BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN LÊ LY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TẬP ĐOÀN TÂM VIỆT
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN LÊ LY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TẬP ĐOÀN TÂM VIỆT
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN HIỆP

Đà Nẵng – 2014

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Nguyễn Lê Ly


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................... 2
5. Bố cục đề tài........................................................................................ 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................. 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY..................................................................................................... 5
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN............... 5
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược .............................................. 5
1.1.2. Chiến lược phát triển công ty......................................................... 7
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY... 10
1.2.1. Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu của công ty........... 10
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài ................................................... 12
1.2.3. Phân tích bên trong...................................................................... 20
1.2.4. Thiết kế và lựa chọn chiến lược................................................... 25
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
TẬP ĐOÀN TÂM VIỆT ............................................................................ 40

2.1. KHÁI QUÁT VỀ TẬP ĐOÀN TÂM VIỆT ............................................ 40
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................... 40
2.1.2. Lĩnh vực họat động...................................................................... 42
2.2. VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ CÁC MỤC TIÊU CHỦ YẾU ................. 42
2.2.1. Viễn cảnh và sứ mệnh ................................................................. 42
2.2.2. Mục tiêu ...................................................................................... 44
2.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HIỆN TẠI CỦA TẬP ĐOÀN ................. 44
2.3.1. Chiến lược phát triển hiện tại....................................................... 44


2.3.2. Đánh giá chiến lược phát triển hiện tại ........................................ 48
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG ............................................................................ 48
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TẬP ĐOÀN
TÂM VIỆT ĐẾN NĂM 2020 ..................................................................... 51
3.1. RÀ SOÁT TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU ............................. 51
3.1.1. Tầm nhìn và Sứ mệnh.................................................................. 51
3.1.2. Mục tiêu chiến lược..................................................................... 51
3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ
PHÁT TRIỂN CỦA TÂM VIỆT................................................................... 52
3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô ......................................................... 52
3.2.2. Phân tích sự phát triển của ngành và cạnh tranh trong ngành....... 56
3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG.......................................... 67
3.3.1. Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng .......................................... 67
3.3.2. Phân tích lợi thế cạnh tranh của Tâm Việt ................................... 69
3.4. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN TÂM
VIỆT ............................................................................................................ 70
3.4.1. Cơ sở xây dựng các phương án chiến lược .................................. 70
3.4.2. Thiết kế các phương án chiến lược phát triển .............................. 72
3.4.3. Xác định chiến lược phát triển..................................................... 73
3.5. XÁC ĐỊNH CÁC NỘI DUNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN..... 78

3.5.1. Thiết kế cấu trúc tổ chức Tập đoàn.............................................. 78
3.5.2. Các chính sách thực hiện chiến lược phát triển ............................ 79
3.5.3. Kiểm soát chiến lược................................................................... 81
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................. 83
KẾT LUẬN ................................................................................................. 84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CN

: Chi nhánh

CP

: Cổ phần

Cty

: Công ty

DN

: Doanh nghiệp

ĐHQG HN

: Đại học quốc gia Hà Nội


ĐH KTQD

: Đại học kinh tế quốc dân

GD-ĐT

: Giáo dục – Đào tạo

HCM

: Hồ Chí Minh

QTKD

: Quản trị kinh doanh

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

TNCS

: Thanh niên cộng sản


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng

Tên bảng


Trang

1.1

Tóm lược về phân tích môi trường vĩ mô

15

1.2

Bảng so sánh và lựa chọn các chiến lược

34

1.3

Các loại kiểm soát chiến lược

39

2.1

Mục tiêu Tâm Việt 2013

44

3.1

Bảng tóm tắt của các mục tiêu của Tâm Việt


52

3.2

Bảng tóm tắt sự tác động của sự phát triển của các lực
lượng cạnh tranh đến sự phát triển của Tâm Việt

