BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BÙI LÊ MAI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHU
NGHỈ MÁT EMERALDA NINH BÌNH ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2017


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BÙI LÊ MAI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHU
NGHỈ MÁT EMERALDA NINH BÌNH ĐẾN NĂM 2025
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60340102

Quyết định giao đề tài:

382/QĐ-ĐHNT ngày 16/04/2015

Quyết định thành lập hội đồng:

478/QĐ-ĐHNT ngày 24/05/2017

Ngày bảo vệ:

30/05/2017

Người hướng dẫn khoa học:
TS. PHẠM THỊ THANH THỦY
Chủ tịch Hội Đồng:
PGS.TS. ĐỖ THỊ THANH VINH
Khoa sau đại học:

KHÁNH HÒA - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh
cho khu nghỉ mát Emeralda Ninh Bìnhđến năm 2025” là công trình nghiên cứu của
cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho
tới thời điểm này.
Khánh Hòa, Ngày

tháng

Tác giả luận văn


BÙI LÊ MAI

iii

năm 2017


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của Ban giám
hiệu, Khoa kinh tế, Khoa đào tạo Sau đại học- Trường Đại học Nha Trang, cùng toàn
thể các thầy cô giáo trường Đại học Nha Trang đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi được
hoàn thành đề tài. Đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của TS. Phạm Thị Thanh Thủy đã
giúp tôi hoàn thành tốt đề tài. Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ này.
Ngoài ra, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty CP Du lịch Tân Phú,
Khu nghỉ Emeralda Ninh Bình, cán bộ nhân viên các phòng ban trong công ty, khu
nghỉ và quý Chuyên gia đã đóng góp nhiều ý kiến đánh giá thiết thực trong quá trình
tôi thu thập thông tin để hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và tất cả bạn bè đã giúp
đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Khánh Hòa, Ngày

tháng

Tác giả luận văn

BÙI LÊ MAI

iv


năm 2017


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................iv
MỤC LỤC .......................................................................................................................v
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................... viii
DANH MỤC ĐỒ THỊ ....................................................................................................ix
DANH MỤC HÌNH .......................................................................................................ix
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN ..............................................................................................x
MỞ ĐẦU .........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .....................6
1.1 Chiến lược kinh doanh...............................................................................................6
1.1.1 Khái niệm về chiến lược.........................................................................................6
1.1.2 Lợi ích của chiến lược kinh doanh .........................................................................7
1.2 Quy trình quản trị chiến lược ....................................................................................7
1.2.1 Xác định mục tiêu, sứ mạng của doanh nghiệp......................................................8
1.2.2 Nghiên cứu môi trường ..........................................................................................9
1.2.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược.........................................................................18
1.2.4 Đánh giá việc thực thi chiến lược.........................................................................18
1.3 Các loại chiến lược ..................................................................................................19
1.3.1 Chiến lược cấp công ty .........................................................................................19
1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) .......................................................................19
1.3.3 Chiến lược cấp chức năng ....................................................................................19
1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược............................................................................20
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ......................................................20
1.4.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ......................................................................21
v



1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................................22
1.4.4 Ma trận SWOT .....................................................................................................23
1.4.5 Ma trận QSPM......................................................................................................25
Tóm tắt chương 1: .........................................................................................................26
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH KHU NGHỈ MÁT
EMERALDA NINH BÌNH .........................................................................................27
2.1 Giới thiệu về khu nghỉ mát Emeralda Ninh Bình....................................................27
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khu nghỉ mát Emeralda Ninh Bình ............27
2.1.2 Cơ cấu tổ chức khu nghỉ.......................................................................................28
2.1.3 Hệ thống cơ sở vật chất trong khu nghỉ................................................................30
2.1.4 Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty CP Du lịch Tân Phú giai
đoạn 2012-2015 .............................................................................................................35
2.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài ..........................................................39
2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô.................................................................39
2.2.2 Phân tích môi trường vi mô ..................................................................................46
2.3 Phân tích và đánh giá nội bộ khu nghỉ ....................................................................49
2.3.1 Hoạt động sản xuất ...............................................................................................49
2.3.2 Hoạt động Marketing............................................................................................50
2.3.3 Nguồn nhân lực ....................................................................................................51
2.3.4 Nguồn lực tài chính ..............................................................................................52
2.4 Đánh giá về các yếu tố môi trường bên ngoài và các yếu tố nội bộ khu nghỉ ........53
2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài khu nghỉ..................................................53
2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong khu nghỉ ..................................................55
2.4.3 Ma trận SWOT .....................................................................................................57
Tóm tắt chương 2...........................................................................................................58
vi


CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2025 CHO

KHU NGHỈ MÁT EMERALDA NINH BÌNH...........................................................60
3.1 Các căn cứ xây dựng chiến lược..............................................................................60
3.2 Mục tiêu chiến lược của Khu nghỉ Emeralda Ninh Bìnhđến năm 2025 .................60
3.2.1 Mục tiêu tổng quát................................................................................................60
3.2.2 Mục tiêu cụ thể .....................................................................................................60
3.3 Dự báo nhu cầu thị trường và định hướng phát triển của Khu nghỉ mát Emeralda
Ninh Bình đến năm 2025...............................................................................................61
3.3.1 Triển vọng phát triển ngành du lịch .....................................................................61
3.3.2 Sự phù hợp với định hướng của ngành, chính sách của Nhà nước và xu thế chung
trên thế giới....................................................................................................................65
3.4 Hoạch định chiến lược kinh doanh của Khu nghỉ mát Emeralda Ninh Bình đến năm
2025 ...............................................................................................................................66
3.4.1 Ma trận SWOT và các giải pháp kết hợp .............................................................66
3.4.2 Lựa chọn các chiến lược qua ma trận QSPM .......................................................68
3.5 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Khu nghỉ mát Emeralda Ninh Bình đến năm
2025 ...............................................................................................................................73
3.5.1 Nhóm giải pháp về chiến lược phát triển nguồn nhân lực...................................73
3.5.2 Nhóm giải pháp cho chiến lược MICE.................................................................76
3.5.3 Nhóm giải pháp cho chiến lược Marketing ..........................................................80
3.6 Kiến nghị .................................................................................................................83
3.6.1 Đối với tỉnh Ninh Bình .........................................................................................83
3.6.2 Đối với công ty .....................................................................................................84
Tóm tắt chương 3...........................................................................................................84
KẾT LUẬN ...................................................................................................................86
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................87
PHỤ LỤC
vii


DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài .........................................................................21
Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong..........................................................................22
Bảng 1.3 Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................23
Bảng 1.4 Ma trận SWOT...............................................................................................24
Bảng 1.5 Ma trận QSPM ...............................................................................................25
Bảng 2.1 So sánh các chỉ tiêu hoạt động của Công ty...................................................36
Bảng 2.2 Bảng cân đối kế toán từ 2012 – 2015.............................................................37
Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Khu nghỉ Emeralda ..........................................47
Bảng 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014 – 2015 ..........................................49
Bảng 2.5 Các chỉ tiêu tài chính......................................................................................52
Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ..........................................................54
Bảng 2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ...........................................................56
Bảng 2.8 Ma trận SWOT của Khu nghỉ ........................................................................57
Bảng 3.1 Tổng hợp lượng khách nước ngoài du lịch tại Việt Nam ..............................62
Bảng 3.2 Ma trận SWOT và các giải pháp kết hợp.......................................................66
Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm kết hợp S-O..........................................................68
Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm kết hợp S-T ..........................................................69
Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm kết hợp W-O ........................................................71
Bảng 3.6 Ma trận QSPM cho nhóm kết hợp W-T.........................................................72

viii


DANH MỤC ĐỒ THỊ
Sơ đồ 1.1 Mô hình quy trình quản trị chiến lược của Fred R.David ...............................8
Sơ đồ 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter...........................................15
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức Khu nghỉ Emeralda ................................................................28
Sơ đồ 2.2 Các kênh đặt phòng năm2014 .......................................................................45
Sơ đồ 2.3 Các kênh đặt phòng năm 2015 ......................................................................45


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1 Phòng ngủ .......................................................................................................31
Hình 2.2 Hồ bơi ngoài trời ............................................................................................32
Hình 2.3 Sân goft mini ..................................................................................................32

ix


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Du lịch Việt Nam ngày càng được biết đến nhiều hơn trên thế giới với nhiều
điểm đến trong nước được bình chọn là địa chỉ yêu thích của du khách quốc tế. Hiện
nay, đã có rất nhiều khách sạn, khu nghỉ đạt tiêu chuẩn quốc tế được xây dựng để đáp
ứng nhu cầu lưu trú của khách quốc tế cũng như khách du lịch trong nước.Ninh Bình
là một tỉnh ở cực Nam đồng bằng Bắc bộ, du lịch ở đây tương đối phong phú và đa
dạng với núi, hồ, rừng và các di tích văn hóa, lịch sử, danh lam, thắng cảnh nổi
tiếng….Mới đây nhất, vào tháng 6/2014. quần thể danh thắng Tràng An (Ninh Bình)
đã được Ủy ban Di sản Thế giới thuộc Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa của
Liên hợp quốc (UNESCO) chính thức ghi danh vào danh mục di sản thế giới.Với
những lợi thế được thiên nhiên ưu đãi, Ninh Bình đã ngày càng thu hút được nhiều du
khách trong và ngoài nước đến tham quan, nghỉ dưỡng. Do đó, việc cần có một khu
mát cao cấp dành cho du khách là hết sức cần thiết, đáp ứng nhu cầu du lịch, kết hợp
nghỉ dưỡng của các du khách trong và ngoài nước.
Khu nghỉ Emeralda Ninh Bình được xây dựng và đi vào hoạt động năm 2011.
Thời gian đi vào hoạt động chưa lâu nhưng Emaralda Ninh Bình đã được nhiều du
khách quốc tế và du khách nội địa biết đến. Tuy nhiên, để khu nghỉ hoạt động hiệu
quả, chất lượng phục vụ ngày càng được nâng cao và cải tiến, đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của du khách trong và ngoài nước đến tham quan và nghỉ dưỡng, khu nghỉ
cần có một chiến lược kinh doanh rõ ràng.
Việc tổ chức kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng việc các chiến lược kinh doanh được xây dựng

