BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐẶNG ÁI THƯ

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU
TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ QUỐC

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2016


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐẶNG ÁI THƯ

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU
TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ QUỐC
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60 34 01 02

Quyết định giao đề tài:

1224/QĐ-ĐHNT ngày 28/12/2015

Quyết định thành lập hội đồng:

1163/QĐ-ĐHNT ngày 24/12/2016

Ngày bảo vệ:

13/01/2017

Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN VĂN NGỌC
Chủ tịch Hội Đồng
TS.TRẦN ĐÌNH CHẤT
Khoa sau đại học

KHÁNH HÒA - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân
bằng (Balanced Scorecard) tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Phú Quốc” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được
công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này.
Khánh Hoà, tháng 10 năm 2016
Tác giả luận văn

Đặng Ái Thư


iii


LỜI CẢM ƠN
Qua quá trình học tập, nghiên cứu ngành Quản trị kinh doanh đến khi hoàn
thành luận văn Cao học, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ tận tình và chu đáo của
nhiều quý thầy giáo, cô giáo của Trường Đại học Nha Trang. Bên cạnh đó tôi cũng
nhận được sự hỗ trợ, tạo điều kiện từ gia đình, cơ quan, đồng nghiệp, bạn bè. Đến nay,
chương trình học tập nghiên cứu đã xong, luận văn đã hoàn thành, cho phép tôi bày tỏ
lòng biết ơn sâu sắc tới Ban giám hiệu, Quý thầy cô trường Đại học Nha Trang cùng
toàn thể các anh chị lớp CHQTKD2014 - 5 đã luôn giúp đỡ tôi trong quá trình học tập.
Đặc biệt là TS. Nguyễn Văn Ngọc, là người trực tiếp hướng dẫn, đã luôn
ủng hộ và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu, xây dựng và hoàn thiện
luận văn này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban Giám đốc, các đồng nghiệp của
tôi tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Phú Quốc đã tạo
mọi điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện luận văn
cao học của mình.
Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, tuy nhiên luận văn chắc

chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót vì vậy tôi rất mong nhận được ý kiến đóng
góp chân thành từ Quý thầy cô và các bạn.
Mọi ý kiến xin gửi về địa chỉ mail:
Tôi xin trân trọng cảm ơn!

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...................................................................................................... iii

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................iv
MỤC LỤC...................................................................................................................v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT........................................................................viii
DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................ix
DANH MỤC HÌNH.....................................................................................................x
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN..........................................................................................xi
MỞ ĐẦU.....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ..............................6
1.1. Tổng quan về phương pháp Thẻ điểm cân bằng ....................................................6
1.1.1. Sơ lược lịch sử ra đời của Thẻ điểm cân bằng ....................................................6
1.1.2 Sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng ....................................................................7
1.2 Khái niệm của Thẻ điểm cân bằng .......................................................................12
1.2.1 Viễn cảnh tài chính ...........................................................................................14
1.2.2 Viễn cảnh khách hàng .......................................................................................16
1.2.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ................................................................................17
1.2.4 Viễn cảnh đào tạo và phát triển .........................................................................18
1.2.5 Bản đồ chiến lược .............................................................................................19
1.3. Ứng dụng của Thẻ điểm cân bằng .......................................................................20
1.4 Ưu điểm và nhược điểm của BSC ........................................................................23
1.4.1 Ưu điểm............................................................................................................23
1.4.2 Nhược điểm ......................................................................................................23
1.5 Điều kiện áp dụng BSC........................................................................................23
1.6 Các bước triển khai BSC......................................................................................25
1.6.1 Đánh giá sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp............................25
1.6.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động ........................................25
1.6.3 Xây dựng bản đồ chiến lược..............................................................................25
1.6.4 Xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường cốt lõi – KPIs ......................................27
1.6.5 Phát triển các chương trình hành động KPAs (Key Performance Actions) ........27
1.6.6 Phân tầng thẻ điểm............................................................................................30
1.6.7 Phân bổ ngân sách.............................................................................................31

v


1.6.8 Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược ..........................................32
Tóm tắt chương 1.......................................................................................................33
CHƯƠNG 2: THIẾT LẬP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHO CHI NHÁNH .................34
BIDV PHÚ QUỐC ....................................................................................................34
2.1. Giới thiệu về Chi nhánh BIDV Phú Quốc ...........................................................34
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .....................................................................34
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức ............................................................36
2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của BIDV Phú Quốc giai đoạn 2013-2015.......38
2.2.1 Về khía cạnh tài chính.......................................................................................39
2.2.2 Về khía cạnh khách hàng ..................................................................................42
2.2.3 Về khía cạnh quy trình nội bộ ...........................................................................43
2.2.4 Về khía cạnh đào tạo và phát triển.....................................................................44
2.3 Xây dựng hệ thống BSC cho BIDV Chi nhánh Phú Quốc ....................................45
2.3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam ...................................................................................................................45
2.3.2 Xác định mục tiêu của BIDV Phú Quốc theo bốn viễn cảnh của BSC ...............46
2.3.2.1 Viễn cảnh tài chính ........................................................................................46
2.3.2.2 Viễn cảnh khách hàng ....................................................................................47
2.3.2.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ .............................................................................48
2.3.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho BIDV Phú Quốc ............................................49
2.3.4 Xây dựng hệ thống KPIs (Key Performance Indicators)....................................51
2.3.5 Phát triển chương trình hành động ....................................................................54
2.3.6 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động..........................................60
Tóm tắt chương 2.......................................................................................................60
CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ..............................61
CHO BIDV PHÚ QUỐC ...........................................................................................61
3.1. Triển khai BSC vào hệ thống quản lý của BIDV Phú Quốc năm 2015 ................61