63

3.3

Khảo sát về hệ số quan trọng

75

3.4

Khảo sát về điểm hấp dẫn chiến lược 1

76

3.5

Khảo sát về điểm hấp dẫn chiến lược 2

76

3.6


Khảo sát về điểm hấp dẫn chiến lược 3

76

3.7

Khảo sát về điểm hấp dẫn chiến lược 4

77

3.8

Ma trận xây dựng chiến lược định lượng

77


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1

Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi


33

3.1

Chu kỳ sống của ngành

64

3.2

Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi

71

3.3

Mô hình cấu trúc mới của Công ty

78


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Chúng ta đang ở trong kỷ nguyên cạnh tranh bằng thông tin, truyền
thông và chiến lược. Nhiều nhà doanh nghiệp cho rằng xây dựng chiến lược
trong kinh doanh là công việc chiếm nhiều thời gian nhất, quan trọng nhất và
khó nhất. Xây dựng chiến lược là nhu cầu đổi mới không ngừng của các
doanh nghiệp.

Xây dựng chiến lược cho phép xác lập định hướng dài hạn cho doanh
nghiệp, tập trung các nỗ lực và nguồn lực của doanh nghiệp vào việc thực
hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn, xác định phương thức tổ
chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra, và xây dựng tính vững
chắc và hài hòa của tổ chức.
Tập đoàn Tâm Việt được thành lập năm 2001 và đã hoạt động thành
công trong lĩnh vực đào tạo kỹ năng mềm hơn 10 năm. Tuy nhiên với mức độ
phát triển về giáo dục đào tạo và những thay đổi lớn về sự nhìn nhận của xã
hội về kỹ năng mềm trong những năm gần đây đã cho thấy sự cấp thiết phải
xây dựng một chiến lược phát triển Tập đoàn Tâm Việt. Bởi chiến lược là
điều tối cần thiết đối với bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển bền
vững trong môi trường luôn biến động và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
Với những ý nghĩa đó, sau khi tham khảo các tài liệu liên quan đến
chiến lược, tìm hiểu, phân tích môi kinh doanh và tìm hiểu họat động đào tạo,
tình hình thực hiện chiến lược của Tập đoàn Tâm Việt, tác giả đã nhìn nhận ra
sự bức thiết cần phải xây dựng chiến lược phát triển một cách có hệ thống
nhằm giúp tập đoàn đạt được các mục tiêu đề ra đến năm 2020.
Ngoài ra, việc xây dựng chiến lược và thực thi chiến lược cũng cần
phải được kiểm tra, đánh giá, hoàn thiện hàng năm nhằm mục đích đưa ra
chiến lược chính xác nhất trong biến động lên tục của thị trường.


2

Xuất phát những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài “ Xây dựng chiến
lược phát triển Tập đoàn Tâm Việt đến năm 2020” làm đề tài cho luận văn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của Luận văn nhằm:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược công ty.
- Đánh giá tình hình xây dựng chiến lược tại Tập đoàn Tâm Việt.

-Xây dựng chiến lược phát triển của Tập đoàn nhằm đạt được các mục
tiêu đề ra.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu tình hình họat động sản xuất kinh
doanh, tình hình xây dựng chiến lược của Tập đoàn Tâm Việt. Nghiên cứu và
xác định các nguồn lực; phân tích và đánh giá các khả năng tiềm tàng, nhận
diện các năng lực cốt lõi; xác định các điểm mạnh, điểm yếu của Tập đoàn từ
đó xây dựng chiến lược phát triển Tập đoàn Tâm Việt nhằm tận dụng tối đa
các cơ hội thị trường cũng như hạn chế các mối đe dọa.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển Tập
đoàn Tâm Việt đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Thông tin và nguồn dữ liệu:
- Thu thập thông tin từ sách, tạp chí, số liệu thống kê của cơ quan thống
kê nhà nước, các trang thông tin điện tử của Chính phủ, các bộ ban ngành và
các nguồn dữ liệu thống kê,…
- Nguồn dữ liệu nội bộ của Tập đoàn Tâm Việt.
Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh
và suy luận logic để tổng hợp số liệu, dữ kiện nhằm xác định các những mục
tiêu, các phương án, giải pháp chiến lược được lựa chọn. Ngoài ra, còn sử
dụng phương pháp chuyên gia để phân tích chiến lược của Tập đoàn.


