LỜI NÓI ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài

Biện chứng của quá trình phát triển các tư tưởng và học thuyết quản lý
chỉ ra rằng con người luôn là nguồn lực cơ bản và quyết định sự phát triển của
các tổ chức. Trong thời kỳ xã hội cơng nghiệp đã có một số học thuyết quản lý
tập trung vào sự phát triển của các yếu tố kỹ thuật khoa học và kinh tế. Nhưng
ngay cả những học thuyết này cũng phải thừa nhận không thể đạt được hiệu quả
và những tiến bộ kinh tế bền vững nếu thiếu thiếu tố chất của con người hay là
thiếu sự đầu tư phát triển con người đáp ứng sự thay đổi. Do vậy, việc đào tạo
và phát triển nguồn lực trong tổ chức đã và đang trở thành một nhiệm vụ quan
trọng bậc nhất của những người làm công tác quản lý.
Trong giai đoạn hiện nay, khoa học kỹ thuật hiện đại, nền kinh tế tăng
trưởng như vũ bão, các nước đều có thể áp dụng những tiến bộ khoa học cơng
nghệ đó trong xu thế hội nhập tồn cầu hố, mở ra một thế giới cạnh tranh khốc
liệt buộc các nhà quản lý phải biết sử dụng nguồn lực của mình để có ưu thế,
đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Chính vì vậy, công tác đào tạo và phát triển
trong mỗi doanh nghiệp đều rất được quan tâm. Thực hiện công tác này rất tốn
kém về sức lực và vật chất nhưng hiệu quả của nó rất lớn, đơi khi khơng thể so
sánh nổi giữa chi phí đầu vào và đầu ra. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là
một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội ngũ lao
động nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Qua tìm hiểu cơng tác tổ chức lao động tại Công ty TNHH MTV Bảo
Minh Khoa đã cho thấy vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát
triển đối với sự trưởng thành và phát triển của doanh nghiệp. Cùng với nhiều
công tác khác cơng tác này giúp Cơng ty hồn thành tốt nhiệm vụ đề ra, đứng
vững được trên thị trường và nâng cao được vị thế cạnh tranh. . Song qua thực
hiện và nhận thức về cơng tác này cịn một số hạn chế, làm hiệu quả đào tạo
chưa đáp ứng nổi nhu cầu. Chính vì vậy khóa luận với đề tài: "Hoàn thiện

1


công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Bảo Minh Khoa "
được thực hiện nhằm giải quyết vần đề trên.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài:
+ Về lý thuyết, hệ thống hoá kiến thức đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, đánh giá được hiệu quả nguồn nhân lực qua công tác đào tạo.
+ Về thực tiễn, áp dụng lý thuyết vào công tác đào tạo, so sánh đánh giá
thực hiện của Cơng ty, tìm ra những tồn tại và đưa ra một số giải pháp nhằm
hồn thiện hơn cơng tác đào tạo trong Cơng ty.
3. Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi không gian: tập trung tìm hiểu cơng tác đào tạo và phát triển
tại Cơng ty
+ Phạm vi thời gian: từ năm 2015 đến nay
4. Phương pháp nghiên cứu: áp dụng phương pháp phân tích, tổng hợp
số liệu, bảng biểu, thống kê, phương pháp bảng hỏi, khảo sát nhằm đánh giá
hiệu quả đào tạo và nguyên nhân dẫn đến tồn tại trong công tác đào tạọ của
cơng ty
5. Cấu trúc của khóa luận
Ngồi phần mở đầu và kết luận thì chuyên đề gồm 3 chương:
Chương 1: Một số cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của Công ty
TNHH MTV Bảo Minh Khoa.
Chương 3: Hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Bảo Minh Khoa.

2



CHƯƠNG 1
MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm về nhân lực, nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nhân lực
Có nhiều cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau về nguồn nhân lực nên sẽ
có nhiều khái niệm khác nhau về nhân lực.
Nhân lực là cách nói nơm na, được hiểu là nguồn lực của mỗi con người
gồm thể lực và trí lực:
- Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng
sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ nghỉ ngơi
làm việc, chế độ y tế. Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian cơng
tác, giới tính, …
- Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,
năng khiếu cũng như quan điểm, niềm tin, nhân cách, … của từng con người.
Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc vận dụng các tiềm năng về
thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như
là được khai thác đến mức cạn kiệt. Sự khai thác về tiềm năng và trí lực của con
người ở mức mới mẻ chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây kho tàng bí ẩn của mỗi con
người cần được bồi dưỡng và khai thác.
Trong các doanh nghiệp, nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên
sự thành công. Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động
mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những
nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực
Cho đến nay, có nhiều quan niệm khác nhau về nguồn nhân lực. Có thể
nêu lên một số khái niệm:
- Nguồn nhân lực còn được hiểu như là một yếu tố tham gia trực tiếp vào
quá trình phát triển kinh tế - xã hội, là tổng thể những con người cụ thể tham gia


3


vào quá trình lao động. Cách hiểu này cụ thể hơn và có thể lượng hóa được, đó
là khả năng lao động của xã hội.
- Hay nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của những con người
(trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động) gồm thể lực, trí lực, nhân cách
của con người nhằm đáp ứng một cơ cấu kinh tế - xã hội.
- Có ý kiến cho rằng nguồn nhân lực là tổng hợp các cá nhân, những con
người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất
và tinh thần được huy động vào quá trình lao động.
- Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở của các
cá nhân có vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định, nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do
chính bản chất của con người.
1.1.3. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
- Đào tạo được hiểu là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động
có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình. Nói
một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc
biệt, nhằm thực hiện những cơng việc cụ thể một cách hồn hảo hơn.
- Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo NNL là quá trình tác động, giảng dạy và rèn luyện con người
thơng qua việc tổ chức truyền thụ tri thức và những kinh nghiệm lịch sử xã hội
của loài người để gây dựng họ trở thành người có hiểu biết đạt đến một trình độ
chun mơn nghề nghiệp nhất định, có khả năng đảm nhận một sự phân công
lao động xã hội trong từng thời kỳ của quá trình phát triển KT-XH.
Đào tạo NNL trong doanh nghiệp là việc trang bị kiến thức lý thuyết tổng
hợp và kỹ năng thực hành về một nghề để người lao động có thể thực hiện cơng
việc, chức năng và nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác tổ chức.
1.1.4. Một số chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực :

- Chỉ tiêu về năng lực và trình độ chun mơn

4


Năng lực và trình độ chun mơn là khả năng hiểu biết, khả năng thực
hành về một chuyên môn, nghề nghiệp nào đó. Đó cũng là trình độ được đào tạo
ở các trường chuyên nghiệp, chính quy. Các chỉ tiêu phản ánh trình độ chun
mơn kỹ thuật như trình độ tay nghề theo bậc thợ, số lao động qua đào tạo hay
chưa qua đào tạo, tỷ lệ cán bộ đại học, trên đại học.
- Chỉ tiêu về ngoại ngữ
Mỗi một doanh nghiệp yêu cầu về trình độ ngoại ngữ là khác nhau, và
mỗi một ngành nghề cũng địi hỏi trình độ ngoại ngữ khác nhau. Các chỉ tiêu
phản ánh trình độ ngoại ngữ như trình A, B, C, TOEFL…
- Chỉ tiêu về kinh nghiệm, khả năng thích ứng
Đây là yếu tố quyết định phần lớn khả năng sáng tạo của con người, là
yếu tố ngày càng đóng vai trị quan trọng và quyết định trong chất lượng nguồn
nhân lực nói riêng và sự phát triển của nguồn lực con người nói chung.
- Chỉ tiêu về nhân cách, đạo đức nghề nghiệp
Là những giá trị chuẩn mực đạo đức, phẩm chất tốt đẹp và sự hoàn thiện
nhân cách của con người, được biểu hiện trong thực tiễn lao động sản xuất và
sáng tạo cá nhân. Những giá trị đó gắn liền với năng lực tư duy và hành động cụ
thể của con người, tạo nên chất lượng của nguồn nhân lực. Nó tạo ra động cơ
bên trong của chủ thể, thúc đẩy và điều chỉnh hoạt động của con người. Nói
cách khác, nó góp phần vào việc phát huy vai trị của các yếu tố thể lực và trí
lực của con người với tư cách nguồn nhân lực của xã hội.
- Chỉ tiêu sức khỏe
Là tình trạng sức khoẻ của con người, biểu hiện ở sự phát triển bình
thường, có khả năng lao động. Đây là cơ sở quan trọng cho hoạt động thực tiễn
của con người, có thể đáp ứng được những địi hỏi về hao phí sức lao động

trong q trình sản xuất với những cơng việc cụ thể khác nhau và đảm bảo cho
con người có khả năng học tập và lao động lâu dài. Để phản ánh điều đó có
những chỉ tiêu biểu hiện như tiêu chuẩn đo lường chiều cao, cân nặng, các giác
quan nội khoa, ngoại khoa,thần kinh, tâm thần…
5


1.2. Vai trò của việc đào tạo nguồn nhân lực
- Đào tạo sẽ giúp cho người lao động trong doanh nghiệp thực hiện công
việc tốt hơn. Đối với nhân viên mới, q trình đào tạo lần đầu thơng qua hội
nhập giúp cho họ giải quyết những khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm
việc, cung cấp cho họ những thông tin cần thiết về công việc mà họ đảm nhận,
giúp họ mau chóng thích ứng với mơi trường làm việc mới. Với nhân viên đang
làm việc tại doanh nghiệp, quá trình đào tạo giúp cho họ phát triển hệ thống tri
thức, kỹ năng tạo tiền đề cho việc nâng cao hơn nữa năng suất và chất lượng lao
động, nhờ đó giúp cho người lao động tự tin hơn, làm chủ được các phương tiện
khoa học kỹ thuật tiên tiến trong q trình đổi mới cơng nghệ tại doanh nghiệp
và do vậy làm việc có hiệu quả hơn. Đối với nhà quản trị đào tạo sẽ giúp cho họ
tiếp cận những phương pháp quản lý hiện đại, kỹ năng quản trị tiên tiến, phù
hợp vơi những thay đổi về quy trình cơng nghệ và mơi trường kinh doanh, từ đó
tránh được tình trạng lạc hậu, nâng cao chất lượng cơng tác quản trị doanh
nghiệp.
- Đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng được u cầu cơng việc của doanh
nghiệp góp phần thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Tạo ra sự chủ động
thích ứng với các biến động và nhu cầu tương lai của doanh nghiệp. Làm tăng
sự ổn định và năng động của doạnh nghiệp, đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhân sự trong mỗi doanh nghiệp cũng chính là nguồn lực con người
quan trọng của xã hội. Đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp là cơ sở để xã hội có
được nguồn lực con người có chất lượng cao, cung cấp cho xã hội những nguồn

nhân lực để phát triển thêm các doanh nghiệp mới, các tổ chức xã hội khác, đáp
ứng được các mục tiêu kinh tế - xã hội. Đào tạo nguồn nhân lực được coi là một
trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, người lao động cũng là một chủ thể của
xã hội. Vì vậy, đào tạo được NNL tốt chính là đã góp phần tạo ra cơng dân tốt
cho xã hội.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình đào tạo nguồn nhân lực
6


