TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT HƯNG YÊN
KHOA KINH TẾ

ĐỀ CƯƠNG BÀI GIẢNG
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
(Tài liệu lưu hành nội bộ)

Hưng Yên


CHNG 1: VAI TRề CA QUN TR NHN S
TRONG CC T CHC
1.1. i tng v ni dung mụn hc Qun tr nhõn lc
1.1.1. i tng mụn hc Qun tr nhõn lc
Đôí t-ợng: Là ng-ời lao động với t- cách là những cá nhân trong một tổ
chức và các hoạt động có liên quan đến công việc và quyền lợi của ng-ời lao động.
1.1.2. Ni dung mụn hc Qun tr nhõn lc
Các hoạt động quản trị nhân lực:
+ Hình thành, thu hút nguồn nhân lực.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (lập kế hoạch chiến l-ợc nguồn nhân lực) là
việc xác định nhu cầu về nguồn nhân lực trong một giai đoạn nào đó phù hợp
với chiến l-ợc hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức và tìm các giải
pháp để có đ-ợc nguồn nhân lực đó trên cơ sở sử dụng một cách hiệu quả
nguồn nhân lực hiện có.
Thiết kế và phân tích công việc
Thiết kế công việc là việc xác định các nhiệm vụ mà một ng-ời lao
động hoặc một nhóm ng-ời lao động phải đảm nhiệm. Mục tiêu là tạo
ra những công việc hợp lý.
Phân tích công việc là việc xác định các nhiệm vụ và các kỹ năng cần
thiết để hoàn thành công việc.
Biên chế nhân lực: là việc thu hút, sắp xếp ng-ời lao động vào các vị

trí khác nhau. Bao gồm: Tuyển dụng, bố trí xắp xếp, thuyên chuyển,
đề bạt.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm này bao gồm các hoạt dộng giúp cho ng-ời lao động có đ-ợc những
kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng mới trong quá trình làm việc. Đào tạo thì bao
gồm đào tạo mới và đào tạo lại để giúp ng-ời lao động có thẻ thích ứng đ-ợc
với các yêu cầu công việc mới.
Duy trì và phát triển các mối quan hệ xã hội.
Đánh giá thực hiện công việc
Trả công lao động
Xây dựng các mối quan hệ lao động tạo bầu không khí tâm lý xã hội
tốt cho tập thể: Ký HĐLĐ, TƯLĐTT, giải quyết các tranh chấp, cải
thiện điều kiện lao động, điều kiện làm việc.
1


1.2. Thc cht ca Qun tr nhõn lc
1.2.1. Khỏi nim, mc tiờu v tm quan trng ca Qun tr nhõn lc
1.2.1.1. Khỏi nim:
- Tổ chức là tất cả các đơn vị có lao động
- Nguồn nhân lực là tất cả những ng-ời lao động làm việc trong tổ chức đó.Còn
nhân lực đ-ợc hiểu là nguồn lực con ng-ời mà nguồn lực này gồm thể lực và trí
lực.
+Thể lực chỉ sức khoẻ của bản thân phụ thuộc vào vóc dáng, tình trạng sức
khoẻ của từng ng-ời. Thể lực phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính
+ Trí lực: chỉ sự hiểu biết, tài năng, năng khiếu của từng ng-ời
- Quản trị nhân lực là quản lý con ng-ời trong tổ chức.
Quản lý ở đây đó chính là:
+ Việc thu hút ng-ời lao động vào làm việc trong tổ chức
+ Bố trí họ những công việc và vị trí phù hợp với khả năng và năng lực làm

việc của họ;
+ Đào tạo họ để họ có thể nâng cao trình độ, đáp ứng với yêu cầu công việc;
+ Đánh giá khả năng làm việc của họ, để có thể nâng l-ơng, đề bạt hay sa
thải họ.
+ Duy trì và giữ nguồn lao động để nguời lao động gắn bó với doanh nghiệp
tạo ra sự ổn định nguồn lao động.
- Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, đánh giá, phát
triển, bảo toàn và gìn giữ ng-ời lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về
mặt số l-ợng và chất l-ợng.
Hiện nay, các doanh nghiệp và tổ chức khác nhau thì bộ phận thực hiện công
việc quản trị nhân sự lại có tên khác nhau: Phòng hành chính nhân sự, Phòng tổ
chức cán bộ, Phòng hành chính quản trị.
1.2.1.2. Mục tiêu:
Quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có để tăng hiệu quả chung của tổ chức:
a. Tạo ra sự thoả mãn ngày càng cao cho ng-ời lao động.
b. Để phát huy hết khả năng, năng lực của ng-ời lao động, tăng sự gắn bó lâu
dài với doanh nghiệp.
Hai mục tiêu này gắn bó với nhau chặt chẽ, tăng hiệu quả hoạt động cho DN
1.2.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực.
- Để một tổ chức có thể tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh bao giờ cũng
cần có 4 yếu tố là: Vốn, Nhân lực, Công nghệ, Thông tin.
2


Tầm quan trọng của quản trị nhân lực xuất phát từ tầm quan trọng của con
ng-ời trong hoạt động của tổ chức.Vì vậy để tổ chức có thể hoạt động thành công
thì cần quản lý tốt các nguồn lực đó.Do vậy quản lý con ng-ời cũng cần thiết nhcác hoạt động quản lý khác.
Mặt khác, để vốn, công nghệ, thông tin có thể sử dụng và sử dụng hiệu quả
thì cần phải có con ng-ời. Con ng-ời là yếu tố quyết định sự thành công hay là
yếu tố quyết định hiệu qủa sử sụng các nguồn lực khác.

Vậy hoạt động nguồn nhân lực là hoạt động quản lý quan trọng nhất trong tổ chức.
- Đặc biệt trong thời gian hiện nay thì quản trị nguồn nhân lực càng có tầm
quan trọng vì: Ta biết rằng với sự ra đời của nhiều doanh nghiệp, nhiều
công ty trong khi đó thị tr-ờng có giới hạn vì vậy mà sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp ngày càng trở nên ngay gắt về mọi mặt nh- về sản phẩm, thị
phần.nh-ng cạnh tranh gay gắt nhất là cạnh tranh về nguồn nhân lực.
Hiện t-ợng nhảy việc đối với các nhân viên ngày càng phổ biến, nó gây mất
ổn định trong hoạt động của doanh nghiệp.Vì vậy để doanh nghiệp có thể
hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả thì cần phải giao đúng ng-ời, đúng
việc phù hợp với khả năng và năng lực của mỗi ng-ời lao động. Muốn làm
đ-ợc điều này cần làm tốt công tác QTNL
1.1.3. Cỏc hot ng ch yu ca doanh nghip
1.1.4. Trit lý qun tr nhõn lc
1.1.4.1.Trng phỏi c in ( T chc lao ng khoa hc)
Con ngi c coi nh mt loi cụng c lao ng, hỡnh thnh vo cui
th k 19 khi cỏc nh t bn mong mun gia tng ti a li nhun bng cỏch kộo
di thi gian lao ng, s dng lao ng l tr em, ph n.
Bn cht a s con ngi khụng mun lm vic, h quan tõm nhiu n cỏi
h kim c ch khụng phi l cụng vic, rt ớt ngi mun v cú th lm nhng
cụng vic ũi hi tớnh sỏng to, c lp v t kim soỏt; v quan nim rng khi
c tr lng cao, ngi lao ng cú th chp nhn cỏc mc sn lng n nh
ti a.Vỡ th, ngi qun lý phi trc tip giỏm sỏt cht ch, phõn chia cụng vic
thnh nhng b phn thao tỏc n gin, d hng dn, d lm. Thc s kt qu l
nng sut lao ng tng bng cỏc nh mc vt kit m hụi sc lc, bin phỏp t
chc lao ng khoa hc gin n húa cụng vic mt cỏch nhm chỏn, búc lt
sc lao ng n mc cú th.
õy l trng phỏi c in (t chc lao ng khoa hc), i din l
F.W.Taylor, H.Fayol, Gantt ; vi mt s nguyờn tc qun lý con ngi:
- Thng nht ch huy v iu khin.
- Phõn cụng lao ng v chuyờn mụn húa cỏc chc nng.

