MỤC LỤC
Chương I.

Tổng quan chung về quản lý đơn hàng ngành may ....................................... 1

1.1. Khái niệm chung ..................................................................................................... 1
1.1.1. Quản lý ............................................................................................................. 1
1.1.2. Nhà quản lý ...................................................................................................... 5
1.2. Các yêu cầu của công tác quản lý đơn hàng ............................................................ 9
1.2.1. Quá trình phát triển sản phẩm mới .................................................................... 9
1.2.2. Quá trình sản xuất đơn hàng ........................................................................... 10
1.2.3. Quá trình bán hàng và giao hàng ..................................................................... 10
1.2.4. Quyết toán kết thúc đơn hàng ......................................................................... 10
1.3. Các hình thức quản lý đơn hàng ............................................................................ 10
1.3.1. Giới thiệu chung ............................................................................................. 10
1.3.2. Các hình thức quản lý đơn hàng ngành may .................................................... 14
1.4. Phương pháp quản lý đơn hàng ............................................................................. 16
1.4.1. Khái niệm ....................................................................................................... 16
1.4.2. Yêu cầu của phương pháp quản lý đơn hàng ................................................... 17
1.4.3. Các phương pháp quản lý đơn hàng ................................................................ 17
1.5. Nhiệm vụ của nhân viên quản lý đơn hàng ............................................................ 20
1.6. Các tiêu chuẩn cần có của nhân viên quản lý đơn hàng ......................................... 21
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG I ..................................................................................... 22
Chương II: Triển khai sản xuất đơn hàng ..................................................................... 23
2.1. Giới thiệu bộ tài liệu kỹ thuật đơn hàng trong ngành may ..................................... 23
2.1.1. Các loại sản phẩm mẫu ................................................................................... 23
2.1.2. Bộ tài liệu kỹ thuật đơn hàng trong ngành may ............................................... 25
2.2. Triển khai sản xuất đơn hàng ................................................................................ 29
2.2.1. Các giai đoạn chuẩn bị sản xuất ...................................................................... 29
2.2.2. Các bước công việc trong quá trình phát triển mẫu ......................................... 29
2.2.3. Quá trình may mẫu tiền sản xuất ..................................................................... 33

1

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


2.2.4. Quản lý quá trình sản xuất đơn hàng ............................................................... 34
2.3. Xử lý phát sinh trong quản lý đơn hàng tại doanh nghiệp may .............................. 39
2.3.1. Công đoạn chuẩn bị sản xuất .......................................................................... 39
2.3.4. Công đoạn sản xuất......................................................................................... 39
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 2 .................................................................................... 40
Chương III: Ứng dụng quản lý đơn hàng trong doanh nghiệp ........................................ 41
3.1. Đọc và dịch tài liệu đơn hàng ................................................................................ 41
3.1.1. Đơn đặt hàng .................................................................................................. 41
3.1.2. Tài liệu kỹ thuật .............................................................................................. 41
3.2. Quản lý mẫu ......................................................................................................... 41
3.2.1. Kiểm tra sản phẩm mẫu .................................................................................. 41
3.2.2. Nhận xét sản phẩm mẫu .................................................................................. 42
3.2.3. Lưu mẫu ......................................................................................................... 43
3.3. Xây dựng tài liệu sản xuất ..................................................................................... 44
3.3.1. Xây dựng tài liệu nội bộ.................................................................................. 44
3.3.2. Xây dựng tài liệu may mẫu ............................................................................. 44
3.3.3. Xây dựng tài liệu cho sản xuất ........................................................................ 45
3.4. Đặt mua nguyên phụ liệu ...................................................................................... 45
3.4.1. Lập bảng tổng hợp vật tư ................................................................................ 45
3.4.2. Xây dựng đơn đặt hàng ................................................................................... 49
3.5. Theo dõi sản xuất .................................................................................................. 49
3.5.1. Báo cáo tiến độ sản xuất ................................................................................. 49
3.5.2. Báo cáo tình trạng vật tư ................................................................................. 50
3.5.3. Báo cáo tình trạng đơn hàng ........................................................................... 52
BÀI TẬP CHƯƠNG III .................................................................................................. 56


2

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


3

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Chương I.

Tổng quan chung về quản lý đơn hàng ngành may

1.1. Khái niệm chung
1.1.1. Quản lý
Quản lý là nhiệm vụ của một nhà lãnh đạo thực thụ, nhưng không phải là sự khởi đầu
để họ triển khai công việc. Như vậy, có bao nhiêu nhà lãnh đạo tài ba thì có bấy nhiêu kiểu
định nghĩa và giải thích về quản lý.
- Quản lý vừa là một nghệ thuật, vừa là một khoa học. Đó là nghệ thuật làm cho người
khác làm việc hiệu quả hơn những điều bản thân họ sẽ làm được nếu không có bạn. Còn
khoa học chính là cách bạn làm thế nào để thực hiện được nghệ thuật quản lý. Lên kế
hoạch, tổ chức, chỉ đạo và giám sát là bốn điều căn bản trong khoa học đó.
- Quản lý là quá trình làm việc cùng nhau và thông qua các cá nhân, các nhóm, các nguồn
lực khác nhau. Quản lý được thử thách và đánh giá qua việc đạt được các mục tiêu thông
qua sự tổ chức và thực hiện các kỹ năng khác nhau.
- Xét trên phương diện nghĩa của từ, quản lý thường được hiểu là chủ trì hay phụ trách
một công việc nào đó.
1.1.1.1. Yếu tố tạo nên hoạt động quản lý

Với những phân tích trên mọi hoạt động quản lý đều phải do 4 yếu tố cơ bản sau cấu
thành:
-

Chủ thể quản lý, trả lời câu hỏi: do ai quản lý?

-

Khách thể quản lý, trả lời câu hỏi: quản lý cái gì?

-

Mục đích quản lý, trả lời câu hỏi: quản lý vì cái gì?

-

Môi trường và điều kiện tổ chức, trả lời câu hỏi: quản lý trong hoàn cảnh nào?

a. Quản lý là sự kết hợp của ba phương diện
Có thể đưa ra kết luận rằng: Quản lý không đơn giản chỉ là khái niệm, nó là sự kết hợp
của 3 phương diện:
-

Thứ nhất, thông qua tập thể để thúc đẩy tính tích cực của cá nhân.

-

Thứ hai, điều hoà quan hệ giữa người với người, giảm mâu thuẫn giữa hai bên.

-


Thứ ba, tăng cường hợp tác hỗ trợ lẫn nhau, thông qua hỗ trợ để làm được những
việc mà một cá nhân không thể làm được, thông qua hợp tác tạo ra giá trị lớn hơn giá
trị cá nhân - giá trị tập thể.
Dựa trên tác dụng, vai trò của những yếu tố trong quản lý kể trên và quan hệ lôgic giữa

chúng, có thể khái quát ý nghĩa cơ bản của quản lý. Thông thường mà nói, quản lý là hành
1

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


vi mà những thành viên trong tổ chức thực hiện ở một môi trường nhất định nhằm nâng
cao năng suất công việc, để đạt được mục đích của tổ chức.
Quản lý về cơ bản bao gồm các tác động đến tâm lý con người, ràng buộc một cách
thông minh, tế nhị giữa việc thỏa mãn nhu cầu của con người với việc con người đem
năng lực ra hoàn thành công việc.
b. Mô hình quản lý
Quản lý là thực hiện những công việc có tác dụng định hướng, điều tiết, phối hợp các
hoạt động của con người. Biểu hiện cụ thể qua Mô hình quản lý theo chu kỳ Demming
như sau: P (Plan) – D (Do) – C (Check) – A (Action) (Hoạch định – Thực hiện – Kiểm tra
– Hành động).