3

5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo,
Luận văn bao gồm 3 nội dung chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược công ty
Chương 2: Thực trạngchiến lược phát triển Tập đoàn Tâm Việt.

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Tập đoàn Tâm Việt đến năm
2020.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Với chủ đề trọng tâm là xây dựng chiến lược phát triển công ty, tác giả
đã tìm hiểu và nghiên cứu một số tài liệu về quản trị chiến lược như:
- Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS. Lê Thế Giới – TS. Nguyễn
Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải (2009). Cuốn sách này trình bày các lý
thuyết về chiến lược, hoạch định chiến lược và các bước để thực hiện công tác
hoạch định. Theo đó, tác giả đã hệ thống được các thông tin về chiến lược,
chiến lược cấp công ty, quy trình xây chiến luộc dựa trên các nội dung được
tích luỹ theo quá trình phát triển của quản trị chiến lược.
- Giáo trình Quản trị chiến lược, tác giả TS.Bùi Văn Danh,
MBA.Nguyễn Văn Dung, Ths.Lê Quang Khôi (Nhà xuất bản Phương Đông,
2011). Cuốn sách này trình bày về các giai đoạn thiết yếu trong Quản trị chiến
lược từ Phát sinh tư duy chiến lược cho đến việc đánh giá, kiểm soát chiến
lược cũng như giới thiệu các kỹ thuật để thực thi từng giai đoạn. Qua tài liệu
này tác giả tham khảo cách thức lựa chọn phương án chiến lược tối ưu thông
qua việc cho điểm các phương án chiến lược được hình thành dựa trên các
tiêu chí được lựa chọn.
- Giáo trình Strategic Management and Business Policy Toward Global
Sustainability 13th Edition, Thomas L.Wheelen, J.David Hunger (2012). Cuốn
sách này trình bày các nội dung về quản trị chiến lược và chính sách kinh


4

doanh, các bước hoạch định chiến lược và các tình huống thực tế của các công
ty trong bối cảnh toàn cầu. Thông qua cuốn sách này tác giả đã chọn lọc quan
điểm về chiến lược phát triển trong việc hình thành chiến lược cấp công ty.
- Tài liệu chiến lược Tập đoàn Tâm Việt. Tài liệu chiến lược của tập

đoàn nêu ra toàn bộ các hoạt động kinh doanh đi cùng với việc định hướng và
mô tả công tác xây dựng chiến lược của công ty. Qua tài liệu này tác giả rút ra
các thông tin về sứ mệnh, viễn cảnh, sản phẩm, thị trường và định hướng phát
triển của công ty cũng như nắm được cách thức mà công ty hiện đang sử dụng
để xây dựng chiến lược.
- Các trang thông tin điện tử. Thông tin tập hợp từ các tài liệu này giúp
phân tích môi trường kinh doanh của Tập đoàn.


5

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN CÔNG TY
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
1.1.1 . Các khái niệm cơ bản về chiến lược
* Khái niệm chiến lược:
Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm
khác nhau tuỳ thuộc vào cách tiếp cận của mỗi tác giả.
Năm 1962, Chandler – Một trong những người khởi xướng và phát
triển lý thuyết quản trị chiến lược đã đưa ra định nghĩa: “Việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu này”. [2, tr.10]
Vào những năm 1980, Quinn lại có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến
lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách
và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. [2,
tr.10]
Tất cả các định nghĩa về chiến lược đều xuất hiện các cụm từ biểu thị

các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó. Do đó cần phải có định
nghĩa. Trong định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình, Mintzberg khái
quát các kía cạnh của quản trị chiến lược như sau:
- Plan (Kế hoạch): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất
quán;
- Partern (Mô thức): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự
định hay không dự định;
- Position (Vị thế): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó;