và triển khai thành công hay không lại phụ thuộc vào năng lực của nhà quản trị ở các
cấp trong doanh nghiệp. Nhà quản trị các cấp, nhất là quản trị cấp cao có vai trò rất
quan trọng trong việc xây dựng, tổ chức và điều hành chiến lược nên nếu không nắm
vững các nguyên tắc cơ bản của quy trình xây dựng và thực thi chiến lược thì khó có
thể xây dựng, chọn lựa được một chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện của
doanh nghiệp. Từ đó việc quản trị, điều hành thực thi chiến lược sẽ gặp nhiều khó
khăn.Nhằm đi vào nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh của cho Khu nghỉ mát
Emeralda Ninh Bình phù hợp với điều kiện hiện tại của Công ty CP Du lịch Tân Phú,
cụ thể Khu nghỉ mát Emeralda Ninh Bình, tác giả đã tổng hợp những lý luận cơ bản về
x


xây dựng chiến lược và quản trị chiến lược, đồng thời sử dụng phương pháp nghiên
phỏng vấn chuyên gia và khảo sát thực tế và tìm hiểu các thông tin về khu nghỉ qua
internet, báo chí… để từ đó xây dựng và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh
doanh cho khu nghỉ.
Từ những phân tích về các hoạt động, các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài
công ty, tác giả đã đưa ra được các điểm mạnh và điểm yếu của khu nghỉ, các cơ hội và
mối đe dọa mà khu nghỉ có thể gặp phải trong quá trình hoạt động của mình, đồng thời
cũng xây dựng được ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài khu nghỉ để
thấy được khả năng thích ứng, đối phó của khu nghỉ với môi trường từ đó xây dựng chiến
lược kinh doanh phù hợp cho khu nghỉ.
Khu nghỉ Emeralda Ninh Bình tương lai sẽ tiếp tục đầu tư nhằm đến mục tiêu trở
thành một khu nghỉ dưỡng cao cấp kết hợp hội nghị, hội thảo đạt tiêu chuẩn quốc
tế.Hiện nay, loại hình du lịch nghỉ dưỡng kết hợp hội nghị, hội thảo đang ngày càng
được ưa chuộng và phát triển. Để khu nghỉ hoạt động tốt và ổn định thì vấn đề nhân sự
đang là bài toán khó lớn nhất của khu nghỉ vì vậy chiến lược phát triển nguồn nhân lực
được tác giả đánh giá cao. Các chiến lược khác như chiến lược kinh doanh du lịch nghỉ
dưỡng kết hợp hội nghị, hội thảo; Chiến lược marketing; cũng phải được đưa ra để khu
nghỉ mát Emeralda ngày càng hoàn thiện và phát triển.

Việc thực thi chiến lược đề ra ngoài sự đồng tâm nhất trí, nỗ lực quyết tâm cao
của toàn bộ ban lãnh đạo và nhân viên của Công ty Cổ phần Du lịch Tân Phú, khu nghỉ
mát Emeralda thì luôn cần có sự ủng hộ, tạo điều kiện cũng những chính sách kịp thời
nhằm khuyến khích phát triển du lịch của lãnh đạo tỉnh.
Từ khóa: chiến lược, khu nghỉ, du lịch, Ninh Bình

xi


MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong những năm qua, du lịch Việt Nam đang trên đà phát triển, lượng khách
quốc tế đến cũng như khách du lịch nội địa ngày càng tăng. Du lịch Việt Nam ngày
càng được biết đến nhiều hơn trên thế giới, nhiều điểm đến trong nước được bình chọn
là địa chỉ yêu thích của du khách quốc tế. Du lịch đang ngày càng nhận được sự quan
tâm của toàn xã hội. Trong năm 2014, lượng khách quốc tế đến nước ta ước tính đạt
7.874,3 nghìn lượt khách, tăng 4% so với nước, trong đó lượng khách đến với mục
đích du lịch, nghỉ dưỡng ước tính đạt 4.762 nhìn lượt. Hiện nay, đã có rất nhiều khách
sạn, khu nghỉ đạt tiêu chuẩn quốc tế được xây dựng để đáp ứng nhu cầu lưu trú của
khách quốc tế đến với nước ta và khách du lịch trong nước.
Ninh Bình là một tỉnh ở cực Nam đồng bằng Bắc bộ, du lịch ở đây tương đối
phong phú và đa dạng với núi, hồ, rừng và các di tích văn hóa, lịch sử, danh lam, thắng
cảnh nổi tiếng như: Tam Cốc - Bích Động, rừng quốc gia Cúc Phương; khu bảo tồn
thiên nhiên đất ngập nước Vân Long, Nhà thờ đá Phát Diệm...Mới đây nhất, vào tháng
6/2014. quần thể danh thắng Tràng An (Ninh Bình) đã được Ủy ban Di sản Thế giới
thuộc Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa của Liên hợp quốc (UNESCO) chính
thức ghi danh vào danh mục di sản thế giới.
Với những lợi thế được thiên nhiên ưu đãi, Ninh Bình đã ngày càng thu hút được
nhiều du khách trong và ngoài nước đến tham quan, nghỉ dưỡng. Do đó, việc cần có
một khu mát cao cấp dành cho du khách là hết sức cần thiết, đáp ứng nhu cầu du lịch,