3


- Phân chia con người làm 2 bộ phận : thiết kế - tổ chức sản xuất (kỹ sư, ..) và
chuyên thực hiện công việc (công nhân)
- Hình thành quy chế quản lý bằng văn bản.
- Tập trung quyền lực cho cấp cao nhất.
- Không ai có thể lợi dụng để mưu cầu lợi ích riêng.
- Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục.
- Thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt.
- Lợi ích bộ phận phụ thuộc lợi ích chung.
- Phân tích hợp lý, khoa học mọi công việc.
- Công bằng, không thiên vị.
- Nhà quản lý phải tìm ra phương pháp tốt nhất để thực hiện công việc, rồi huấn
luyện cho công nhân.
- Quản lý doanh nghiệp là công việc của các chuyên gia (kỹ sư, nhà kinh tế
1.1.4.2.Trường phái tâm lý- xã hội học (Các mối quan hệ con người)
„Con người muốn được cư xử như những con người”, do các nhà tâm lý, xã
hội học ở các nước tư bản công nghiệp đề xướng và phát triển. Quan niệm này đề
cao các quy luật chi phối thái độ cư xử của con người trong quá trình làm việc,
người quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, lắng nghe ý kiến người
lao động.
Đây là trường phái tâm lý – xã hội học (hay các mối quan hệ con người), đại
diện là Mc Gregore, Elton Mayo, Maslow …; với một số nguyên tắc quản lý con
người :
- Phân quyền, trách nhiệm cho cấp dưới.
- Cho nhân viên tham gia, đóng góp vào công việc chung.
- Đề cao vai trò động viên của người quản lý.
- Xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng tin hơn là dựa quyền lực.
- Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra.

- Phát triển công việc theo tập thể tổ, đội.
- Tạo ra bầu không khí lao động tốt đẹp.
- Nhà quản lý phải hiểu người lao động nghĩ gì, cần gì, khó khăn gì.
- Tạo ra sự gắn bó, đồng cảm giữa con người.
- Xử lý các dư luận một cách khách quan, có lợi cho công việc chung.
- Đào tạo nhà quản lý thành các nhà tâm lý học lao động, giỏi động viên, xây dựng
các mối quan hệ với con người.
1.1.4.3.Trường phái hiện đại ( Khai thác các tiềm năng con người)
“Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển”. Bản chất
con người không phải là không muốn làm việc. họ muốn góp phần thực hiện mục
tiêu, họ có năng lực độc lập và sáng tạo. Người quản lý phải biết động viên,
khuyến khích để họ đem hết khả năng tham gia giải quyết công việc. Cho họ
4


quyền độc lập, tự kiểm soát và biết tôn trọng họ, họ sẽ phát huy hết tiềm năng của
bản thân để cống hiến cho Doanh nghiệp. Đồng thời xuất hiện chính sách thương
lượng “win – win” giữa chủ Doanh nghiệp và người lao động.
Đây là trường phái hiện đại (khai thác tiềm năng con người), đại diện là Drucker,
Chandler, Lewrence, …; với một số nguyên tắc quản lý con người:
- Coi Doanh nghiệp gồm nhiều người là hệ thống mở, cần luôn thích ứng với môi
trường bên ngoài.
- Những con người trong tổ chức phải được vận hành một cách thống nhất, gắn kết
như một.
- Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh
luôn phát triển, thay đổi.
- Cải thiện điều kiện lao động, chất lượng cuộc sống cho người lao động.
- Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các chức năng
tổ, đội tự quản, …vv
- Giải quyết các vấn đề về kinh tế, kỹ thuật trong Doanh nghiệp không được tách

rời vấn đề xã hội (yếu tố con người trong đó)
- Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với con người để đạt được sự đổi mới, đặc
biệt chú ý đến bộ phận tích cực.
- Nhà quản lý phải có đầu óc chiến lược, đầu óc tổ chức, giỏi làm việc với con
người, động viên, phát huy được khả năng con người.
Ta thấy so với quan niệm thứ hai thì quan niệm thứ ba này :
+ Phát triển tư tưởng quản lý tâm lý – xã hội học lên một mức cao hơn.
+ Đánh giá con người cao hơn rất nhiều so với trường phái cổ điển, đặc biệt cho
rằng con người có nhiều khả năng cần tìm cách khai thác, huy động vào sản xuất.
+ Con người là một hệ thống mở, phức tạp và độc lập; cần thấy rõ vấn đề này khi
quản lý con người.
+ Muốn thỏa mãn con người trong lao động, cuộc sống cần có nhiều điều kiện.
Chính vì vậy chúng ta cần quan tâm đến các vấn đề sau :
+ Kinh nghiệm các nước công nghiệp phát triển ngày nay đều sử dụng kết hợp các
quan niệm, các trường phái vào quản lý con người một cách có chọn lọc, nhuần
nhuyễn.
+ Triết lý của nhà quản lý cấp cao nhất ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống Quản trị
nguồn nhân lực.
+ Khi hoạch định chính sách nguồn nhân lựccần quan tâm : tôn trọng, quý mến
người lao động; tạo điều kiện để họ đạt năng suất; quan tâm nhu cầu vật chất, tinh
thần, nhu cầu tâm lý, xã hội; làm cho họ ngày càng có giá trị trong xã hội; thấy rõ
mối quan hệ mật thiết kỹ thuật – kinh tế - pháp luật – xã hội khi giải quyết các vấn
5


liờn quan n con ngi; qun lý con ngi mt cỏch vn minh, nhõn bn, lm
cho h thy hnh phỳc trong lao ng v cuc sng.
1.1.5. Qun tr nhõn lc l mt khoa hc v l mt ngh thut
1.2. nh hng ca mụi trng i vi Qun tr nhõn lc
- Môi truờng bên ngoài:

Khung cảnh kinh tế- Chính trị: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh
h-ởng rất lớn đến QTNS
Khi kinh tế phát triển thì nhu cầu của con ng-ời cũng tăng lên , sức mua tăng.
Nên để đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp sẽ mở rộng sản suất nên cần thêm lao động
vì vậy doanh nghiệp sẽ tuyển thêm lao dộng.
Khi kinh tế suy thoái hay có chiều h-ớng đi xuống thì công ty một mặt muốn
duy trì lực l-ọng lao dộng có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí sản xuất vì vậy
doanh nghiệp càn phải giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, hoặc giảm bớt
phúc lợi hoặc là phải cho một số nhân viên thôi việc.
Dân số- nguồn lao động.
Dân số ảnh h-ởng trực tiếp đến nguồn nhân lực. Quy mô , cơ cấu dân số ảnh
h-ởng đến quy mô và cơ cấu nguồn lao động.
Đặc điểm của dân số việt nam là dân số trẻ, mật độ dân số cao nên lực l-ợng
lao động dồi dào.
Tuy nhiên chất l-ợng hay trình độ lao động việt nam còn thấp:
Do đó chất l-ợng nguồn nhân lực n-ớc ta còn thấp, do đó việc thu hút nguồn
lao động chất l-ợng cũng thấp.
Chính sách pháp luật của Nhà n-ớc.
Luật lao động của n-ớc ta đ-ợc ban hành và đ-a vào áp dụng từ tháng 1/1995 .
Và cũng có luật riêng áp dụng cho những nhân viên làm trong các hãng khác nhau:
nh- liên doanh, 100 % vốn n-ớc ngoài hay các doanh nghiệp trong n-ớc.
Việc Luật lao động ra đời nó ảnh h-ởng đến các chính sách về NNL trong tổ
chức nh- chính sách về tiền l-ơng, về thời gian lao động... Mà doanh nghiệp không
phải muốn làm gì cũng đ-ợc.
Khoa học kỹ thuật
Khoa học kỹ thuật đ-ợc đ-a vào sản xuất, hoạt động thì: Doanh nghiệp cần tổ
chức, bố trí xắp xếp ng-ời lao động vào những vị trí thích hợp,một số công việc
hay một số kỹ năng không cần thiết nữa cũng nh- là việc đào tạo, nâng cao trìn h
độ chuyên môn, kỹ thuật để họ có thể đáp ứng với yêu cầu của công việc, đôi khi
là phải tuyển thêm lao động.

Văn hoá- Xã hội.
6


Chuẩn mực văn hoá - xã hội của mỗi quốc gia nó ảnh h-ởng đến cách thức quản
lý nó ảnh h-ởng đến phong cách quản lý.
Đối thủ cạnh tranh
Tổ chức nào cũng muốn thu hút đ-ợc những ng-ời lao động có năng lực, có
trình độ thực hiện công việc. Vì vậy để có thể có đ-ợc những ng-ời lao động ấy thì
doanh nghiệp cần phải có các chính sách để thu hút, kéo họ về phía doanh nghiệp
mình. Ví dụ chính sách về tiền l-ơng, hay là cách chính sách đãi ngộ...
Khách hàng
Khách hàng không trực tiếp tác động đến quản lý nhân lực. Nh-ng khách hàng
là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức, ảnh h-ởng đến cơ hội
làm việc cho ng-ời lao động. Từ đó nhà quản lý cần ra các quy định hay làm sao
cho nhân viên hiểu rõ tạo ra sự thoả mãn ngày càng cao cho khách hàng là nhiệm
vụ của mỗi ng-ời lao động.
Chính quyền đoàn thể.
- Các yếu tố bên trong
Mục tiêu của tổ chức:
Là các kết quả cụ thể mà tổ chức cần đạt đ-ợc trong một giai đoạn nào đó. Mục
tiêu của tổ chức thì quy định quyền hạn, chức năng của mỗi bộ phận trong đó
có bộ phận NNL.
VD: Mục tiêu là tăng thị phần thì các hoạt động cụ thể là:
+ Thực hiện marketing( của bộ phận Mar)
+ Sản phẩm phải nâng cao chất l-ợng, số l-ợng( bộ phận sản xuất, nhân lực)
+ Hoàn thiện mẫu mã sản phẩm....
Chính sách của tổ chức:
Chính sách đó là các quy định, quy chế đuợc quy định, là cụ thể hoá của các
chiến l-ợc. Ví dụ: Chính sách về đào tạo, tuyển dụng, quy chế trả l-ơng...

Văn hoá của tổ chức
VHTC l niềm tin, thói quen, giá trị đ-ợc chia sẻ trong phạm vi một tổ chức và
quy định hoặc tạo ra những chuẩn mực hành vi ứng xử của các cá nhân trong tổ
chức đó. Nó có thể là ghi lại thành văn bản hay là sự ngầm hiểu của các nhân
viên trong tổ chức đó.
Văn hoá tổ chức bị ảnh h-ởng mạnh bởi phong cách lãnh đạo. Hiện nay thì văn
hoá tổ chức đ-ợc chia thành:

7


+ Văn hoá khép kín: Thông tin giữa các cá nhân không đ-ợc chia sẻ, mọi quyết
định trong tổ chức đều là do ng-ời lãnh đạo cấp trên thực hiện, ng-ời cấp duới
chỉ có nhiệm vụ là thi hành mệnh lệnh đó.
+ Văn hoá mở: Thông tin đ-ợc trao đổi, khuyến khích trao đổi, cùng tham gia
đóng góp các ý kiến để đ-a ra các quyết định nhằm phát triển tổ chức.
Hiện nay văn hóa của các tổ chức là tổng hợp giữa hai loại văn hoá trên.
1.3. Quỏ trỡnh hỡnh thnh v phỏt trin ca Qun tr nhõn lc

Ch-ơng 2: Sự phân chia trách nhiệm về Quản trị nhân lực

8


2.1. Sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức
2.1.1. Sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức
- Tất cả các cán bộ quản lý đều tham gia vào các hoạt động quản lý nguồn
nhân lực
- Các cán bộ quản lý trực tiếp các bộ phận thực hiện hầu hết các công việc
quản lý nguồn nhân lực đối với nhân viên trong bộ phận mình phụ trách.

- Cán bộ chuyên trách về nguồn nhân lực có nhiệm vụ h-ớng dẫn, trợ giúp các
cán bộ quản lý, truởng các phòng ban thực hiện có hiệu quả việc quản lý của
mình. Họ t- vấn cho các cán bộ cấp cao các ph-ơng pháp tối -u trong việc
sử dụng các nguồn lực.
2.1.2. Vai trũ v quyn hn ca b phn chc nng v ngun nhõn lc
2.1.2.1. Vai trò
T- vấn h-ớng dẫn:
Bộ phận nhân lực đóng vai trò t- vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác. Chẳng
hạn nh- một bộ phận nào đó có vấn đề về nhân công bỏ việc, bộ phận khác có
vấn đề về sự phản đối của nguời lao động ... khi đó thì bộ phận nhân sự phải thu
thập thông tin, nắm bắt chính sách, cũng nh- việc sử dụng các kỹ năng để giải
quyết các vấn đề một cách thoả đáng nhất.
Trợ giúp, phục vụ:
Với vai trò này bộ phận tổ chức sẽ thực hiện các hoạt động chuyên môn: tổ chức
công tác tuyển dụng, xây dựng phiếu đánh giá thực hiện công việc... nhằm phục
vụ trực tiếp cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực và các bộ phận khác.
Vai trò kiểm soát:
Bộ phận nhân sự đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ
phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách, ch-ơng trình thuộc về nhân sự
đã đề ra hay không. Khi thực hiện vai trò này, các thành viên của bộ phận nhân
sự đ-ợc coi là những ng-ời đại diện hoặc ng-ời uỷ quyền của cán bộ cấp cao.
Để giám sát đ-ợc thì bộ phận nguồn nhân lực sẽ xây dựng chính sách hoặc tham
gia xây dựng chính sách nh-: quy chế tuyển dụng, chính sách đào tạo, chính
sách trả công lao động....
2.1.1.2. Quyền hạn
Quyền tham m-u
+ Tham gia các cuộc họp bàn về ph-ơng án phát triển thay dổi cơ cấu tổ
chức có liên quan đến nguồn nhân lực

