Từ hình mô hình
trên ta có:
●

Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích

cực hoặc có lợi giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu.
●
Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực
hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
●
Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh
doanh, xã hội, chính phủ…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp lợi đạt được
mục tiêu.
●
Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh
doanh, xã hội, chính phủ…) mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc
đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Có thể thấy, mục đích của phân tích SWOT là nhằm xác định thế mạnh
mà doanh nghiệp đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc

phục. Nói cách khác, SWOT chỉ ra cho các doanh nghiệp đâu là nơi để tấn công
và đâu là nơi cần phòng thủ. Cuối cùng, kết quả SWOT cần phải được áp dụng
một cách hợp lý trong việc đề ra một Kế hoạch hành động ( Action plan) thông
minh và hiệu quả .
Sau khi đã hiểu kỹ hơn về S, W, O, T, giờ là lúc lấp đầy thông tin ở bảng
phân tích trên. Tuy nhiên việc lấp đầy này không hoàn toàn đơn giản khi mà
11


chúng ta thường khó nhận ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp hoặc dễ
cảm thấy bối rối, nhầm lẫn khi phải chỉ ra rõ ràng điểm tích cực và tiêu cực là gì.
Dưới đây là những câu hỏi gợi ý mà doanh nghiệp có thể hỏi chính mình cũng
như nhân viên để hoàn thành bản phân tích này một cách thẳng thắn, chính xác
nhất.
Strengths – Điểm mạnh
Điểm mạnh chính là lợi thế của riêng mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp, dự
án, sản phẩm.... Đây phải là những đặc điểm nổi trội, độc đáo mà doanh nghiệp
đang nắm giữ khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Hãy trả lời câu hỏi: doanh
nghiệp làm điều gì tốt và tốt nhất? Những nguồn lực nội tại mà doanh nghiệp có
là gì? Doanh nghiệp bạn sở hữu lợi thế về con người, kiến thức, danh tiếng, kỹ
năng, mối quan hệ, công nghệ… như thế nào? Dưới đây là một vài lĩnh vực mà
mỗi doanh nghiệp có thể sử dụng làm cơ sở để bạn tìm ra điểm mạnh của mình:
●
●
●
●
●
●
●
●

●

Nguồn lực, tài sản, con người
Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu
Tài chính
Marketing
Cải tiến
Giá cả, chất lượng sản phẩm
Chứng nhận, công nhận
Quy trình, hệ thống kỹ thuật
Kế thừa, văn hóa, quản trị
Weaknesses – Điểm yếu
Một cách dễ hiểu nhất, điểm yếu chính là những việc doanh nghiệp bạn

làm chưa tốt. Nếu cảm thấy lúng túng thì cách tìm ra điểm yếu đơn giản nhất
chính là dò lại những lĩnh vực trên như nguồn lực, tài sản, con người…, nếu ở
khoản nào “vắng bóng” điểm mạnh thì ở đó sẽ tồn tại điểm yếu, kém. Ngoài ra
doanh nghiệp phải tự đặt những câu hỏi sau: Công việc nào doanh nghiệp mình
làm kém, thậm chí tệ nhất? Việc gì doanh nghiệp mình đang né tránh? Lời nhận
xét tiêu cực nào bạn nhận được từ người tiêu dùng và thị trường v..v
Chỉ cần nhớ một điều: điểm yếu là những vấn đề đang tồn tại bên trong
con người hoặc tổ chức mà chúng cản trợ doanh nghiệp trên con đường đạt được
mục tiêu của mình. Khi nhìn thẳng thắn vào sự thật, nhận ra những giới hạn của
12


mình, doanh nghiệp sẽ trả lời được câu hỏi Đâu là điểm yếu? để từ đó tìm ra giải
pháp vượt qua.
Opportunities – Cơ hội
Những tác động từ môi trường bên ngoài nào sẽ hỗ trợ việc kinh doanh

của doanh nghiệp thuận lợi hơn? Tác nhân này có thể là:
●
●
●
●
●
●
●

Sự phát triển, nở rộ của thị trường
Đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém, tiếng xấu
Xu hướng công nghệ thay đổi
Xu hướng toàn cầu
Hợp đồng, đối tác, chủ đầu tư
Mùa, thời tiết
Chính sách, luật
Threats- Nguy cơ
Yếu tố bên ngoài nào đang gây khó khăn cho doanh nghiệp bạn trên con

đường đi đến thành công chính là Nguy cơ.
Sau khi tìm ra nguy cơ, điều doanh nghiệp cần làm là đề ra phương án
giải quyết và phương án này thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị
những nguy cơ nhấn chìm hoàn toàn. Doanh nghiệp bạn đã có cách đối phó với
những rủi ro tiềm tàng này chưa? Nếu chưa, hãy nhanh chóng vạch ra và triển
khai những cách khả thi để giảm bớt độ nghiêm trọng, hoặc né tránh (nếu được)
những nguy cơ này.

CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH VÀ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC SWOT TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ

2.1. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Công ty
Bảo Việt Nhân Thọ
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bảo việt
Nhân Thọ
13


Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ Trụ sở chính: Tầng 37, Keangnam Ha
Noi Landmark Tower, Đường Phạm Hùng, Quận Nam Từ Liêm, Hà Nội
Điện thoại: (+84 4) 6251 7777 (máy lẻ 413), Fax: (+84 4) 3577 0958
Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ (tên tiếng Anh: Baoviet Life, tên giao
dịch: Bảo Việt Nhân thọ/Baoviet Life) là công ty thành viên 100% vốn của Tập
đoàn Tài chính và Bảo hiểm Bảo Việt. Vốn điều lệ: 2.000 tỷ đồng.
Năm 1996, Công ty Bảo hiểm Nhân Thọ được thành lập trực thuộc Tổng
công ty Bảo hiểm Việt Nam ( nay là Tập đoàn Bảo Việt) - Là công ty Bảo hiểm
nhân thọ đầu tiên trên thị trường Việt Nam, Bảo Việt Nhân thọ đi tiên phong
trong việc cung cấp, hoạch định các giải pháp tài chính ưu việt cho khách hàng
nhằm mang lại một cuộc sống an lành và hạnh phúc.
Trải qua nhiều thời kỳ, năm 2007 Công ty được đổi tên thành Tổng Công
ty Bảo Việt Nhân thọ trực thuộc Tập đoàn Bảo Việt. Bảo Việt Nhân thọ có hệ
thống mạng lưới 60 Công ty thành viên trực thuộc/64 tỉnh, thành phố trực thuộc
Trung ương, có hơn 300 điểm phục vụ khách hàng trên toàn quốc với đội ngũ
hơn 1.500 cán bộ chuyên môn cao và gần 40.000 tư vấn viên chuyên nghiệp.
Triết lý kinh doanh của Tổng Công ty:
●
●
●
●

Khách hàng là trung tâm

Con người là tài sản vô giá
Phát triển bền vững
Trách nhiệm với cộng đồng

“ Bảo đảm lợi ích Việt là sứ mệnh phương châm và mục tiêu phấn đấu
của toàn thể cán bộ, nhân viên, tư vấn viên của Bảo Việt Nhân Thọ” .
2.2.Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Tổng Công ty Bảo Việt
Nhân Thọ.
Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt (Bảo hiểm Bảo Việt - Baoviet
Insurance) là doanh nghiệp hạch toán độc lập - thành viên của Tập đoàn Tài
chính – Bảo hiểm Bảo Việt. Với kinh nghiệm hoạt động trên 45 năm trong các
lĩnh vực: Bảo hiểm tài sản, bảo hiểm trách nhiệm và bảo hiểm con người; với
mạng lưới 60 công ty thành viên tại tất cả 63 tỉnh, thành phố trên toàn quốc.
Bảo hiểm Bảo Việt là Công ty bán bảo hiểm uy tín nhất hiện chiếm gần
14


32% thị phần và là doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ dẫn đầu thị trường bảo
hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam.
Trách nhiệm với cam kết là triết lý mà Bảo hiểm Bảo Việt cam kết đem
đến cho khách hàng các dịch vụ bảo hiểm và tái bảo hiểm tốt nhất, thông qua
việc sử dụng các kỹ năng và kinh nhiệm lâu năm của bảo hiểm trong nước và
quốc tế.
Cam kết đem đến cho khách hàng sự hài lòng về chất lượng dịch vụ.
Tư vấn để khách hàng lựa chọn được sản phẩm bảo hiểm thích hợp nhất,
với biểu phí và điều kiện bảo hiểm tối ưu.
Phục vụ khách hàng tận tâm, cung cấp sản phẩm tận nơi theo yêu cầu.
2.3. Nhiệm vụ, quyền hạn của Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ
2.3.1. Trong lĩnh vực kiểm tra, kiểm soát
Thực hiện công tác kiểm tra, giám sát việc tuân thủ các quy định của pháp

luật và các quy chế, quy trình nghiệp vụ, quy định nội bộ của BVNT. Kịp thời
phát hiện, ngăn ngừa và kiến nghị xử lý những tồn tại, sai phạm trong mọi hoạt
động nghiệp vụ.
2.3.2. Trong lĩnh vực tổ chức nhân sự
Thực hiện công tác tổ chức bộ máy:
Công tác cán bộ: thu hút, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và giữ người tài;
Công tác lao động tiền lương;
Các chế độ chính sách cán bộ.

