VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

HOÀNG ANH TOÀN

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ VIỆT ĐỨC

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số : 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI, 2017


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU………………………………………………………….……...……………1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC ....... 8

1.1.Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực ........................................................................... 8
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong các cơ sở y tế .......................... 13
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng tới quản lý nguồn nhân lực y tế...................................... 26
1.4. Kinh nghiệm Quản lý nguồn nhân lực của một số Bệnh viện và bài học rút ra
cho Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức ........................................................................... 28
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN
HỮU NGHỊ VIỆT ĐỨC ........................................................................................... 33
2.1. Tổng quan về Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức .................................................... 33
2.2. Tình hình hoạt động (khám chữa bệnh) ............................................................. 37
2.3. Thực trạng nguồn nhân lực của Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức ........................ 42

2.4. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức ............. 48
2.5. Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện HN Việt Đức .........................63

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ VIỆT ĐỨC ........................ 66
3.1. Những định hƣớng chiến lƣợc và quan điểm về quản lý nguồn nhân lực tại
Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức.................................................................................. 66
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện
Hữu nghị Việt Đức .................................................................................................... 68
KẾT LUẬN……………………………………………………………………...…79
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Số lƣợng giƣờng thực tế sử dụng tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức ...................... 37
giai đoạn 2011-2016 .................................................................................................................. 37
Hình 2.2: Số lần khám bệnh tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức giai đoạn 2011-2016 ...... 38
Hình 2.3: Số ngƣời bệnh điều trị tại Bệnh việt Việt Đức giai đoạn 2011-2016 ................. 39
Hình 2.4: Số ngày điều trị nội trú tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức giai đoạn 2011-201639
Hình 2.5: Tình hình số lƣợng ca phẫu thuật tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức giai đoạn
2011 - 2016................................................................................................................................ 40
Hình 2.6: Tình hình sử dụng hợp đồng lao động .................................................................. 43
Hình 2.7: Cơ cấu lao động có trình độ từ đại học trở lên ..................................................... 45
Hình 2.8: Cơ cấu lao động theo giới tính của Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức giai đoạn
2011-2016.................................................................................................................................. 45


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Tổng hợp kết quả khám chữa bệnh của Bệnh viện Hữu nghị Việt Đứcgiai
đoạn 2011 - 2016 ....................................................................................................... 41

Bảng 2.2: Số lƣợng cán bộ, nhân viên Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức giai đoạn
2011-2016.................................................................................................................. 42
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ của Bệnh Viện Hữu Nghị Việt Đức năm 2016.. 43
Bảng 2.4: cơ cấu lao động theo độ tuổi của Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức ............. 46
Bảng 2.5: cơ cấu lao động của Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức năm 2016 ................ 46
Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng nhân sự của Bệnh viện Việt Đức .......................... 51
Bảng 2.7: Kết quả tổng hợp xếp loại công chức/viên chức ...................................... 56
Bảng 2.8:Tình hình thu nhập hàng tháng của cán bộ, công chức, viên chức trong
Bệnh viện năm 2015-2016 ........................................................................................ 58
Bảng 2.9: Kết quả công tác đào tạo của Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức........................... 60
giai đoạn 2011 - 2015 .................................................................................................. 60
Bảng 2.8: Thống kê công tác đào tạo của Bệnh viện giai đoạn Việt Đức 2011-201661


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Củng cố, duy trì đầy đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động cần thiết để tổ chức
đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Tìm kiếm và phát triển những hình thức, phƣơng pháp tốt
nhất để ngƣời lao động có thể góp sức lực cho việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ
chức, đồng thời tạo cơ hội cho ngƣời lao động phát triển bản thân. Hoạt động của tổ
chức không thể đem lại hiệu quả nếu quản lý nhân lực không tốt, quản trị nhân lực
là bộ phận cấu thành không thể thiếu của quản trị kinh doanh đây là nguyên nhân
thành bại trong kinh doanh. Ngày nay, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị
trƣờng nên tất cả các tổ chức muốn tồn tại và phát triển phải cải tổ tổ chức của mình
theo hƣớng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó con ngƣời là yếu tố quyết định.
Bởi vậy, việc giao đúng ngƣời, đúng việc, đúng cƣơng vị đang là vấn đề đáng đƣợc
quan tâm trong các tổ chức hiện nay.
Với chức năng chăm sóc, bảo vệ và nâng cao sức khỏe cho nhân dân, ngành
y là một ngành có tính chất đặc thù riêng, trong đó yếu tố con ngƣời có ảnh hƣởng
trực tiếp đến sức khỏe và sinh mệnh của ngƣời bệnh. Nhân lực y tế nếu không có

chất lƣợng và đƣợc quan tâm, động viên, tổ chức hợp lý có thể gây ra hậu quả vô
cùng nghiêm trọng. Vì vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực (NNL) cần phải đặt
lên hàng đầu.
Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, trƣớc sự biến động mạnh mẽ của môi
trƣờng kinh tế - xã hội, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi
đƣợc đáp ứng ngày càng cao của nhân viên đã và đang là sức ép lớn đối với các
bệnh viện. Tình trạng thiếu nhân sự, việc bố trí nhân sự không hợp lý, công tác
quản trị nhân sự lỏng lẻo đẩy nhiều bệnh viện vào tình trạng quá tải trầm trọng, chất
lƣợng ngày càng suy giảm. Bên cạnh đó, qua phƣơng tiện thông tin đại chúng,
chúng ta cũng biết đƣợc có những y, bác sĩ đang trở thành “con sâu làm rầu nồi
canh”, gây phiền hà, nhũng nhiễu, khó khăn cho bệnh nhân, thậm chí gây ra những
tổn thất nặng nề về tinh thần, thể lực, nghiêm trọng nhất là khiến bệnh nhân thiệt
mạng chỉ vì trình độ kém, y đức kém. Điều đó không chỉ ảnh hƣởng đến chất lƣợng