3.1.1 Nhận dạng và xác định trọng số KPIs................................................................62
3.1.2 Thu thập dữ liệu và định lượng KPIs.................................................................63
3.1.3 Theo dõi thực hiện KPIs ...................................................................................64
3.1.4. Đánh giá kết qủa kinh doanh của BIDV Phú Quốc thực hiện đến 30/09/2015 ..64
3.2 Đánh giá kết quả thực hiện theo mục tiêu chiến lược của BIDV Phú Quốc ..........72
vi


3.3 Giải pháp để áp dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại BIDV Phú Quốc ................72
3.3.1 Những khó khăn khi áp dụng BSC tại BIDV Phú Quốc ....................................72
3.3.2 Những lợi ích mà BSC mang lại cho BIDV Phú Quốc ......................................73
3.3.3 Giải pháp để áp dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại BIDV Phú Quốc .............75
Tóm tắt chương 3.......................................................................................................77
KẾT LUẬN ...............................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................80

vii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BSC
BIDV

Balance Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)
Bank for investerment and development Vietnam (Ngân hàng
TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam)

Ban TH&QHCC


Ban Thương hiệu và quan hệ công chúng

Ban QLRRTT&TN

Ban Quản lý rủi ro thị trường và tác nghiệp

Ban PTNHBL

Ban phát triển ngân hàng bán lẻ

ĐCTC

Định chế tài chính

GDV

Giao dịch viên

HSC

Hội sở chính

KH

Khách hàng

KHCN

Khách hàng cá nhân


KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

Phòng QLRR

Phòng Quản lý rủi ro

PGD

Phòng giao dịch

SP/DV

Sản phẩm/dịch vụ

TMCP

Thương mại cổ phần

TP

Thành phố

TCTD

Tổ chức tín dụng.

Trung tâm CNTT


Trung tâm công nghệ thông tin

Trường ĐTCB

Trường đào tạo cán bộ

viii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh.....................15
Bảng 1.2 Lập bản đồ cho các chương trình hành động theo mục tiêu .........................28
Bảng 1.3. Thứ tự ưu tiên cho các chương trình hành động .........................................29
Bảng 2.1: Các điểm giao dịch của BIDV Phú Quốc ...................................................35
Bảng 2.2 Tình hình huy động vốn quy đổi .................................................................39
Bảng 2.3 Chỉ tiêu dư nợ cho vay................................................................................40
Bảng 2.4 Cơ cấu dư nợ tín dụng.................................................................................40
Bảng 2.5 Chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế ......................................................................41
Bảng 2.6 Các mục tiêu theo 4 viễn cảnh của BIDV Phú Quốc ...................................50
Bảng 2.7 Các chỉ số đo lường cốt lõi của BIDV Phú Quốc ........................................52
Bảng 2.8 Các chương trình hành động được lựa chọn ................................................55
Bảng 2.9: Các chương trình hành động được liên kết với các mục tiêu và phân bổ cho
các đối tượng .............................................................................................................56
Bảng 3.1: Bảng xác định các trọng số ........................................................................62
Bảng 3.2. Cho điểm theo tỷ lệ hoàn thành..................................................................64
Bảng 3.3. Xếp loại theo tỷ lệ hoàn thành....................................................................64
Bảng 3.4: Kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược .......................................................69

ix



DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Các rào cản của việc thực thi chiến lược.....................................................11
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC .................................14
Hình 1.3. Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng: Mối liện hệ giữa giản đồ ..........17
giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi ......................................................................17
Hình 1.4. Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ.....................................................18
Hình 1.5: Khuôn mẫu Bản đồ chiến lược ...................................................................20
Hình 1.6. Các tiêu chí để lựa chọn thẻ điểm cân bằng ................................................24
Hình 1.7. Sử dụng thẻ điểm cân bằng để tìm ra thông tin nền tảng.............................26
Hình 1.8. Triển khai phân tầng BSC .........................................................................30
Hình 1.9 Mô tả phân tầng BSC ..................................................................................31
Hình 1.10 Liên kết Thẻ điểm cân bằng với hoạt động dự toán ngân sách ...................32
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của BIDV Phú Quốc ............................................................38
Hình 2.2: Bản đồ chiến lược của BIDV Phú Quốc .....................................................51
Hình 3.1: Các bước thực hiện áp dụng BSC...............................................................61

x


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay,
việc đo lường kết quả hoạt động ngày càng trở nên quan trọng đối với sự thành bại của
các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp sẽ làm gì để tận dụng và phát huy thế mạnh riêng
có của mình trong bối cảnh cạnh tranh khi mà các thước đo truyền thống được ứng
dụng trong đánh giá thành quả hoạt động đã dần trở nên lạc hậu. Qua tìm hiểu và
nghiên cứu tác giả nhận thấy Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là mô hình
quản trị hiệu quả công việc toàn diện sẽ rất cần thiết và phù hợp với các doanh nghiệp.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủ tài
sản vô hình thành giá trị thực và cho phép tổ chức thực thi những chiến lược của mình