15


2.3.3. Trong lĩnh vực xây dựng
Thực hiện các công tác: chuẩn bị đầu tư xây dựng; thực hiện đầu tư xây
dựng; kết thúc đầu tư đưa công trình vào khai thác, sử dụng; khai thác, sử dụng
các công trình.
2.3.4. Trong lĩnh vực Dịch vụ Actuary
Sử dụng các công cụ và kỹ thuật actuary để xây dựng kế hoạch kinh
doanh hàng năm và dự báo kết quả kinh doanh từ 3 đến 5 năm;
Tính toán dự phòng hàng tháng, hàng quý và hàng năm, tính toán khả
năng thanh toán và thực hiện báo cáo tình hình hoạt động với Bộ tài chính và
Lãnh đạo Bảo việt Nhân Thọ;
Thực hiện xem xét, đánh giá và báo cáo về hiệu quả, lợi nhuận của các
hợp đồng có hiệu lực;
Thực hiện các công việc liên quan đến chia lãi cho chủ hợp đồng, phân
chia lợi nhuận giữa chủ hợp đồng Bảo hiểm Nhân thọ và cổ đông của Công ty.
2.3.5. Trong lĩnh vực Phát triển sản phẩm
Phát triển các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ mới;
Sửa đổi, cải tiến, hoàn thiện hoặc ngừng triển khai các sản phẩm dựa trên
kết quả điều tra thống kê, phân tích;

Hướng dẫn triển khai các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ;
Thực hiện các công việc actuary, đặc biệt các công việc liên quan đến việc
phát triển sản phẩm;
Xây dựng phương án và tính toán các số liệu dự phòng nghiệp vụ, dự
phòng chia lãi phục vụ cho việc phát triển sản phẩm.
2.4. Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ
a. Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty BVNT bao gồm:
●
●
●

Tổng Giám đốc
04 Phó Tổng Giám đốc
04 Khối chuyên môn:
○ Khối Phát triển kinh doanh
○ Khối Quản lý hoạt động
○ Chief of Actuary
○ Khối Quản lý tài chính
16


●

Các phòng chức năng:
○ Phòng Tổng hợp
○ Phòng Tổ chức nhân sự
○ Phòng Hành chính Quản trị
○ Phòng Xây dựng cơ bản
○ Phòng Kiểm tra, kiểm soát nội bộ


2.5. Thực trạng hoạch định tại Công ty Bảo việt Nhân thọ
2.5.1. Kết quả thực hiện chiến lược năm 2011
Năm 2011 là năm Công ty Bảo việt Nhân thọ tập trung xây dựng, hoàn
thiện hệ thống quản trị, công nghệ thông tin, tăng cười công tác đánh giá rùi ro
nhằm thực hiện mục tiêu “ Một Bảo Việt - Một nền tảng mới “, tạo các bơcs
chuyển đổi về mô hình kinh doanh và tạo đà tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận
trong thời gian tiếp theo. Là năm đầu tiên thực hiện kế hoạch chiến lược 2011 2015, công ty đã bám sát các mục tiêu chiến lược định hướng phát triển và đã
đạt được những thành tựu đáng ghi nhận như sau:
●
●
●
●

Từng bước xây dựng mô hình quản trị chuẩn hóa theo thông lệ quốc tế
Nâng cao chất lượng và kiện toàn công tác quản lý tài chính
Tăng cường hoạt động quản lý rủi ro trên Công ty
Tiếp tục hoàn thiện cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin và đẩy nhanh

tiến độ thực hiện các dự án trọng điểm
●
Nâng cao hiệu quả đầu tư thông qua tăng cường công tác quản lý rủi
ro toàn Công ty
●
Tăng cường hoạt đông phát triển thương hiệu, đẩy mạnh truyền
thông nội nộ và các hoạt động an sinh xã hội
●
Gia tăng sản phẩm dịch vụ, cung cấp mang lại sự lựa chọn đa dạng
cho khách hàng
●
từng bước chuyển đổi mô hình kinh doanh theo hướng tập trung và