Hình 1.1: Chu trình Demming
§ Hoạch định (Plan): định rõ những mục tiêu hoạt động của tổ chức. Thiết lập các
chính sách, các quá trình và các thủ tục nhằm phối hợp và tổng hợp các hoạt động.
§ Thực hiện (Do): Thực thi các quá trình đã hoạch định
§ Kiểm tra (Check): Theo dõi và đo lường việc thực hiện các quá trình, so sánh với
mục tiêu đặt ra,báo cáo kết quả.
§ Hành động (Act): Hành động để cải tiến thường xuyên kết quả hoạt động của quá

trình. Chọn lọc cách thức hoạt động hiệu quả nhất.

2

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Hình 1.2: Chu trình con đi theo các mũi tên thẳng ở vòng trong, chu trình mẹ đi theo các
mũi tên cong ở vòng ngoài
Chu trình PDCA - Chu trình mẹ đi theo mũi tên cong ở bên ngoài, chu trình con đi
theo mũi tên thẳng ở bên trong. Có thể dễ dàng nhìn thấy từ mô hình, tất cả các khâu trong
chu trình mẹ, từ hoạch định, thực hiện, đến kiểm tra, hành động, đều phải đi qua một chu
trình con, cũng đầy đủ các khâu như vậy. Tất nhiên, các khâu của chu trình con sẽ có đặc
tính và mức độ phức tạp ít hơn so với các khâu của chu trình mẹ.
* Lợi ích của các chu trình con
-

Khâu "Plan" đồng thời tồn tại ở chu trình mẹ (vòng ngoài) lẫn chu trình con (vòng

trong). "Plan" ở chu trình mẹ - là để cho ra đời một bản kế hoạch làm cơ sở cho việc triển
khai thực hiện ở khâu "Do" của chu trình mẹ. Trong khi đó, "Plan" ở chu trình con (màu
cam) là làm công tác chuẩn bị cho việc hoạch định (tức lập kế hoạch cho việc hoạch định),
nhằm giúp cho công tác hoạch định được chuyên nghiệp, đạt được hiệu quả cao trước khi
bắt tay vào hoạch định (khâu "Do" của chu trình con).
-

Tương tự, khâu "Check" của chu trình con màu cam là để kiểm tra lại bản kế hoạch

mình viết ra có sai sót gì không, có bất hợp lý ở điểm nào không; còn khâu "Act" của chu
trình con màu cam là để khắc phục những sai sót này, hoàn thiện bản kế hoạch trước khi

chuyển sang khâu "Do" của chu trình mẹ. Hơn bất kỳ khâu nào khác, chính khâu "Plan"
trong chu trình mẹ nhất thiết phải đi qua hết các khâu P-D-C-A trong chu trình con thì mới
có thể cho ra đời những bản kế hoạch hoàn hảo, hoặc ít sai sót, tạo thuận lợi cho việc thực
hiện các bước kế tiếp.

3

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


-

Khâu "Do" của chu trình mẹ thường là khâu mà nhiều người lầm tưởng là đơn giản

nhất. Nhiều người cho rằng "Do" là chỉ có làm, không cần tính toán, cân nhắc gì cả. Thực
ra, để "làm" cho tốt, người làm cũng phải tự lập kế hoạch nhỏ cho mình trước khi làm
(Plan) - làm gì trước, làm gì sau, thao tác, cách thức làm như thế nào cho đạt năng suất.
Sau khi làm, mỗi người phải tự kiểm tra và tự khắc phục những sai sót nhỏ để hoàn thiện
việc "làm" của mình (chu trình con màu đỏ).
-

Trong doanh nghiệp, nhân viên cấp thấp cần phải được huấn luyện kỹ để có thể tự lập

cho mình kế hoạch làm việc chi tiết sau khi đã có một kế hoạch tổng thể do cấp trên đưa
xuống. Khi bắt tay vào làm, họ phải biết tự kiểm tra, đối chiếu với các mục tiêu, chỉ tiêu,
các yêu cầu về kết quả công việc, hiệu suất làm việc... từ đó phát hiện ra những thiếu sót,
sai sót, những điểm chưa phù hợp của chính mình để tự khắc phục. Như vậy, ngay cả công
việc đơn giản nhất là "Do", vẫn cần phải trải qua tuần tự các bước trong chu trình PDCA
để đạt được kết quả tốt.
-


Khâu "Check" của chu trình mẹ là khâu đòi hỏi nhiều về sự chuẩn bị cả về phương

pháp lẫn công cụ. Đó là lý do cần thiết phải có một chu trình con cho khâu này với đầy đủ
các bước tương tự như chu trình mẹ. Thông thường, việc lập kế hoạch cho công tác kiểm
tra là hết sức cần thiết. Trong nội dung của việc lập kế hoạch kiểm tra chắc chắn không thể
thiếu việc cân nhắc các yếu tố rất quan trọng như phương pháp, công cụ kiểm tra, nguồn
lực, phương tiện, thời gian, địa điểm, tần suất kiểm tra.
Sau khi kiểm tra xong, cần phải kiểm tra lại mức độ chính xác của kết quả, đồng thời
phải đánh giá lại tính hiệu quả của phương pháp, công cụ... kiểm tra đã áp dụng. Cuối
cùng vẫn là khắc phục và cải tiến cho khâu kiểm tra để ngày càng hoàn thiện nó. Khâu
"Check" tự nó phải đi qua tất cả các bước của một chu trình PDCA trọn vẹn.
-

Khâu "Act" trong chu trình mẹ là để khắc phục và phòng ngừa những sai sót, những

điểm không phù hợp. Để tiến hành công tác khắc phục hoặc phòng ngừa, một lần nữa, một
chu trình PDCA con lại là một công cụ không thể thiếu... Như vậy, kể cả khâu cuối cùng
(Act) trong chu trình mẹ cũng không thể bỏ qua việc "tận dụng" các bước PDCA của một
chu trình con.
Có thể nói chu trình PDCA là một công cụ quản trị và làm việc đặc biệt hiệu quả, có
thể được áp dụng cho mọi cấp độ công việc từ cao nhất của cấp lãnh đạo, đến thấp nhất

4

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


của người công nhân, những nhân viên cấp thấp. Nó là một chu trình cải tiến liên tục, có
thể được sử dụng mọi lúc, mọi nơi.

1.1.1.2. Các cấp quản lý và hệ thống thứ bậc
Việc quản lý trong các tổ chức, doanh nghiệp lớn thường được chia làm 3 bậc lớn:
a. Quản lý cao cấp
-

Yêu cầu một nguồn kiến thức rộng rãi về các vai trò và kỹ năng quản lý.

- Có nhận thức tốt về các yếu tố ngoại cảnh có thể ảnh hưởng đến việc kinh doanh của
doanh nghiệp, đặc biệt là thị trường.
-

Các quyết định của các nhà quản lý cao cấp thường mang tính dài hạn.