1


phục vụ ngƣời bệnh, không chỉ gây bức xúc cho bệnh nhân, mà còn gây bức xúc
cho chính những ngƣời thầy thuốc và gây ra những hệ lụy to lớn về sau. Thực tế
này là đòi hỏi cấp thiết đối với các nhà quản lý phải hoàn thiện và nâng cao nâng
cao công tác quản lý nhân lực tại các bệnh viện.
Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức là một bệnh viện ngoại khoa đầu nghành, là
một trong những trung tâm phẫu thuật lớn nhất Việt Nam, gắn với tên tuổi nhà phẫu
thuật nổi tiếng Tôn Thất Tùng. Hiện nay, Bệnh viện có quy mô hơn 1.500 giƣờng
bệnh gồm: 52 phòng mổ trang thiết bị y tế hiện đại, 1 viện và 8 trung tâm, 26 khoa
lâm sàng, 10 khoa cận lâm sàng và 10 phòng chức năng. Đến nay, bệnh viện đã có
những thành tích đáng kể trong lĩnh vực phẫu thuật nhƣ: Thần kinh sọ não, tim
mạch, tiết niệu, chấn thƣơng, cột sống, tiêu hóa, gan mật, chẩn đoán hình ảnh, gây
mê hồi sức, nhi, phẫu thuật bằng Robot, nội soi, vi phẫu, ghép tạng đều ngang tầm
khu vực và thế giới. Trải qua hơn 110 năm xây dựng và phát triển, Bệnh viện đã

vinh dự đƣợc nhận nhiều phần thƣởng cao quý của Đảng và Nhà nƣớc nhƣ: Danh
hiệu Anh hùng Lực lƣợng Vũ trang Nhân dân, Huân chƣơng Hồ Chí Minh và Anh
hùng Lao động trong thời kỳ đổi mới. Đóng góp vào thành công trên là đội ngũ bác
sỹ, điều dƣỡng có trình độ với gần 2.000 cán bộ, bác sĩ, điều dƣỡng đạt trình độ cao,
giàu kinh nghiệm, sáng về y đức; trong đó có gần 70 Giáo sƣ-Phó Giáo sƣ và Tiến
sĩ; 152 Thạc sĩ, Bác sĩ nội trú; đội ngũ các bác sĩ chuyên khoa-đa khoa và hơn 400
cán bộ có trình độ đại học và cao đẳng đặc. Bên cạnh những mặt thuận lợi, thì khó
khăn thách thức đặt ra đối với các Bệnh viện công lập trên địa bàn thành phố Hà
Nội hiện nay là nâng cao chất lƣợng y tế để đáp ứng với nhu cầu khám chữa bệnh
của ngƣời dân, yêu cầu khám chữa bệnh kĩ thuật cao đội ngũ y bác sỹ cần phải có
sự chuyên nghiệp trong công tác khám chữa bệnh. Đặc biệt, Bệnh viện Hữu Nghị
Việt Đức cũng cần chuẩn bị nguồn lực cho cơ sở 2 đang đƣợc xây dựng tại Phủ Lý
Hà Nam sắp đƣợc đƣa vào hoạt động. Thực tế đó đòi hỏi cần phải có nghiên cứu
giúp cho Lãnh đạo bệnh viện có sự lựa chọn, sắp xếp con ngƣời có năng lực, phẩm
chất phù hợp với các vị trí của mình góp phần nâng cao chất lƣợng công việc và

2


hiệu quả hoạt động của Bệnh viện. Vì vậy tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Quản lý
nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức”.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
- Một số giáo trình và sách chuyên khảo liên quan đến quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu về các vấn đề quản lý con ngƣời trong
các tổ chức nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực góp phần tăng năng suất lao
động và tính hiệu quả của tổ chức. Với mục tiêu đó Quản lý nguồn nhân lực đã
đƣợc nghiên cứu trong các cuốn sách và giáo trình tiêu biểu nhƣ: Trần Xuân Cầu,
Mai Quốc Chấn (2009), Kinh tế nhân sự,NXB Đại học kinh tế quốc dân; PGS.TS
Trần Kim Dung, (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp thành phố Hồ Chí
Minh; Trần Khánh Đức (2004), Giáo dục và phát triển nhân sự trong thế kỷ

XX,NXB Giáo dục, Hà Nội; Học viện Hành chính Quốc Gia (2007), Giáo trình
quản lý nhân sự xã hội,NXB Giáo dục; Phạm Hùng Nghị - Vũ Hoàng Ngân (2009),
Quản lý nhân sự ở Việt Nam,NXB khoa học xã hội; Sổ tay ngƣời quản lý, Quản lý
nhân sự, NXB TP, Hồ Chí Minh; ThS Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân
sự,NXB Lao động xã hội, Hà Nội...
-

Một số văn bản của Bộ y tế liên quan đến phát triển nguồn nhân lực

Thời gian qua, Ngành y tế Việt Nam đã có nghiên cứu, báo cáo, kế hoạch triển
khai rất cụ thể để phát triển nguồn lực ngành y tế: Nguyễn Quốc Triệu, (2011), Báo
cáo về “Tổng quan ngành y tế năm 2011"; Hệ thống các chính sách của Bộ Y tế,
định hƣớng chính sách nguồn nhân lực y tế ở Việt Nam; định hƣớng phát triển
ngành y tế đến năm 2020; Bộ Y tế (2015), Kế hoạch phát triển nhân lực trong hệ
thống khám bệnh, chữa bệnh giai đoạn 2015-2020,Hà Nội. Kế hoạch thể hiện quan
điểm, mục tiêu, nội dung phát triển nguồn nhân lực ngành y tế Việt Nam...

- Một số nghiên cứu của chuyên gia, nhà khoa học, nhà quản lý về nguồn
lực nói chung quản lý nguồn nhân lực riêng

- Tác giả Phùng Rân (2008) với bài “Chất lượng nguồn nhân lực, bài toán
tổng hợp cần có lời giải đồng bộ”,Trƣờng Cao đẳng Viễn Đông, TP.HCM đã đƣa ra
nhận định về sự suy tồn hay hƣng thịnh của một dân tộc, một tổ chức đều dựa vào

3


nguồn nhân lực và chất lƣợng nguồn nhân lực. Đây là vấn đề quan trọng cần đƣợc
quan tâm trong chiến lƣợc phát triển tổng thể và dài hạn của một quốc gia, một
ngành, của tổ chức, doanh nghiệp. Một quốc gia hay một tổ chức muốn phát triển và

sánh vai đƣợc với các nƣớc phát triển hiện đại trên thế giới chủ yếu nhờ vào lợi thế
cạnh tranh về nguồn nhân lực. Đó là quyết sách là chiến lƣợc thành công.