đa dạng hóa kênh phân phối, tập trung phát triển các thị trường trọng điểm
2.5.2. Mục tiêu kinh doanh năm 2012
Năm 2012, kinh tế Việt Nam dự báo lấy lại đươc đà tăng trương khoảng 6
- 6,5%, lam phát được kiểm soát dưới mức 10% sẽ giúp mặt bàng lãi suất và
dòng tiền trên thị trường được cải thiện. Thị trương bảo hiểm phi nhân thọ đươc
dự báo là tiếp tục tăng trưởng ở mức ổn địnhvà thị trương bảo hiểm nhân thọ
đươc dự báo tâng trưởng 15%. Ngoài ra, chủ trương tập trung hoàn thiện khung
17


pháp luật và tái cấu trúc câc tâ.p đoàn kinh tế nhà nước, buộc các tâ.p đoàn phải
rút khỏi các lĩnh vực kinh doanh ngoài nghành như bảo hiểm, ngân hàng, chứng
khoán cũng tạo cho Bảo Việt câc lĩnh vực kinh doang dịch vụ tài chính.
Tuy nhiên,theo dự báo nền kinh tế Việt Nam năm 2012sẽ tiếp tục găp.
nhiều khó khăn thách thức, chính sách tài chính theo hướng thận trọng tiếp tục
được triển khai quyết liệt. Mục tiêu tăng trưởng tín dụng dự kiến từ 15%-17%.
Thị trường chứng khoán dự báo chưa có dấu hiêu. phục hồi, rủi ro lớn nhất của
thi trương là mức thanh khoản thấp.
2.6. Phân tích SWOT của Công ty Bảo việt nhân thọ
Điểm mạnh
●

Điểm yếu

Văn phòng, trụ sở của Bảo Việt

●

Kết quả kinh doanh không quá


tại các tỉnh đều có vị trí địa lý đắc địa, ấn tượng so với các công ty cùng
thuận lợi cho việc kinh doanh.
ngành
● Là doanh nghiệp nhà nước đặc
● Bộ máy nhân sự của Bảo việt
biệt và sự hậu thuẫn của nhà nước chưa có nổi bật và chưa có thu hút
đằng sau tập đoàn. Các dự án sử dụng được những người giỏi.
● Cơ chế lương thấp khiến cho
vốn ngân sách nhà nước sẽ dùng sản
nhiều nhân sự đi sang các công ty bảo
phẩm bảo hiểm của Bảo việt
● Tiềm lực tài chính mạnh
hiểm nước ngoài
● Mạng lưới rộng khắp và hoạt
động đa lĩnh vực nếu nhân sự quản lý
không tốt sẽ là một khó khăn thực sự
để vận hành trơn tru hệ thống.
● Mảng đầu tư tài chính còn khá
yếu
Cơ hội
●

Thách thức

Nền kinh tế tăng trửởng cao,

●

Ra nhập WTO khiến cho rào


nguồn vốn FDI đổ vào khiến cho cản về lĩnh vực bảo hiểm, ngân hàng
doanh thu bảo hiểm tăng lên. Thu không còn và các công ty lớn trên thế
nhập dân cư tăng thì nhu cầu bảo giới nhảy vào sâu xé ( dự kiến khoảng
hiểm phi nhân thọ cũng tăng.

20 đơn xin thành lập công ty bảo
18


●

Thị trường bảo hiểm Việt nam hiểm có vốn nước ngoài sẽ chuẩn bị

đựợc đánh giá là giàu tiềm năng và sẽ được ban hành). Kinh nghiệm, tài
ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc chính sẽ là những đối thủ đáng gờm
trong vòng 20 năm tới.

cho công ty bảo hiểm trong nước.
● Thách thức của Bảo việt dựa
trên phân tích về thị truờng một số
sản phẩm bảo hiểm
● Dòng vốn chảy vào đi kèm theo
sự hiện diện của các công ty bảo hiểm
cho chính quốc gia đó. Do vậy khả
năng điều kiện đi kèm các dự án là
phải mua bảo hiểm với các công ty
đó, chứ không phải là các công ty
Việt nam.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ
3.1. Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác hoạch định tại Tổng
Công ty Bảo việt Nhân thọ
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một công việc không hề đơn giản bởi
19