-

Quyết định của các nhà quản lý cao cấp phải dựa trên các quá trình phân tích, chỉ
đạo, các nghiên cứu liên quan tới nhận thức, hành vi, mức độ tham gia hoạt động kinh
doanh của các nhân viên.

-

Có trách nhiệm với các quyết định mang tính chiến lược.

-

Có khả năng vạch ra các kế hoạch làm việc hiệu quả cho doanh nghiệp.

-

Về mặt bản chất, nhà quản lý cao cấp chính là người điều hành cả doanh nghiệp.


b. Quản lý trung cấp
- Nhà quản lý trung cấp cần có một
nguồn kiến thức chuyên ngành về một số
nhiệm vụ quản lý.
- Có trách nhiệm về việc thực hiện các
quyết định của quản lý cấp cao.
c. Quản lý hạ cấp
- Cấp quản lý này có nhiệm vụ đảm bảo
các kế hoạch và quyết định cúa hai cấp
quản lý cao hơn được thực hiện.

Bảng 1.1: Các cấp trong tổ chức

- Các quyết định của quản lý cấp này chỉ mang tính thời vụ (ngắn kỳ).
1.1.2. Nhà quản lý
1.1.2.1. Khái niệm
Nhà quản lý là người điều phối các hoạt động công việc để đạt được mục tiêu của tổ
chức. Điều phối công việc của một phòng ban (trưởng phòng), hoặc giám sát một cá nhân
nào đó, hoặc điều phối công việc của một tổ đội, bao gồm thành viên của những bộ phận
khác nhau hoặc những thành viên không thuộc tổ chức (nhân viên của nhà cung cấp).
5

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Nhà quản lý hiểu chung nhất là người lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển và kiểm soát
các yếu tố con người, vật chất, tài chính, thông tin có hiệu quả để đạt được mục tiêu.
1.1.2.2. Kỹ năng cơ bản của nhà quản lý
Để thể hiện tốt vai trò trong tổ chức, đòi hỏi nhà quản lý có các kỹ năng cơ bản.

Trước tiên, nhà quản lý phải có một vốn kiến thức nhất định về hệ thống luật và thuế trong
kinh doanh, về marketing, tài chính doanh nghiệp, dây chuyền sản xuất, công nghệ … Đây
là yêu cầu tiên quyết vì nó gắn liền với hiệu quả của quá trình ra quyết định. Để trở thành
một nhà quản lý tài năng thì cần phải có những kỹ năng cần thiết.
a. Kỹ năng lãnh đạo
Đây là một kỹ năng không thể thiếu của một nhà quản lý. Lãnh đạo giỏi được thử
thách qua sự thành công trong việc thay đổi hệ thống và con người. Thuật ngữ “lãnh đạo”
đang được sử dụng ngày càng nhiều hơn khi nhắc đến vai trò của người quản lý vì chức
năng của lãnh đạo là xử lý thay đổi. Người quản lý cần phải lãnh đạo giỏi để thay đổi sản
phẩm, hệ thống và con người một cách năng động. Nhà lãnh đạo giỏi phải là người thúc
đẩy quá trình quyết định một vấn đề và trao cho nhân viên của họ quyết định vấn đề đó.
Nếu bạn là một nhà lãnh đạo giỏi, quyền lực sẽ tự đến với bạn, nhưng bạn cũng phải biết
khai thác quyền lực của những người khác. Bạn phải thúc đẩy quá trình quyết định và làm
cho quá trình đó hoạt động.
b. Kỹ năng lập kế hoạch
Nhà quản lý là người ra quyết định và toàn bộ bộ máy của công ty sẽ hành động theo
quyết định đó. Nghĩa là quyết định của nhà quản lý ảnh hưởng rất lớn tới vận mệnh của
doanh nghiệp. Vì vậy, kỹ năng lập kế hoạch rất quan trọng để đảm bảo cho nhà quản lý có
thể đưa ra những kế hoạch hợp lý và hướng toàn bộ nhân viên làm việc theo mục tiêu của
kế hoạch đã định. Khi kế hoạch được hoàn thành, nhà quản lý phải chuyển tải thông tin kế
hoạch cho cấp trên và cấp dưới để tham khảo ý kiến. Trong suốt quá trình thực hiện kế
hoạch, người quản lý sẽ cần đến những công cụ giải quyết vấn đề, phải ra và thực thi các
quyết định trong quyền hạn của mình.
c. Kỹ năng giải quyết vấn đề
Quá trình giải quyết vần đề có thể được tiến hành qua các bước sau: nhận diện vấn
đề, tìm nguyên cớ của vấn đề, phân loại vấn đề, tìm giải pháp và lựa chọn giải pháp tối ưu.
Một nhà quản lý giỏi sẽ tiến hành quá trình này một cách khoé léo và hiệu quả.
6

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com



d. Kỹ năng giao tiếp
Sức mạnh của các mối quan hệ có được từ kỹ năng giao tiếp tốt. Bạn phải thành thạo
giao tiếp bằng văn nói và cả văn viết. Bạn phải biết cách gây ấn tượng bằng giọng nói,
ngôn ngữ cơ thể, đôi mắt và cách diễn đạt dễ hiểu, thuyết phục. Các bản hợp đồng ngày
nay có được phụ thuộc rất nhiều vào khả năng thương thuyết. Khả năng giao tiếp tốt cũng
phát huy tác dụng trong quản lý nhân sự. Một chuyên gia về nhân sự đã từng kết luận rằng
tiền có thể mua được thời gian chứ không mua được sự sáng tạo hay lòng say mê công
việc. Mà mức độ sáng tạo hay lòng say mê công việc lại phụ thuộc vào khả năng tạo động
lực cho nhân viên để khẳng định lòng trung thành và sự cam kết của người lao động không
thể có được bằng việc trả lương cao. Thực tế là mức lương cao và một văn phòng đầy đủ
tiện nghi chỉ là điều kiện cần chứ không phải là điều kiện đủ để nhà quản lý có thể giữ một
nhân viên tốt.
e. Kỹ năng nhân sự
Là khả năng cùng làm việc, động viên, điều khiển con người trong một tập thể dù đó
là cấp dưới, đồng nghiệp ngang hàng hay cấp trên.
f. Kỹ năng tư duy
Là khả năng hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường và biết cách giảm thiểu sự phức
tạp đó đến mức độ có thể đối phó được.
1.1.2.3. Vai trò của nhà quản lý
Vai trò là toàn bộ những cách ứng xử được thiết lập sao cho phù hợp với chức vụ
hoặc bộ phận, cơ quan riêng biệt. Henry Mintzberg nghiên cứu các hoạt động của nhà
quản lý và cho rằng mọi nhà quản lý đều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và được phân
thành 3 nhóm như sau:
a. Nhóm vai trò quan hệ với con người
Nhóm vai trò quan hệ với con người bao gồm khả năng phát triển và duy trì mối
quan hệ với người khác một cách hiệu quả.Vai trò đại diện gắn liền với vị trí trong sự phân
cấp quản trị, vai trò lãnh đạo đòi hỏi việc xây dựng mối quan hệ với cộng sự, tiếp xúc và
thúc đẩy họ làm việc, vai trò liên hệ tập trung vào việc duy trì mối quan hệ cả bên trong và

bên ngoài tổ chức. Vai trò quan hệ với con người giúp các nhà quản trị xây dựng mạng
lưới làm việc cần thiết để thực hiện các vai trò quan trọng khác.
b. Nhóm vai trò thông tin
7