kết hợp nghỉ dưỡng của các du khách trong và ngoài nước.
Khu nghỉ Emeralda Ninh Bìnhđược xây dựng và đi vào hoạt động năm 2011.
Thời gian đi vào hoạt động chưa lâu nhưng Emaralda Ninh Bình đã được nhiều du
khách quốc tế và du khách nội địa biết đến. Tuy nhiên, để khu nghỉ hoạt động hiệu
quả, chất lượng phục vụ ngày càng được nâng cao và cải tiến, đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của du khách trong và ngoài nước đến tham quan và nghỉ dưỡng, khu nghỉ
cần có một chiến lược kinh doanh rõ ràng. Chính vì thế, tác giả chọn đề tài: “Xây dựng
chiến lược kinh doanh cho khu nghỉ mát Emeralda Ninh Bình đến năm 2025”.
Hy vọng, với đề tài này sẽ là cơ sở khách quan để khu nghỉ Emeralda Ninh
Bìnhxem xét, tham khảo và lựa chọn được chiến lược kinh doanh cho khu nghỉ, góp
phần nâng cao chất lượng, hiệu quả phục vụ du khách đến tham quan và nghỉ dưỡng.
1


2. Tổng quan về các nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Cùng sự nghiệp đổi mới đất nước hơn 20 năm qua và sau 10 năm thực hiện
Chiến lược phát triển du lịch giai đoạn 2001-2010, ngành du lịch Việt Nam đã đạt
được những thành tựu đáng ghi nhận, góp phần quan trọng vào tăng trưởng kinh tế - xã
hội, bảo tồn và phát huy giá trị văn hóa, bảo vệ môi trường và giữ vững an ninh, quốc
phòng. Tuy nhiên, kết quả đạt được vẫn chưa tương xứng với tiềm năng và thế mạnh
của đất nước như: Đầu tư du lịch ngày càng được đẩy mạnh, đặc biệt là đầu tư trực
tiếp nước ngoài nhưng tầm cỡ quy mô còn manh mún, dàn trải, tự phát và thiếu liên
hoàn; Kết cấu hạ tầng du lịch được quan tâm hỗ trợ đầu tư nhưng vẫn thiếu tính đồng
bộ và hiện đại; hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ sở lưu trú và dịch vụ du lịch phát
triển nhanh nhưng vẫn chưa hình thành được hệ thống các khu du lịch quốc gia với
thương hiệu nổi bật; Chất lượng nguồn nhân lực du lịch qua đào tạo và kinh nghiệm
thực tiễn ngày càng được nâng cao, tuy vậy vẫn chưa đáp ứng yêu cầu đòi hỏi về tính
chuyên nghiệp, kỹ năng quản lý, giao tiếp và chất lượng phục vụ…Do đó, việc đầu tư
xây dựng các khách sạn, khu nghỉ đạt tiêu chuẩn quốc tế ngày càng được chú trọng,
không chỉ đáp ứng nhu cầu lưu trú của mà còn giới thiệu những nét đẹp, các giá trị văn

hóa truyền thống của Việt Nam đến với du khách. Vì những lí do trên mà hiện nay
cũng có nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực này. Dưới đây, tác giả xin
nêu một số công trình nghiên cứu điển hình có liên quan đến đề tài:
- Tác giả Lê Thái Sơn (2010), với công trình nghiên cứu gần giống với đề tài
Luận văn này là Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty CP CADASA
cho khu nghỉ dưỡng biệt thự cổ Đà Lạt đến năm 2015. Trong đó tác giả sau khi nghiên
cứu và phân tích đã đề xuất doanh nghiệp tập trung vào chiến lược MICE (du lịch nghỉ
dưỡng kết hợp hội nghị, hội thảo), chiến lược marketing đồng thời đưa ra các giải pháp
để thực hiện các chiến lược trên.
- Tác giả Hoàng Thị Phương Thanh (2013), với công trình nghiên cứu Nâng cao
năng lực cạnh tranh của khách sạn Hòn Ngư: tập trung nghiên cứu về những biện pháp để
tạo ra sự khác biệt, nâng cao năng lực canh tranh để có thể tồn tại và phát triển tại Khách
sạn Hòn Ngư trên địa bàn Thị xã Cửa Lò – một địa điểm du lịch nổi tiếng trong nước.
- Ngoài ra, tác giả Phạm Phương (2016), đã có bài viết Việt Nam phấn đấu đưa
du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030. Bà
viết đã khái quát được tình hình du lịch chung của Việt Nam từ 2010 và đưa ra những
thuận lợi, khó khăn trong phát triển du lịch ở nước ta.
2


Khu nghỉ mát Emeralda Ninh Bình là một khu nghỉ mát lớn, đạt tiêu chuẩn quốc
tế của khu vực phía Bắc. Khu nghỉ mới đi vào hoạt động chưa lâu, do đó việc xây
dựng một chiến lược kinh doanh rõ ràng để khu nghỉ hoạt động tốt là vô cùng cần
thiết. Hiện nay, khu nghỉ cũng chưa có một báo cáo nghiên cứu cụ thể nào về việc xây
dựng chiến lược kinh doanh cho khu nghỉ. Đề tài được thực hiện sẽ góp phần cho các
nhà quản trị có cái nhìn tổng quan hơn về khu nghỉ, từ đó đưa ra những chiến lược
kinh doanh cụ thể nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cao, làm hài lòng du khách.
3.Mục tiêu nghiên cứu
3.1 Mục tiêu tổng quát
Đánh giá môi trường bên ngoài, hoạt động bên trong, hình ảnh các đối thủ cạnh