một cách thành công. Phương pháp này có thể biến chiến lược của một doanh nghiệp
thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến trong bốn “viễn cảnh” cân
bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nghiệp vụ cùng Đào tạo và phát triển nhân
viên.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Thiết lập và áp dụng
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam - Chi nhánh Phú Quốc” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Mục tiêu của nghiên cứu là thiết lập và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng
(Balanced scorecard) nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu
tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Phú Quốc từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao
hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển chi
nhánh Phú Quốc.
Nghiên cứu này là nghiên cứu định tính, thực hiện dựa trên phương pháp Thẻ
điểm cân bằng do Robert Kaplan và David P. Norton phát triển năm 1992, bên cạnh đó
các phương pháp truyền thống được sử dụng như: phương pháp chuyên gia, thu thập
số liệu, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp và đánh giá. Các số liệu thu thập được
xử lý bằng phần mềm MS Excel. Các tiêu chí quan trọng sẽ được thảo luận ý kiến, bàn
bạc thống nhất với Ban lãnh đạo Chi nhánh.
Kết quả nghiên cứu của Luận văn gồm:
Chương 1 đã trình bày tổng quan về thẻ điểm cân bằng giúp người đọc có cái
nhìn tổng quát về những ứng dụng của thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
xi


hoạt động của một tổ chức, làm rõ khái niệm, lịch sử hình thành, và cấu trúc của thẻ
điểm cân bằng nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục
tiêu, thước đo cụ thể trong bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào
tạo và phát triển. Đặc biệt là trong chương 1, tác giả đã thu thập tư liệu nghiên cứu
quốc tế và trong nước về áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho tổ chức doanh nghiệp, từ đó
rút ra một số bài học kinh nghiệm cho việc áp dụng Thẻ đểm cân bằng tại Ngân hàng

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Phú Quốc.
Chương 2, Tác giả trình bày khái quát về quá trình hình thành và phát triển,
chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy, chiến lược và mục tiêu phát triển của
BIDV Phú Quốc. Dựa trên những lý thuyết cơ bản của chương 1, tác giả đã tiến hành
đánh giá hoạt động kinh doanh của BIDV Phú Quốc theo bốn viễn cảnh của BSC và
tiến hành xây dựng hệ thống BSC cho BIDV Phú Quốc với 7 bước cơ bản như sau:
Xác lập lại tầm nhìn sứ mệnh và mục tiêu chiến lược, Xác định mục tiêu của BIDV
theo 4 viễn cảnh, Xây dựng bản đồ chiến lược, Xây dựng hệ thống KPIs, Phát triển các
chương trình hành động, Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động, Đánh giá
kết quả thực hiện.
Chương 3, tác giả đã trình bày quá trình triển khai BSC vào hệ thống quản lý.
Dựa trên BSC xây dựng bản mô tả công việc từng vị trí công tác, Nhận dạng các KPIs,
Xác định trọng số, Thu thập dữ liệu KPIs - Định lượng KPIs - Phân tích sự hoàn thành,
Theo dõi thực hiện KPIs, Báo cáo kết quả - Đánh giá. Quá trình áp dụng BSC tại
BIDV Phú Quốc đã giúp chi nhánh có được một cách nhìn chiến lược, bao quát hơn,
đánh giá được những lợi thế và hạn chế cũng như phân tích được tình hình hoạt động
kinh doanh theo 4 viễn cảnh từ đó có những điều chỉnh hợp lý khi cần thiết nhằm mục
đích đạt được mục tiêu chiến lược của đơn vị.
Phần kết luận: khẳng định các kết quả nghiên cứu là có cơ sở khoa học và thực
tiễn, khẳng định được lợi ích của mình đối với nhiều doanh nghiệp trên thế giới và cả
ở Việt Nam cũng như đối với Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Chi nhánh Phú
Quốc. Việc thiết lập và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) đã
nâng cao hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Chi nhánh
Phú Quốc.
Từ khoá: Thẻ điểm cân bằng, BSC, BIDV Phú Quốc.