1.3.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Có rất nhiều yếu tố tác động đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Các
yếu tố này có thể tác động theo chiều hướng khác nhau,ở mức độ khác nhau vào
những thời điểm có thể giống nhau. Vì vậy, doanh nghiệp ln chủ động trong
việc phân tích các yếu tố ảnh hướng đến công tác đào tạo để tác động kịp thời,
tạo điều kiện để công tác đào tạo được diễn ra thuận lợi, đem lại hiệu quả kinh
tế cao cho doanh nghiệp.
1.3.1.1 Yêu cầu chiến lược phát triển kinh doanh của cơng ty
- Mỗi cơng việc địi hỏi trình độ chun mơn khác nhau, một cơng việc có
thể cần đến nhiều nghiệp vụ vì vậy để hồn thành tốt một cơng việc thì nhân lực
địi hỏi phải có nhiều kỹ năng và nghiêp vụ. Trong q trình tuyển dụng thường
khó tuyển được một đối tượng với nhiều kỹ năng nghiệp vụ thỏa mãn yêu cầu
công việc của công ty nên sau khi tuyển dụng những người này sẽ được đào tạo
thêm một số kỹ năng nghiệp vụ để thỏa mãn yêu cầu cơng việc được giao. Vì
vậy, yếu tố u cầu về cơng việc có ảnh hưởng rất lớn đến cơng tác đào tạo nhân
lực.
- Mục tiêu, chiến lược phát triển là vấn đề sống còn của mỗi doanh
nghiệp. Những mục tiêu chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh
nghiệp trong đó có hoạt động đào tạo nguồn nhân lực. Tùy vào từng giai đoạn,
doanh nghiệp muốn mở rộng mơ hình hay thay đổi hình thức kinh doanh mà
công ty cần phải được đào tạo NNL để phù hợp với những chiến lược kinh

doanh đó.
1.3.1.2 Khả năng, trình độ của nguồn nhân lực cần được đào tạo
Khả năng trình độ của nhân lực ảnh hưởng rất lớn đến mọi hoạt động của
công ty và một trong các hoạt động của cơng ty đó là hoạt động đào tạo nguồn
nhân lực. Nếu lực lượng nhân lực có trình độ thấp thì trong quá trình đào tạo sẽ
gặp nhiều khó khăn bắt buộc cơng ty và các cơ quan phải tiến hành đào tạo
chậm rãi, từ thấp đến cao sẽ kéo dài thời gian đào tạo dẫn đến tăng chi phí cho
cơng tác đào tạo. Đồng thời, nếu năng lực thấp sẽ ảnh hưởng đến khả năng tiếp
7


thu kiến thức, dẫn đế khó theo kịp chương trình đào tạo và kết quả đào tạo sẽ
không cao.
1.3.1.3. Các chính sách đào tạo NNL
Đối tượng tham gia q trình đào tạo có đạt hiệu quả cao hay khơng cịn
tùy thuộc vào ý thức tham gia, sự toàn tâm của mỗi người. Vì vậy, việc tạo động
lực để lực lượng tham gia đào tạo có ý thức và hết mình trong quá trình đào tạo
là hết sức quan trọng. Một trong các biện pháp thúc đẩy họ chính là chính sách
đào tạo của cơng ty. Các chính sách hỗ trợ người đi đào tạo hợp lý sẽ giảm bớt
nỗi lo lắng về chi phí trong q trình học tập từ đó họ sẽ tập trung hơn vào việc
học và đạt được kết quả cao hơn.
1.3.1.4 Môi trường đào tạo
Yếu tố mơi trường có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của hoạt động
đào tạo. Nếu công tác đào tạo được thực hiện trong mơi trường học tập tích cực,
với khơng khí thoải mái sẽ mang lại hiệu quả cao hơn.
Mơi trường đào tạo là yếu tố quyết định đến chất lượng của khóa đào tạo,
khả năng đảm bảo chất lượng và nội dung đào tạo của từng cơ quan, từng
trường khác nhau tùy vào năng lực của nơi đào tạo. Nếu nơi đào tạo không đủ
khả năng, chất lượng không đảm bảo hoặc đào tạo không đúng ngành nghề mà
công ty cần đào tạo thì chất lượng đào tạo kém. Các đối tượng sau đào tạo

không sử dụng được.
1.3.1.5 Sử dụng nhân lực sau đào tạo
Việc bố trí sử dụng nhân lực sau đào tạo là một trong những yếu tố quan
trọng có ảnh hưởng rất lớn đến cơng tác đào tạo. Việc bố trí sử dụng hợp lý sẽ
giúp cho người được đào tạo áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế, củng
cố kiến thức đồng thời còn giúp họ thấy được những mặt lợi của việc tham gia
đào tạo từ đó sẽ phấn đấu nỗ lực hết mình trong q trình tham gia các khóa đào
tạo cũng như trong quá trình làm việc.
Sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo cũng là một trong những biện pháp
nhằm đánh giá chất lượng đào tạo. Nếu đào tạo xong mà các đối tượng đào tạo
8


không được áp dụng những kiến thức đã học, không được áp dụng trong thực tế
thì cơng ty sẽ khơng đánh giá được những kết quả mà khóa đào tạo mang lại.
1.3.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
1.3.2.1 Nhân tố công nghệ kỹ thuật
Do công ty không ngưng đổi mới trang thiết bị hiện đại, áp dụng khoa
học công nghệ tiên tiến do vậy địi hỏi phải có đội ngũ cán bộ cơng nhân viên
phải có trình độ nhất định để theo kịp cơng nghệ. Trước thực tế đó, công ty đã
thương xuyên mở các lớp đào tạo để tiếp thu khoa học cơng nghệ, làm chủ máy
móc trang thiết bị.
1.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh
Trong cạnh tranh của cơ chế thị trường, đòi hỏi chất lượng sản phẩm cũng
như dịch vụ của công ty phải ngay đảm bảo chất lượng và mẫu mã. Do vậy, đòi
hỏi tay nghề của người công nhân và cán bộ quản lý phải ngày càng được nâng
cao để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh. Công ty đã mở các lớp đào tạo để nâng cao
tay nghề, kĩ năng nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên, giúp công ty cạnh
tranh với các đối thủ trên thị trường.
1.4. Tiến trình đào tạo NNL


9


Xác định nhu cầu đào tạo NNL
Xác định mục tiêu đào tạo NNL

Lựa chọn đối tượng đào tạo NNL

Xác định chương trình và phương pháp đào tạo NNL

Thực hiện chương trình đào tạo NNL

Đánh giá chương trình đào tạo NNL

Sử dụng nhân lực sau đào tạo NNL
Hình 1.1 Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực

1.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo NL
Xác định nhu cầu đào tạo là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng
trong tiến trình đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Đào tạo thường được
sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc của mọi người trong tổ
chức hoặc doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi NNL khơng
có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.
1.4.1.1. Cơ sơ để xác định nhu cầu đạo tạo
a. Phân tích kinh doanh của doanh nghiệp
Việc phân tích kinh doanh của doanh nghiệp liên quan đến 3 vấn đề:
- Phân tích mục tiêu phát triền của doanh nghiệp, bao gồm cả những mục
tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, đó là những yếu tố quyết định nhu cầu dào
tạo tổng thể.