nó có tầm quan trọng rất lớn quyết định đến sự phát triển, thành hay bại của một
Công ty. Hoạch định chiến lược giữ vai trò rất quan trọng, trong quá trình thực
hiện cần chú ý đến những giải pháp sau:
3.1.2. Xây dựng văn hóa kinh doanh cho Công ty Bảo việt Nhân thọ
Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm, phạm trù còn khá mới mẻ trong
các doanh nghiệp Việt nam, khẳng định được vai trò trong sự nghiệp phát triển
của doanh nghiệp đặc biệt là trong việc thực hiện các chiến lược. Văn hóa của
doanh nghiệp không tách rời văn hóa xã hội. Văn hóa trước hết của doanh
nghiệp là tuân thủ pháp luật, là đảm bảo có lãi, không những nuôi được người
lao động mà còn phát triển doanh nghiệp
3.1.3. Xây dựng chiến lược hoạch định cho công ty Bảo việt Nhân thọ
Chiến lược hoạch định là chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả
hoạt động của các bộ phận chức năng. Việc phát triển chiến lược hoạch định một
cách đúng đắn sẽ tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh đồng thời việc
mỗi chiến lược tốt sẽ là một nhân tố tác động tới chiến lược chung. Nhưng dể có
thể mang lại hiệu quả cao cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chiến lược hoạch
định đảm bảo cho từng mục tiêu của chiến lược hoạch định đạt kết quả tốt mà
không ảnh hưởng tới thực hiện các chiến lược khác.
3.1.4. xây dựng chiến lược dài hạn của công ty Bảo việt Nhân thọ
Những xây dựng chiến lược ớ Bảo việt mới chỉ được xây dựng tới 2010.
Chúng ta có thể thấy được sự không chắc chắn,bền vững với bảo việt . Vậy còn
nhiều điều phải tính toán khi xây dựng chiến lược dài hạn với Bảo việt.


20


3.1.5.Thiết lập bộ phận maketing
Bảo việt chưa cơ phòng maketing riêng,chưa có cán bộ phụ trách, chi phí
cho hoạt động maketing hằng năm dự toán chỉ khoảng từ 20-30 triệu đồng lảát
nhỏ so với chi tiêu lợi nhuận. phòng kinh doanh đươc phân cấp đảm nhận phân
công nhưng trên thực tế hoạt động maketing không đáng kể. tuy nhiên trong lĩnh
vực kinh doanh còn thiếu thông tin về thị trường, khách hàng.

21


KẾT LUẬN
Quản trị chiến lược là một trong những nội dung quan trọng trong công
tác quản trị doanh nghiệp. Quản trị chiến lược định hương cho môi trường
doanh nghiệp dể tránh được những rủi ro và biến động. Thực tế các doanh
nghiệp thành đạt,nhưng thực tế tại Bảo việt đã chứng minh rằng chiến lược kinh
doanh là tiền đề cho sự thành công của doanh nghiệp.
Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của mình, Bảo việt đã
đạt được nhiều thành thành công quan trọng. Trong tiểu luận của em đã xây
dựng một bức tranh toàn cảnh về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho
Bảo việt và đưa ra một số giải pháp nhằm quá trình hoạch định chiến lược. Đồng
thời vận dụng ma trận swot trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh cho bảo
việt. Để có một bản chiến lược kinh doanh tốt cần hoàn thiên cả yếu tố chủ quan
và khách quan. Nhưng điều quan trọng hơn là khi bản chiến lược kinh doanh
được coi là tốt khi nó được vận dụng thành công trong thự tế môi trường kinh
doanh của Bảo việt và trong đó nhân tố con người giữ vai trò chủ đạo. Sự nỗ
lực cá nhân, đơn vị và toàn thể các nhân viên trong công ty là sức mạnh to lớn

nhất giúp Bảo việt thành công.
Trong quá trinh làm bài em đã hiểu sâu hơn về hoạt động kinh doanh của
Bảo việt , em hi vọng góp một ý nhỏ vào việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh
của Bảo Việt. Để Bảo việt Nhân thọ ngày càng phát triển đi lên cùng với xu thế
cửa đất nước.Tuy nhiên do phạm vi đề tài khá rộng và mới mẻ, nội dung mang
tính tổng hợp cao mà trình độ chuyên môn và nhận thức còn hạn chế nên bài tiểu
luận của em không tránh khỏi những thiết sót. Bởi vậy em rất mong nhận được
sự góp ý của các thầy cô để bài tiểu luận của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

22


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Nguyễn Hải Sản (2009), giáo trình Quản Tri Học- NXB Thống kê,

1.

Hà Nội
2.

Tài liệu trên các trang mạng:
/> />http:www.saga.vn/so-luoc-ve-phan-tich-swot-31781.
http:tailieuhoctap.vn.

23