xii


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay,
việc đo lường kết quả hoạt động ngày càng trở nên quan trọng đối với sự thành bại của
các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp sẽ làm gì để tận dụng và phát huy thế mạnh riêng
có của mình trong bối cảnh cạnh tranh khi mà các thước đo truyền thống được ứng
dụng trong đánh giá thành quả hoạt động đã dần trở nên lạc hậu. Các doanh nghiệp
hiện nay chưa có các tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi chiến lược cụ thể mà chỉ đo
lường kết quả công việc đạt được thông qua phương pháp bầu chọn từ các bộ phận,
phòng ban trong doanh nghiệp. Với phương pháp này sẽ đánh giá không toàn diện kết
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, điều này sẽ dẫn đến sự không công bằng
trong đánh giá nhân viên, làm cho các nhân viên không có động lực để phấn đấu.
Qua tìm hiểu và nghiên cứu tác giả nhận thấy Thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard) là mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện sẽ rất cần thiết và phù hợp
với các doanh nghiệp. Phương pháp BSC là một giải pháp tốt cho các doanh nghiệp
chuyển được tầm nhìn và chiến lược của mình thành các mục tiêu và thước đo cụ thể.
Từ đó cho phép đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị được rõ ràng hơn. Đồng thời
BSC giúp đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng từ đó khuyến khích
không chỉ các bộ phận (phòng ban) phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác mà còn
khuyến khích các cá nhân của từng bộ phận cũng tích cực làm việc, ra sức đóng góp để
hoàn thành mục tiêu chung. Phương pháp thẻ điểm cân bằng sẽ giúp xây dựng được
những mục tiêu của từng nhân viên giúp nâng cao hiệu quả công việc, xây dựng hình
ảnh của doanh nghiệp và tạo ra giá trị cho khách hàng ngày càng cao hơn. Thẻ điểm
cân bằng cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủ tài sản vô
hình thành giá trị thực và cho phép tổ chức thực thi những chiến lược của mình một
cách thành công. Phương pháp này có thể biến chiến lược của một doanh nghiệp thành
các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến trong bốn “viễn cảnh” cân bằng:
Tài chính, Khách hàng, Quy trình nghiệp vụ cùng Đào tạo và phát triển nhân viên.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) được khai sinh bởi giáo sư Robert
S.Kaplan và David Norton, là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm
các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc

1


này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh
nghiệp. Balanced Scorecard được đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất
của thế kỷ 20. Với những ứng dụng đáp ứng được những yêu cầu thực tiễn trong kinh
doanh, Thẻ điểm cân bằng đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách
Fortuner 1000 ứng dụng mạnh mẽ. Tuy nhiên tại Việt Nam, số lượng các doanh
nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ áp dụng Thẻ điểm cân bằng còn
rất khiêm tốn.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Thiết lập và áp dụng
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam - Chi nhánh Phú Quốc” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung:
Mục tiêu chung của nghiên cứu là Thiết lập và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân
bằng (Balanced scorecard) nhằm đánh giá hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Phú Quốc.
Mục tiêu cụ thể:
- Thiết lập hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam - chi nhánh Phú Quốc.
- Triển khai áp dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho Ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Việt Nam - chi nhánh Phú Quốc.
- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Phú Quốc.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Lợi ích khi áp dụng hệ thống BSC cho các Ngân hàng là gì?
- Quy trình thực hiện nào là phù hợp khi xây dựng và áp dụng BSC cho BIDV
Phú Quốc?
- Làm cách nào để duy trì và phát triển BSC cho BIDV Phú Quốc?


2


4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là các vấn đề liên quan đến thiết lập và
áp dụng thẻ điểm cân bằng cho ngành ngân hàng trong triển khai chiến lược kinh
doanh của Hội sở.
Trong nghiên cứu này tác giả tập trung nghiên cứu số liệu thu thập cho giai
đoạn 2013-2015 của BIDV Chi nhánh Phú Quốc.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng Thẻ
điểm cân bằng là một hệ thống đo lường trong việc đánh giá kết quả hoạt động kinh
doanh tại BIDV Chi nhánh Phú Quốc dựa trên chiến lược phát triển của BIDV và phạm
vi nghiên cứu chỉ dừng lại ở cấp Chi nhánh, không mở rộng cho toàn hệ thống BIDV.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện dựa trên phương pháp Thẻ điểm cân bằng do Robert
Kaplan và David P. Norton phát triển năm 1992, bên cạnh đó các phương pháp truyền
thống được sử dụng như: phương pháp chuyên gia, thu thập số liệu, thống kê, phân
tích, so sánh, tổng hợp, mô tả và thảo luận nhóm.
Nghiên cứu này là nghiên cứu định tính về việc áp dụng một mô hình quản trị
hiệu quả công việc toàn diện nhằm xây dựng một hệ thống các thẻ điểm, trong đó xác
định các viễn cảnh, mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, chương trình hành động để dựa vào
đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi chiến lược của BIDV Chi
nhánh Phú Quốc. Các tiêu chí quan trọng sẽ được thảo luận ý kiến, bàn bạc thống nhất
với Ban lãnh đạo Chi nhánh.
Các số liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm MS Excel.
6. Đóng góp của đề tài
Về mặt lý luận:
Luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, đặc biệt
là thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong ngành ngân hàng.

Về mặt thực tiễn:
Thiết lập hệ thống BSC, mà trọng tâm là bản đồ chiến lược và các KPIs cho
BIDV Phú Quốc nhằm triển khai chiến lược kinh doanh cho chi nhánh. Đồng thời, luận
3