10


- Phân tích nhu cầu của doanh nghiệp vể số lượng, chất lượng CNSX mà
DN cần có để thực hiện phát triển mục tiêu trong vài năm tới.
- Phân tích hiệu suất của doanh nghiệp. Chỉ tiêu của việc phân tích hiệu
suất DN bao gồm giá thành lao động, sản lượng và chất lượng sản phẩm, năng
suất lao động… tất cả những hiệu suất mà doanh nghiệp mong muốn đạt được
qua q trình đào tạo.
Qua phân tích doanh nghiệp có thể dự đốn được nhu cầu đào tạo tổng
thể tồn cơng ty.
b. Phân tích cơng việc
- Phân tích cơng việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thơng tin quan trọng có liên quan đến các cơng việc cụ thể
trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
- Kết quả phân tích cơng việc sẻ cho bản mơ tả công việc, bản yêu cẩu
của công việc đối với người thực hiện và bản thực hiện cơng việc.
Từ đó xác định được nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo tốt hơn, chính
xác hơn, hiệu quả hơn.
c. Phân tích cơng nhân
Phân tích cơng nhân là các phân tích liên quan đến đặc tính cá nhân của
từng người cơng nhân. Đó là:
+ Cơng việc thực tế mà cơng nhân đang đảm nhận, mức độ yêu cầu công
việc, của doanh nghiệp đối với người công nhân.
+ Khả năng làm việc thực tế của công nhân hiện thời về kiến thức, về kỹ
năng, kinh nghiệm hoặc các yếu tố cần thiết khác đã đáp ứng được bao nhiêu so
với yêu cầu.(thông qua đánh giá thực hiện công việc).
+Triển vọng về khả năng học tập và nghề nghiệp của công nhân.
Từ phân tích này giúp DN định hướng được những nội dung đào tạo cần

thiết đối với từng người công nhân cụ thể, đồng thời cũng cho những kết luận
ban đầu về khả năng đào tạo của họ.

11


1.4.1.2 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo.
Phương pháp điều tra, phỏng vấn: là phương pháp dùng những câu hỏi đã
chuẩn bị sẵn để điều tra về nhu cầu đào tạo của công nhân. Khi lựa chọn căn cứ
này vào bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện cơng việc.Từ đó để
đánh giá xem cơng nhân có cẩn hay khơng cần dào tạo, và nếu cần thì đào tạo sẽ
tập trung vào đâu.
Phương pháp phân tích dữ liệu: Đây là phương pháp phân tích nhu cầu
dào tạo dựa trên tất cả những tài liệu sẵn có trong doanh nghiệp. Đó là các tài
liệu về tuyền dụng, hồ sơ nhán sự, bản đánh giá thực hiện công việc, các tài liệu
của DN về báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo sản xuất, thống kê năng suất lao
động…Từ đó tìm ra nhu cầu đào tạo.
Phương pháp quan sát hiện trường: là phương pháp thông qua hành vi
công tác thực tế của người công nhân được quan sát tại hiện trường làm việc để
đưa ra giá vể nhu cầu đào tạo. Thời gian quan sát dài ngắn phụ thuộc vào đặc
điểm của từng công việc, nhưng thông thường phải quan sát hết một chu kỳ của
công việc để đánh giá một cách toàn diện hành vi nghề nghiệp của công nhân.
Phương pháp trưng cầu ý kiến: là phương pháp thông qua việc trưng cầu
ý kiến của những nhân viên có liên quan tới người cơng nhân để biết được nhu
cầu đào tạo của người cơng nhân đó. Thơng thường những người có liên quan
này là cấp trên hoặc bạn đồng nghiệp.
1.4.2 Xác định mục tiêu đào tạo NNL
Mục tiêu đào tạo là yêu cầu cần đạt được đối với công tác đào tạo nguồn
nhân lực. Việc xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực dựa trên nhu cầu đào
tạo và cần phải được xác định rõ ràng bao gồm:

+ Những kiến thức, kỹ năng cụ thể cần đào tạo và phát triển và trình độ,
kiến thức, kỹ năng đạt được sau đào tạo.
+ Số người cần đào tạo và cơ cấu học viên.
+ Thời gian đào tạo.
1.4.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo NNL
12


Là việc lựa chọn người cụ thể để đào tạo, ai cần được đào tạo và đào tạo
loại kỹ năng nào. Tổ chức cần phải xác định căn cứ vào việc xác định nhu cầu
và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao
động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
1.4.4 Xác định chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo NNL
1.4.4.1 Xác định chương trình đào tạo NNL
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy,
cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.
Để xây dựng một chương trình đào tạo cần lựa chọn phương pháp,
phương tiện đào tạo và đội ngũ giáo viên cho phù hợp với mục tiêu và đối tượng
đào tạo.
Đào tạo nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc:
+ Con người hồn tồn có năng lực phát triển. Mọi người trong tổ chức
đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ
vững sự tăng trưởng của tổ chức cũng như cá nhân họ.
+ Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụ
thể khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
+ Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết
hợp với nhau. Sự phát triển của tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực của tổ
chức đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ
phấn khởi trong công việc.
+ Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể vì nó là

những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất.
1.4.4.2 Phương pháp đào tạo NNL
a. Đào tạo trong công việc :
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn
“Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công
việc cho hầu hết công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá
trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích c ủa người dạy về mục tiêu
13


của công viêc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học
hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của
người dạy”.
- Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này thường dùng để giúp các cán bộ quản lý và các nhân
viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ nằng cần thiết cho công việc
trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ báo của những
người quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là :
+ Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
+ Kèm cặp bởi một cố vấn
+ Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiêm hơn
- Ln chuyển và thun chuyển cơng việc
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người
quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ kinh
nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Nhưng kinh nghiệm
và kiến thức thu được qua q trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện
được những cơng việc cao hơn trong tương lai. Có thể ln chuyển và thuyên
chuyển công việc theo ba cách :
+ Chuyển đối tượng đào tạo đến nhân cương vị quản lý ở một bộ phận
khác trong tổ chức nhưng với chức năng và quyền hạn như cũ.