tranh của khu nghỉ mát Emeralda Ninh Bình. Từ đó đề ra các chiến lược phù hợp cho
khu nghỉ trong giai đoạn từ nay đến năm 2025
3.2 Mục tiêu cụ thể
- Khái quát hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược.
- Khái quát về khu nghỉ, kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm gần nhất của Công
ty Cổ phần du lịch Tân Phú.
- Phân tích môi trướng bên ngoài của khu nghỉ mát Emaralda Ninh Bình.
- Phân tích hoàn cảnh nội tại và năng lực lõi của khu nghỉ mát Emaralda Ninh Bình
- Phân tích hình ảnh các đối thủ cạnh tranh của khu nghỉ mát Emaralda Ninh Bình
- Xây dựng các chiến lược kinh doanh cho khu nghỉ mát Emeralda Ninh Bình từ
nay đến năm 2025.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu tình hình hoạt động của khu nghỉ mát
Emeralda Ninh Bình – lĩnh vực du lịch để từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp
trong giai đoạn từ nay đến năm 2025
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: quá trình nghiên cứu được thực hiện tại khu nghỉ mát Emeralda
Ninh Bình thuộc khu bảo tồn Vân long, xã Gia Vân, huyện Gia Viễn, tỉnh Ninh Bình.
3


+ Về thời gian: các thông tin và sô liệu nghiên cứu từ khoảng năm 2010 đến 2016.
Riêng các số liệu về khu nghỉ mát Emeralda là số liệu trong 4 năm từ 2012 đến 2015
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập thông tin
- Nghiên cứu tài liệu: thu thập các thông tin qua báo chí, internet về hoạt động
của khu nghỉ và các phòng ban chức năng có liên quan tại khu nghỉ
- Khảo sát thực tế khu nghỉ, thu thập dữ liệu thực tế tại khu nghỉ.
- Phương pháp chuyên gia: phương pháp này được thực hiện bằng cách chọn
những người am hiểu và đề nghị họ đánh giá về tầm quan trọng, xác suất của các diễn

biến khác nhau có thể xảy ra trong tương lai. Phương pháp này được tiến hành như sau:
+ Xây dựng bảng câu hỏi dựa trên nhu cầu phân tích, tìm hiểu của tác giả
+ Lựa chọn các chuyên gia: ban quản trịkhu nghỉ và công ty quản lý,các trưởng
bộ phận của khu nghỉ.
+ Tổng hợp các phiếu trả lời của các chuyên gia, phân tích và đưa ra kết quả.
5.2 Phương pháp xử lý thông tin
- Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh, môi trường nội bộ.
- Sử dụng công cụ ma trận EFE để phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên
ngoài, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngoài ngành.
- Sử dụng công cụ ma trận IFE để phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong
- Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để nhận diện đối thủ cạnh tranh chủ yếu
của công ty.
- Xây dựng ma trận SWOT để phân tích điểm yếu, điểm mạnh, nguy cơ, và cơ
hội của khu nghỉ mát Emeralda Ninh Bình.
- Sử dụng công cụ ma trận QSPM để đề xuất các phương án, chiến lược hợp lý.
6. Ý nghĩa của đề tài
- Về mặt lý luận: Với cách tiếp cận hệ thống các vấn đề lý luận về xây dựng
chiến lược của công ty, cùng với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về
tình hình hoạt động cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Từ đó,
tác giả đề ra các giải pháp thiết thực nhằm giúp công ty phát triển hiệu quả.
4


- Về mặt thực tiễn: Đề tài góp phần giúp ban quản trị khu nghỉ thấy được điểm
mạnh, điểm yếu của khu nghỉ cũng như những thuận lợi, khó khăn mà môi trường kinh
doanh mang lại. Qua đó, đưa ra các chiến lược kinh doanh cụ thể để các nhà quản trị
tham khảo, nâng cao chất lượng hoạt động hoạt động và mang lại lợi nhuận cao nhất
cho khu nghỉ.
7. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục tiêu, danh mục các bảng, danh mục các hình

vẽ, đồ thị, tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài bao gồm 4 chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh tại khu nghỉ mát Emeralda Ninh Bình
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2025 cho khu nghỉ mát
Emeralda Ninh Bình

5


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại, vốn có nguồn gốc từ quân sự.
Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên cí thể thắng đối thủ, thậm chí là đối thủ
mạnh hơn, đông hơn nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối phương vào trận địa
thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.
Năm 1962, Alfred Chandler nêu ra rằng: “Chiến lược là sự xác định các mục
tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng
như phân bổ nguồn lược thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. (Nguyễn Khoa Khôi
và Đồng Thị Thanh Phương, 2007, Quản trị chiến lược, trang 4).
Năm 1980, Quin định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp
các mục tiêu cơ bản, các chính sách và các chuỗi các hành động của tổ chức trong một
tổng thể cố kết chặt chẽ”. (Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm, 2007, Quản trị chiến
lược, trang 5).
Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những các thức mà Doanh nghiệp
có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích với những thay đổi
của tình thế cũng như sự xảy ra những sự kiện bất thường. Chiến lược nhằm tối đa hóa
những bất lợi cho doanh nghiệp. (Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm, 2007, Quản trị
chiến lược, trang 5).
Jonhson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn
lực của nó trong bối cảnh môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu của thị trường và
thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”. (Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm, 2007,
Quản trị chiến lược, trang 5).
Theo Fred R.David: “ Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm có sự phát triển về
địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,
cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. (Fred David, 2006, Bản dịch khái luận về
quản trị chiến lược, trang 20).
6