văn cũng đề xuất một số giải pháp nhằm duy trì và vận hành hiệu quả hệ thống BSC
lâu dài cho chi nhánh. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng có thể làm tài liệu tham khảo
cho những ai quan tâm đến xây dựng và áp dụng BSC cho ngành ngân hàng.
7. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Liên quan đến vấn đề nghiên cứu, đã có nhiều công trình, tài liệu như sau:
Tình hình nghiên cứu trong nước
- Đề tài: “Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến
lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng” (2011),
luận văn thạc sĩ Nguyễn Quốc Việt. Đề tài đề xuất việc ứng dụng và phát triển hệ thống
thẻ điểm cân bằng cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà
Nẵng để đánh giá kết quả việc thực thi chiến lược của Ngân hàng.
- Đề tài: “ Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard) tại
công ty TNHH MSC Việt Nam”(2011), luận văn thạc sĩ của Trần Thị Hương. Luận văn
này đã giải quyết vấn đề khó khăn của công ty trong việc huy động nguồn lực để thực
hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể
hóa.
- Đề tài: “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard) trong đánh giá
thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng sư phạm Trung ương thành phố Hồ Chí Minh”
(2010), luận văn thạc sĩ của Lý Nguyễn Thu Ngọc. Luận văn này phân tích tình hình hoạt
động của Trường CĐSP thành phố Hồ Chí Minh, từ đó thấy được những thuận lợi và khó
khăn trong hoạt động của trường và đưa ra một số giải pháp để khắc phục những khó
khăn.
Tình hình nghiên cứu ngoài nước
- Ondrej Zizlavsky (2014), “The Balanced Scorecard: Innovative Performance

Measurement and Management Control System”, Journal of Technology Management &
Inovation,2014, Volume 9, Issue 3. Bài báo trình bày tổng quan về các nghiên cứu đã
mô tả sự xuất hiện của hệ thống đo lường hiệu suất sáng tạo. Bài viết tập trung nghiên
cứu các vấn đề thực hiện tiềm năng của BSC là một hệ thống kiểm soát quản lý chiến
lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Cộng hoà Séc. Khung lý thuyết được dựa
trên nghiên cứu tài liệu và phân tích về các hệ thống kiểm soát, quản lý truyền thống.

4


- Robert S. Kaplan (2010), “Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard”
(Harvard University, USA). Nghiên cứu này dùng để đo lường hiệu quả trong những
công ty có tài sản vô hình, hoặc tài sản vô hình đóng một vai trò trung tâm trong việc
tạo ra giá trị. Tác giả cho rằng công ty cải thiện việc quản lý tài sản vô hình của họ, họ
phải tích hợp các phép đo của tài sản vô hình vào hệ thống quản lý của mình. Áp dụng
BSC, một số công ty đã cải thiện hiệu quả nhanh chóng, điều đó cho thấy phương pháp
này cung cấp sự hiểu biết sâu hơn và rộng hơn dựa vào sức mạnh và tiềm năng của nó.
Tác giả cho rằng trong 15 năm tới, BSC sẽ được áp dụng rộng rãi trong hàng ngàn
doanh nghiệp tư nhân, tổ chức công cộng và tổ chức phi lợi nhuận trên thế giới, tác giả
tiếp tục mở rộng khái niệm thành một công cụ quản lý để mô tả, giao tiếp và thực hiện
chiến lược.
Các đề tài trên có đề cập ở mức độ nhất định về việc ứng dụng Thẻ điểm cân
bằng (Balance Scorecard) trong hoạt động của một tổ chức. Tuy nhiên, đến nay vẫn
chưa có công trình nào độc lập đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Chi
nhánh Phú Quốc dựa trên phương pháp Thẻ điểm cân bằng.
8. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần như: Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục,... Luận văn
được chia thành 03 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng
Chương 2: Thiết lập Thẻ điểm cân bằng cho Chi nhánh BIDV Phú Quốc

Chương 3: Áp dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho BIDV Phú Quốc.

5


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1 Tổng quan về phương pháp Thẻ điểm cân bằng
1.1.1 Sơ lược lịch sử ra đời của Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng – The Balance Scorecard (BSC) là một hệ thống quản lý
được giáo sư Robert S.Kaplan, trường Đại học Harvard và cộng sự David Norton, một
chuyên gia tư vấn vùng Boston khởi xướng. Vào những năm đầu của thập niên 1990,
Kaplan và Norton đã dẫn đầu nhóm nghiên cứu để thực hiện cuộc nghiên cứu chuyên
sâu 12 công ty nhằm khám phá các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu
suất, đánh giá thành quả hoạt động. Động cơ cho cuộc nghiên cứu nhằm khẳng định
các phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tài chính thì không còn hữu hiệu cho
các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại. Từ đó, nhóm nghiên cứu đã thảo luận một số
phương pháp có thể thay thế, từ các phương pháp này hình thành nên phương pháp
Balance Scorecard - Thẻ điểm cân bằng. Balance Scorecard nắm bắt các hoạt động của
doanh nghiệp qua nhiều khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi
phát triển đã giúp các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động
hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai. Sau đó, phương
pháp Thẻ điểm cân bằng đã được áp dụng tại một số doanh nghiệp và gặt hái được
những thành công nhất định. Kaplan và Norton đã phát hiện những doanh nghiệp này
không chỉ dùng Thẻ điểm cân bằng để bổ sung cho các phương pháp đánh giá tài chính
hướng tới thành quả tương lai mà còn dùng nó để truyền đạt chiến lược của doanh
nghiệp thông qua các thước đo đã được nhà quản trị doanh nghiệp lựa chọn cho Thẻ
điểm cân bằng. Với những kết quả đạt được, phương pháp BSC đã được các doanh
nghiệp xem như là một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược. Kaplan và
Norton tóm tắt khái niệm và truyền đạt các khái niệm đó trên cuốn sách The Balance
Scorecard năm 1996.