+ Người quản lý sẽ được cử đến nhận cơng tác mới ngồi lĩnh vực
chun mơn của họ.
+ Người quản lý được bố trí ln chuyển công việc trong phạm vi nội bộ
một nghề chuyên mơn.
- Đào tạo theo kiểu học nghề
Chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó các
học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề
trong một vài năm, được thực hiện các cơng việc thuộc nghề mình học cho tới

14


khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương này dùng để dạy một nghề
hồn chỉnh cho cơng nhân.
Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề
đối với người học và là phương pháp thơng dụng ở Việt Nam.
b. Đào tạo ngồi công việc :
Bao gồm các phương pháp sau :
+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Theo phương pháp này, doanh nghiệp mở những lớp riêng có trang bị các
phương tiện, thiết bị dành riêng cho học tập. Chương trình đào tạo gồm 2 phần
là lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung, còn phần
thực hành sẽ được tiến hành ở xưởng dưới sự hướng dẫn của công nhân lành
nghề hay các kỹ sư kỹ thuật.
Điều kiện áp dụng của phương pháp này là đối với những ngành nghề
tương đối phức tạp hoặc cơng việc có tính chất đặc thù. Phương pháp này giúp
học viên trang bị được kiến thức một cách có hệ thống nhưng lại khá tốn kém.
+ Cử đi học ở các trường chính quy
Doanh nghiệp cử cán bộ cơng nhân viên đi học tại các trường học chính
quy của hệ thống giáo dục xã hội. Phương pháp này giúp người học tiếp thu một

cách hệ thống những kiến thức và kĩ năng về nghề. Phương pháp này thường
được áp dụng cho công việc đòi hỏi cần hiểu biết cả về lý thuyết và kỹ năng.
Nhược điểm của phương pháp là thời gian đào tạo dài, chi phí cao.
+ Các hội nghị, hội thảo
Công ty sẽ mở các cuộc giảng bài hay các cc hội thảo để các học viên
tham gia có thể thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh
đạo, từ đó họ sẽ tích lũy được nhưng kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
Các cuộc giảng bài hay hội thảo có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp
với chương trình đào tạo khác.

15


+ Đào tạo theo phương thức từ xa
Đây là phương pháp đào tạo mà người dạy và học viên không gặp nhau
trực tiếp, mà công việc đào tạo sẽ thông qua các phương tiện nghe nhìn trung
gian. Ngày nay, với sự phát triển của khoa học công nghê thông tin, các phương
tiện thông tin liên lạc ngày càng đa dạng.
Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là giúp người học có thể chủ
động bố trí thời gian học tập sao cho phù hợp, người học ở các địa điểm xa
trung tâm đào tạo vẫn tham gia được nhưng khóa học, những chương trình đào
tạo chất lượng. Nhược điểm của hình thức đào tạo nay là nó địi hỏi các cơ sở
đào tạo phải có tính chun mơn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình
đào tạo phải có sự đầu tư lớn.
+ Đào tạo liên kết giữa doanh nghiệp và các trường đại học
Đây là hình thức đào tạo kết hợp giữa lý thuyết trong nhà trường và thực
hành trong doanh nghiệp giúp cho học viên hệ thống được tốt hơn tránh tình
trạng học viên ra trường lại phải đào tạo lại từ bước đầu.
+ Đào tạo kỹ năng xử lý
Trong đó có kỹ năng xử lý thông tin giấy tờ, kỹ năng ra quyết định, kỹ

năng thuyết phục….thơng qua nhiều các bài test, trị chơi hay các bài mơ phỏng,
có nhiều giải pháp trong cùng một tình huống địi hỏi người tham gia phải ra
quyết định nhanh chóng và chính xác. Đồng thời đào tạo ngồi cơng việc bao
gồm cả đào tạo khả năng nhạy cảm nhằm giúp cho người tham gia củng cố khả
năng tự nhận thức hay họ có thể nhận biết người khác đang nghĩ gì về họ.
1.4.5 Thực hiện chương trình đào tạo NNL
Trên cơ sở các bước chuẩn bị, trong q trình thực hiện cơng tác đào tạo
thì vai trị của người thầy vơ cùng quan trọng và có ảnh hưởng rất lớn đến chất
lượng đào tạo. Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người làm việc giỏi, có
kinh nghiệm của doanh nghiệp hoặc th ngồi (giảng viên các trường đại học,
trung tâm đào tạo…).

16


Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực
tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh
nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp.
Bên cạnh việc lựa chọn giáo viên thì việc xác định kinh phí cho q trình
đào tạo cũng quan trọng khơng kém đối với doanh nghiệp. Chi phí đào tạo
quyết định việc lựa chọn các phương án bao gồm các chi phí cho việc học, chi
phí cho việc giảng dạy, chi phí hỗ trợ trong q trình đào tạo…
+ Những chi phí về đào tạo:
Tiền lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học
việc.
Tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp
việc của họ.
Chi phí bất biến và chi phí khả biến của một trung tâm đào tạo (bộ phận
chiếu sáng, thơng gió, điều kiện lao động).
Chi phí cho dụng cụ giảng dạy như: máy chiếu phim, tài liệu, sách, bài