Từ định nghĩa của Johnson và Scholes, ta thấy trong thế giới kinh doanh mang
tính cạnh tranh toàn cầu, mỗi doanh nghiệp đều có cách thức để tồn tại và phát triển.
Mỗi doanh nghiệp có các điều kiện, hoàn cảnh khác nhau và lợi thế khác nhau. Nên để
tồn tại được, doanh nghiệp phải xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch, phân bổ
các nguồn lực của mình để phát huy lợi thế cạnh tranh của mình đạt đến mục tiêu kinh
doanh đề ra. Có thể coi chiến lược là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ phối hợp
thực hiện để một doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công trước đối thủ của nó,
trong đó, với tình hình hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh thì việc sử dụng năng
lực tạo ra sự khác biệt mà đối thủ khó bắt chước có thể tạo ra được những ưu thế nhất
định cho doanh nghiệp.
Điểm đặc biệt của chiến lược, theo Michael E.Porter là chọn thực hiện những
hoạt động khác hơn đối thủ đã làm.
1.1.2 Lợi ích của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp:
 Xác định được các mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp.
 Chọn lựa và tổ chức chiếm lĩnh được thị trường hoặc phân khúc thị trường
từ đó có chiến lược kinh doanh phù hợp với phân khúc này.
 Phát huy được ưu thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong phân
khúc thị trường này.

 Đối với nội bộ doanh nghiệp, chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chọn lựa,
quản lý và sử dụng tốt hơn các nguồn lực đầu vào, xây dựng được một nếp
văn hóa cho doanh nghiệp.
 Có kế hoạch phòng ngừa rủi ro có thể xảy ra làm ảnh hưởng đến việc thực
thi chiến lược của doanh nghiệp.
 Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với
không quản trị chiến lược.
1.2 Quy trình quản trị chiến lược
Theo mô hình của Fred R.David, có những bước chủ yếu sau:
 Xác định mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp.
7


 Nghiên cứu các môi trường.
 Phân tích nội bộ.
 Xây dựng và lựa chọn chiến lược.
 Đánh giá việc thực tthi chiến lược.

Thực hiện việc
kiểm soát bên
ngoài để xác
định các cơ hội
và nguy cơ

Xác định mục
tiêu, sứ mạng
và các chiến
lược hiện tại

Thiế

t lập
các
mục
tiêu
dài
hạn

Thiết
lập
những
mục
tiêu
hàng
năm
Đo
lường
đánh
giá
kết
quả

Xem xét lại
các mục tiêu
kinhdoanh

Lựa
chọn
các
chiến
lược

đểthe
o
đuổi

Phân tích nội
bộ để nhận
diện các điểm
mạnh, điểm yếu
của doanh
nghiệp

Phân
phối
các
nguồn
lực

Đề
ra
chính
sách

Sơ đồ 1.1: Mô hình quy trình quản trị chiến lược của Fred R.David
1.2.1 Xác định mục tiêu, sứ mạng của doanh nghiệp
1.2.1.1 Sứ mệnh
Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp cug cấp một bối cảnh để xây dựng các
chiến lược. Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ rõ nó sẽ làm gì.
Các mục tiêu chủ yếu xác định nững gì mà doanh nghiệp hy vọng đáp ứng trong phạm
vi trung và dài hạn.
Sứ mệnh nêu các định hướng lớn về cách thức mà doanh nghiệp sẽ đạt được

trong một giai đoạn nhất định. Doanh nghiệp sẽ diễn dịch viễn cảnh và các báo cáo sứ
8


mệnh, trong đó hoạch định các giới hạn cho nó và cung cấp một ý nghĩa định hướng.
Báo cáo sứ mệnh diễn tả một cách khái quát về khách hàng của doanh nghiệp, các sản
phẩm, dịch vụ chủ yếu và định hướng của doanh nghiệp trong một giai đoạn.
Jack Welch, giám đốc điều hành của công ty General Electric phát biểu rằng:
“Nếu bạn không yêu cầu điều gì đó khác thường, bạn sẽ không có gì ngoài những kết
quả bình thường”.
Điều quan trọng trong quá trình xây dựng bản tuyên bố là xác định hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Derek.F.Abell gợi ý doanh nghiệp nên xây dựng hoạt
động kinh doanh dựa trên 3 câu hỏi quan trọng sau:
 Ai sẽ được thỏa mãn: nhóm khách hàng nào?
 Sẽ được thỏa mãn điều kiện gì: khách hàng cần gì?
 Cách thức thỏa mãn nhu cầu khách hàng: bằng kỹ năng hay năng lực khác
biệt gì?
Một định nghĩa kinh doanh hướng vào khách hàng một cách rộng rãi sẽ xác
định cách thức để bảo vệ doanh nghiệp tránh khỏi sự lạc hậu về nhận thức khi có sự
thay đồi về nhu cầu của khách hàng.
1.2.1.2Mục tiêu
Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hoặc những kết
quả cuối cùng của các hành động đã hoạch định. Đề một mục tiêu có ý nghĩa, nó cần:
 Chính xác, có thể đo lường, từ đó nhà quản trị có các tiêu chuẩn để đánh giá
việc thực thi.
 Phải hướng đến những vấn đề quan trọng nhằm mục đích duy trì sự tập trung
 Phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện được.
 Xác định với một khoảng thời gian có thể đạt được, đôi khi là chính xác.
1.2.2 Nghiên cứu môi trường
Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh không thể không chịu những tác