Kể từ đó, BSC đã được áp dụng trong hơn phân nửa các công ty xếp hạng 1000
công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ. Cũng từ đó, các doanh nghiệp quy mô lớn, trung
bình và nhỏ đều thấy được lợi thế, sự hữu hiệu của công cụ BSC. BSC được ứng dụng
hiệu quả không chỉ trong các công ty kinh doanh, phi lợi nhuận mà còn cả trong các
đơn vị hành chính sự nghiệp. BSC được chấp nhận rộng rãi và áp dụng hiệu quả đến
nỗi Harvard Business Review xem như là một trong 75 ý tưởng ảnh hưởng nhất thế kỷ
20.
6


1.1.2 Sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng
Trước khi thảo luận về bản chất của BSC, chúng ta hãy tìm hiểu tại sao BSC lại
trở thành phương pháp đo lường hiệu quả kinh doanh được áp dụng toàn cầu. Như
chúng ta đã biết, tình hình kinh doanh có nhiều thay đổi lớn trong những năm gần đây,
việc thành công trở nên khó khăn hơn. Trong phần này chúng sẽ cùng nhau xem xét ba
yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp và những yếu tố này cũng chính là câu
trả lời cho câu hỏi tại sao Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng rộng rãi. Các
yếu tố này bao gồm:
- Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống
- Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
- Rào cản trong việc thực thi chiến lược
Sự ra đời của phương pháp Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết được những vẫn đề
mà các doanh nghiệp mắc phải cùng với những rào cản lớn từ những hạn chế của
những vấn đề đó tạo ra cụ thể như:
Hạn chế của thước đo tài chính
Trước đây, tất cả các doanh nghiệp đều sử dụng thước đo tài chính để đánh giá
hiệu quả hoạt động của mình. Các thước đo tài chính là những công cụ truyền thống để
đo lường hiệu suất. Các thước đo tài chính cung cấp góc nhìn tuyệt vời về những sự
kiện và kết quả trong quá khứ của một tổ chức; chúng thể hiện việc tóm tắt một cách
rõ ràng, mạch lạc và súc tích các hoạt động của doanh nghiệp trong những giai đoạn

trước.Trong sự cạnh tranh được điều chỉnh bởi phạm vi và quy mô kinh tế thì các
thước đo tài chính cung cấp những chuẩn mực để so sánh thành công. Nhưng trong
điều kiện kinh doanh hiện nay, các doanh nghiệp đã phát hiện rằng, các thước đo tài
chính là công cụ rất tốt cung cấp bức tranh rõ ràng về quá khứ nhưng nó lại không
hướng tới việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp trong tương lai. Các kết quả tài chính
xuất sắc trong một tháng, một quý hay thậm chí một năm đều không chỉ ra được kết
quả tài chính trong tương lai, các thước đo tài chính không còn hỗ trợ nhiều trong việc
định hướng sớm về khách hàng, chất lượng hay các cơ hội. Nó đã bộc lộ nhiều khiếm
khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức
trong thời đại thông tin:
- Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông
tin để đánh giá thành quả hoạt động.
7


Các Báo cáo tài chính hiện nay chỉ cung cấp các thông tin tài chính mà không
cung cấp đầy đủ các thông tin phi tài chính như tài sản vô hình như: khách hàng, mối
quan hệ với nhà cung cấp, cơ sở dữ liệu thông tin, nguồn nhân sự, qui trình hoạt động
của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài
chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ, dùng để so sánh kỳ này với kỳ trước hay
so sánh thực tế với tiêu chuẩn, định mức, dự toán. Những thước đo này hỗ trợ rất ít
trong việc cung cấp các chỉ số về khách hàng, chất lượng dịch vụ, vấn đề về nhân
viên... Nó thiếu đi sức mạnh dự báo và thường chỉ sử dụng để đánh giá thành quả của
các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân
viên cấp thấp hơn.
- Thứ hai, báo cáo tài chính trong các tổ chức thường được chuẩn bị theo phạm
vi chức năng:
Báo cáo tài chính trong doanh nghiệp thường được làm bởi các phòng ban chức
năng. Báo cáo của các phòng ban riêng lẻ này được lập sau đó được cộng với số liệu
của các phòng ban khác để trở thành bức tranh toàn bộ của doanh nghiệp. Phương

pháp này không thích hợp với các doanh nghiệp kinh doanh ngày nay nơi có rất nhiều
công việc mang tính chức năng chéo. Ngày nay, trong tổ chức các nhóm thuộc nhiều
khu vực chức năng khác nhau đã cùng nhau giải quyết những vấn đề cấp bách và tạo ra
giá trị khác nhau.
- Thứ ba, hi sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn.
Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các
mục tiêu tài chính ngắn hạn như cắt giảm chi phí để tạo ra các báo cáo tích cực trong
ngắn hạn. Tuy nhiên, nỗ lực cắt giảm chi phí này sẽ ảnh hưởng đến việc tạo ra giá trị
trong tương lai của doanh nghiệp như: nghiên cứu và phát triển, phát triển tổ chức,
quản trị mối quan hệ khách hàng. Một ví dụ minh chứng cho trường hợp cắt giảm chi
phí là thu hẹp quy mô thì thường thất bại trong việc đạt được kết quả tài chính hứa
hẹn.
- Thứ tư, đo lường tài chính không liên quan đến nhiều cấp độ trong doanh
nghiệp:
Báo cáo tài chính thì cần thiết cho các cấp độ quản lý, còn đối với nhân viên thì
họ không quan tâm. Nhân viên ở tất cả các cấp độ trong doanh nghiệp họ cần gì? Họ