- Nghiên cứu của Quách Thị Hồng Liên (2009) “Bàn về công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay” đã nêu đƣợc các
doanh nghiệp đều nhận thức tầm quan trọng của công tác đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực. Nghiên cứu cũng đã chỉ ra các phƣơng pháp tổ chức đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực nhằm hƣớng đến tính hiệu quả trong công tác phát triển nguồn nhân
lực trong xu thế hiện nay.

- Nghiên cứu: “Một số nội dung về nguồn nhân lực và phương pháp đánh
giá nguồn nhân lực” của tác giả Tạ Ngọc Hải (2011), đã trình bày các phƣơng pháp
đánh giá nguồn nhân lực với các nội dung nhƣ chất lƣợng, cơ cấu, kết quả lao
động...tùy theo mục đích, yêu cầu mà việc đánh giá phải đáp ứng. Để việc đánh giá
thực hiện một cách khoa học, chuẩn xác từ đó đem lại các kết quả tích cực có thể
dự kiến trƣớc.

- Đã đúc kết và đƣa ra những quan điểm, sự định hƣớng trong việc sử dụng
các biện pháp nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ đáp ứng yêu cầu sự nghiệp
Công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc các tác giả Nguyễn Phú Trọng (2000) với
đề tài nghiên cứu khoa học cấp Nhà nƣớc KHXH.05.03 “Luận chứng khoa học cho
việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhằm đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp
CNH, HĐH đất nước” và tác giả Phạm Công Nhất (2008), “Nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đổi mới và hội nhập kinh tế”. Các đề tài là tài liệu để
tham khảo hữu ích đối với cán bộ là công chức trong đơn vị hành chính sự nghiệp.

- Tác giả Vũ Bá Thể (2005), “Phát huy nguồn lực con người để CNH, HĐH Kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn Việt Nam”, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, Hà
Nội. Cuốn sách tiếp cận theo quan hệ kinh tế quốc tế, tập trung phân tích và làm rõ
cơ sở lý luận liên quan đến nguồn nhân lực; kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực


4


của một số nƣớc tiên tiến trên thế giới; đánh giá thực trạng nguồn nhân lực nƣớc ta
cả về quy mô, tốc độ, chất lƣợng nguồn nhân lực và rút ra những thành tựu, hạn chế,
nguyên nhân của những hạn chế trong phát triển nguồn nhân lực; đề xuất các giải
pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam trong thời gian tới.

- Tác giả Lê Thị Hồng Điệp (2005), luận án tiến sĩ kinh tế chính trị “Phát triển
nguồn nhân lực chất lượng cao để hình thành nền kinh tế tri thức ở Việt Nam”, Đại
học Quốc gia Hà Nội. Tác giả đã nghiên cứu lý luận về phát triển nguồn nhân lực
chất lƣợng cao thông qua những phân tích nội dung, tiêu chí và những yếu tố tác
động tới quá trình phát triển lực lƣợng này; Qua đó, đề xuất một số giải pháp phát
triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao để hình thành nền kinh tế tri thức ở Việt Nam
trong tƣơng lai....

- Ngoài ra, chủ đề về quản trị và phát triển nguồn nhân lực còn đƣợc nhiều
học viên chọn để nghiên cứu luận văn, luận án nhƣ: Nguyễn Thi (2010), luận văn
thạc sỹ “Nghiên cứu thực trạng quản lý nguồn lực tại Bệnh viện đa khoa Pleiku
Tỉnh Gia Lai”; Phạm Minh Tuấn (2011), luận văn thạc sỹ: “Phát triển nguồn nhân
lực Bệnh Viện Đà Nẵng”;Nguyễn Văn Chiến (2013), luận văn thạc sỹ, “Phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần giao thông thủy bộ Bình Định”;Nguyễn Đăng
Vinh (2014), luận văn thạc sỹ: “Phát triển nguồn nhân lực Bệnh Viện Phong – Da
Liễu Trung Ương, Quy Hòa”; Nguyễn Ngọc Toản (2014), “Quản trị nhân sự tại
Bênh viện đa khoa TW Thái Nguyên”; Bùi Anh Hoài (2015), “Biện pháp hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực tại bệnh viện phụ sản Hải Dương”....Các nghiên cứu đã
có khái quát cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực, đồng thời đánh giá thực
trạng nguồn nhân lực và thực trạng quản trị nhân lực của một số bệnh viện. Qua đó,
tác giả sẽ kế thừa và phát triển về mặt lý luận và thực tiễn để nghiên cứu đề tài.
Tóm lại, đã có nhiều công trình nghiên cứu về Quản lý NNL ở những góc độ

và phạm vi khác nhau. Thực tế cho thấy mỗi một tổ chức cần phải có phƣơng pháp
quản lý nguồn nhân lực riêng căn cứ vào đặc điểm và điều kiện riêng của mình.Đến
nay chƣa có công trình nào nghiên cứu về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh
viện Hữu Nghị Việt Đức. Do đó, chủ đề mà tác giả lựa chọn không trùng lặp với

5


các công trình khoa học đã đƣợc công bố.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đ c chung
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân
lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức,luận văn đề xuất những giải pháp nhằm nâng
cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực ở Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức, góp phần đạt
đƣợc mục tiêu phát triển chung của Bệnh viện.
- Mục đ c cụ thể
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực;
+ Đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện HN Việt Đức;
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng quản lý nguồn nhân
lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức.
4. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là quản lý nguồn nhân lực ở Bệnh viện HN
Việt Đức.
- Phạm vi nghiên cứu
+ Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức.
+ Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quản lý nhân
lực ở Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức giai đoạn 2011 - 2016, và đề xuất một số giải
pháp nhằm nâng cao công tác quản lý nhân ở Bệnh viện HN Việt Đức đến năm 2025.
5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu

Để đạt đƣợc các mục đích nghiên cứu với đối tƣợng và phạm vi nhƣ trên, tác
giả sử dụng các phƣơng pháp:
- Phương pháp nghiên cứu lý luận: Tiến hành nghiên cứu các văn bản, tài liệu,
thu thập và phân tích các tài liệu khoa học có liên quan để xây dựng cơ sở lý luận.
- Phương pháp nghiên cứu thực tiễn:
+ Phƣơng pháp so sánh đối chiếu với kinh nghiệm quản lý nhân lực của một
số Bệnh Viện;

6


+ Phƣơng pháp phân tích và tổng hợp từ các báo cáo, nghiên cứu có s n về
những chủ đề có liên quan;
+ Phƣơng pháp thống kê từ các số liệu khác nhau liên quan đến chủ đề nghiên cứu;
- Phương pháp xử lý số liệu: Xử lý số liệu thống kê bằng phần mềm Microsoft Excel.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Việc nghiên cứu đề tài “Quản lý nguồn n ân lực tại bện viện Hữu ng ị
Việt Đức” là việc làm cần thiết và có ý nghĩa quan trọng, giúp cho ban lãnh đạo của
Bệnh viện có cách nhìn toàn diện và khách quan về thực trạng công tác quản lý
NNL, thấy đƣợc các mặt mạnh cũng nhƣ những vấn đề tồn tại cùng với nguyên
nhân. Những giải pháp có tính định hƣớng và gợi mở các biện pháp nhằm phát huy
cao nhất hiệu quả quản lý NNL là những thông tin cần thiết để xây dựng chiến lƣợc
phát triển của Bệnh viện. Ý nghĩa khoa học và tính thực tiễn của đề tài thể hiện qua
các nội dung sau đây:
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý NNL ở các cơ sở y tế.
- Bằng các số liệu chứng minh, luận văn phân tích và làm sáng tỏ hiện trạng
quản lý NNL tại Bệnh viện; từ đó chỉ ra những kết quả đạt đƣợc, những hạn chế, rút
ra nguyên nhân của tồn tại và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng quản
lý NNL tại bệnh viện Hữu nghị Việt Đức cho những năm tới.
7. Cơ cấu của luận văn

Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, luận văn có 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực .
Chƣơng 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt
Đức giai đoạn 2011-2016
Chƣơng 3: Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng quản lý nguồn nhân lực tại
Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức.

7


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực
1.1.1. K ái niệm nguồn n ân lực
Khái niệm “nguồn lực con người” hay “nguồn nhân lực” đƣợc sử dụng phổ biến
từ những năm 80 của thế kỷ trƣớc, đây là bƣớc ngoặt đánh dấu sự thay đổi căn bản và
toàn diện về cách nhìn nhận vai trò của con ngƣời đối với sự phát triển kinh tế - xã
hội: con ngƣời với tƣ cách là nguồn lực, là động lực của sự phát triển.
Theo thuyết về vốn con người (Human Capital), con ngƣời đƣợc coi là yếu tố
quan trọng nhất của quá trình sản xuất, là phƣơng tiện để phát triển kinh tế - xã hội.
NNL quyết định việc sử dụng các nguồn lực khác (nhƣ vốn, công nghệ, tài nguyên
thiên nhiên, đất đai…), cho nên cần phải đầu tƣ nhiều. Trên thực tế, đầu tƣ cho con
ngƣời có tỷ lệ thu hồi vốn cao và mang lại nguồn lợi lớn hơn so với đầu tƣ vật chất.
Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế lấy con ngƣời làm trung tâm, cho rằng:
“Con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng
trưởng kinh tế bền vững thậm chí con người được coi là một nguồn vốn đặc biệt cho sự
phát triển - vốn nhân lực”. Với quan niệm này cho thấy cách tiếp cận con ngƣời là một
nguồn vốn quan trọng trong phát triển của một quốc gia và một tổ chức.
Theo cách tiếp cận của Liên hiệp quốc (UN) thì: “NNL là tất cả những kiến thức,
kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát

triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. Quan niệm về NNL theo hƣớng tiếp cận này
có phần thiên về chất lƣợng NNL, xem xét vai trò, sức mạnh của NNL đối với sự phát
triển xã hội. [29]
Quan điểm của Ngân hàng thế giới (WB) cho rằng: NNL là toàn bộ vốn con
ngƣời bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… mà mỗi cá nhân sở hữu. Đầu
tƣ cho con ngƣời là đầu tƣ quan trọng nhất trong các loại đầu tƣ và đƣợc coi là cơ
sở vững chắc cho sự phát triển bền vững.
Theo giáo sƣ Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao
động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó.

8


Theo cách tiếp cận của Tổng cục Thống kê, nguồn nhân lực hay nguồn lực lao
động bao gồm tất cả những ngƣời trong độ tuổi lao động theo (quy định của pháp
luật) có khả năng lao động (trừ những ngƣời tàn tật, mất sức lao động loại nặng) và
những ngƣời ngoài độ tuổi lao động nhƣng thực tế đang làm việc[19]
Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục đích nhất định [19]
Nhìn chung các quan điểm về NNL đều thống nhất về nội dung cơ bản là:
NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là yếu tố cấu thành lực lƣợng sản
xuất, giữ vai trò quyết định sự phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia, một tổ
chức.Nguồn nhân lực là tài nguyên quan trọng và quý giá nhất để đánh giá tiềm lực phát
triển của mỗi quốc gia, mỗi vùng, ngành, địa phƣơng, mỗi doanh nghiệp. Nguồn nhân
lực là nguồn lực phong phú nhất và đa dạng nhất so với các loại tài nguyên khác.
1.1.2. Các đặc trưng cơ bản của nguồn n ân lực
1.1.2.1. Số lượng nguồn nhân lực
Số lƣợng nguồn nhân lực đƣợc biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc
độ tăng nguồn nhân lực. Quy mô dân số càng lớn, tốc độ tăng dân số càng nhanh thì
quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng cao. Tốc độ tăng dân số chậm dẫn đến

quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng ít.
Theo quan điểm của Tổ chức quốc tế về lao động (ILO) và quan điểm của các
nƣớc thành viên thì lực lƣợng lao động là dân số trong độ tuổi lao động thực tế
đang có việc làm hoặc không có việc làm nhƣng có nhu cầu làm việc (những ngƣời
thất nghiệp) [19]
Giữa các quốc gia có sự khác nhau về quy định độ tuổi lao động. Căn cứ vào
công ƣớc quốc tế số 5, số 138 của Tổ chức lao động quốc tế (ILO) về tuổi tối thiểu
đƣợc làm việc: “Tuổi tối thiểu vào làm việc sẽ không được dưới độ tuổi học chương
trình giáo dục bắt buộc và bất kỳ trường hợp nào cũng không được dưới độ tuổi
học xong chương trình giáo dục bắt buộc và bất kỳ trường hợp nào cũng không
được dưới 15 tuổi, con tuổi tối đa vẫn có nhiều quy định khác nhau”. Có nƣớc quy
định tuổi tối đa là 60, có nƣớc là 65 tuổi thậm chí có nƣớc quy định là 70, 75 tuổi,