động của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp. Việc nghiên
cứu môi trường nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội cần tranh thủ và
9


những nguy cơ cần phải tránh hoặc hạn chế những rủi ro cho doanh nghiệp. Thực hiện
nghiên cứu môi trường thường gồm 4 bước:
 Rà soát: nhằm nhận diện những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. Mục đích
nhằm nhận diện những thay đổi tiềm ẩn cũng như đang diễn ra. K.M.Eisenhardt cho
rằng: “Rà soát môi trường có tầm quan trọng thiết yếu để các doanh nghiệp thực hiện
cạnh tranh trong các môi trường có tính biến đổi cao”.
 Theo dõi môi trường giúp các nhà nghiên cứu nhận diện được các khuynh
hướng quan trọng nảy sinh từ những dấu hiệu mà việc rà soát môi trường đã phát hiện.
Điều quan trọng là phải nhận diện ra được các bên liên quan trọng yếu vì sự thay đổi
của nó sẽ dẫn tới sự thay đổi trong hoạt động của doanh nghiệp.
 Dự đoán: phát triển các dự kiến về các sự kiện tiềm ẩn, cách thức và tốc độ
xuất hiện của nó như là kết quả logic của các thay đổi và khuynh hướng đã được phát
hiện qua việc rà soát và theo dõi.
 Đánh giá: nhằm xác định thời hạn, tầm quan trọng của các tác động mà
những thay đổi khuynh hướng môi trường có thể tác động lên quá trình quản trị chiến
lược của doanh nghiệp. Công đoạn này giúp doanh nghiệp tập hợp được những yếu tố
bên ngoài có thể đe cơ hội đến, từ đó lựa chọn cơ hội tốt nhất để nắm bắt ngay, cơ hội
nào cần tận dụng tiếp theo. Bên cạnh đó, là những yếu tố bất lợi, phân tích đánh giá
từng yếu tố và mức độ tác động của nó để chỉ ra yếu tố nào xấu nhất cần phải tránh,
yếu tố nào tiếp theo cần quan tâm để giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp.
1.2.2.1

Các yếu tố của môi trường vĩ mô

 Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền
kinh tế quốc gia. Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế được các nhà
chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự báo
các xu hướng biến động nhằm ra các quyết định chiến lược đúng đắn, thích nghi với
môi trường. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm:
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế (các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục
hồi). Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ hội
và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt.
10


Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp,
việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong toàn xã hội...
Lạm phát là sự mất giá của đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết
kiệm của dân cư và doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đoái có tác động đến doanh nghiệp trên cả hai giác độ là môi trường
tài chính và chính hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những
doanh nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài. Nếu tỷ giá hối
đoái biến động quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc hoạch định các
chiến lược kinh doanh.
Nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của
các ngành kinh doanh mới; thu nhập bình quân/ người/ năm; mức độ thất nghiệp; cơ
cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư... cũng tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp theo hai
hướng vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ.
 Môi trường chính trị pháp luật
Các yếu tố thuộc môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn
đến hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau. Bao gồm hệ thống
các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các
xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và
trên toàn thế giới. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho

doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê nhân công, cho
vay của ngân hàng, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
Hệ thống pháp luật và chính sách là cơ sở pháp lý để các doanh nghiệp hoạt
động sản xuất kinh doanh trên thị trường. Nó tạo ra khuôn khổ hoạt động cho doanh
nghiệp, đảm bảo môi trường cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng. Vì vậy, tính ổn định và
chặt chẽ của nó tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Một thể
chế chính trị ổn định, luật pháp rõ ràng, rộng mở sẽ là cơ sở cho việc đảm bảo sự thuận
lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả. Các nhà kinh
doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác của họ, như
vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn.
Để tận dụng cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ, các doanh nghiệp cần nghiên
cứu cẩn thận các điều khoản có liên quan trong các văn bản pháp luật, các quy định,
những ưu tiên, những chương trình của chính phủ, các xu hướng chính trị và ngoại
11


giao, qua đó nhận diện rõ các cơ hội phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp có thể
nắm bắt hoặc các hạn chế được xem là nguy cơ, cần phải né tránh trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh.
 Môi trường kỹ thuật công nghệ
Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với
các doanh nghiệp. Những nhân tố của chúng có thể kể đến là: Các sản phẩm mới;
chuyển giao công nghệ mới; tự động hóa và sử người máy; tốc độ thay đổi công nghệ;
chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển; sự bảo vệ bản quyền...
Biến cố trong kỹ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có
khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe dọa cho những doanh nghiệp bị dính
chặt vào công nghệ cũ.
Ngày nay, những lợi thế của công nghệ trong lĩnh vực máy vi tính, người máy,
tia laser, mạng lưới vệ tinh nhân tạo, công nghệ sinh học, nhân bản vô tính và nhiều
lĩnh vực khác đã tạo cơ hội trong việc cải tiến hoạt động và nâng cao hiệu quả sản xuất