kiểm tra, chương trình học tập.
1.4.6 Đánh giá chương trình đào tạo NNL
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: Mục
tiêu đào tạo có thể đạt được khơng? Những điểm yếu, điểm mạnh của chương
trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thơng qua đánh giá
chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương
trình đào tạo.
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo nhiều tiêu thức khác
nhau như :
- Mục tiêu đào tạo có đạt được hay khơng? Những điểm yếu, điểm mạnh
của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo
thơng qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và
lợi ích của chương trình đào tạo. Phán đốn chính xác hiệu quả đào tạo để xem
nội dung hạng mục nào đó có đạt mục tiêu và yêu cầu đã đề ra hay/ khơng; Tìm
17


ra những thiếu sót của các khâu lập kế hoạch và tổ chức thực hiện để rút ra kinh
nghiệm cho việc cải tiến đào tạo sau này. Đồng thời phát hiện ra nhưng nhu cầu
đào tạo mới
- Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa
mãn của người học với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến
thức kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo
hướng tích cực...
- Những nguyên tắc đánh giá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực :
+ Tính khách quan : Khi đánh giá đánh giá, người kiểm tra phải trung
thực, khơng phỏng đốn một cách chủ quan mà phải thật khách quan khi đánh
giá quá trình đào tạo. Đánh giá là sự xem xét tính hiệu quả và tính thực tế của
hoạt động đào tạo.
+ Đảm bảo tính khả thi : Khi đánh giá phải tiến hành một cách thiết thực,

đánh giá phải được các bên dễ tiếp thu. Hao phí và thời gian cần thiết phải hợp
lý, phương pháp đánh giá tiến hành, đánh giá phải có lợi cho việc hoàn thiện
đào tạo. Khi đánh giá phải thu thập đầy đủ và phân tích một cách rõ ràng các tư
liệu, các thơng tin của q trình đào tạo.
+ Phải đảm bảo tính liên tục : Việc đánh giá phải được đánh giá định kì
và liên tục để động lực cũng như áp lực liên tục đối với nhà quản lý, người lao
động và giáo viên. Việc đánh giá định kì, liên tục sẽ làm mới và cải thiện qua
trình đào tạo, ngồi ra, nó cịn chứng minh cho người lao động thấy tầm quan
trọng của hoạt động đào tạo của doanh nghiệp.
1.4.7 Sử dụng nhân lực sau đào tạo
Đây là bước cuối cùng của nội dung đào tạo, nếu đào tạo mà không sử
dụng đúng người đúng việc đúng trình độ chun mơn sẽ rất lãng phí. Đồng
thời, sử dụng nhân lực sau đào tạo cũng là một khâu quan trọng để đánh giá kết
quả đào tạo.

18


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MTV BẢO MINH KHOA
2.1 Giới thiệu về cơng ty TNHH MTV Bảo Minh Khoa
2.1.1 Q trình hình thành và phát triển của cơng ty
Cơng ty TNHH MTV Bảo Minh Khoa được thành lập vào ngày
11/11/2015 tại 371 Điện Biên Phủ, Quận Thanh Khê, Tp. Đà Nẵng. Đây là Văn
phòng Tổng đại lý lần đầu tiên được triển khai tại Miền Trung của Generali
theo phong cách thiết kế hoàn toàn mới với tên gọi GenCasa. GenCasa là sự
giao thoa giữa nét văn hóa cổ xưa, sang trọng từ nước Ý của vùng Địa Trung
Hải, kết hợp với những giá trị văn hóa của phương Đơng và dựa trên nền tảng
công nghệ hiện đại.
Generali Việt Nam là thành viên của Tập đoàn bảo hiểm Ý hàng đầu thế

giới Generali. Được thành lập năm 1831, Tập đoàn hiện đang có mặt tại hơn 60
quốc gia và đạt hơn 70 tỷ Euro doanh thu phí bảo hiểm năm 2016. Với hơn
74.000 nhân viên và 55 triệu khách hàng, Tập đoàn đang dẫn đầu tại thị trường
Tây Âu và có vị thế ngày càng quan trọng tại các thị trường Trung-Đông Âu và
châu Á. Năm 2017, Tập đoàn Generali là một trong những công ty bền vững
nhất thế giới do Tạp chí Corporate Knights bình chọn.
Sau 6 năm hoạt động, Generali Việt Nam hiện có khoảng 160.000 khách
hàng cá nhân và thành viên được bảo hiểm của hơn 220 doanh nghiệp trong và
ngoài nước. Đây cũng là một trong những doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng
doanh thu cao nhất trên thị trường bảo hiểm nhân thọ năm 2015 và 2016, và
trong Tập đoàn Generali toàn cầu năm 2016. Để duy trì đà tăng trưởng mạnh mẽ
và tiếp tục mở rộng quy mô hoạt động tại Việt Nam, mới đây, Generali Việt
Nam đã tăng vốn điều lệ lên đến 2517,6 tỷ đồng và là một trong những cơng ty
có vốn điều lệ cao nhất trên thị trường bảo hiểm nhân thọ.
GenCasa được thiết kế nhằm đem lại những trải nghiệm khác biệt cho
khách hàng. Đến đây khách sẽ cảm nhận được không gian thoải mái, ấm cúng

19


như chính ngơi nhà của mình, cũng như dịch vụ khách hàng tận tâm và chuyên
nghiệp nhất theo “phong cách Ý, đẳng cấp Ý”.
Với thiết kế sáng tạo thoát khỏi mơ hình văn phịng thơng thường,
GenCasa cũng là nơi khơi dậy nguồn cảm hứng sáng tạo và nhiệt huyết của đội
ngũ tư vấn bảo hiểm hướng tới mục tiêu xây dựng mối quan hệ mật thiết với
khách hàng và phục vụ khách hàng tốt nhất.
Tính đến nay, sau năm năm hoạt động tại Việt Nam, Generali đã có các
Văn phịng Tư vấn Bảo hiểm và Trung tâm Dịch vụ Khách hàng tại hầu hết ở
các tỉnh, thành phố lớn trên cả nước. Bên cạnh các Trung tâm dịch vụ khách
hàng truyền thống hay các kênh bán hàng đa dạng khác, Generali Việt Nam