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Vai trò thông tin gắn liền với việc tiếp nhận thông tin và truyền đạt thông tin sao cho
nhà quản trị thể hiện là trung tâm đầu não của tổ chức. Vai trò thu thập thông tin là nắm
bắt thông tin cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Vai trò truyền đạt hoạt động theo 2
cách: - Thứ nhất, nhà quản lý truyền đạt những thông tin tiếp nhận được từ bên ngoài đến
các thành viên trong nội bộ doanh nghiệp, những người có thể sử dụng những thông tin
này.
- Thứ hai, nhà quản lý giúp truyền đạt những thông tin từ cấp này đến cấp khác hoặc đến
các thành viên khác trong tổ chức, những người có thể sử dụng thông tin một cách hiệu
quả nhất. Trong khi vai trò truyền đạt cung cấp thông tin cho nội bộ thì vai trò phát ngôn
phổ biến thông tin cho bên ngoài về những vấn đề như kế hoạch, chính sách, kết quả hoạt
động của tổ chức. Do đó, nhà quản lý tìm kiếm thông tin trong vai trò giám sát, truyền đạt
thông tin với nội bộ và sau đó kết hợp việc cung cấp thông tin quan trọng theo yêu cầu của
vai trò quyết định.
c. Nhóm vai trò quyết định
Nhóm vai trò quyết định bao gồm việc ra những quyết định quan trong có ảnh hưởng
đến tổ chức. Có 4 vai trò mô tả nhà quản lý là người quyết định.
- Vai trò cách tân hay còn gọi là vai trò doanh nhân, là người luôn ở điểm gốc của
mọi thay đổi và cải tiến, khai thác các cơ hội mới.
- Vai trò thứ 2 trong nhóm này là vai trò xử lý các tình huống: gắn liền với việc đưa
ra các hành động kịp thời khi tổ chức phải đối mặt với những biến cố bất ngờ, những khó
khăn không lường trước được.
- Vai trò thứ ba là phân phối các nguồn lực của tổ chức.

- Vai trò đàm phán thể hiện sự đại diện cho tổ chức thương lượng đàm phán ký kết
các hợp đồng, ảnh hưởng tùy theo các lĩnh vực trách nhiệm của nhà quản lý. Trong các
cuộc tiếp xúc làm ăn, nhà quản lý phải là một chuyên gia trong lĩnh vực ngoại giao. Làm
ăn thời mở cửa đa phần là các cuộc tiếp xúc, muốn thành đạt phải học cách thương lượng.
Mềm dẻo kết hợp với cứng rắn và cương quyết, lý trí cùng với nhân bản là bí quyết thành
công trong thương lượng với đối tác.
Nhà quản lý là người có khả năng dự đoán, tiên liệu trước hành vi và phản ứng của
người dưới quyền trong những tình huống nhất định. Do vậy, việc đưa ra quyết định phụ
thuộc rất nhiều vào trình độ, năng lực quản lý, tính chất công việc. Công tác quản lý đòi
8

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


hỏi các nhà quản lý phải là người dũng cảm, có tính quyết đoán, có tinh thần tập thể và
tinh thần trách nhiệm cao.
1.2. Các yêu cầu của công tác quản lý đơn hàng
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác quản lý đơn hàng bao gồm các quá
trình theo dõi tiến độ hàng hóa từ khi bắt đầu thiết lập đơn hàng cho đến khi hàng hóa
được xuất đúng thời hạn tới tay khách hàng với chất lượng tốt.
Quản lý đơn hàng là tính toán, lập kế hoạch về nhu cầu hàng bán cung cấp cho bộ
phận mua hàng hoặc bộ phận kế hoạch sản xuất để đảm bảo đủ, kịp thời, tối ưu hàng hóa
cho việc bán hàng; soạn đơn hàng, theo dõi tiến độ thực hiện các đơn mua và bán hàng
hóa, sản phẩm, lên kế hoạch thực hiện việc đóng gói và giao hàng theo yêu cầu của đơn
hàng, sau khi tác nghiệp chuyển số liệu sang bộ phận kế toán.
Thông thường việc theo dõi đơn hàng được tiến hành qua các quá trình:
- Quá trình phát triển sản phẩm mới
- Quá trình sản xuất đơn hàng
- Quá trình bán hàng và giao hàng
- Quyết toán kết thúc đơn hàng

1.2.1. Quá trình phát triển sản phẩm mới
- Phát triển sản phẩm mới: về kiểu dáng, chất liệu, thông số, kính thước, qui cách lắp
ráp sản phẩm.
- Giới thiệu sản phẩn mới và thăm dò thị trường.
- Ước lượng giá thành sản phẩm.
- Chào giá với khách hàng.
- Khách hàng chấp nhận và đặt giá.
- Thiết lập thông tin hợp đồng ngân hàng. Các điều khoản chi tiết về số lượng, yêu cầu
chất lượng, chủng loại hàng hóa, chất liệu, qui cách bao gói, đóng thùng, thời gian, địa
điểm nhận hàng…
1.2.2. Quá trình sản xuất đơn hàng
- Theo dõi tình hình sản xuất theo đơn hàng / hợp đồng, tập hợp chi phí theo từng đơn
hàng (vật tưu, nguyên phụ liệu, nhân công, nhiên liệu…)
- Lập bảng chênh lệch giữa tồn kho thực tế và dự kiến sản xuất đơn hàng tại thời điểm
lập đơn hàng.
- Lập dự trù vật tư sản xuất đơn hàng / hợp đồng.
9

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


- Tính giá thành chi tiết sản phẩm theo từng công đoạn.
1.2.3. Quá trình bán hàng và giao hàng
- Thống kê đơn hàng.
- Cập nhật đơn đặt hàng từ khách (sales order).
- In phiếu xuất kho.
- Xuất đơn bán hàng và ghi nhận doanh thu, côn nợ.
- Theo dõi quá trình giao hàng: lập phiếu giao hàng, ghi nhận số lượng hàng giao theo
từng đợt giao hàng.
- Xuất hóa đơn, ghi các khoản thu, ghi công nợ khách hàng theo các điều khoản thanh

toán sau khi đã thực hiện giao hàng. Một đơn hàng có thể thực hiện giao hàng nhiều lần và
xuất nhiều hóa đơn trong một lần giao hàng. Chọn thuế suất sẽ tự động tính thuế gia tri gia
tăng.
- Ghi nhận và xử lý hàng trả lại.
1.2.4. Quyết toán kết thúc đơn hàng
- Tính toán và phân phối các chi phí liên quan đến hoạt động bán hàng.
- So sánh tình hình tồn kho thực tế với kế hoạnh sản xuất của từng đơn hàng / hợp
đồng.
- Theo dõi hạn mức tồn kho tối thiểu và tối đa.
1.3. Các hình thức quản lý đơn hàng
1.3.1. Giới thiệu chung
Để xác định hình thức quản lý ta phải xem cơ cấu quản lý như thế nào. Cơ cấu quản
lý còn gọi là cấu trúc bên trong của quản lý: là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị việc
sắp đặt theo một trật tự nào đó giữa các bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa
chúng. Cụ thể là sự phân chia các khâu quản lý theo chiều ngang và các cấp quản lý theo
chiều dọc.
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (hay đơn vị cá nhân) khác
nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm,
quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp những khâu nhằm bảo đảm thực hiện các
chức năng quản trị và phục vụ mục đích của doanh nghiệp. Khoa học quản lý đã đúc kết
đưa ra các hình thức quản lý điều hành phổ biến sau đây:
1.3.1.1. Hình thức quản lý trực tuyến
Là kiểu quản lý trong đó cấp dưới nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước một
người lãnh đạo trực tiếp của mình. Hình thức này được xây dựng dựa trên nguyên lý sau:
10