9



+ T- vấn, giải thích, thuyết phục cán bộ quản lý các cấp về việc thực hiện
các bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
Quyền chức năng
Khi có các vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực thì
+ Có quyền yêu cầu các bộ phận trong tổ chức cung cấp thông tin thực hiện,
giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực.
+ Yêu cầu sự hợp tác, phối hợp của cán bộ quản lý cũng nh- của nhân viên
các bộ phận khác trong việc thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực.
+ Quyền kiểm tra, giám sát việc hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong các
bộ phận có liên quan.
Hiện nay, hình thành hai quan điểm cực đoan trong việc quản lý nguồn nhân lực:
Một là, nhấn mạnh quá nhiều quyền hạn và trách nhiệm của lãnh đạo tập
trung và xem nhẹ quyền và trách nhiệm của bộ phận quản lý chức năng;
Hai là, coi trọng quá đáng vai trò của bộ phận quản lý chức năng, coi nhẹ vai
trò của quản lý tập chung
Cả hai quan điểm này đều không đúng vì vai trò của lãnh đạo tập chung là
điều hoà các mối quan hệ, các hoạt động bộ phận và hoạt động chức năng sao cho
phù hợp với mục tiêu chung của toàn đơn vị.
Lãnh đạo tập chung không thể làm thay vai trò của bộ phận chức năng, vì
thực tế họ không có đủ thời gian và sự chuyên sâu để tập chung vào những vấn đề
cụ thể và nghiệp vụ. Th-ờng thì ng-ời lãnh đạo tập chung vào những vấn đề cụ thể
của các bộ phận chức năng sẽ bỏ rơi hoặc buông lỏng nhiệm vụ quản lý chung
Mặt khác, bộ phận chức năng dù mạnh đến đâu, giỏi đến đâu cũng không thấy hết
đ-ợc và tự điều hoà đ-ợc các mối quan hệ chung của cả đơn vị.Vì vậy lãnh đạo
chức năng cần phải thông qua lãnh đạo chung.
2.2. Quy mô, cơ cấu bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực
2.2.1.Quy mô
Quy mô cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực phụ thuộc vào nhiều yếu tố:

Quy mô của tổ chức.
Ơ Việt nam:
Đối với các công ty t- nhân , công ty gia đình thì chủ gia đình dảm nhận
luôn các công việc liên quan đến nhân sự
Đối với các doanh nghiệp nhỏ: (< = 100) thì th-ờng có một cán bộ chịu
trách nhiệm về nhân sự

10


Đối với các doanh nghiệp vừa và lớn thì th-ờng họ có hản một bộ phận
phòng ban chuyên chịu trách nhiệm về nhân sự riêng.
Tính chất của công việc
Trình độ của ng-ời lao động cũng nh- trình độ quản lý
Quy định của nhà n-ớc, chính sách của nhà n-ớc trong lĩnh vực lao động
Quan điểm của bản thân nguời lãnh đạo nh- việc đánh giá ng-ời lao động,
2.2.2. Cơ cấu của bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực( cơ cấu theo chức
năng)
* Các chức danh chính trong bộ phận phòng ban
- Tr-ởng phòng, tr-ởng ban QTNL: họ chụi trách nhiệm chính về các hoạt
động đ-ợc thực hiện trong phòng ban thực hiện quản lý nhân viên và phối hợp với
các phòng ban khác
- Nhân viên chuyên trách: họ có thể thực hiện theo nhóm chức năng
- Nhân viên phòng NNL: là những ng-ời thực hiện các chức năng phục vụ
cho việc thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực. Nh- thu hồi hồ sơ tuyển dụng,
in ấn các phiếu đánh giá...
* Chuyên môn hóa trong bộ phận nguồn nhân lực. Việc chuyên môn hoá
trong công việc phụ thuộc vào: quy mô bộ phận chuyên trách, tính chất hoạt động
của quản lý nhân lực
Kết luận: Khi xây dựng, thiết lập bộ phận nhân sự trên góc độ quy mô, cơ cấu có

yêu cầu:
- Yêu cầu về sự cân đối: đam bảo sự hài hoà, hợp lý giữa:
Công việc đ-ợc giao cới số l-ợng cán bộ trong phòng ban;
Sự đóng góp cảu bộ phận cho mục tiêu chung so với bộ phận phòng
ban khác;
Giữa nguồn lực tài chính với khối l-ợng cong việc đ-ợc giao
- Yêu cầu về sự linh hoạt: quy mô cơ cấu của bộ phận chuyên trách nguồn
nhân lực phải có khả nâng thay đổi và thích ứng với những sự thay đổi về cơ
cấu chính sách, thích ứng đ-ợc với sự thany đổi môi truờng.
2.3. Yêu cầu đối với cán bộ nguồn nhân lực
- Về mặt kiến thức:
Biết kiến thức về nguồn nhân lực, tâm lý học lao động để biết cách đối
xử hộ lý với ng-ời lao động để có thể giải quyết các vấn đề về quan hệ
con ng-ời; bố trí, xắp xếp lao động, khơi dậy động cơ và tinh thần làm
việc của ng-ời lao động
11


-

Biết kiến thức về kinh tế lao động, tổ chức lao động khoa học....để
giải quyết về năng suất lao động, hiệu quả kinh tế, về tổ chức tiền
l-ơng, tiền công....
Kiến thức về luật pháp nh- lật lao đodọng, bảo hiểm...
Ngoài ra thì cần có các kỹ năng về thống kê để thu thập, phân tích số liệu..
Phải am hiểu về tổ chức mình không chỉ về con ng-ời mà hiểu cả về thực
trạng tài chính, công nghệ, sản xuất.....
Phải nhanh chóng nắm bắt những thay đổi từ các chính sách của Nhà n-ớc...
Đặc biệt là cần biết ngoại ngữ....