luôn tiên phong trong việc đưa các mô hình kinh doanh mới độc đáo nhằm
phục vụ khách hàng ngày một chuyên nghiệp hơn như Trung tâm dịch vụ khách
hàng VIP lounge tại Hà Nội và Tp. HCM và mơ hình GenCasa. Mơ hình này sẽ
tiếp tục được triển khai tại các tỉnh thành trong thời gian tới.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty
Là một doanh nghiệp trực thuộc tập đồn Generali có chức năng kinh
doanh bảo hiểm nhân thọ. Cơng ty có chức năng và nhiệm vụ chính như sau.
2.1.2.1 Chức năng
Đặc điểm là một doanh nghiệp trực thuộc tập đồn Generali nên chức năng
chính của công ty là kinh doanh bảo hiểm nhân thọ. Theo đó có thể hiểu, Bảo
hiểm Nhân thọ là một bản Hợp đồng được kí kết giữa người mua Bảo hiểm và
nhà cung cấp bảo hiểm, qua đó, để đổi lấy phí bảo hiểm của người tham gia, nhà
Bảo hiểm cam kết sẽ trả cho một hoặc nhiều người một khoản tiền ấn định (số
tiền Bảo hiểm) trong trường hợp Người được Bảo hiểm chết hoặc còn sống đến
một thời điểm chỉ rõ trong Hợp đồng. Công ty kinh doanh các loại hình bảo
hiểm theo quy định của tập đồn bao gồm hai nhóm khách hàng chính là khách
hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp:
+ Khách hàng cá nhân: Đối với khách hàng cá nhân, doanh nghiệp có các sản
phẩm bảo hiểm sau:
20


- VITA-Bảo an toàn diện:
Với mong muốn mang lại sự an tâm tồn diện cho khách hàng ngay cả
khi có rủi ro bệnh hiểm nghèo xảy ra, Generali giới thiệu giải pháp bảo vệ 2
trong 1: VITA – Bảo An Toàn Diện.
- Bảo an thành đạt: An tâm cho mẹ - tương lai cho bé
Sản phẩm đầu tiên bảo hiểm cho con yêu ngay từ khi còn trong bụng mẹ
Làm mẹ là thiên chức cao đẹp nhất của mỗi người phụ nữ. Niềm hạnh phúc vô
biên của cha mẹ bắt đầu từ những ngày cảm nhận được con yêu tượng hình

trong bụng, dõi theo những bước đi chập chững đầu đời cho đến ngày con chính
thức tốt nghiệp và ln là cơng dân có ích.
- Bảo An Gia Thịnh: Bảo hiểm giá trị cao – Đầu tư luôn đảm bảo
- Bảo gia bình an: Bảo vệ an tồn tài chính cho bạn và gia đình trong lúc cần
thiết nhất.
- Bảo nhi toàn diện: Đồng hành cùng con yêu trên mọi chặng đường cuộc sống.
- Bảo niên gia phát: Tận hưởng cuộc sống riêng theo phong cách của bạn.
+ Khách hàng doanh nghiệp: Bên cạnh các gói sản phẩm cho khách hàng cá
nhân thì cơng ty cịn hướng đến khách hàng doanh nghiệp với các gói sản phẩm
chính sau:
- Bảo nhân hưng nghiệp: Sản Phẩm Bảo Hiểm Tử Kỳ Nhóm Gia Hạn Hàng
Năm.

21


- Bảo hiểm tử vong và thương tật do tai nạn gia hạn hằng năm: Giúp thành
viên và gia đình vượt qua khó khăn tài chính khi gặp rủi ro này.
- Bảo hiểm sức khỏe nhóm: Giúp nhân viên hăng say làm việc và gắn bó lâu
dài với cơng ty
- Bảo hiểm nhóm hỗ trợ viện phí: Hỗ trợ tài chính cho các khoản phí trong q
trình nằm viện điều trị hoặc phẫu thuật.
- Bảo hiểm nhóm hỗ trợ thu nhập: Hỗ trợ tài chính bù đắp cho phần thu nhập
bị mất khi nhân viên phải nghỉ phép do ốm đau hoặc tai nạn
Trong khi các loại Bảo hiểm khác có mục đích đơn giản là bồi thường
cho các hậu quả xấu của một sự cố (rủi ro, tổn thất...), Bảo hiểm Nhân thọ lại có
mục đích khác như tích luỹ tài chính. Bởi lẽ, Bảo hiểm Nhân thọ là một sản
phẩm duy nhất có thể chi trả lại tồn bộ số tiền tham gia Bảo hiểm kể cả khi xảy
ra rủi ro hay khơng có rủi ro. Núi cách khác, “Bảo hiểm Nhân thọ thực chất là
chương trình Bảo hiểm mang tính tiết kiệm. Khi có rủi ro là Bảo hiểm, khi

khơng có rủi ro là tiết kiệm”
Văn hóa của Generali Việt Nam là “F.B.I – Fast, Bold, Innovative” – một
nét văn hóa độc đáo, khác biệt để đưa Generali Việt Nam bước vào giai đoạn
phát triển cao.
Generali Việt Nam ln chú trọng xây dựng và duy trì:
- Một đội ngũ NHANH CHÓNG, tinh anh và chuẩn xác
- Một đội ngũ TÁO BẠO, ln xơng pha, khơng ngại khó khăn, thách thức
mọi giới hạn
- Một đội ngũ SÁNG TẠO, khơng bao giờ bằng lịng với những gì sẵn có,
ln tìm tịi cái lạ, áp dụng cái mới và tơn vinh cái hay.
2.1.2.2 Nhiệm vụ
Trên cơ sở chức năng của cơng ty thì nhiệm vục chính của cơng ty là triển khai
các hợp đồng bảo hiểm trực thuộc tập đoàn Generali Việt Nam để đảm bảo cho
khách hàng an toàn về tài chính khi điều khơng may xảy ra, bên cạnh đó các sản
phẩm của cơng ty cịn hoạch định kế hoạch giáo dục cho thế hệ trẻ cho con cái
22


có tương lai tốt đẹp sau này. Và cũng góp phần xây dựng quỹ tiết kiệm cho
những kế hoạch trong tương lai. Một nhiệm vụ nữa của công hỗ trợ người có
tuổi viện phí và chi phí lo hậu sự và Quỹ tiết kiệm cho hưu trí cho những người
nhà. Tất cả các chức năng và nhiệm vụ của công ty đều phải tuân thủ theo quy
định của tập đoàn Generali Việt Nam.
2.1.3 Sơ đồ tổ chức bộ máy tại công ty
2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy tại công ty TNHH MTV Bảo Minh Khoa