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


- Mỗi cấp chỉ có một cấp trên trực tiếp

- Mối quan hệ chủ yếu được thiết lập chủ yếu dựa theo chiều dọc
- Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến
a. Ưu điểm
- Tuân thủ nguyên tắc một lãnh đạo.
- Tạo sự thống nhất, tập trung cao độ.
- Chế độ trách nhiệm rõ ràng.
b. Nhược điểm
- Không chuyên môn hóa. Đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện.
- Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia trình độ.
- Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng.
- Hình thức này phù hợp với xí nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm không phức tạp và
sản xuất liên tục.
1.3.1.2. Hình thức quản lý theo chức năng
Là hình thức phân chia nhân sự theo từng nhóm công tác chuyên môn khác nhau. Các
nhân viên được phân chia các nhiệm vụ trong các bộ phận chức năng theo lĩnh vực chuyên
môn mà họ am hiểu sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc - người chịu trách nhiệm
phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết
quả hoạt động của công ty.
a. Ưu điểm
- Giảm bớt nhân lực và tăng cường mối quan hệ hợp tác trong các bộ phận chức năng.
- Chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức giữa cấp trên với cấp dưới.
- Nâng cao trình độ và kỹ năng giải quyết vấn đề.
- Mọi quyết định đều tập trung vào cấp lãnh đạo cao nhất.
- Có sự chuyên môn hoá sâu sắc hơn, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên
môn của họ hơn.
b. Nhược điểm
- Gặp khó khăn khi ra quyết định do phải qua nhiếu cấp, tầng lớp.
- Trao đổi tin tức, phối hợp hành động giữa các bộ phận gặp khó khăn.
- Tạo ra tranh chấp về thứ tự ưu tiên đối với mục tiêu của doanh nghiệp với các bộ
phận.

11

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


- Làm cho các nhà quản trị trở thành các chuyên gia trong lĩnh vực hẹp, không có cái
nhìn toàn bộ về hoạt động doanh nghiệp.
- Xác định rõ chức năng cụ thể của từng bộ phận, tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp,
nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Vì nó tập trung quyền hành và quyền ra quyết định
trong tay các nhà quản trị cao cấp.
1.3.1.3. Hình thức quản lý theo trực tuyến – chức năng
Đây là hình thức quản lý hỗn hợp của 2 loại quản lý: Trực tuyến và chức năng.
Kiểu này có đặc điểm cơ bản là: Vẫn tồn tại các đơn vị chức năng, nhưng chỉ đơn thuần về
chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Các đơn vị chức năng làm
nhiệm vụ tham mưu giúp việc cho các nhà quản lý cấp cao. Những người lãnh đạo trực
tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị
mình phụ trách.
a. Ưu điểm
- Kết hợp ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng.
- Tạo điều kiện cho giám đốc trẻ phát huy khả năng nhân sự.
b. Nhược điểm
- Nhiều tranh luận xảy ra. Do đó nhà quản lý thường xuyên phải giải quyết.
- Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn.
- Vẫn có xu hướng can thiệp vào các đơn vị chức năng. Nên dễ xảy ra xung đột dọc
giữa các chức năng và các bộ phận trực tuyến.
- Hình thức quản lý theo kiểu chức năng là một hình thức thường được sử dụng trong
các tổ chức quy mô lớn, có tính chuyên môn hóa cao.
1.3.1.4. Hình thức quản lý theo ma trận
- Đây là hình thức quản lý rất hấp dẫn hiện nay. Nó có nhiều tên gọi khác nhau, như
quản lý ma trận, bàn cờ, hay quản lý theo đề án sản phẩm.

- Cho phép cùng lúc thực hiên nhiều dự án.
- Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.
- Mỗi thành viên của một bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng được gắn liền với
việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định.

12

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


- Cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cho phép có sự chuyên
sâu vào chức năng.
a. Ưu điểm
- Đây là hình thức quản lý sinh động.
- Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả.
- Đáp ứng được tình hình sản suất kinh doanh của doanh nghiệp khi có biến động.
- Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng.
b. Nhược điểm
- Đòi hỏi phải có sự hợp tác và trao đổi thông tin rất nhiều Dễ xảy ra tranh chấp ảnh
hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận.
- Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định.
- Quản lý theo ma trận thường thấy trong các công ty có quy mô lớn, mang tính đa
ngành hay đa quốc gia. Hình thức này đang được chú ý vì tính linh hoạt và thích ứng trong
môi trường hội nhập và cạnh tranh quốc tế.
1.3.1.5. Hình thức quản lý theo sản phẩm
Hình thức này lấy cơ sở là các dãy sản phẩm hay lĩnh vực hoạt động để thành lập
các bộ phận hoạt động. Bộ phận phụ trách sản phẩm có trách nhiệm hoạt động trên nhiều
thị trường khác nhau.
a. Ưu điểm:
- Phát triển tốt sản phẩm, có tầm nhìn tổng quát về thị trường một dãy sản phẩm nhất

định.
- Có khả năng tập trung nguồn lực, (vốn, kỹ thuật) để cạnh tranh.
- Dễ xác định được ưu thế cạnh tranh.
b. Nhược điểm
- Đòi hỏi trình độ quản ký khác nhau ở các dãy sản phẩm, do vậy chi phí quản lý cao.
Đồng thời việc đào tạo và phát triển nhân sự trong tổ chức cũng hạn chế.
- Dễ dẫn tới cục bộ giữa các bộ phận, ít quan tâm đến sự phát triển toàn diện tổ chức.
1.3.1.6. Hình thức quản lý theo địa lý
- Hình thức này mang tính cổ điển nhưng lại có những ứng dụng tốt trong cạnh tranh
hiện nay. Việc quản lý bộ phận chia hoạt động theo từng vùng địa lý.