9


tuỳ thuộc và tình hình phát triển kinh tế - xã hội của mỗi nƣớc. Đặc biệt ở Úc không
có quy định tuổi về hƣu do đó không có giới hạn tuổi tối đa. Bộ luật lao động của
nƣớc ta quy định độ tuổi lao động tối thiểu phải đủ 15 tuổi vì đến độ tuổi này công
dân mới đáp ứng đƣợc yêu cầu cơ bản của quá trình lao động: “Người lao động là
người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động”.
Độ tuổi nghỉ hƣu đƣợc quy định đối với nam là 60 tuổi, đối với nữ là 55 tuổi. Hàng
năm nƣớc ta có thêm 1,6 triệu lao động mới bổ sung vào nguồn nhân lực. Đây đồng
thời cũng là nguồn nhân lực có vai trò rất lớn trong công cuộc phát triển kinh tế - xã
hội của đất nƣớc 1.
Về số lƣợng, xét trong phạm vi một tổ chức thì: Nguồn nhân lực doanh nghiệp
là lực lƣợng lao động của từng doanh nghiệp, là số ngƣời có trong danh sách của
doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lƣơng 2.
1.1.2.2. Chất lượng nguồn nhân lực
Chất lƣợng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện

ở mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực
đó là các yếu tố về tinh thần, thể lực và trí lực.

 Thể lực của nguồn nhân lực [10]
Quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá gắn liền với việc áp dụng phổ biến
các phƣơng pháp sản xuất công nghiệp, các thiết bị công nghệ hiện đại do đó đòi
hỏi con ngƣời phải có sức khoẻ và thể lực cƣờng tráng nhƣ: có sức chịu đựng dẻo
dai đáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo dài; luôn có sự tỉnh táo, sảng
khoái tinh thần....

 Trí lực của nguồn nhân lực [20]
Nhân tố trí lực của nguồn nhân lực thƣờng đƣợc xem xét đánh giá trên hai góc
độ: trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng thực hành của ngƣời
lao động.
 Về trình độ văn hoá
1

Tổng hợp từ Internet.

10


Một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực là
trình độ văn hoá nói chung và trình độ chuyên môn nghiệp vụ nói riêng. Trình độ
văn hoá là khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu những kiến thức cơ
bản, thực hiện những việc đơn giản để duy trì cuộc sống..
 Về trình độ chuyên môn kỹ thuật
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là kiến thức và kỹ năng cần thiết để đảm nhiệm
các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động nghề nghiệp khác nhau nhằm
nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho tổ chức mà mình làm việc. Lao

động kỹ thuật bao gồm những công nhân kỹ thuật từ bậc 3 trở lên (có bằng hoặc không
có bằng) cho tới những ngƣời có trình độ trên đại học.
Một lực lƣợng lao động đông đảo có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao là đòi
hỏi hàng đầu và là nhân tố quyết định sự thành công của sự nghiệp công nghiệp
hoá, hiện đại hoá đất nƣớc. Nâng tỷ lệ ngƣời đƣợc đào tạo ở các ngành nghề lên
40% so với hiện nay mới chỉ đạt ở mức 21%.

 Về phẩm chất tâm lý, xã hội của nguồn nhân lực [20]
Ngoài yếu tố thể lực, trí lực ra thì quá trình lao động đòi hỏi ngƣời lao động hàng
loạt các phẩm chất khác nhƣ tính kỷ luật, tự giác, có tinh thần hợp tác và tác phong lao
động công nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc mà họ đảm nhận....

11


1.1.3. Đặc t ù của nguồn n ân lực y tế
Để có thể quản lý tốt NNL ngành y tế hay trong các cơ sở y tế cụ thể, cần hiểu
rõ tính đặc thù của nhân lực y tế. Điều này cũng đã đƣợc thể hiện trong quan điểm
của Nhà nƣớc khi cho rằng: “Nghề y là một nghề đặc biệt, cần đƣợc tuyển chọn,
đào tạo, sử dụng và đãi ngộ đặc biệt”[2].
- Nhân lực y tế liên quan đến sức khỏe, tính mạng của người bệnh, do vậy đòi
hỏi phải được đào tạo bài bản.
Không giống với NNL của các ngành nghề khác, NNL y tế liên quan trực tiếp
đến sức khỏe, tính mạng của nhân dân, đến chất lƣợng cuộc sống và chất lƣợng
NNL của toàn xã hội. Điều này cho thấy vai trò đặc biệt quan trọng của NNL y tế.
Chính vì vậy, đội ngũ nhân lực y tế cần đƣợc đào tạo đầy đủ và chuyên sâu. Đồng
thời với đào tạo chuyên môn, giáo dục y đức cũng là vấn đề quan trọng và luôn
đƣợc rèn luyện. Quá trình đào tạo chuyên môn cho nhân lực y tế thƣờng mất nhiều
thời gian, công sức và tài chính. Không những vậy, quá trình đào tạo cho nhân lực y
tế là quá trình liên tục cả về lý thuyết và thực nghiệm để có thể đáp ứng đƣợc sự