6

- Perspective (Quan niệm): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới;
- Ploy (Thủ thuật): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ
Từ những quan điểm trên, chúng ta có thể tóm lược như sau: “Chiến
lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn
các phương tiện và phân bổ các nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu chiến
lược nhất định” [2, tr.11]
* Quản trị chiến lược: Là một bộ các quyết định quản trị và các hành
động xác định hiệu suất dài hạn của công ty. Quản trị chiến lược gồm các
hành động liên tục: rà soát môi trường; xây dựng chiến lược; thực thi chiến
lược và đánh giá kiểm soát, hiệu chỉnh chiến lược. [2, tr.11]
* Mục đích của chiến lược:
- Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thị trường;
- Thông qua các mục tiêu, biện pháp chương trình, chính sách để phác
họa bức tranh toàn cảnh về công ty trong tương lai.
- Định hướng tư duy và hành động của các nhà quản trị trong chỉ đạo,
thực hiện.
* Vai trò của chiến lược:
+ Vai trò hoạch định: Chiến lược giúp công ty thấy rõ mục đích và

hướng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác
định xem tổ chức đi theo hướng nào, lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn.
+ Vai trò dự báo: Trong một môi trường cạnh tranh luôn biến động,
các cơ hội cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến
lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo từ đó
xây dựng ra những chiến lược hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm
bắt, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ từ môi trường.
+ Vai trò điều khiển: Chiến lược giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ
các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả


7

các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.
* Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp:
+ Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích
và phạm vi tổng thể của tổ chức. Điểm căn bản của chiến lược cấp công ty là
sự định hướng xuyên suốt các bộ phận trong tổ chức.
+ Chiến lược cấp kinh doanh (Strategic Business Unit viết tắt SBU):
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi
của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
+ Chiến lược cấp chức năng (hay chiến lược hoạt động): Chiến lược
cấp chức năng là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và
cấp công ty thực hiện một cách hiệu quả nhờ các bộ phận cấu thành trên
phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết.
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của các
hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty, như sản xuất, marketing, quản trị vật
liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D) và nguồn nhân lực.
+ Chiến lược toàn cầu: Để có thể mở rộng thị trường ra nước ngoài,

một công ty có rất nhiều cách lựa chọn chiến lược để cạnh tranh, có 4 loại
chiến lược kinh doanh quốc tế cơ bản:
- Chiến lược quốc tế.
- Chiến lược đa nội địa.
- Chiến lược toàn cầu.
- Chiến lược đa quốc gia.
1.1.2 . Chiến lược phát triển công ty
Chiến lược cấp công ty giải quyết ít nhất hai nội dung: Cách thức phát
triển (đường hướng tương lai) và ngành và lĩnh vực kinh doanh (danh mục
đầu tư). Nếu hiểu theo nghĩa rộng, chiến lược phát triển có thể hiểu là chiến


8

lược công ty. Tuy nhiên nếu hiểu theo nghĩa hẹp, chiến lược phát triển có thể
hiểu là chiến lược về đường hướng tương lai (directional strategy).
Chiến lược cấp công ty hướng tới việc lựa chọn định hướng tổng thể
của công ty và cách thức quản lý các hoạt động kinh doanh hoặc danh mục
sản phẩm của công ty. Thực tế cho thấy dù là các công ty nhỏ hay các công ty
đa quốc gia lớn thì họ luôn đều phải đưa ra quyết định cho vấn đề này khi xây
dựng chiến lược cấp công ty. Đặc biệt đối với các công ty kinh doanh đa
ngành, chiến lược cấp công ty liên quan đến việc quản lý nhiều dòng sản
phẩm và đơn vị kinh doanh để tối đa hóa giá trị mang lại. Trong trường hợp
này, bộ phận quản lý công ty đóng vai trò như “cha mẹ” của tổ chức để dẫn
dắt và quản lý nhiều sản phẩm và đơn vị kinh doanh “con”. Mặc dù mỗi dòng
sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh đều có chiến lược cạnh tranh riêng nhằm
đạt được lợi thế cạnh tranh của nó trên thị trường nhưng công ty cần phải phối
hợp các chiến lược cạnh tranh khác nhau này để đạt được khả năng sinh lợi
trên tổng thể. Vì vậy, chiến lược công ty bao gồm cả những quyết định về các
nguồn lực được sử dụng và lợi ích thu về từ các dòng sản phẩm và đơn vị