13

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


- Khuyến khích sự tham gia của địa phương, khai thác ưu thế trong các hoạt động ở địa
phương.
- Là phương pháp khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi địa lý rộng.
a. Ưu điểm
- Phân định nhiệm vụ rõ ràng từng khu vực.
- Có khả năng thích nghi với các thay đổi nhanh về nhu cầu tiêu dùng và thay đổi môi
trường.
- Tăng cường sự chuyên môn hóa nhân viên có thể tập trung vào dòng sản phẩm đang
phụ trách.
- Cho phép phát huy tối đa khả năng cạnh tranh hay lợi thế chiến lược của mỗi sản
phẩm.
- Khó phối hợp hoạt động giữa các khu vực.
b. Nhược điểm
- Gây lãng phí các nguồn nhân lực của tổ chức do phải phân chia các bộ phận chức năng

cho mỗi dòng sản phẩm.
- Làm hạn chế khả năng giải quyết vấn đề trong một sản phẩm riêng.
- Dễ gây phát tán tài nguyên nếu không biết cách điều phối khéo léo.
1.3.2. Các hình thức quản lý đơn hàng ngành may
Dệt may là một trong những ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn của Việt Nam. Sự
kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã tạo cơ hội cho các
doanh nghiệp mở rộng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, để làm
được điều đó, các doanh nghiệp phải thiết kế lại hệ thống quản lý để tăng năng suất lao
động, từ đó tăng năng lực cạnh tranh.
Các vấn đề đặc thù về quản lý đối với doanh nghiệp ngành dệt may có thể chia làm
các nhóm: quản lý thông tin sản phẩm, quản lý nhà cung cấp, quản lý đơn vị sản xuất,
quản lý đơn vị gia công và thầu phụ, quản lý nhà tiêu thụ và phân phối lẻ, quản lý thương
hiệu. Từng nhóm lại có những yêu cầu đặc thù và bổ sung cho nhau để phục vụ toàn bộ
quy trình quản lý sản xuất của doanh nghiệp.
1.3.2.1. Quản lý trực tuyến
Theo hình thức này, bộ phận quản lý đơn hàng sẽ được chia thành nhiều nhóm nhỏ.
Mỗi nhóm sẽ chịu trách nhiệm quản lý một số đơn hàng của những khách hàng nhất định.
Đứng đầu mỗi nhóm là nhóm trưởng, nhóm trưởng sẽ không trực tiếp thực hiện đơn hàng
14

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


mà chỉ theo dõi, giám sát công tác theo dõi quản lý đơn hàng của các thành viên trong
nhóm, giải quyết những vấn đề xảy ra trong quá trình sản xuất mà các thành viên trong
nhóm không thể tự giải quyết.
1.3.2.2. Quản lý thông tin sản phẩm
Sản phẩm trong ngành may liên quan đến các thông tin như màu sắc, kích cỡ, mẫu
mã, mùa vụ, bộ sưu tập, nơi sản xuất, các điều kiện bảo quản… Nguyên vật liệu có số
lượng rất lớn, đa dạng, và ít khi sử dụng lại nên lượng tồn kho lớn, việc quản lý như thế

nào cho hợp lý là vấn đề lớn của doanh nghiệp. Mặt khác, số lượng nguyên vật liệu, thành
phẩm trong một doanh nghiệp có thể lên đến hàng trăm nghìn mã, nếu không có hệ thống
thông tin phù hợp, khó có thể quản lý được hệ thống này.
Các giải pháp dành riêng cho ngành may thường dùng khái niệm ma trận để quản lý
các thông tin này. Có nghĩa là mỗi sản phẩm sẽ có một ma trận thông tin (hay lưới thông
tin). Ma trận này có thể có nhiều hơn hai chiều để quản lý. Với cách quản lý này, số lượng
mã sẽ giảm đi rất nhiều. Song song với việc dùng ma trận thông tin để quản lý sản phẩm,
doanh nghiệp còn phải quản lý đơn hàng mua, đơn hàng bán, xây dựng hệ thống sơ đồ
định mức nguyên vật liệu, quản lý sản xuất cho sản phẩm/nguyên vật liệu theo nhiều chiều
thông tin. Ví dụ : đơn hang có thể chỉ có một mã sản phẩm, nhưng phải thể hiện được số
lượng theo từng kích cỡ và màu của sản phẩm đó. Hoặc định mức của sản phẩm, lúc này
cũng chỉ có một mã, nhưng có nhiều định mức khác nhau cũng phải tương ứng theo kích
cỡ và màu.
1.3.2.3. Quản lý nhà cung cấp
Doanh nghiệp ngành may quan tâm đến nguồn gốc xuất xứ của nguyên vật liệu.
Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp phải mua nguyên vật liệu tại nhà cung cấp đã được
khách hàng chỉ định. Nếu giá thành mà nhà cung cấp do khách hàng chỉ định cao hơn và
chất lượng không tốt hơn những nhà cung ứng khác thì người quản lí đơn hàng có thể
thuyết phục khách hàng thay đổi nhà cung ứng, nhưng nếu khách hàng không đồng ý thì
cũng không được tự ý thay đổi nhà cung ứng vì nếu khách hàng phát hiện ra thì doanh
nghiệp phải chịu hoàn toàn trách nhiệm.

15

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


1.3.2.4. Quản lý đơn vị sản xuất
Đồng bộ hóa nguyên vật liệu: Một sản phẩm có thể cần tới hàng trăm nguyên vật
liệu. Vì vậy phải quản lý nguyên vật liệu đồng bộ mới có thể đảm bảo sản xuất đạt yêu

cầu.
Theo dõi tiến độ sản xuất: Trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay, việc giao hàng đúng
hạn là yếu tố ảnh hưởng lớn đến uy tín và sự phát triển của doanh nghiệp. Không chỉ giao
hàng đúng hạn mà còn phải giao hàng đúng theo yêu cầu về kích cỡ, màu sắc do khách
hàng yêu cầu.
1.3.2.5. Quản lý đơn vị gia công và thầu phụ
Trong ngành may, việc gia công sản phẩm rất khác nhau. Một sản phẩm có thể có
nhiều công đoạn đưa đi gia công bên ngoài. Giải pháp cho doanh nghiệp may phải quản lý
được các đơn vị gia công thầu phụ cùng với tiến độ sản xuất của họ.
1.3.2.6. Quản lý nhà tiêu thụ và phân phối
Đối với nhóm này, những thông tin chủ yếu cần quản lý là thông tin về nhà tiêu thụ,
nhà phân phối; quản lý các điều khoản hợp đồng, các yêu cầu về chất lượng, sản phẩm...
Bộ phận quản lý đơn hang sẽ phân chia khách hàng theo khu vực phân phối để quản lý.
Đây là một hình thức quản lý khá phổ biến vì mỗi khách hàng ở từng khu vực sẽ có yêu
cầu khác nhau, giúp doanh nghiệp may đáp ứng tốt nhất những điều kiện mà khách hàng
đưa ra.
1.3.2.7. Quản lý thương hiệu
Quản lý người sở hữu thương hiệu, quản lý bản quyền của thương hiệu, các thuộc
tính của thương hiệu; quản lý các nhà tiêu thụ và phân phối sản phẩm của thương hiệu;
quản lý nguyên vật liệu thô được thiết kế, sản xuất đặc biệt dùng riêng cho thương hiệu
đó.
1.4. Phương pháp quản lý đơn hàng
1.4.1. Khái niệm
- Phương pháp quản lý đơn hàng là tổng thể các phương pháp, phương thức tác động
của chủ doanh nghiệp, người quản lý lên các đối tượng kinh doanh, quản lý (nguồn lực
doanh ngiệp) và khách thể (khách hàng, môi trường, đối thủ, bạn hàng,…) để đạt mục tiêu
quản lý trong từng điều kiện cụ thể.
- Phương pháp quản lý đơn hàng là biểu hiện mối quan hệ giữa con người và con
người với nhiều những phức tạp xảy ra bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
16


PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


1.4.2. Yêu cầu của phương pháp quản lý đơn hàng
- Tính khoa học: Người quản lý biết rõ đối tượng, nhận biết và vận dụng các quy luật
khách quan vào điều kiện cụ thể.
- Tính nghệ thuật: Biết lựa chọn và kết hợp phương pháp quản lý phù hợp nhằm phát huy
tiềm năng doanh nghiệp, đồng thời tận dụng các điều kiện khách quan có lợi cho doanh
nghiệp.
1.4.3. Các phương pháp quản lý đơn hàng
1.4.3.1. Phương pháp quản lý nội bộ
Nội bộ hay nói rõ hơn là môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố bên trong của doanh
nghiệp có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể môi trường nội bộ
gồm các yếu tố như: nguồn nhân lực (con người), khả năng nghiên cứu và phát triển của tổ
chức, sản xuất, tài chính, marketing, văn hóa của tổ chức,…
Hoàn cảnh nội bộ thể hiện điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; đó là một yếu tố
quan trọng ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Với ý nghĩa đó, quản lý
nội bộ là một phương pháp cần phải được cân nhắc. Phương pháp quản lý nội bộ gồm các
phương pháp:
Ø Phương pháp tác động lên con người
• Phương pháp hành chính: Tác động bằng các quyết định mang tính bắt
buộc, đòi hỏi người dưới quyền phải chấp hành nghiêm chỉnh, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp
thời, thích đáng.
• Phương pháp kinh tế: Tác động thông qua các lợi ích kinh tế, các đòn bảy
kinh tế, tạo mối quan hệ ràng buộc giữa lợi ích cá nhân và lợi ích doanh nghiệp. Phương
pháp này là động lực thúc đẩy các cá nhân gắn bó hơn với tổ chức, nâng cao tính tự giác, ý
thức kỷ luật của người lao động, phát huy tính sáng tạo nhằm hoàn thành nhiệm vụ với
hiệu quả cao nhất. Loại bỏ lối làm việc câu lệ, quan liêu, hình thức.
•


Phương pháp giáo dục: Tác động dến nhận thức, tình cảm của người lao

động nhằm nâng cao ý thức và nhiệt tình lao động của họ trong công việc. Phương pháp
này chủ yếu vận dụng quy luật tâm lý, đặc trưng là thuyết phục, cho biết phân biệt đúng sai, phải – trái, từ đó nâng cao tính tự giác làm việc.
Ø Phương pháp tác động lên yếu tố của quá trình kinh doanh
Sử dụng các phương pháp tính toán kinh tế để thu nhập dữ liệu, xây dựng nên các mô
hình quản lý tối ưu dùng trong lập kế hoạch sản xuất, lựa chọn phương tiện thi công,
17

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


phương tiện vận chuyển và cung ứng vật tư, cụ thể là các kỹ thuật liên quan đến từng
chuyên ngành quản lý như quản trị về tài chính, nhân sự, công nghệ, marketing, vật tư
trong tổ chức.
1.4.3.2. Phương pháp tác động lên khách hàng
Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày nay, việc khách hàng hài lòng là yếu tố
quan trọng quyết định sự thành công và duy trì vị trí tồn tại của doanh nghiệp. Khách hàng
là người tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Họ là yếu tố quyết định đầu
ra của doanh nghiệp. Không có khách hàng, doanh nghiệp coi như phá sản. Do vậy khi
khảo sát yếu tố này, các nhà quản trị cần làm rõ một số khía cạnh sau:
- Khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là ai? Nhu cầu và thị hiếu của họ là gì?
Những khuynh hướng tiêu dùng trong tương lai của họ như thế nào?
- Ý kiến của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp ra sao?
- Mức độ trung thành của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp?
- Áp lực của khách hàng hiện tại đối với doanh nghiệp và xu hướng sắp tới như thế
nào?
Để làm rõ các khía cạnh trên, doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp: Phương pháp

dự đoán nhu cầu tiềm năng và Phương pháp phục vụ, kích thích mua hàng.
1.4.3.3. Phương pháp tác động lên đối thủ cạnh tranh
Trong xu thế hiện nay, khi kinh tế thị trường phát triển mạnh, sự tiến bộ của khoa
học kỹ thuật ngày càng tăng thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các đơn vị ngày
càng khốc liệt. Để tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải ý thức được sự đe dọa
của các đối thủ cạnh tranh và đưa ra những chính sách thích hợp nhằm giảm được các rủi
ro trong hoạt động. Các nguy cơ cạnh tranh trên thực tế có thể chia thành 3 dạng sau:
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành: Là hình thức cạnh tranh
được các doanh nghiệp quan tâm nhiều nhất. Hình thức cạnh tranh này xảy ra giữa các
doanh nghiệp đã có tên tuổi trong ngành. Phương thức cạnh tranh có thể tồn tại dưới nhiều
hình thức như: cạnh tranh về giá, chất lượng sản phẩm và dịch vụ trước và sau bán hàng…
mức độ cạnh tranh cũng có thể khác nhau tùy theo mức độ phân toán trong ngành, giai
đoạn phát triển của ngành…

18

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Nguy cơ xâm nhập mới: thị phần và mức lời của các doanh nghiệp trong ngành có thể
bị chia sẻ vì sự xâm nhập mới. Nguy cơ này có thể khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của
từng ngành. Một cách tốt nhất để đối phó với nguy cơ này là sản xuất ra sản phẩm rẻ hơn
và tạo được sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu của doanh nghiệp.
Các sản phẩm thay thế: Trong xu thế hiện nay, ngoài việc phải đối đầu với các đối thủ
cạnh tranh trực tiếp trong ngành, các doanh nghiệp còn phải đối phó với những hãng ngoài
ngành với các sản phẩm và dịch vụ có khả năng thay thế các sản phẩm và dịch vụ của
hãng.
Để giành được thắng lợi với các đối thủ, nhà quản lý cần trả lời được những câu hỏi cơ
bản sau đây:
- Mục tiêu, chiến lược của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Điểm mạnh, yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp mình là gì?
Trả lời được những câu hỏi trên nhà quản trị sẽ tự rút ra được chiến lược quản lý có hiệu
quả. Sau đây là một trong những phương pháp tác động:
- Phương pháp cạnh tranh để tạo lợi thế sản phẩm.
- Phương pháp thương lượng để chia sẽ thị trường
- Phương pháp né tránh bằng cách tìm kiếm thị trường khác.
Tuy nhiên, để sử dụng được các phương pháp này, cần phải bỏ ra nhiều thời gian và
công sức để nghiên cứu đối thủ cạnh tranh.
1.4.3.4. Phương pháp sử dụng đối với bạn hàng
Bạn hàng ở đây đề cập đến là nhà cung cấp nguồn lực như: vật tư, thiết bị, vốn, nhân
lực… cho hoạt động của doanh nghiệp. Nhà cung cấp là yếu tố đầu vào trong quá trình
hoạt động của doanh nghiệp. Ngoài ra còn phải kể cả các cơ quan cấp trên như: bộ chủ
quản, tổ chức liên hiệp giữa các xí nghiệp… là nhân tố có quyền đưa ra các chính sách và
quy định đối với hoạt động của doanh nghiệp.
Số lượng, chất lượng, giá cả và thời hạn cung cấp các yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến
kết quả, hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp. Để giảm bớt rủi ro từ yếu tố này, các
doanh nghiệp phải tạo ra dươc mối quan hệ gắn bó với những người cung ứng, các cơ
quan cấp trên. Mặt khác, phải tìm ra nhiều nhà cung ứng khác nhau về một loại nguồn lực.
thay quan hệ buôn bán thành quan hệ bạn hàng, quan hệ song phương thành quan hệ đa
19