tiến bộ về khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực y tế. [3]
- Công việc của nhân lực y tế đòi hỏi cường độ lớn và chứa đựng nhiều rủi ro
Tính đặc thù trong công việc của nhân lực y tế thể hiện ở cƣờng độ làm việc
lớn và môi trƣờng làm việc độc hại (dịch bệnh, truyền nhiễm, phóng xạ…). Mặt
khác, công việc ngành y tế cũng chứa đựng nhiều rủi ro và không chắc chắn do tình
hình sức khỏe của bệnh nhân và sự can thiệp y tế không thể dự báo chính xác. Điều
này cho thấy nhân lực y tế cần có sức khỏe và trình độ chuyên môn nghề nghiệp tốt
để có thể đảm đƣơng công việc của mình.
- Nhân lực y tế đòi hỏi phải có đạo đức nghề nghiệp
Trong hoạt động kinh doanh hiện đại, có ba vấn đề đƣợc đặt lên trên hết ở các
quốc gia trên thế giới: một là những công nghệ cao với quy mô lớn; hai là việc kiểm
soát các hoạt động đƣợc thực hiện bởi các chuyên gia có năng lực và trình độ; và
cuối cùng là đạo đức trong các lĩnh vực ngành nghề. Đối với nhân lực y tế, vấn đề
đạo đức có tầm quan trọng đặc biệt. Ngƣời ta thƣờng ví: “lƣơng y nhƣ từ mẫu”, cho

12


thấy nghề y là một nghề cao quý, đƣợc xã hội tôn trọng bởi nó thực hiện nhiệm vụ
cao cả là chữa bệnh, cứu ngƣời.
1.2. Cơ sở lý luận về quản lýnguồn nhân lực trong các cơ sở y tế
1.2.1. K ái niệm về quản lý nguồn n ân lực
Quản lý, theo cách hiểu chung nhất là những tác động có mục đích, có tổ chức
của chủ thể quản lý đối với khách thể quản lý nhằm đạt đƣợc mục tiêu cao nhất của
tổ chức.
Xuất phát từ vai trò của quản lý trong đời sống xã hội thì quản lý là một chức
năng lao động bắt nguồn từ tính chất lao động trong xã hội. Quá trình lao động buộc
con ngƣời phải liên kết lại với nhau. Do vậy, quản lý là một hoạt động xã hội bắt
nguồn từ tính chất cộng đồng dựa trên sự phân công và hợp tác để làm một công việc
nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung đề ra.

Từ định nghĩa trên ta có các định nghĩa khác nhau về quản lý nguồn nhân lực:
Ở góc độ chức năng cơ bản của quá trình quản lý thì quản lý nguồn nhân lực bao
gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động
liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời lao động trong các tổ chức. [16]
Xét theo góc độ nội dung: Quản lý nguồn nhân lực (quản trị tài nguyên nhân
sự) là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển
chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên
nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc và định hƣớng viễn
cảnh của tổ chức. [15]
Theo một số học giả nƣớc ngoài: Marc Effron, Robert Gandossy, Marshall
Goldsmith [32] thì quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựa chọn các
nhân viên, cung cấp đào tạo thích hợp và các kỹ năng phát triển, đánh giá nhân viên
(thực hiện thẩm định), đƣa ra đãi ngộ hợp lý, tạo động cơ thúc đẩy, duy trì mối quan
hệ đúng đắn với lao động và với tổ chức công đoàn, đảm bảo sự an toàn, phúc lợi và
sức khỏe cho nhân viên bằng cách tuân thủ pháp luật lao động của nhà nƣớc.
Cakar F. and Bititci [31] cho rằng quản lý NNL bao gồm tất cả các hoạt động
và các quyết định quản lý có ảnh hƣởng đến bản chất mối quan hệ giữa doanh

13


nghiệp và ngƣời lao động.
Quản lý NNL là một khái niệm đƣợc trình bày và hiểu theo nhiều góc độ khác
nhau. Một cách chung nhất, có thể hiểu: quản lý NNL là tổng thể các hoạt động nhằm
xây dựng, sử dụng, duy trì, phát triển và gìn giữ lực lƣợng lao động, đáp ứng mục tiêu
hoạt động của tổ chức. Hay nói cách khác: “Quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các
triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con
ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. [10]
Nhƣ vậy, có thể phát triển khái niệm quản lý NNL trong các cơ sở y tế đó là
xây dựng các triết lý, các chính sách và triển khai các hoạt động chức năng về thu hút,

tuyển dụng nhân lực, đào tạo, bố trí công việc, đánh giá kết quả hoạt động, thực hiện
các chính sách đãi ngộ, phát triển các khả năng của nhân lực, tạo môi trƣờng làm việc
thuận lợi nhằm đạt hiệu quả cho cả tổ chức lẫn nhân viên y tế..
1.2.2. Mục tiêu của quản lý nguồn n ân lực
Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con ngƣời trong các
tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.2.3. Vai trò của quản lý nguồn n ân lực y tế
“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngƣời”. Thật vậy, quản lý
NNL có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cả
các phòng ban, đơn vị. Hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân lực là vô cùng
lớn đối với một Bệnh Viện.
Theo WHO, để đạt đƣợc mục tiêu chăm sóc sức khỏe cộng đồng, hệ thống đầu vào
y tế phải có 6 thành phần cơ bản đó là: cung ứng dịch vụ; nhân lực y tế; thông tin; các
sản phẩm y tế (vắcxin, dƣợc phẩm, công nghệ…); tài chính và quản lý điều hành.
Quản lý NNL y tế hiệu quả sẽ góp phần tăng sự hài lòng của ngƣời lao động