Ch-ơng 3: Thiết kế và phân tích công việc

12


3.1. Khỏi nim cụng vic
Trong tổ chức, do chuyên môn hoá lao động mà các nghề đ-ợc chia ra thành
các công việc. Mỗi công việc lại đ-ợc tạo thành từ nhiều nhiệm vụ cụ thể và đ-ợc
thực hiện bởi một hoặc một số ng-ời lao động tại một hoặc một số vị trí việc làm.
Nghề, công việc, vị trí việc làm và nhiệm vụ đ-ợc định nghĩa nh- sau:
- Nhiệm vụ: Nhiệm vụ biểu thị từng hoạt động lao động riêng biệt với tính
mục đích cụ thể mà mỗi ng-ời lao động phải thực hiện
- Vị trí công việc: Là nhiều nhiệm vụ, toàn bộ nhiệm vụ đ-ợc thực hiện bởi
một ng-ơi lao động khi họ đảm nhận một chức danh nào đó
- Công việc: Công việc là tất cẩ các nhiệm vụ đ-ợc thực hiện bởi một ng-ời
lao động hoặc thực hiện những nhiệm vụ giống nhau đ-ợc thực hiện bởi một
nhóm ng-ời lao động.
Ví dụ: Công việc của nhân viên tổng đài 1080 thực hiện công việc t-ơng tự
nhau của nhiều ng-ời lao động và ở các vị trí khác nhau.
- Nghề: Nghề là tập hợp những công việc t-ơng tự nhau về nội dung và có liên
quan đến nhau ở một mức độ nhất định đòi hỏi ng-ời lao động phải có trình
độ, chuyên môn nhất định. Có kỹ năng, kỹ xảo cần thiết, những kinh nghiệm
cần thiết để thực hiện công việc.
3.2. Thiết kế công việc
3.2.1. Khái niệm v ni dung ca thit k cụng vic
3.2.1.1. Khái niệm
Thiết kế công việc là việc xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm mà một
ng-ời lao động trong tổ chức phải thực hiện và các điều kiện cần thiết để thực hiện
các nhiệm vụ đó.
Mục tiêu của thiết kế công việc

Mục tiêu chung là tạo ra những công việc đ-ợc thiết kế một cách hợp lý.Cụ thể:
Cho phép nguời lao động phát huy hết, kết hợp đ-ợc năng lực của bản thân
mình: phát huy cả về thể lực và trí lực.
Cho phép sử dụng thời gian lao động một cách hiệu quả nhất để ng-ời lao
động làm việc có năng suất lao động cao.
Tạo động lực làm việc cho bản thân ng-ời lao động.
3.2.1.2. Nội dung của thiết kế công việc
13


Thông tin
phản hồi
Các yếu tố thuộc về
tổ chức
Các yếu tố thuộc về
môi tr-ờng

Thiết kế
và thiết
kế lại
công việc

- Tăng NSLĐ
- Tăng thoả mãn
công việc
- Tăng chất l-ợng
cuộc sống

Các yếu tố thuộc về
hành vi con ng-ời

Một khi ng-ời quản lý nhân lực đã hiểu công việc và vị trí (thông qua phân
tích công việc) thì ng-ời quản lý có thể thiết kế lại chúng để khắc phục lại những
tồn tại, lạc hậu hoặc chú ý tới yếu tố mới trong t-ơng lai.
Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung công việc
nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần
thiết khác để thực hiện tốt hơn công việc hoặc tăng động cơ làm việc
Nội dung:
Nội dung công việc: Công việc đó bao gồm các nhiệm vụ, trách nhiệm gì về
công việc.Các máy móc thiết bị cần đ-ợc trang bị cho công việc.Và các mối quan
hệ cần thiết khi thực hiện công việc.
Các trách nhiệm đối với tổ chức: Các trách nhiệm của ng-ời thực hiện công
việc: đó là họ phải thực hiện, chấp hành nội quy, quy chế của cơ quan đơn vị.
Điều kiện lao động: xem xét các yếu tố môi tr-ờng bên ngoài nh- điều kiện
vệ sinh môi tr-ờng: độ chiếu sáng, độ ồn.
Trong ba yếu tố kể trên thì nội dung công việc là quan trọng nhất.Xác định nội
dung công việc là quan trọng nhất.
Mỗi công việc đều là sự kết hợp các yếu tố đặc tr-ng nội dung công việc nên công
việc là rất đa dạng.
5 đặc tr-ng của công việc
Tập hợp các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc
14


Tính xác định của công việc: đó là mức độ yêu cầu về sự hoàn thành toàn
bộ hay hoàn thành một phần công việc nào đó.
Tầm quan trọng của công việc: là mức độ ảnh h-ởng của công việc đối với
các công việc khác, đối với nhóm làm việc và đối với tổ chức nói chung.
Mức độ làm việc độc lập của công việc
Sự phản hồi:
3.2.2. Cỏc phng phỏp thit k v thit k li cụng vic

Ph-ơng pháp truyền thống: là việc thiết kế công việc sẽ đ-ợc thực hiện trên
cơ sở học hỏi kinh nghiệm của những tổ chức khác. -(Các công việc ở các tổ chức
khác nhau nh-ng có những công việc t-ơng tự liên quan đến công việc cần thiết
kế).
Ph-ơng pháp khảo sát thời gian làm việc: Là việc xác định thời gian cần
thiết để thực hiện công việc thông qua chụp ảnh và bấm giờ.Ph-ơng pháp
này th-ờng sử dụng khi đó là công việc mới. Thông qua đó để đề ra định
mức lao động.
Mở rộng công việc: Là việc tăng số l-ợng nhiệm cụ cần phải thực hiện cũng
nh- trách nhiệm liên quan đến công việc. Tuy nhiên nhiệm vụ đ-ợc bổ xung
phải t-ơng tự với những nhiệm vụ đang thực hiện.
Làm giàu công việc: ở vị trí công việc nhất định ng-ời lao động sẽ đ-ợc thay
thế công việc cũ bằng những nhiệm vụ mới đòi hỏi kỹ năng trình độ cao
hơn.
Luân chuyển công việc: tức là sự chuyển đổi nguời lao động tự vị trí này
sang vị trí khác. Sự chuyển đổi này có thể trong cùng một bộ phận hay giữa
các bộ phận với nhau.Nhằm hạn chế tối đa sự đơn điệu trong công việc. ít
làm điều này ở tầm vi mô.
3.3. Phân tích công việc
3.3.1. Phõn tớch cụng vic v cụng c qun lý ngun nhõn lc
Phân tích công việc là quá trình thu thập thông tin có liên quan đến công
việc một cách hệ thống nhằm làm rõ bản chất của công việc. Phân tích công việc
nhằm làm rõ:
Công việc là gì? Bao gồm những nhiệm vụ gì?
15


Công việc đ-ợc thực hiện công việc ở đâu?, khi nào? ai làm?.
Tại sao phải thực hiện công việc đó?- tầm quan trọng của công việc đối với
tổ chức.

Những thông tin cần thu thập khi thực hiện thiết kế công việc
Thông tin liên quan đến nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện
công việc
Thông tin có liên quan đến mqh trong quá trình thực hiện công việc.
Điều kiện để thực hiện công việc: Liên quan đến trang thiết bị để thực hiện
công việc, các điều kiện vệ sinh môi tr-ờng.
Thu thập thông tin liên quan đến yêu cầu công việc đối với ng-ời thực hiện:
Trình độ chuyên môn, tuổi, thâm niên kinh tế.
Các tiêu chí, tiêu chuẩn đ-ợc sử dụng để đánh giá sự hoàn thành công việc.
3.3.1.1.Bn mụ t cụng vic
Đó là văn bản giải thích đ-ợc về những nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn,
các mối quan hệ và điều kiện thực hiện công việc. Bao gồm:
o Phần giới thiệu công việc: nêu tên công việc, tên chức danh
công việc, bộ phận phòng ban, nguời quản lý trực tiếp.Ngoài ra
có thể là mức l-ơng. Nên có một vài dòng ngắn gọn giới thiệu
về mục đích, tầm quan trọng của công việc.
o Tóm tắt các nghĩa vụ và các trách nhiệm:
Nêu các nhiệm vụ chính( là công việc th-òng xuyên và tỷ trọng thời gian
sd lớn) và nhiệm vụ phụ( công việc không th-ờng xuyên và tỷ trọng thời
gian ít). Cần liệt kê nhiệm vụ chính xác, đầy đủ và rõ ràng.
Nêu các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc.
o Mô tả các điều kiện thực hiện công việc.
3.3.1.2.Bn yờu cu ca cụng vic vi ngi thc hin
Thông thuờng thì các yêu cầu đố về: Kiến thức, kỹ năng, giới tính, độ tuổi,
các bầng cấp... Chỉ nên liệt kê các yêu cầu mà công việc chứ không liệt kê các tiêu
chuẩn mà công việc không đòi hỏi nh-ng ng-ời lao động có.
Ví dụ: Yêu cầu của công việc là phải có xe máy để đi làm việc nh-ng ng-ời
lao động lại có ô tô đi làm việc. Đây là điều kiện mà công việc không cần
đòi hỏi.
3.3.1.3.Bn tiờu chun thc hin cụng vic

16


Đây là văn bản giải thích các tiêu chí, tiêu chuẩn đ-ợc sử dụng để đánh giá
sự hoàn thành của ng-ời lao động về số l-ợng và chất l-ợng.
Ví dụ : nhân viên bán hàng thì tiêu chuẩn thực hiện công việc có các chỉ tiêu về số
l-ợng( doanh số bán ra), chất l-ợng( số lần phàn nàn về chất l-ợng dịch vụ), hay
tiến độ bán hàng....
Tuy nhiên đối với mỗi công việc thì lại có các tiêu chí đánh giá khác nhau, với các
trọng số khác nhau.
3.3.2. Các ph-ơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc
Khi phân phân tích công việc có thể sử dụng một hoặc kết hợp một vài
ph-ơng pháp trong số các ph-ơng pháp thu thập thông tin sau đây:
3.3.2.1.Quan sỏt
Ng-ời thu thập thông tin sẽ quan sát tất cả các hoạt động của ng-ời lao động
thu thập thông tin về cách thực hiện công việc, ghi chép các điều kiện thực hiện
công việc.
Ưu điểm:
Cho phép thu thập thông tin theo sự kiện thực tế.
Nh-ợc điểm:
Công việc trí óc khó quan sát khó quan sát, tốn thời gian, đôi khi có thể vấp
phải sự phản đối của ng-ời lao động
3.3.2.2.Ghi chộp cỏc s kin quan trng
Thu thập thông tin ghi chép các hành vi thực hiện công việc của ng-ời làm
việc hiệu qủa và nguời không hoàn thành công việc.
Ưu điểm:
Thấy đ-ợc sự đa dạng trong quá trình thực hiện công việc, biết đ-ợc thông
tin theo sự kiện thực tế.
Nh-ợc điểm:
Không cho thấy đ-ợc hành vi thực hiện công việc của những ng-ời ở mức độ

trung bình. Việc phân loại hành vi thực hiện công việc đòi hỏi phải có thời gian.
3.3.2.3.Nht ký cụng vic( t ghi chộp)
NKCV là họ tự ghi lại những nhiệm vụ, trách nhiệm trong quá trình thực
hiện, tự ghi lại mqh khi làm việc rồi đ-a ra các yêu cầu công việc.( thực chất là họ
tự đ-a ra những thông tin liên quan đến công việc)
Ưu điểm: Cho biết những thông tin chi tiết, cụ thể về công việc, tiết kiệm chi phí.
Nh-ợc điểm: Việc thu thập thông tin không hệ thống nên khó xử lý thông tin.
17


3.3.2.4.Phng vn
PV là quá trình trao đổi thông tin giữa ng-ời đi thu thập thông tin và ng-ời lao
động.
Ưu điểm:
Cho phép thấy đ-ợc những thông tin sâu, chi tiết trong những tr-ờng hợp
cần thiết. Ng-ời phỏng vấn có thể thay đổi cách hỏi, giải thích câu hỏi để ng -ời lao
động cung cấp cho họ những thông tin đúng mục tiêu đã đề ra.
Nh-ợc điểm:
Tốn thời gian, việc xử lý thông tin sau khi thu thập sẽ phức tạp.
3.3.2.5.S dng cỏc bn cõu hi c thit k sn (phiu iu tra)
Thiết kể bảng hỏi trong đó có những thông tin liên quan đến công việc: thực hiện
ntn, đòi hỏi trình độ kiến thức ntn?......
Ưu điểm:
Tiết kiệm thời gian, câu hỏi trong bảng hỏi đã đ-ợc chuẩn hoá nên việc xử lý
thông tin sẽ rễ ràng.
Nh-ợc điểm:
Nếu câu hỏi không rõ ràng, cụ thể thì mức độ chính xác thông tin sẽ bị ảnh
h-ởng, không cho phép thu thập thông tin sâu, chi tiết.
3.3.2.6.Hi tho chuyờn gia
Chuyên gia đó là: những công nhân có trình độ tay nghề giỏi, những ng-ời am

hiểu công việc, lãnh đạo cấp trung và các bộ phận. Các chuyên gia này họp để thảo
luận về các về có liên quan đến công việc.
Ưu điểm:
Cho phép bổ xung những thông tin mà các ph-ơng pháp trên còn ch-a tìm ra
đ-ợc.
Nh-ợc điểm:
Tốn thơi gian, chi phí và công tác chuẩn bị phải chuẩn bị tốt nếu không sẽ
không đem lại hiệu quả.

3.4. Vai trũ ca phng vn ngun nhõn lc v cỏc bc tin hnh PTCV
Vai trũ ca phng vn ngun nhõn lc:
- Hiu rừ hn cụng vic m ngi thc hin s thc hin;
- R soỏt c vic thit k cụng vic cú phự hp vi thc tin
CV;
18


Cỏc bc tin hnh phõn tớch cụng vic:
Bc 1: Xỏc nh mc ớch s dng cỏc thụng tin phõn tớch cụng vic, t ú
xỏc nh cỏc hỡnh thc thu thp thụng tin phõn tớch hp lý nht.
Bc 2: Thu nhp cỏc thụng tin c bn trờn c s s t chc, cỏc vn bn
v mc ớch yờu cu, chc nng quyn hn ca cụng ty, phũng ban, phõn xng,
s quy trỡnh cụng ngh v bng mụ t cụng vic c (nu cú).
Bc 3: Chn la cỏc v trớ c trng v nhng im then cht thc hin
phõn tớch cụng vic nhm lm gim thi gian v tit kim hn trong phõn tớch
cụng vic, nht l khi cn phõn tớch cỏc cụng vic tng t nh nhau. Danh mục
các công việc cần phân tích tuỳ thuộc vào mục đích và nhu cầu cần phân tích công
việc của doanh nghiệp. Thông th-ờng thì phân tích công việc khi:
Khi tổ chức bắt đầu hoạt động và ch-ơng trình phân tích công việc lần
đầu tiên đ-ợc tiến hành;

Khi xuất hiện các công việc mới
Khi các công việc có sự thay đổi đánh kể về nội dung do kết quả của các
ph-ơng pháp mới, các thủ tục mới, công nghệ mới;
Khi tổ chức tiến hành dà soát lại theo chu kỳ tất cả các công viêc (th-ờng
là 3 năm /1 lần)
Bc 4: p dng cỏc phng phỏp khỏc nhau thu thp thụng tin phõn tớch
cụng vic. Tu theo yờu cu mc chớnh xỏc v chi tit ca thụng tin cn thu
thp. Tu theo dng hot ng v kh nng ti chớnh, cú th s dng mt hoc kt
hp nhiu phng phỏp thu nhp thụng tin sau õy: Quan sỏt, bm gi, chp nh,
phng vn, bng cõu hi.
Bc 5: Kim tra, xỏc minh li tớnh chớnh xỏc ca thụng tin. Nhng thụng tin
thu thp phõn tớch cụng vic trong bc 4 cn c kim tra li v mc
chớnh xỏc, y bng chớnh cỏc nhõn viờn, cụng nhõn thc hin cụng vic v cỏc
giỏm th, giỏm sỏt tỡnh hỡnh thc hin cụng vic ú.
Bc 6: Xõy dng bng mụ t cụng vic v bng tiờu chun cụng vic

Ch-ơng 4: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
4.1. Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực
19


4.1.1. Khỏi nim vai trũ ca k hoch hoỏ ngun nhõn lc
4.1.1.1. Khái niệm:
KHH NNL là quá trình xác định nhu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức trong một
giai đoạn nhất định phù hợp với chiến l-ợc hoạt động sản xuất kinh doanh và tìm
kiếm các giải pháp để họ có đ-ợc nguồn nhân lực đó trên cơ sở sử dụng hợp lý
nguồn nhân lực đó
4.1.1.2.Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực
KHH NNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến l-ợc nguồn nhân lực
Trong tổ chức có rất nhiều các kế hoạch, chiến l-ợc khác nhau nh- kế hoạch về

nguồn nhân lực, kế hoạch về vốn, về tài chính, kế hoạch về cung cấp nguyên nhiên
vật liệu.. . do đó KHH NNL là một bộ phận của chiến l-ợc của hoạt động sản xuất
kinh doanh nói chung.
Kế hoạch hoá chiến l-ợc nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến l-ợc
nguồn nhân lực và thiết lập các ch-ơng trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các
chiến l-ợc nguồn nhân lực.
Cụ thể, KHH NNL giúp cho tổ chức thấy rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn
nhân lực trong tổ chức từ đó tổ chức có thấy đ-ợc các khó khăn và tìm biện pháp
khắc phụcDo dó KHH NNL là trung tâm của chiến l-ợc NNL.
KHH NNL có ảnh h-ởng lớn đến hiệu quả của tổ chức
KHH NNL gắn liền với KH sản xuất kinh doanh. Quy mô, cơ cấu lực l-ợng
lao động của tổ chức phải đ-ợc xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của
tổ chức đó là cần loại lao động nh- thế nào và cần bao nhiêu lao động. Kế hoạch
sản xuất kinh doanh có chiến l-ợc dài, trung, ngắn hạn thì t-ơng ứng kế hoạch hoá
nguồn nhân lực cũng có kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn.
4.1.2.Quan h gia k hoch hoỏ ngun nhõn lc v k hoch sn xut kinh
doanh
- K hoch sn xut kinh doanh di hn vi k hoch hoỏ ngun nhõn lc
- K hoch sn xut kinh doanh trung hn vi k hoch hoỏ ngun nhõn lc
- K hoch sn xut kinh doanh ngn hn vi k hoch hoỏ ngun nhõn lc

4.1.3. Cỏc nhõn t nh hng n k hoch hoỏ ngun nhõn lc
4.1.3.1.Loi sn phm, dch v m t chc s cung cp cho xó hi v chin
lc ca t chc
Mỗi loại san phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đ-a ra
thị tr-ờng sẽ yêu cầu số l-ợng và chất l-ợng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình
20


độ lành nghề, kỹ năng lao động nguồn nhân lực khác nhau. Do vậy, cần xem xét

kỹ mức độ phức tạp của công việc để có thể bố trí ng-ời phù hợp
4.1.3.2.Tớnh khụng n nh ca mụi trng
Các yếu tố tác động đến môi tr-ờng từ đó có thể ảnh h-ởng đến việc lập kế
hoạch của tổ chức. Do tác động của môi tr-ờng thì một số việc có thể phát sinh,
thay đổi hoặc mất đi nên việc lập kế hoạch phải dự báo tr-ớc xu h-ớng đó.
4.1.3.3. di thi gian ca k hoch hoỏ ngun nhõn lc
Khi các yếu tố của môi tr-ờng thay đổi thì phải đ-ợc cập nhật trong các kế hoạch
đã đ-ợc xây dựng
Những tổ chức hoạt động trong môi tr-ờng ổn định thì có thể lập kế hoạch dài hạn
4.1.3.4.Loi thụng tin v cht lng ca d bỏo thụng tin v k hoch hoỏ
ngun nhõn lc
4.1.3.Quỏ trỡnh k hoch hoỏ ngun nhõn lc
Cầu sản phẩm

Năng suất lao
động

Cầu lao động

Thị tr-ờng lao
động bên trong

Thị tr-ờng lao
động bên ngoài

Cung lao động

Những điều kiện và giải pháp lựa chọn

Để KHH NNL cần xác định:

- Cung về lao động: nghiên cứu về nguồn nhân lực trong một giai đoạn nào đó
về số l-ợng, cơ cấu, chất l-ợngsao cho phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh
doanh.
Cầu về lao động phù thuộc vào cầu về sản phẩm và nâng suất lao động.
- Cung lao động: tức khả năng đáp ứng yêu cầu về lao động trong một giai
đoạn nhất định.Cung có cung nội bộ và cung bên ngoài.
- Cuối cùng là cân đối cung cầu lao động.
4.2.D oỏn cu nhõn lc
4.2.1.D oỏn cu nhõn lc ngn hn
Cầu lao động là số l-ợng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số
l-ợng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối l-ợng công việc của tổ chức trong một thời kỳ
nhất định.
21


Để xác định cầu nhân lực ngắn hạn ta tiến hành nh- sau:
- Xác định khối l-ợng công việc mà tổ chức cần thực hiện trong giai đoạn lập
kế hoạch
- Xác định hao phí lao động tổng thể (tổng thời gian cần có để thực hiện công
việc, sản l-ợng yêu cầu).Xác định hao phí lao động căn cứ vào:
Hao phí thời gian cho một hơn vị sản phẩm
Quy đổi về thời gian làm việc của công nhân trung bình
Định biên nhân lực
- Xác định số lao động cần thiết trong thời kỳ lập kế hoạch.
4.2.1.1.Phng phỏp tớnh theo lng lao ng hao phớ
Ph-ơng pháp xác định cầu lao động theo l-ợng lao động hao phí.
(hao phí ở đây tức là thời gian hao phí cho một đơn vị sản phẩm)
Ph-ơng pháp này áp dụng đối với những công việc có thể định mức lao động và vì
tính hap phí lao động cho một đơn vị sản phẩm nên tốn thời gian và phức tạp
nh-ng khá chính xác.

4.2.1.2.Phng phỏp tớnh theo nng sut lao ng
Ph-ơng pháp xác định cầu lao động theo năng suất lao động
P = Q/W
Q: Tổng sản l-ợng năm kế hoạch
W: Năng suất lao động của một nguời lao động
Phuơng pháp này áp dụng cho công nhân lao động trực tiếp
4.2.1.3.Phng phỏp tớnh theo tiờu chun kim nh
4.2.1.4.Phng phỏp tớnh theo tiờu chun nh biờn
Phuơng pháp theo tiêu chuẩn định biên( cho ngành giáo dục và y tế)
Tiêu chuẩn định biên là khối l-ợng công việc, nhiệm vụ mà một ng-ời lao
động phải đảm nhận. Ví dụ số học sinh mà giáo viên phải đảm nhận, số học sinh
này tuỳ thuộc vào tổng số học sinh nhập học hay gi-ờng bệnh mà một hộ lý phải
phục vụ.
4.2.2.D oỏn cu nhõn lc di hn
4.2.2.1.Phng phỏp d oỏn cu nhõn lc ca t chc da vo cu nhõn lc
ca tng n v
Theo ph-ơng pháp này ng-ời quản lý mỗi bộ phận phòng ban sẽ căn cứ vào
mục tiêu, nhiệm vụ, chức năng cũng nh- khối luợng của bộ phận mình phải hoàn
thành trong một giai đoạn nào đó. Trên cơ sở đó sé xác định nhu cầu lao động của
bộ phận mình
22


Ưu điểm: Ng-ời quản lý trực tiếp bộ phận là ng-ời hiểu rõ nhất bộ phận
mình phải làm gì, khả năng làm việc đến đâu nên việc dự đoán về khối l-ợng nhân
lực cần thiết là khá chính xác.
Nh-ợc điểm: Hiện nay thì ít nơi có chiến l-ợc dài hạn và mỗi ng-ời thì lại
nhìn nhận đánh giá khác nhau về sự phát triển của doanh nghiệp. Mà việc dự đoán
nhân lực thì lại phải đòi hỏi sự phối hợp giữa các bộ phận
Để khắc phục đ-ợc tình trạng này thì cần có kế hoạch chiến l-ợc của tổ chức

trong giai đoạn lập kế hoạch nguồn nhân lực và làm cho những ng-ời đứng đầu
hiểu rõ mục tiêu của doanh nghiệp trong giai đoạn đó.
4.2.2.2.Phng phỏp c lng trung bỡnh
Là việc xđịnh cầu nhân lực dựa trên cầu nhân lực ở giai đoạn tr-ớc đó và
thông th-ờng lấy trung bình cộng về cầu nhân lực của những năm tr-ớc đó làm cầu
nhân lực của năm dự báo.
Ưu điểm: việc tiến hành t-ơng đối đơn giản, rễ ràng.
Nh-ợc điểm: Không tính đến sự biến động của môi tr-ờng bên trong cũng nhmôi truờng bên ngoài đối với nhu cầu NNL.
4.2.2.3.Phng phỏp tớnh theo tiờu chun hao phớ lao ng ca mt n v sn
lng
4.2.2.4.Phng phỏp d oỏn xu hng
4.2.2.5.Phng phỏp phõn tớch hi qui tuyn tớnh
4.2.2.6.Phng phỏp chuyờn gia
Theo ph-ơng pháp này thì những ng-ời am hiểu về lập kế hoạch đ-a ra dự báo về
nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên kinh nghiệm tích luỹ đ-ợc và có tính đến các
thông tin cần thiết cho dự báo nh-: định h-ớng phát triển của tổ chức. Từ đó xác
định khối l-ợng công việc cần hoàn thành, những thay đổi có thể xảy ra về tổ chức
nh- công nhân kỹ thuật, những thay đổi của môi tr-ờng bên ngoài.
Cầu về nhân sự theo ph-ơng pháp này có thể sử dụng một trong 3 cách sau:
Mỗi chuyên gia sẽ đ-a ra ph-ơng án dự báo của mình và gửi cho ng-ời có
trách nhiệm nh- tr-ởng phòng nhân sựSau đó ng-ời có trách nhiệm sẽ lấy giá
trị trung bình của các -ớc l-ợng các ph-ơng án mà các chuyên gia đ-a ra
Tổ chức các hội thảo, buổi làm việc nhóm với các chuyên gia. Các ph-ơng án
dự báo về nguồn nhân lực sẽ đ-ợc đ-a ra để thảo luận. Ph-ơng án lựa chọn cuối
cùng sẽ đ-ợc sự nhất trí của tất cả những ng-ời tham dự;
Những ng-ời có trách nhiệm lập kế hoạch có thể thực hiện một số b-ớc công
việc sau đây trong kế hoạch dự báo về nguồn nhân lực:
23



Lập danh sách các chuyên gia tham gia dự báo
Xác định rõ mục tiêu của tổ chức
Ng-ời lập kế hoạch sẽ lập sẵn bảng câu hỏi có liên quan đến dự báo
nguồn nhân lực và g-ỉ đến các chuyên gia
Các chuyên gia tham gia sẽ đ-a ra các ph-ơng án của mình và gửi lại
cho những ng-ời có trách nhiệm để họ tổng hợp
Sau khi tổng hợp ng-ời có trách nhiệm sẽ đề suất một hay vài ph-ơng
án và gửi cho các chuyên gia để tham khảo ý kiến
Ph-ơng án cuối cùng là ph-ơng án đạt đ-ợc sự đồng thuận cao nhất
của các chuyên gia.
4.3. D oỏn cung nhõn lc
4.3.1. D oỏn cung nhõn lc trong ni b t chc/ Phõn tớch nhõn lc hin
cú ca t chc
4.3.1.1.Phõn loi lc lng lao ng hin cú trong t chc
- Lập bảng thống kê về nhân sự cho từng bộ phận
- Phân loại lao động theo các tiêu thức khác nhau: tuổi, trình độ, giới tính
4.3.1.2.Phõn tớch nhõn lc hin cú trong t chc
Phân tích lực l-ợng lao động hiện có
Phân tích cơ cấu tuổi, giới tính
Phân tích cơ cấu về trình độ, so sánh chúng với các yêu cầu của công
việc
Phân tích cơ cấu về trình độ chuyên môn
Phân tích mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của
ng-ời lao động để từ đó đ-a ra ý kiến đánh giá, kết luận để từ đó có
đánh giá về cấp bậc của ng-ời công nhân
Phân tích dự đoán những biến động về lao động của tổ chức trong giai
đoạn lập kế hoạch nh- số ng-ời về h-u, số ng-ời lao động chuyển
công tác.
Với những ng-ời lao động về h-u thì thông báo cho họ chuẩn bị về mặt
tinh thần và chuẩn bị bàn giao công việc

Khi phân tích nh- vậy thì nên phân tích sâu vào những công việc có tỷ lệ
biến động lao động ca, những vị trí mà có mức độ hoàn thành công việc
thấp, kỷ luật lao động không cao
Ph-ơng pháp phân tích chủ yếu là ph-ơng pháp so sánh giữa yêu cầu công
việc đặt ra và những năng lực mà ng-ời lao động cần có để có thể có những định
h-ớng giúp đỡ ng-ời lao động để có thể đạt đ-ợc những mục tiêu của tổ chức.
24