kinh doanh của công ty. Thông qua việc phối hợp hoạt động, công ty chuyển
giao các kỹ năng và khả năng được hình thành từ đơn vị kinh doanh này sang
các đơn vị khác cũng đang cần nguồn lực. Theo cách này, công ty sẽ tạo ra
được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các dòng sản phẩm và đơn vị kinh doanh
khác nhau để thu được giá trị tổng thể lớn hơn. Mọi công ty dù là công ty quy
mô nhỏ nhất chỉ bán một sản phẩm trong một ngành đơn lẻ cho các công ty
quy mô lớn kinh doanh đa ngành với nhiều dòng sản phẩm đều phải cân nhắc
các vấn đề này. [4, tr.206]
Cũng như mỗi đơn vị kinh doanh luôn theo đuổi một chiến lược kinh
doanh để cải thiện vị thế cạnh tranh của nó, mỗi doanh nghiệp đều phải xác
định hướng phát triển của mình. Chiến lược này nhằm trả lời câu hỏi:


9

- Liệu doanh nghiệp nên mở rộng, cắt giảm hay tiếp tục duy trì các hoạt
động hiện tại? [4, tr.206]
- Liệu doanh nghiệp nên tập trung hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh
hiện tại hay đa dạng hóa sang các lĩnh vực khác? [4, tr.206]
Chiến lược về đường hướng tương lai gồm các ba loại hình chiến lược
chính là chiến lược tăng trưởng (Growth strategy), chiến lược ổn định
(Stability strategy) và chiến lược rút lui (Rechenchment strategy). Cũng có
thể là có loại chiến lược kết hợp các loại trên (thường theo thời gian). Các
chiến lược này hữu dụng cho cả các công ty hoạt động đơn ngành với một
dòng sản phẩm và các công ty hoạt động đa ngành với nhiều dòng sản phẩm.
Chiến lược tăng trưởng giúp mở rộng các hoạt động của công ty nhằm
tăng doanh số bán hoặc đạt được lợi thế giảm chi phí đơn vị của sản phẩm để
gia tăng lợi nhuận. Trong chiến lược tăng trưởng, có hai loại là tăng trưởng
tập trung (concentration) và tăng trưởng đa dạng hoá (diversification). Trong
chiến lược tăng trưởng tập trung có thể tập trung chuyên biệt hoá (một ngành

đơn lẻ), tập trung theo kiểu hội nhập dọc (xuôi hoặc ngược chiều) và hội nhập
ngang. Trong chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá có đa dạng hoá ngành và đa
dạng hoá địa phương, cả hai đều có thể chia thành đa dạng hoá liên quan
(ngành hoặc địa phương có “liên quan”) hoặc đa dạng hoá không liên quan
(đa dạng hoá sang các ngành/địa phương “không có liên quan”).
Chiến lược ổn định hướng đến việc duy trì các hoạt động hiện tại của
công ty mà không có sự thay đổi đáng kể trong định hướng. [4, tr.207] Trong
chiến lược ổn định bao gồm ba loại là chiến lược thận trọng (Caution
strategy), chiến lược không thay đổi (no change strategy) và chiến lược thu
hoạch (Profit strategy).
Chiến lược rút lui hướng đến việc cắt giảm đi mức độ hoạt động của
công ty. [4, tr.207] Trong chiến lược rút lui bao gồm các hướng chiến lược:


10

Chiến lược xoay vòng (Turnaround Strategy), chiến lược phụ thuộc (Captive
Company Strategy), chiến lược bán đi/loại bỏ (Sell-out/Divestment Strategy),
chiến lược phá sản/thanh lý (Bankruptcy/Liquidation Strategy).
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY
1.2.1. Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu của công ty
* Viễn cảnh:
Viễn cảnh thể hiện các mục đích, mong muốn cao nhất và khái quát
nhất của tổ chức. Viễn cảnh bày tỏ khát vọng của tổ chức về những gì mà nó
muốn đạt tới. [2, tr.55] Viễn cảnh đem đến sự kiên định về mục đích mà vì nó
tổ chức tồn tại nhưng nó không thể hiện các chiến lược, bước đi hay phương
pháp mà tổ chức sử dụng để theo đuổi mục đích.
Cấu trúc của viễn cảnh bao gồm: tư tưởng cốt lõi và hình dung về
tương lai. Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của một tổ chức, nó cho
thấy điều mà tổ chức bảo vệ, lý do để tổ chức tồn tại. Phần này có tính ổn