8


cần dữ liệu về thành quả hoạt động mà họ phải thực hiện. Những thông tin này phải
liên quan đến hoạt động hàng ngày của họ.
- Thứ năm, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục
đích tài chính trong ngắn hạn.
Việc đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các số liệu thể hiện
trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục
đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Nhiều tổ chức đã lợi dụng tài
khoản chi phí chờ phân bổ để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong
các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì vậy, thông
tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin

nội bộ của tổ chức.
Qua những hạn chế của thước đo tài chính cho thấy các thước đo tài chính sẽ
khó để phù hợp với hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp, và vấn đề đặt ra là cần có
một hệ thống đo lường phải cân bằng được tính chính xác và thống nhất của các số
liệu tài chính trước đây với những yếu tố định hướng về sự thành công trong nền kinh
tế ngày nay.
Từ những hạn chế của thước đo tài chính đã nêu ở trên, Balance Scorecard đã
được áp dụng như là một phương pháp thay thế cho thước đo tài chính bởi vì:
Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp bởi vì họ
nhận ra rằng cuối cùng thì các cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng,
cải tiến, đào tạo nhân viên đều dẫn đến mong muốn kết quả tài chính phải được cải
thiện. Cái mà doanh nghiệp cần Thẻ điểm cân bằng cung cấp chính là phương pháp
cân bằng tính chính xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương
lai
Balance Scorecard chính là sự cân đối (Balanced): Sự tập trung thái quá vào bất
kỳ khía cạnh nào của việc đánh giá thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng thể.
Một số hoạt động trong quá khứ đã minh chứng cho điều này. Trong thập niên 1980
các doanh nghiệp tập trung vào việc cải tiến năng suất, đến thập niên 1990 thì họ tập
trung vào cải tiến chất lượng, chất lượng được xem như thời trang và là chủ yếu trong
việc thành công của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã cải thiện rất nhiều về năng
suất và chất lượng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, một vài doanh nghiệp với chất lượng
vượt trội vẫn không thể duy trì công việc kinh doanh của mình.
9


Gia tăng tài sản vô hình
Trong điều kiện nền kinh tế mới như hiện nay thì tài sản vô hình ngày càng tạo
ra nhiều giá trị. Sự chuyển đổi trong việc tạo ra giá trị từ tài sản hữu hình sang vô hình
chứa đựng những hàm ý quan trọng đối với các hệ thống đo lường, hệ thống này phải
có khả năng nhận diện, mô tả, điều khiển và khai thác triệt để các tài sản vô hình nhằm

tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp. Những tài sản vô hình của doanh nghiệp sẽ tạo
ra sự khác biệt sản phẩm dịch vụ với đối thủ cạnh tranh, mang đến khách hàng hình
ảnh của doanh nghiệp và tạo ra những mối quan hệ nâng cao giá trị khách hàng.
Những thước đo tài chính mà đặc trưng là bảng cân đối kế toán và báo cáo kết
quả hoạt động kinh doanh chỉ thích hợp trong phạm vi doanh nghiệp bị chi phối bởi tài
sản vật chất như nhà xưởng, máy móc thiết bị... Nhưng trong nền kinh tế mới với tỷ
trọng tài sản vô hình cao thì cần có một hệ thống đánh giá có khả năng xác định, mô
tả, giám sát và khai thác đầy đủ tài sản vô hình nhằm định hướng doanh nghiệp đi tới
thành công. Và Thẻ điểm cân bằng – Balance Scorecard chính là công cụ cung cấp cho
doanh nghiệp những thước đo hoàn chỉnh về mọi mặt và cũng là cơ sở cho doanh
nghiệp phát huy được những tiềm năng của mình.
Thách thức của việc thực thi chiến lược
Việc thực thi chiến lược của doanh nghiệp quan trọng hơn nhiều so với việc
hình thành chiến lược.
Đã có nghiên cứu chứng minh rằng, cứ cải thiện 35% về chất lượng thực thi
chiến lược trong một doanh nghiệp trung bình thì tương ứng cải thiện được 30% giá trị
cổ đông. Thực tế cho thấy rằng, rất nhiều doanh nghiệp thất bại trong việc thực thi
chiến lược của mình. Vậy tại sao việc thực thi chiến lược thành công lại khó khăn như
vậy? Kaplan và Norton tin rằng câu trả lời nằm ở bốn rào cản mà phải được khắc phục
trước khi chiến lược được thực thi một cách hiệu quả.
Những rào cản này được trình bày trong hình sau:

10


Chỉ có 1/10 tổ chức thực
thi được chiến lược

Các rào cản đối với việc thực hiện chiến lược


Rào cản
tầm nhìn:

Rào cản
con người:

Rào cản
quản lý:

chỉ 5%
nhân viên
hiểu về
chiến lược

Chỉ 25%
nhà quản lý
có động cơ
liên quan
đến chiến
lược

85% nhóm
thực thi
dành ít
hơn một
giờ mỗi
tháng để
thảo luận
về chiến
lược


Rào cản
nguồn
lực:
60% tổ
chức
không
liên kết
ngân quỹ
với chiến
lược

Hình 1.1: Các rào cản của việc thực thi chiến lược
(Nguồn: Niven, 2009)

Qua hình 1.1, chúng ta có thể thấy có bốn rào cản đối với việc thực thi chiến
lược của một tổ chức.
Rào cản tầm nhìn: Qua các nghiên cứu cho thấy chỉ 5% nhân viên hiểu về
chiến lược, thực tế này nói lên rằng những người nhân viên không biết họ có vai trò
đóng góp gì cho doanh nghiệp, họ cũng chưa hiểu và hành động theo chiến lược thì
làm sao doanh nghiệp có thể mong chờ họ đưa ra những quyết định hiệu quả trong
việc đạt được các mục tiêu.
Rào cản con người: Những nhà quản lý đặc biệt là những nhà quản lý cấp
trung có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp, vì vậy động cơ làm việc của họ
thực sự có tác động mạnh mẽ đến sự thành công hay thất bại của việc thực thi chiến
lược. Nhà quản lý có thể hướng các chỉ tiêu tài chính vào hiệu quả trong ngắn hạn vì
mục đích đạt được chỉ tiêu cá nhân. Nếu như tạo được một văn hóa doanh nghiệp tích
cực và một hệ thống đo lường hiệu quả thì sẽ góp phần tạo ra giá trị doanh nghiệp một
cách dài hạn.
Rào cản quản lý: Những người tham dự luôn cho rằng những cuộc họp thật

nhàm chán và sáo rỗng, họ không hề quan tâm tới chiến lược phát triển của doanh
nghiệp và không có hứng thú bàn luận về nó, lý do chính là họ không hiểu được chiến
11


lược cũng như không biết mình có vai trò, trách nhiệm cũng như quyền lợi trong
những kế hoạch thực thi dài dòng được nghe trình bày trong mỗi cuộc họp đó. Như
vậy cần có một công cụ để tiếp cận chiến lược một cách cụ thể, rõ ràng, tạo được động
lực cho mỗi người nhân viên khi tham gia bàn luận về nó.
Rào cản nguồn lực: Có tới 60% tổ chức không liên kết được ngân sách và
chiến lược. Nguyên nhân chính là do nguồn nhân lực và tài chính bị gắn chặt vào
những chỉ tiêu tài chính ngắn hạn mà không phải những mục tiêu chiến lược dài hạn.
Bên cạnh đó, việc dự toán ngân sách và hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp lại
không hề liên quan đến nhau; Chính vì vậy mà cần một công cụ có thể liên kết chiến
lược của doanh nghiệp với quá trình dự toán ngân sách để có thể thực hiện chiến lược
một cách hiệu quả.
1.2 Khái niệm của Thẻ điểm cân bằng
Để có thể hiểu được Balanced Scorecard là gì thì trước hết chúng ta phải hiểu
tầm nhìn và chiến lược là gì?
Tầm nhìn (Vision)
Tầm nhìn: được thể hiện qua những phát biểu, thể hiện hướng đi, bức tranh hấp
dẫn mà doanh nghiệp có thể đạt được trong tương lai và những phát biểu này không
được trừu tượng, nó phải chứa đựng một bức tranh cụ thể doanh nghiệp mong muốn,
đồng thời là cơ sở cung cấp nền tảng để hình thành chiến lược và mục tiêu của doanh
nghiệp.
Chiến lược (Strategy)
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có
sự khác nhau này là do có các hệ thống quan điểm khác nhau về tổ chức nói chung và
các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Theo Quinn (1980): Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu

chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được liên kết một cách
chặt chẽ.
Theo Michael Porter (1996): Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các
hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến
hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau. Cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái
chưa được làm”.
Balanced Scorecard
12


Là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những
mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành
quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình
nội bộ và đào tạo phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công
cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên
quan những định hướng kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được
những mục tiêu chiến lược của mình.
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công
việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của doanh nghiệp thành những
mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, cung cấp một cơ cấu cho việc lựa
chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính
truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy
trình nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển qua đó tạo ra sự cân bằng.
BSC giúp đo lường được kết quả kinh doanh cuối cùng của doanh nghiệp đồng thời
định hướng được các hành vi của các bộ phận và cá nhân hướng tới sự phát triển bền
vững của doanh nghiệp. BSC đánh giá doanh nghiệp dựa trên 4 thẻ điểm chính, phát
triển các chỉ số, thu thập dữ liệu và phân tích chúng theo từng thẻ điểm.
Thật khó để nói thẻ điểm nào là quan trọng nhất nhưng có thể nói rằng việc
thực hiện các mục tiêu tài chính phụ thuộc vào sự thành công của ba thẻ điểm còn lại,
ngoài ra còn phụ thuộc nhiều vào tầm nhìn chiến lược và mục tiêu chiến lược của

doanh nghiệp. Mối quan hệ của thẻ điểm được thể hiện trong hình 1.2 sau đây:

13