14


đối với công việc, từ đó nâng cao chất lƣợng dịch vụ y tế và đảm bảo sự ổn định của
NNL y tế.
- Về mặt kinh tế
Quản lý NNL y tế giúp cho các tổ chức y tế khai thác các khả năng tiềm tàng
nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức về nguồn nhân lực.
Quản lý NNL hiệu quả đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lƣợng

của dịch vụ y tế, tạo ra sự khác biệt giữa các tổ chức y tế hoạt động có hiệu quả và các
tổ chức hoạt động không hiệu quả..
-Về mặt xã hội
Quản lý NNL y tế thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của ngƣời lao
động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối
quan hệ lợi ích giữa tổ chức y tế và nhân viên, tăng cƣờng sự gắn kết của ngƣời lao
động với tổ chức.
Vì vậy có thể khẳng định đƣợc rằng việc hoàn thiện công tác quản lý NNL
nhằm tạo ra đƣợc một đội ngũ ngƣời lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với Bệnh
Viện là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các Bệnh Viện.
Một là, Hoàn thiện công tác quản lý NNL để tạo động lực cho từng ngƣời
trong Bệnh Viện và kết hợp động lực của tất cả mọi ngƣời trong Bệnh Viện.
Hai là, Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực cũng nhằm giúp cho đơn vị
đạt đƣợc các mục tiêu về nhân sự đã đề ra, giúp sắp đặt những ngƣời có trách nhiệm, có
trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự của đơn vị.
1.2.4. Nội dung Quản lý nguồn nhân lực y tế
1.2.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực y tế
Nhờ có hoạch định NNL y tế mà các cấp lãnh đạo chuẩn bị cho mình có một
đội ngũ nhân viên năng động, có chuyên môn, có y đức trong các lĩnh vực đƣợc
đảm nhận.

 Khái niệm hoạch định NNL:
Hoạch định NNL y tế là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân
lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động đảm bảo cho

15


các cơ sở y tế có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao. [8]


 Các bước hoạch định NNL
Khi tiến hành hoạch định NNL, các nhà quản trị cần tiến hành theo những
bƣớc sau [26]
 Bƣớc 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Dựa vào các kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trƣớc mắt và lâu dài
để từ đó các nhà quản trị dự báo nhu cầu nhân lực một cách cụthể. Khi dự báo nhu
cầu nhân lực thì các nhà quản trị cần phải xem xét đến các yếu tố sau:

- Số ngƣời thay thế dự kiến (dự báo số ngƣời nghỉ việc bất thƣờng và số ngƣời
nghỉ việc khi hết hạn hợp đồng lao động);

- Chất lƣợng lao động và phẩm chất của mỗi nhân viên;
- Những kế hoạch đa dạng hoá chủng loại sản phẩm và dịch vụ;
- Những biến đổi về mặt khoa học kỹ thuật;
- Năng lực tài chính hiện có của Công ty.
Các phƣơng pháp dự báo thƣờng đƣợc sử dụng nhƣ: Phân tích xu hƣớng; sử
dụng máy vi tính; phán đoán của cấp quản trị...
 Bƣớc 2: Đề ra các chính sách
Sau khi nhà quản trị phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu hiện tại và tƣơng lai
của Công ty thì phòng quản lý nhân lực sẽ đề xuất một số chính sách đối với quá
trình hoạch định nhân lực ở từng phòng ban, bộ phận sao cho phù hợp với kế hoạch
sản xuất kinh doanh và ngân sách hiện có.
 Bƣớc 3: Thực hiện các kế hoạch đề ra
Khi đã xây dựng các chính sách và kế hoạch cụ thể, nhà quản lý nhân sự sẽ
phối hợp với trƣởng các phòng ban để thực hiện kế hoạch đó theo nhu cầu. Trƣờng
hợp thiếu nhân viên đúng theo khả năng thì nhà quản lý cần phải thực hiện chƣơng
trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ. Sau khi
sắp xếp lại số lƣợng nhân sự hiện có mà Công ty thấy nguồn nhân lực vẫn không đủ
theo nhu cầu thì Công ty sẽ tiến hành tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên.


16


Trƣờng hợp thặng dƣ nhân viên nhà quản lý sẽ áp dụng các biện pháp nhƣ:

- Hạn chế việc tuyển dụng;
- Giảm bớt giờ lao động;
- Giảm biên chế (đây là vấn đề hết sức khó khăn);
- Giãn thợ (cho nghỉ tạm thời).
 Bƣớc 4: Kiểm tra và đánh giá
Trong mỗi bƣớc thực hiện nhà quản lý phải thƣờng xuyên kiểm tra các kế
hoạch và chƣơng trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra không để tiến hành rút
kinh nghiệm trong những lần tiếp theo.
1.2.4.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi
giai đoạn của quản lý NNL.

 Khái niệm phân tích công việc:
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc.

 Trình tự thực hiện phân tích công việc [8]
 Bƣớc 1: Xác định mục đích của phân tích công việc từ đó xác định phƣơng
pháp thu thập là các thông tin cần thiết để tiến hành phân tích công việc một cách
hợp lý nhằm mang lại hiệu quả cao nhất.
 Bƣớc 2: Thu thập thông tin cơ bản có s n trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức
(sơ đồ tổ chức cho ta biết công việc này có mối liên hệ với các công việc khác nhƣ
thế nào, chức vụ và tuyến quyền hạn), sơ đồ tiến trình công việc (giúp nhà phân tích

hiểu rõ chi tiết từ đầu vào đến đầu ra) và cuối cùng là bản mô tả công việc hiện có
(nếu có).
 Bƣớc 3: Lựa chọn các phần việc đặc trƣng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí trong việc thực hiện phân
tích các công việc tƣơng tự nhƣ nhau.
 Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân

17


tích công việc nhƣ phƣơng pháp phỏng vấn, sử dụng bảng câu hỏi hoặc quan sát nơi
làm việc.
 Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin
thu thập đƣợc dùng để phân tích công việc cần đƣợc kiểm tra lại về mức độ chính
xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc đó hoặc các vị
lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
 Bƣớc 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

- Bản mô tả công việc:
Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan
hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu
chuẩn cần đạt khi thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc thƣờng bao gồm những nội dung sau: Nhận diện công
việc, tóm tắt công việc, chức năng trách nhiệm trong công việc, quyền hành của
ngƣời thực hiện công việc, điều kiện làm việc...

- Bản tiêu chuẩn công việc:
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các
kỹ năng và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.

Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu đƣợc doanh nghiệp cần nhân
viên nhƣ thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất.
Những nhân tố chính thƣờng đƣợc đề cập đến trong bản tiêu chuẩn công việc:
Trình độ văn hoá, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khoẻ, hoàn cảnh gia đình.

 Lợi ích của việc phân tích công việc[26]
- Đảm bảo thành công hơn trong sắp xếp, thuyên chuyển và tăng thƣởng nhân viên.
- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lƣơng qua việc xác định rõ nhiệm vụ và
trách nhiệm của công việc.

- Kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thƣởng hợp lý.
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó
giúp nhà quản trị có có sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian biểu công tác.

18


- Sa thải bớt số ngƣời thiếu năng lực, trình độ phục vụ cho công việc.
- Tạo điều kiện cấp lãnh đạo và nhân viên hiểu nhau hơn.
1.2.4.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực[8]

 Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thoả
mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lƣợng lao động cần thiết
nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

 Quy trình tuyển dụng:
Chuẩn bị tuyển dụng:

- Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lƣợng, thành phần và

quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng;

- Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng.
 Thông báo tuyển dụng:
Các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức
thông báo tuyển dụng sau:

- Thông qua các trung tâm, Công ty cung ứng dịch vụ lao động;
- Quyền lợi của ứng viên khi đƣợc tuyển nhƣ chế độ đãi ngộ, lƣơng bổng, cơ
hội thăng tiến, môi trƣờng làm việc.

- Các hƣớng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với Công ty.
 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ:
Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện
cho việc sử dụng sau này. Ngƣời xin tuyển dụng phải nộp cho Công ty ứng tuyển
những giấy tờ theo mẫu quy định sau đây:

- Đơn xin tuyển dụng;
- Bản khai sơ yếu lý lịch có chứng nhận của Uỷ ban Nhân dân phƣờng, xã;
- Giấy khám sức khoẻ
- Bản sao các văn bằng, chứng chỉ có liên quan theo yêu cầu.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại một số thông tin của ứng viên bao gồm:

- Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác; Khả năng tri thức; Sức khoẻ;

19


- Mức độ lành nghề, sự khéo léovề tay chân; Tính tình, đạo đức, nguyện vọng.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bớt một số ứng viên không đáp ứng các tiêu

chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong quá trình tuyển
dụng, do đó có thể giảm bớt chi phí và thời gian cho quá trình tuyển dụng.
 Phỏng vấn sơ bộ:
Phỏng vấn sơ bộ thƣờng kéo dài từ 5 đến 10 phút, đƣợc sử dụng nhằm loại bỏ
ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên
khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chƣa phát hiện ra.
 Kiểm tra, trắc nghiệm:
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm nhằm tìm ra đƣợc ứng viên xuất
sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thƣờng dùng các kiến thức cơ bản, chuyên môn
có liên quan đến vị trí ứng tuyển của các ứng viên..
 Phỏng vấn sâu
Phỏng vấn sâu đƣợc sử dụng để đánh giá lại năng lực của ứng viên lần cuối.
Cuộc phỏng vấn này có thể do cấp trên trực tiếp khi ứng viên trúng tuyển vào vị trí
hoặc do lãnh đạo cao nhất của Công ty thực hiện.
 Khám sức khoẻ:
Sau khi thực hiện các bƣớc trên thì Công ty sẽ tiến hành tổ chức khám sức
khoẻ cho các ứng viên lọt vào vòng này để có thể đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc
đề ra. Nếu một ứng viên có sức khoẻ không tốt sẽ ảnh hƣởng đến chất lƣợng công việc
và hiệu quả kinh tế mặt khác còn gây ra những phiền phức về mặt pháp lý cho Công ty.
 Ra quyết định tuyển dụng:
Ra quyết định tuyển dụng là bƣớc quan trọng nhất trong quá trình tuyển dụng.
Đây là bƣớc ra quyết định tuyển dụng hoặc loại bỏ ứng viên.
 Bố trí công việc:
Các ứng viên sau khi đƣợc tuyển dụng sẽ đƣợc bố trí vào vị trí công việc thích
hợp hoặc vị trí công việc khi Công ty ra thông báo tuyển dụng.

 Nguồn tuyển dụng:

20



Nguồn

Bên trong nội bộ doanh nghiệp

Bên ngoài doanh nghiệp

tuyển dụng
Cách thức

Tuyển trực tiếp từ các cán bộ, công nhân viên Thông báo qua tivi, báo,

tuyển dụng

đang làm trực tiếp trong doanh nghiệp.

đài, dán thông báo trƣớc
cổng Công ty, thông qua
các trung tâm cung ứng
lao động.

Ưu điểm

- Nhân viên thấy Công ty luôn luôn tạo cho họ - Tận dụng đƣợc nguồn
cơ hội thăng tiến do đó gắn bó với Công ty chất xám bên ngoài DN.
hơn, làm việc tích cực và có trách nhiệm hơn.

- Có thể cập nhật đƣợc

- Họ là ngƣời đã quen thuộc với môi trƣờng nguồn nhân lực mới và cải

làm việc, nội quy, chính sách và cơ cấu của tổ đƣợc cách làm việc của
Công ty do đó thời gian để hoà nhập với môi nhân viên trong Công ty
trƣờng làm việc mới đƣợc giảm đi đáng kể
Nhược điểm - Gây ra hiện tƣợng làm việc dập khuôn, máy - Mất nhiều thời gian và
móc theo cách làm việc của cấp trên trƣớc đây, chi phí, có thể không tuyển
không tạo đƣợc bầu không khí thi đua mới trong đƣợc ứng viên đáp ứng
đƣợc yêu cầu và tính chất

doanh nghiệp.

- Nếu chỉ tuyển dụng nội bộ sẽ khó cải tổ đƣợc của công việc.
cách làm việc của nhân viên.

- Tỷ lệ bỏ việc cao.

Phân công (bố trí) nhân lực y tế phụ thuộc vào quy mô, mô hình bệnh viện.
Bệnh viện đa khoa có quy mô lớn cần nhiều cán bộ y tế thuộc các chuyên khoa khác
nhau. Số lƣợng nhân viên đƣợc tính toán dựa trên số giƣờng bệnh, số lƣợt ngƣời
khám bệnh…Tỷ lệ cán bộ nhân viên từng khu vực điều trị (khu vực lâm sàng, cận
lâm sàng và quản lý hành chính) cũng cần đƣợc bố trí hợp lý. Đồng thời để quản lý
nhân lực y tế hiệu quả cần có chính sách và các quy định cụ thể về hòa nhập cán bộ
y tế mới tuyển dụng với cán bộ đã có kinh nghiệm; về thuyên chuyển lao động; đề
bạt cán bộ…
1.2.4.4. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

21