định và bao gồm hai bộ phận chính là các giá trị cốt lõi và mục đích cốt
lõi. Hình dung tương lai là phần cần có những thay đổi và phát triển đáng
kể để đạt được. Nó bao hàm các mục tiêu thách thức và mô tả sống động về
tương lai.
* Xác định sứ mệnh:
Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một
tổ chức nhìn nhận về các yêu cầu của các bên hữu quan. [2, tr.73] Sứ mệnh
cũng được coi là một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh. Bản tuyên bố sứ mệnh
tập trung vào sự thay đổi mong muốn của một tổ chức, nhưng vẫn là những gì
có khả năng đạt được trong một khoảng thời gian cụ thể.
Tuyên bố sứ mệnh phục vụ cho nhiều nhóm người ở bên trong và bên
ngoài của tổ chức. Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác
hoạch định chiến lược. Đây là một trong những tiêu chuẩn bắt buộc để đánh


11

giá các mục tiêu, các chiến lược của tổ chức.
* Các mục tiêu:
Mục tiêu là các chuẩn đích, là các thành quả mong đợi mà doanh
nghiệp phấn đấu, theo đuổi đạt được trong một tương lai nhất định khi thực
hiện Chiến lược phát triển.
Việc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự
thành công của doanh nghiệp, vì các mục tiêu chỉ ra đường hướng phát triển,
đánh giá các kết quả đạt được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực,
cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả.
Mục tiêu được đề ra xuất phát từ sứ mệnh của doanh nghiệp nhưng nó
phải được biểu thị một cách rõ ràng và cụ thể, phù hợp với những điều kiện
bên ngoài, bên trong mà doanh nghiệp đang đối mặt, đồng thời phải đáp ứng
được những nguyện vọng, mong muốn của các bên hữu quan đến hoạt động

của doanh nghiệp.
- Mục tiêu chiến lược thường có thời hạn thực hiện khá dài, cho nên nó
thường trùng với mục tiêu dài hạn và thường có thời gian khoảng 5, 10 năm
trở lên. Mục tiêu Chiến lược dài hạn nên tập trung vào những vấn đề then chốt
của doanh nghiệp như: thị trường, thị phần, vị thế cạnh tranh, mức lợi nhuận
trung bình, năng suất, công nghệ, trách nhiệm với nhân viên công ty, cổ đông,
cộng đồng...
- Trên cơ sở mục tiêu chiến lược sẽ phân chia và cụ thể hoá thành
những mục tiêu ngắn hạn cho từng thời kỳ nhất định, thường từ một năm trở
xuống, nhằm từng bước thực hiện mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu là những mong muốn mà nhà quản trị muốn đạt được trong
tương lai cho tổ chức của mình. Mục tiêu thường được thể hiện đầy đủ các
thành phần SMART sau:
S - small & specific steps (Những bước nhỏ)


12

M - managable & measurable (Có khả năng quản lý)
A - achievable/attainable (Có khả năng đạt được)
R – realistic/result-oriented (Hiện thực)
T - tangible/time-bound (Rõ ràng)
Các nhóm ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược:
- Chủ sở hữu của công ty: nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp trước những người chủ sở hữu công ty.
Người chủ sở hữu thường quan tâm nhiều đến sự phát triển doanh nghiệp, đến
lợi nhuận và sự tăng trưởng của vốn đầu tư tích luỹ...
- Nhân viên trong công ty: Những người tham gia vào hoạt động sản
xuất – kinh doanh của công ty, họ quan tâm đến quyền lợi thiết thực trước mắt
như : tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, chế độ bảo hiểm,