Giám đốc

Phó giám đốc tài chính-nhân sự


Phịng
hành
chínhnhân
sự

Phó giám đốc kinh doanh-nghiệp vụ
Phịng
kinh
doanh

Phịng
tài
chính
kế tốn

KH cá nhân

KH DN

NV 1

Phịng
nghiệp
vụ

NV 2

NV3


2.1.3.2 Chức năng của các bộ phận
- Giám đốc: Là người có quyền lực cao nhất trong Cơng ty bởi vì như đó
nói ở trên, giám đốc chịu trách nhiệm quản lý chung tồn Cơng ty thơng qua các
phó giám đốc, đồng thời đưa ra những quyết định và những kế hoạch, phương
hướng kinh doanh trong mỗi thời kỳ của Cơng ty, đốc thúc các phịng ban thực
hiện các quyết định và phương hướng đó. Bên cạnh đó, giám đốc cũng phải chịu
23


trách nhiệm trước nhà nước, pháp luật và cấp trên về những hoạt động của Cơng
ty.
- Phó giám đốc kinh doanh và nghiệp vụ: là người có thể giúp giám đốc
thực hiện trách nhiệm của mình khi vắng mặt, họ được giám đốc phân công phụ
trách một hoặc một số lĩnh vực công tác của đơn vị, đồng thời chịu trách nhiệm
truớc giám đốc và pháp luật nhà nước về các lĩnh vực mà giám đốc uỷ nhiệm.
- Phó giám đốc tài chính nhân sự: là ngưới nắm về tình hình tài chính
của cơng ty. Bên cạnh đó đảm nhậnviệc tuyển dụng các đại lý, cũng như cộng
tác viên chuyên viên tư vấn về dịch vụ bảo hiểm cho công ty
- Phịng hành chính-nhân sự: đảm nhận nhiệm vụ thơng báo tuyển
dụng, tổ chức tuyển dụng nhân viên cho các vị trí của cơng ty. Đặc thù của cơng
ty là kinh doanh bảo hiểm nhân thọ nên phải tuyển dụng một lực lượng lao động
l
ớn và có khả năng thuyết phục khách hàng
- Phịng tài chính - kế tốn: Thực hiện cơng tác tài chính lập kế hoạch
thu chi, theo dõi các nghiệp vụ kinh tế tài chính phát sinh tại cơng ty
- Phịng kinh doanh: Tìm kiếm khách hàng tiềm năng được chia ra làm
hai loại là khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. Đây cũng là phịng
có số lượng nhân viên đơng nhất và có sự biến động liên tục.
- Phòng nghiệp vụ: Kết hợp với các phòng ban khác đặc biệt là phòng
kinh doanh để xử lí các hợp đồng bảo hiểm, từ kí kết hợp đồng, giải ngân hay

đền bù hợp đồng bảo hiểm
2.2 Đặc điểm các nguồn lực của công ty
2.2.1 Nguồn nhân lực

24


Năm

Phân loại lao động
1.Theo giới tính
Nam
Nữ
2. Cơ cấu lao động qua đào tạo
Đại học và trên đại học
Cao đẳng
Trung cấp chuyên nghiệp
3.Cơ cấu theo độ tuổi
Dưới 30 tuổi
Từ 30 tuổi đến 45 tuổi
Trên 45 tuổi
4. Cơ cấu theo tính chất lao

2016

2017
Số lượng
Tỷ lệ

Số


Tỷ lệ

lượng

(%)

(người)

(%)

140
54
86

100
38.57
61.43

180
75
115

100
41.6
58.4

100
35
5


71.43
25
3.57

125
45
10

69.4
25
5.6

55
77
8

39.29
44
5.71

69
83
13

38.3
54.4
7.3

(người)


động
Nhân viên hành chính
12
8.57
15
8.3
Nhân viên kinh doanh, nghiệp vụ
128
91.43
165
91.7
Bảng 2.1. Tình hình nhân sự tại cơng ty trong 2 năm 2016 – 2017.
(Nguồn: Phịng Hành chính- nhân sự)

Do sản phẩm kinh doanh chính của cơng ty là các loại hình bảo hiểm khác nhau
và cơng ty chỉ mới thành lập cuối năm 2015 nên tình hình nguồn nhân lực của
công ty được thể hiện qua bảng 2.1. Qua bảng trên ta có thể thấy do lĩnh vực
kinh doanh của công ty là bảo hiểm nhân thọ nên cần một lượng nguồn nhân lực
rất lớn, đặc biệt trong lĩnh vực tư vấn bảo hiểm cho khách hàng. Năm 2017,
Trong 180 nhân viên tại cơng ty thì có đến 165 nhân viên kinh doanh và nghiệp
vụ những người tư vấn trực tiếp cho khách hàng có nhu cầu tham gia các sản
phẩm bảo hiểm tăng hơn so với 128 người ở năm 2016. Trình độ nguồn nhân
lực của cơng ty mặc dù mới thành lập nhưng cán bô, công nhân viên có trình độ
tốt, chủ yếu là những bạn sinh viên đã tốt nghiệp đại học với tỷ lệ tương ứng
năm 2016 là 71.4 % và năm 2017 là 69.4% điều này chứng tỏ công ty rất chú
trọng đến chất lượng cán bộ công nhân viên, tập trung tuyển dụng các bạn sinh
viên trẻ có sự sáng tạo, nhiệt huyết còn lại tỷ lệ lao động cao đẳng 25% và chỉ
có 5,6% nguồn nhân lực là tốt nghiệp trung cấp ở năm 2017. Chính vì điều này,
25