kinh doanh của nhiều doanh nghiệp.
Thực tế hiện nay, tốc độ thay đổi công nghệ và chi phí cho việc nghiên cứu và
phát triển công nghệ là khác nhau giữa các ngành, chẳng hạn, trong ngành điện tử,
truyền thông, hàng không, dược phẩm... sự thay đổi diễn ra nhanh chóng và cần chi
phí cao, nhưng trong ngành chế biến kim loại, nông nghiệp sự thay đổi chậm hơn và
diễn ra từ từ với chi phí thấp hơn.
Như vậy, tùy theo lĩnh vực hoạt động, các nhà quản trị cần xem xét một cách
cẩn trọng trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công nghệ hiện
có để tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao uy tín của
doanh nghiệp trên thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của mình.
 Môi trường văn hóa – xã hội
Văn hóa là hệ thống giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn bó với
nhau, do con người sáng tạo và tích lũy trong quá trình hoạt động thực tiễn, trong các
tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. Xã hội là kết quả các quá trình
hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với yếu
tố văn hóa. Một số yếu tố cần quan tâm khi nghiên cứu môi trường văn hóa xã hội là:
12


-

Các yếu tố văn hóa, trong đó có: Hệ thống các giá trị (chuẩn mực, đạo đức,

quan niệm...); Quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề
nghiệp; Phong tục, tập quán, truyền thống...
-

Trình độ nhân thức, học vấn chung trong xã hội.

-


Lao động nữ trong lực lượng lao động.

-

Khuynh hướng tiêu dùng.

-

Một số chỉ tiêu về các yếu tố thuộc nhân khẩu học như: tổng số dân, số

người trong độ tuổi lao động; tỷ lệ tăng dân số; các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi tác,
giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, thu nhập,...); tuổi thọ, cơ cấu tuổi tác; hôn nhân, cơ cấu
gia đình; trình độ văn hóa; xu hướng dịch chuyển dân cư giữa các vùng...
 Môi trường tự nhiên
Các yếu tố của môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên
nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên
rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí
nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn các nguồn lực này đã
buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lý cũng
ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh. Ví dụ, một số ngành hàng sản
xuất mang tính thời vụ, sản xuất cả năm tiêu dùng vài tháng, hoặc chỉ sản xuất được
trong vài tháng nhưng tiêu dùng cả năm. Lúc này, để đảm bảo sự ổn định về việc làm,
quy mô doanh số và lợi nhuận, các nhà chiến lược thường chọn chiến lược đa dạng hóa
sản phẩm.
Trong nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố rất quan
trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ.
1.2.2.2


Các yếu tố của môi trường vi mô

Môi trường vi mô của một ngành là diện mạo kinh tế của ngành đó và các điều
kiện cạnh tranh hiện tại cũng như tương lai.
Các đặc tính kinh tế của ngành biến đổi bởi các nhân tố: quy mô, tốc độ tăng
trưởng thị trường, tốc dộ biến đổi công nghệ. Các lực lượng cạnh tranh có thể vừa
phải, có thể dữ dội trong các ngành khác nhau.
13


Không thể có định hướng dài hạn nếu doanh nghiệp không hiểu biết một cách
sâu sắc về tình thế chiến lược của doanh nghiệp mình, bản chất, các điều iện cạnh
tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng
với những điều kiện đó.
Để nhận diện những nguy cơ và cơ hội mà một doanh nghiệp phải đương đầu
trong một ngành, Michael.E.Porter đã đưa ra mô hình 5 yếu tố cạnh tranh:
Porter chỉ ra rằng: “Các lực lượng này càng mạnh càng hạn chế khả năng của
các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn”. Sức mạnh của
5 yếu tố này có thể thay đổi theo thời gian khi các điều kiện ngành thay đỗi. Nên
nhiệm vụ của nhà quản trị là phải nhận thức được những cơ hội và nguy cơ mà sự thay
đổi của 5 yếu tố này đem lại, qua đó xác định các chiến lược thích ứng. Hơn nữa, đó là
khả năng để một doanh nghiệp lựa chọn chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một
hay nhiều yếu tố thành lợi thế cạnh tranh của mình.
 Đối thủ cạnh tranh: là các doanh nghiệp trong cùng một ngành, kinh doanh
những sản phẩm, dịch vụ cùng loại với doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh chia sẻ
thị phần với doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh cao hơn sẽ có
khả năng chiếm được thị phần cao hơn. Cạnh tranh làm giới hạn khả năng sinh lợi và
nó phụ thuộc vào các nhân tố: cấu trúc cạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu và rào
cản rời bỏ ngành.
 Khách hàng: Doanh nghiệp tồn tại khu phục vụ một lượng khách hàng nhất

định, sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của doanh nghiệp. Tuy vậy nhu
cầu của khách hàng thường xuyên thay đổi, vì vậy họ thường xuyên tạo áp lực cho
doanh nghiệp về việc cung cấp một dịch vụ ngày càng tốt hơn với chi phí thấp nhất.
Họ có thể xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc
sản phẩm dịch vụ tốt hơn.
 Nhà cung cấp: Đây là đầu vào quan trọng của doanh nghiệp, họ có thể tạo áp
lực cho hoạt động của doanh nghiệp như giá thành cao, từ đó làm giảm khả năng sinh
lợi của doanh nghiệp.
 Đối thủ tiềm ẩn: Là những đối thủ cạnh tranh sẽ tham gia thị trường trong
tương lai. Sự xuất hiện của họ sẽ làm ảnh hường đến khả năng gia tăng thị phần, gia
14