học tập, thăng tiến...
- Khách hàng: Là những người được công ty thoả mãn những nhu cầu
nhất định của họ. Họ luôn quan tâm đến những vấn đề như: giá cả - chất
lượng dịch vụ, khả năng cung cấp sản phẩm, giá trị của sản phẩm, chăm sóc
khách hàng...
- Cộng đồng xã hội: Bao gồm các chính quyền, đoàn thể địa phương
nơi công ty hoạt động. Họ thường đòi hỏi doanh nghiệp có sự quan tâm đúng
mức đến các vấn đề như: phúc lợi cộng đồng, trách nhiệm kinh doanh, trách
nhiệm xã hội, môi trường, tài nguyên thiên nhiên...
Công ty cần nghiên cứu kết hợp giải quyết hài hòa các yêu cầu khác
nhau này mới có thể phát triển bền vững và đúng đính hướng.
1.2.2 . Phân tích môi trường bên ngoài
Trước khi hoạch định chiến lược phát triển luôn cần phải phân tích biến
động môi trường bên ngoài và bên trong, để xác định được các cơ hội, nguy
cơ, điểm mạnh và điểm yếu, trên cơ sở kết hợp các thông tin đó mới có thể


13

đưa ra và lựa chọn chiến lược phù hợp.
Một trong những nội dung cốt lõi của Quản trị chiến lược là các công ty
cần hoạch định được những chiến lược tận dụng được hết mọi cơ hội và tránh
hay giảm bớt nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Vì vậy, việc xác định và đánh
giá các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là một trong những điều kiện tiên
quyết đảm bảo sự phát triển công ty.
Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là đề ra danh sách
tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời
kể đến những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách
thức cho doanh nghiệp mà nó cần phải tránh.
Việc phân tích môi trường bên ngoài phải luôn được thực hiện một

cách khách quan, liên tục, các thông tin phải đầy đủ và chính xác. Khi phân
tích phải nhanh nhạy, sáng tạo nhằm chỉ ra những cơ hội doanh nghiệp cần
tận dụng, những nguy cơ cần né tránh, thậm chí các cách thức biến nguy cơ
thành cơ hội.
Các kỹ thuật cơ bản để phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: Rà
soát, theo dõi, dự đoán và đánh giá.
- Rà soát môi trường đòi hỏi nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của
môi trường bên ngoài.
- Theo dõi là quan sát các thay đổi của môi trường để nhận ra các xu
hướng thay đổi quan trọng từ những dấu hiệu mà việc rà soát môi trường đã
phát hiện, cần phải làm rõ các bên hữu quan trọng yếu.
- Dự đoán là phát triển tư duy về các sự kiện tiềm ẩn, bản chất, cách
thức xuất hiện của sự kiện cũng như là kết quả lô gic của các thay đổi và xu
hướng đã được phát hiện qua rà soát và theo dõi.
- Đánh giá là xác định thời hạn và tầm quan trọng của các tác động mà
những thay đổi xu hướng môi trường có thể tác động đến hoạt động của công


14

ty và chiến lược của công ty.
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Các doanh nghiệp ở trong một môi trường vĩ mô rộng lớn bao gồm rất
nhiều nhân tố tác động và liên quan, tuy nhiên chúng ta có thể xem xét các
môi trường trọng yếu như sau:
* Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ ra bản chất và định hướng của nền kinh tế mà
doanh nghiệp đang hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công
ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố
quan trọng nhất trong nền kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh

tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát.
* Môi trường công nghệ
Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ
đó là nó có thể tác động lên khả năng vượt qua rào cản nhập cuộc của các
doanh nghiệp và định hình tại cấu trúc ngành đến tận gốc rễ.
* Môi trường văn hóa xã hội
Môi trường văn hoá xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá
trị văn hoá. Các giá trị văn hoá và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội,
nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị pháp
luật, kinh tế và nhân khẩu học.
* Môi trường nhân khẩu học
Môi trường nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân
số, cấu trúc tuổi, phân bổ địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu
nhập. Đối với các nước phát triển, do tỷ lệ sinh thấp và tuổi thọ có khuynh
hướng tăng, cho thấy các cơ hội của các dịch vụ chăm sóc người già, các dịch
vụ bảo hiểm. Nhưng cũng tiềm ẩn một đe doạ với các doanh nghiệp về vấn đề
nguồn lao động.