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


phương. Điều này sẽ giúp các nhà quản lý có nhiều hơn nữa quyền lựa chọn và chống lại
sức ép của nhà cung ứng. Thực tiễn đã chỉ ra, nhiều doanh nghiệp có được lợi thế cạnh
tranh nhờ có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.
1.4.3.5. Phương pháp đối với cơ quan quản lý vĩ mô
Quản lý vĩ mô bao gồm các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống

luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao đối với các nước khác và những
diễn biến chính trị trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Có thể hình dung sự
tác đọng của môi trường chính trị và pháp luật đối với các doanh nghiệp như sau:
Ø Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, đòi hỏi những
ràng buộc đòi hỏi doanh nghiệp tuân theo. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải
hiểu rõ điều khoản của luật pháp và tuyệt đối chấp hành những điều khoản của pháp luật.
Ø Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích của
quốc gia. Chính phủ cũng có một vai trò lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua
các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, thuế và các chương trình chỉ tiêu quốc gia.
Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm
soát, khuyến khích, tài trợ, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối
với các doanh nghiệp, và đồng thời chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp dịch vụ
công cộng khác.
Như vậy, yếu tố chính phủ có thể là cơ hội hoặc là nguy cơ đối với các doanh nghiệp.
Để tận dụng được cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, các doanh nghiệp phải nắm vững đường
lối, quan điểm, quy định, ưu tiên và cũng phải thiết lập mối quan hệ tốt đẹp chủ động ở
mức cao nhất không ở thế đối đầu luật pháp. Chuyển quan hệ pháp lý thành quan hệ thông
cảm.
1.5. Nhiệm vụ của nhân viên quản lý đơn hàng
- Liên hệ với các nhà cung ứng trong việc đặt hàng nguyên phụ liệu và giải quyết các
vấn đề phát sinh khi chất lượng, số lượng nguyên phụ liệu không đảm bảo.
- Liên hệ với khách hàng về công tác phát triển mẫu hàng mới, gửi mẫu và tiếp nhận
đơn đặt hàng sản xuất đại trà. Đảm bảo tất cả các giai đoạn khai thác mẫu đạt chất lượng
theo yêu cầu của khách hàng.
- Nhận và phân tich tài liệu kỹ thuật, mẫu đối và các yêu cầu cần thiết cho các giai
đoạn phát triển mẫu cũng như trong giai đoạn sản xuất.
20

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com



- Đảm bảo mọi thông tin chi tiết về: tài liệu - mẫu - sơ đồ - nguyên phụ liệu và các
thông tin liên quan khác được chuẩn bị sẵn sàng và phải được kiểm tra chắc chắn trước khi
tiền hành may mẫu cũng như trước khi tiến hành sản xuất hàng loạt.
- Ghi nhận phản hồi từ hai phía khách hàng và nhà máy nhằm hạn chế thấp nhất các rủi
ro phát sinh trong quá trình sản xuất.
- Đảm bảo các thông tin sản xuất được liên tục, tránh mọi sự trì hoãn. Tạo điều kiện
thuận lợi cho các bộ phận sản xuất sắp xếp kế hoạch sản xuất hợp lý.
- Giám sát tiến độ sản xuất đơn hàng.
- Xây dựng và duy trì mối quan hệ đồng thuận, đoàn kết, hợp tác, giúp đỡ từ phía
khách hang - nhà cung cấp - nhà máy sản xuất để công tác quản lý đạt kết quả cao nhất.
- Có khả năng cung cấp cho phản ứng kịp thời và chuyên nghiệp để yêu cầu khách
hàng nội bộ và bên ngoài thông qua các phương pháp giao tiếp.
- Quản lý và theo dõi tất cả các giai đoạn thực hiện cho từng đơn hàng thông qua hệ
thống và công cụ thực hiện theo quy định.
- Chuẩn bị và hoàn thành tất cả các tài liệu hướng dẫn.
1.6. Các tiêu chuẩn cần có của nhân viên quản lý đơn hàng
- Hiểu biết về kiến thức chuyên ngành.
- Khả năng giao tiếp ngoại ngữ và khả năng đọc hiểu chuyên ngành.
- Chu đáo trong công việc, năng động, nhiệt tình và tự quyết định.
- Có khả năng xử lý vấn đề nhạy bén, chính xác, nhanh chóng.
- Có khả năng đảm phán với nhà cung ứng, khách hàng và nhà máy.
- Có khả năng làm việc độc lập và theo nhóm.
- Chịu áp lực công việc cao.
Là đội ngũ chịu trách nhiệm cả về công tác đối ngoại và đối nội- giao dịch- thương
thuyết với khách hàng và các nhà cung ứng cũng như với tất cả các phòng ban trong công
ty may: phòng kỹ thuật, phòng kế hoạch, xuất nhập khẩu, kho nguyên phụ liệu, kho thành
phẩm… chính vì mối quan hệ công việc đặc biệt như vậy nên nhân viên quản lý đơn hàng
phải luôn nêu cao tinh thần hợp tác - đoàn kết - thông cảm - tương trợ lẫn nhau nhằm đạt
đến mục tiêu quan trọng nhất là chất lượng hàng hóa: “ Tất cả cho chất lượng”.


21

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG I
1. Phân tích mô hình quản lý Demming.
2. Trình bày các cấp quản lý trong doanh nghiệp.
3. Phân tích các kỹ năng cần có sau của người quản lý: kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng lập kế
hoạch.
4. Phân tích các kỹ năng cần có sau của người quản lý: kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng
giao tiếp.
5. Phân tích nội dung “ nhóm vai trò quyết định’’ của nhà quản lý.
6. Phân tích nội dung “ nhóm vai trò quan hệ với con người’’ của nhà quản lý.
7. Phân tích nội dung “ nhóm vai trò thông tin’’ của nhà quản lý.
8. Trình bày yêu cầu của công tác quản lý đơn hàng.
9. Trình bày các hình thức quản lý đơn hàng ngành may sau: quản lý trực tuyến, quản lý
thông tin sản phẩm.
10. Trình bày các hình thức quản lý đơn hàng ngành may sau: quản lý nhà cung cấp, quản
lý đơn vị sản xuất, quản lý nhà tiêu thụ và phân phối.
11. Trình bày phương pháp quản lý nội bộ trong quản lý đơn hàng.
12. Trình bày phương pháp tác động lên khách hàng trong quản lý đơn hàng.
13. Trình bày phương pháp tác động lên đối thủ cạnh tranh trong quản lý đơn hàng.
14. Trình bày nhiệm vụ của nhân viên quản lý đơn hàng.
15. Phân tích các tiêu chuẩn cần có của nhân viên quản lý đơn hàng.

22

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com