15

* Môi trường chính trị - luật pháp
Các nhân tố chính trị và luật phát cũng có tác động lớn đến cơ hội và đe
dọa từ môi trường. Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các
chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước. Luật chống độc quyền,
luật thuế, luật lao động, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, là
những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến
hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay các doanh nghiệp.
* Môi trường toàn cầu
Toàn cầu hóa bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan đến doanh

nghiệp, các sự kiện quốc tế lớn ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến nhiều
khu vực và quốc gia. Toàn cầu hoá các thị trường kinh doanh tạo ra cơ hội lớn
lẫn đe dọa lớn.
Với việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp
nhận ra sự thay đổi của các cơ hội và đe dọa. Có thể tóm lược việc phân tích
môi trường vĩ mô trong bảng sau:
Bảng 1.1: Tóm lược về phân tích môi trường vĩ mô
Nhân khẩu học

- Dân số

- Cộng đồng dân tộc

- Cấu trúc tuổi

- Phân bổ thu nhập

- Phân bổ địa lý
Kinh tế

- Tỷ lệ lạm phát

- Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân

- Lãi suất

- Mức tiết kiệm của doanh nghiệp

- Cán cân thương mại


- GDP

- Cán cân ngân sách
Chính trị, pháp
luật

- Luật chống độc quyền

- Luật lao động

- Luật thuế

- Chính sách và triết lý giáo dục

- Các triết lý điều chỉnh
Văn hóa xã hội

- Lực lượng lao động nữ

- Quan tâm môi trường


16

- Đa dạng hóa lao động

- Dịch chuyển công việc và yêu

- Thái độ về chất lượng
làm việc


thích nghề nghiệp
- Thay đổi quan niệm sản phẩm
dịch vụ

Công nghệ

- Cải tiến sản phẩm

- Tập trung của tư nhân và hỗ trợ

- Áp dụng kiến thưc
Toàn cầu

- Các sự kiện chính trị
quan trọng

của chính phủ về R&D
- Các quốc gia công nghiệp mới
- Khác biệt về văn hóa thể chế

- Thị trường toàn cầu cơ
bản

b. Phân tích môi trường ngành
* Sự cần thiết của phân tích môi trường ngành
Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch
vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau. [2, tr.104] Trong việc cạnh tranh các
công ty trong ngành có ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau. Mỗi ngành bao gồm một
hỗn hợp và đa dạng các chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để cố

đạt được mức thu nhập cao hơn mức trung bình ngành. Các ngành rất khác
nhau về các đặc tính kinh tế, tình thế cạnh tranh và triển vọng thu lợi nhuận
trong tương lai. Lực cạnh tranh trong các ngành khác nhau có thể vừa phải, có
thể dữ dội, thậm chí là tàn khốc.
Môi trường ngành, là môi trường gắn trực tiếp với từng công ty, phần
lớn các họat động và cạnh tranh của công ty đều xảy ra trực tiếp trong môi
trường này.
Phân tích môi trường ngành là một bộ các quan niệm và kỹ thuật để
làm sáng tỏ các vấn đề quyết định về:
- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.
- Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và
sức mạnh của mỗi lực lượng.


17

- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.
- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất.
- Ai có thể sẽ là người tạo ra các thay đổi trong ngành.
- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh.
- Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi
nhuận trên trung bình.
* Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong ngành, đó
là:
- Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
- Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành.
- Sức mạnh thương lượng của người mua.
- Sức mạnh thương lượng của người bán.
- Đe dọa của các sản phẩm thay thế

* Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành
nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn.
Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm
tàng là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập
cuộc cao sẽ giữ các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trong
ngành cao. Ba nguồn rào cản nhập cuộc là:
- Sự trung thành nhãn hiệu.
- Lợi thế chi phí tuyệt đối.
- Tính kinh tế của quy mô là sự cải thiện lợi nhuận biên do doanh
nghiệp tích lũy kinh nghiệm khi qui mô của doanh nghiệp tăng thêm.
Ngoài ra, trong nhiều trường hợp có thêm các rào cản quan trọng đáng
xem xét đó là: