HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

Đỗ Thị Hồng Anh

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số
: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
(Theo định hướng ứng dụng)

HÀ NỘI – 2017


Luận văn đƣợc hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Trần Thị Hoà
Phản biện 1: ……………………………………………………………
Phản biện 2: ……………………………………………………………

Luận văn sẽ đƣợc bảo vệ trƣớc Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện Công nghệ
Bƣu chính Viễn thông
Vào lúc:
....... giờ ....... ngày ....... tháng ....... .. năm 2017

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Thƣ viện của Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU................................................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP.................................................................................................................. 4
1.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ......................................... 4
1.1.1. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp............. 4
1.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................ 5
1.1.3. Quan hệ của đào tạo phát triển với các chức năng quản trị nguồn nhân lực khác của
doanh nghiệp .................................................................................................................. 5
1.1.4. Nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .............. 5
1.2. Nội dung chủ yếu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6
1.2.1. Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................. 6
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển............................................................... 7
1.2.3. Lựa chọn ngƣời đƣợc đào tạo và phát triển ......................................................... 7
1.2.4. Xây dựng chƣơng trình đào tạo............................................................................ 7
1.2.5. Tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................................................... 8
1.2.6. Đánh giá chƣơng trình đào tạo và phát triển ........................................................ 8
1.3. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trong và ngoài
nƣớc.................................................................................................................................... 9
1.3.1. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp .... 9
1.3.2. Bài học rút ra từ công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp 9
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI VIETTEL...................................................................................................................... 11
2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel ............................................... 11
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................... 11
2.1.2. Mô hình tổ chức – cơ cấu lao động .................................................................... 11
2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây .................................... 13

2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của Viettel ................................................................ 13
2.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel ........................................ 13
2.2.1. Công tác quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel .................... 13
2.2.2. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel ................... 14
2.2.3. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel .................. 15
2.2.4. Lựa chọn ngƣời tham gia đào tạo và phát triển.................................................. 15
2.2.5. Xây dựng chƣơng trình đào tạo.......................................................................... 17
2.2.6. Tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................... 17
2.7. Đánh giá hiệu quả chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................ 18
2.3. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel ........ 19
2.3.1. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển NNL tại các đơn vị trực thuộc Viettel 19
2.3.2. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển NNL ở cấp Tập đoàn Viettel .............. 19


CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI VIETTEL ................................................................................................ 21
3.1. Định hƣớng phát triển của Viettel đến năm 2020 ..................................................... 21
3.1.1. Mục tiêu phát triển kinh doanh của Viettel đến năm 2020 ................................ 21
3.1.3. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của Viettel đến năm 2020 .................... 21
3.1.4. Quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Viettel ....................... 21
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Viettel

21

3.2.1. Hoàn thiện chính sách về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel ....... 21
3.2.2. Hoàn thiện việc phân cấp hoạt động đào tạo tại Viettel..................................... 22
3.2.3. Khắc phục các tồn tại trong việc thực hiện quy trình đào tạo ............................ 22
3.2.4. Khắc phục hạn chế do đặc điểm SXKD thông qua tạo động lực cho ngƣời lao động 22
3.2.4. Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ đào tạo Viettel ......................................... 22
3.3. Một số kiến nghị ....................................................................................................... 23

3.3.1. Đối với Nhà nƣớc ............................................................................................... 23
3.3.2. Đối với Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel ................................................. 23
KẾT LUẬN .......................................................................................................................... 24


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) đang trong giai đoạn hội nhập và phát triển
mạnh mẽ, mục tiêu của Viettel là trở thành tổ hợp công nghiệp quốc phòng vào năm 2020,
trở thành một trong số 20 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất thế giới. Để thực hiện đƣợc mục
tiêu vĩ đại này, bên cạnh nền tảng tài chính vững chắc, Viettel cần có lực lƣợng nhân sự
không chỉ giỏi chuyên môn, kỹ năng, ngoại ngữ mà còn phải sáng tạo, đổi mới liên tục.
Với vị trí là một chuyên viên quản lý đào tạo, công tác tại Học viện Viettel, tôi mong
muốn đƣợc nghiên cứu chuyên sâu về hoạt động đào tạo nói chung và tại Viettel nói riêng.
Thông qua luận văn HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI VIETTEL, tôi hy vọng sẽ có cái nhìn tổng quát về công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Viettel đồng thời đề xuất một số giải pháp giúp công tác đào
tạo tại tập đoàn hiệu quả hơn, đóng góp nhiều hơn vào quá trình phát triển và hội nhập quốc
tế của tập đoàn.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu:
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung và đào tạo phát triển nguồn
nhân lực tại các doanh nghiệp nói riêng lâu nay đã đƣợc nhiều tác giả nghiên cứu. Một số
công trình tiêu biểu có thể kể đến nhƣ:
[1]. TS. Nguyễn Thanh Vũ (2015), Luận án Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển
nguồn nhân lực của các doanh nghiệp dệt may tỉnh Tiền Giang, Đại học Kinh tế TP Hồ Chí
Minh.
Luận án xác định đƣợc 9 yếu tố ảnh hƣởng và đã góp phần vào việc phát triển 6
thang đo các yếu tố ảnh hƣởng đến phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp may tỉnh Tiền

Giang thông qua kết quả nghiên cứu cả định tính và định lƣợng.
[2]. Mai Bình Dƣơng (2012), Luận văn thạc sĩ Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank), Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Kỹ
Thuật Công Nghệ TP. HCM.
Trong nghiên cứu của mình, bên cạnh những lý thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân
lực, tác giả Mai Bình Dƣơng đã tiếp cận vấn đề theo hƣớng nhấn mạnh vai trò và tầm quan
trọng của việc phải nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp; phải kết hợp
thỏa mãn lợi ích của ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động.
[3]. Đào Mạnh Ninh (2011), Luận văn Phát triển nguồn nhân lực ở Tập đoàn
Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Đại học Quốc Gia Hà Nội.
Nghiên cứu của Đào Mạnh Ninh tiếp cận nội dung phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp dƣới góc độ đây là là quá trình biến đổi nhằm phát huy, khơi dậy những tiềm


2

năng của con ngƣời cả về năng lực vật chất lẫn tinh thần, cả đạo đức lẫn tay nghề, tâm hồn
lẫn hành vi ở một trình độ cao hơn, toàn diện hơn.
Tại Viettel, đã có một số nghiên cứu liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhƣng chủ yếu là tại các đơn vị trực thuộc, các công ty
con của Viettel. Có thể kể tên một số công trình nghiên cứu về đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực tiêu biểu nhƣ:
[4]. Lê Hải Anh (2012), Luận văn thạc sĩ Một số giải pháp tạo dựng và duy trì nguồn nhân
lực chất lượng cao tạo Công ty TNHH MTV TM&XNK Viettel.
[5]. Nguyễn Thị Hƣơng Thủy (2011), Luận văn thạc sĩ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom), Học viện Công nghệ
Bƣu chính Viễn thông.
Kế thừa những thành quả nghiên cứu đi trƣớc, luận văn nghiên cứu những lý luận cơ
bản liên quan đến nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực và đào tạo phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp. Dựa trên nền tảng lý thuyết ở trên, khi nghiên cứu thực trạng công

tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel, tác giả sẽ tập trung vào các bƣớc của
quá trình đào tạo, lƣợng hóa công tác đánh giá chất lƣợng đào tạo tại Viettel từ đó phân tích,
đánh giá và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Viettel.
3. Mục đích nghiên cứu:
Mục tiêu khái quát: Nghiên cứu, đề xuất những giải pháp góp phần hoàn thiện công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel.
-

Mục tiêu cụ thể:
Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp hiện đại.
Phân tích thực tế công tác đào và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel, rút ra những
thành tựu, tồn tại và nguyên nhân.
Đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Viettel giai đoạn 2017 -2020.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
- Do Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một doanh nghiệp quy mô lớn và thời gian
nghiên cứu có giới hạn, nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại cấp Tập đoàn.
- Số liệu phục vụ nghiên cứu đƣợc thu thập trong giai đoạn từ năm 2014 - 2016.
- Giải pháp đề xuất dự kiến cho giai đoạn từ 2017 – 2020.


3


5. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng tập hợp các phƣơng pháp nghiên cứu phƣơng pháp duy vật biện
chứng, phƣơng pháp phân tích hệ thống và các phƣơng pháp cụ thể nhƣ: Tổng hợp, phân
tích, thống kê…
Ngoài ra, để thu thập các dữ liệu sơ cấp, đề tài sẽ sử dụng phƣơng pháp điều tra, xã
hội học.
6. Kết cấu của đề tài:
Chƣơng 1: Những vấn đề cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Viettel.


4

CHƯƠNG 1: VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Theo quan điểm hiện đại, Quản trị nguồn nhân lực là toàn bộ các hoạt động, chính
sách và các quyết định quản lý có liên quan và có ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa tổ chức
và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lƣợc và
gắn với chiến lƣợc hoạt động của tổ chức.
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm
chức năng chủ yếu sau:
1) Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực
2) Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực [1].

Nhƣ vậy, có thể thấy, trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, chức năng đào tạo và
phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng.

1.1.1.2. Đào tạo và phát triển NNL
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trong
khuôn khổ đề tài này, tác giả sử dụng khái niệm: Hoạt động đào tạo và phát triển theo những
khái niệm ở trên đều đƣợc hiểu là các hoạt động học tập với mục tiêu duy trì và nâng cao
chất lƣợng nguồn nhân lực trong tổ chức, là điều kiện giúp tổ chức đứng vững và giành
thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh.
Sự khác biệt quan trọng nhất trong việc áp dụng 2 khái niệm đào tạo và phát triển
đƣợc sử dụng trong đề tài này là:
Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao động có thể thực hiện có
hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình (ở hiện tại).
Phát triển: là các hoạt động học tập vƣợt ra khỏi phạm vi công việc trƣớc mắt của
ngƣời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới, phát triển những năng lực mới,
dựa trên những định hƣớng tƣơng lai của tổ chức”.

1.1.1.3. Các hình thức đào tạo và phát triển NNL
Trong thực tế công tác đào tạo có thể phân loạt theo nhiều tiêu thức khác nhau.
Theo đối tƣợng học viên, có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại.
Theo định hƣớng nội dung đào tạo, có hai hình thức: đào tạo định hƣớng công việc
và đào tạo định hƣớng doanh nghiệp.
Theo cách thức tổ chức, có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp
cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ.


5

Theo mục đích của nội dung đào tạo: Hƣớng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo,
huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật, phát triển các năng lực quản trị....

Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo, có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo
ngoài nơi làm việc.

1.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hƣớng đến:
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác để đáp ứng nhu cầu tồn tại
và phát triển tổ chức.
- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của ngƣời lao động
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những giải pháp có tính chiến lƣợc
tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Nhƣ vậy, đào tạo và phát triển có tác dụng và ý nghĩa nhất định đối với cả doanh
nghiệp và ngƣời lao động.

1.1.3. Quan hệ của đào tạo phát triển với các chức năng quản trị nguồn nhân lực
khác của doanh nghiệp
Mối liên hệ giữa đào tạo và phát triển với các chức năng khác của quản trị nguồn
nhân lực đều là các tƣơng tác 2 chiều, thể hiện nhƣ sau:

1.1.4. Nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.4.1 Nhân tố thuộc về bản thân ngƣời lao động
a) Khả năng của ngƣời lao động


6

Đây là nhân tố có ảnh hƣởng không nhỏ đến sự thành công của công tác đào tạo. Nếu
nhƣ một nhân viên đƣợc đánh giá là cần phải đào tạo, nhƣng khả năng lại không có thì cũng
không nên đào tạo, mà nên có những định hƣớng khác phù hợp hơn.
b) Sự sẵn sàng cho viêc đi đào tạo của ngƣời lao động


1.1.4.2. Đặc điểm, tính chất công việc
“Có lẽ động cơ quan trọng nhất mà các học viên cần là mong muốn thay đổi hành vi
và kết quả của mình trong công việc” [22].
Doanh nghiệp có sản phẩm mới, công nghệ, thiết bị mới, quy trình quy định, chính
sách mới… Tất cả đều làm phát sinh nhu cầu đào tạo.

1.1.4.3. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
a) Mục tiêu của doanh nghiệp
Chính mục tiêu, chiến lƣợc quyết định hƣớng phát triển của doanh nghiệp, từ đó đặt
ra những yêu cầu cho công việc trong thời gian tới của doanh nghiệp và kỹ năng, trình độ
ngƣời lao động cần có.
b) Đầu tƣ cho đào tạo và phát triển tại doanh nghiệp
c) Trình độ đội ngũ đào tạo

1.1.4.4. Yếu tố thuộc thị trƣờng lao động
Môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh
nghiệp và các yếu tố tác động mạnh mẽ nhất đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp là khoa học, công nghệ, cạnh tranh và thị trƣờng lao động.
Khả năng cung ứng và chất lƣợng của các cơ sở đào tạo cũng trực tiếp ảnh hƣởng đến
mức độ dƣ thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực và chất lƣợng nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.

1.2. Nội dung chủ yếu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
Quá trình tiến hành hoạt động và đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm những
bƣớc sau:

1.2.1. Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá nhu cầu đào tạo (TNA - Training needs analysis) đƣợc xác định theo các
bƣớc sau:

Bước 1: Phân tích tình hình hiện tại:
Xác định đƣợc mức độ năng lực hiện tại của ngƣời học về Knowledge-Kiến thức,
Attitude-Thái độ, và Skills-Kỹ năng (KAS) đƣợc đánh giá trong TNA. Tiêu chí chủ yếu
đƣợc sử dụng để đánh giá KAS là các loại cấp độ Bloom.
Bước 2: Hình dung trình độ mong muốn
Sau khi biết đƣợc mức độ hiện tại về kiến thức, thái độ và kỹ năng của đối tƣợng,
một trình độ mong muốn sẽ đƣợc đặt ra.
Bước 3: Xác định và xếp ưu tiên nhu cầu đào tạo


7

Sau khi đặt ra trình độ mong muốn và xác nhận cấp độ hiện tại theo KAS, nhu cầu
đào tạo đƣợc xác định và xếp ƣu tiên theo chính sách và định hƣớng của tổ chức.

1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển
Các mục tiêu đào tạo đƣợc đặt ra sau khi xác định và xếp ƣu tiên các nhu cầu đào tạo.
Ngoài ra, các mục tiêu cũng bao gồm những vấn đề liên quan đến cơ hội để phát triển nghề
nghiệp, các hƣớng dẫn về bảo vệ sức khỏe, an toàn lao động…
Thang cấp độ Bloom
Một trong những cách phân cấp trình độ đƣợc dùng phổ biến nhất là thang cấp độ tƣ
duy/nhận thức/học Bloom.
Các cấp độ Kiến thức theo thang Bloom bao gồm: 1. Biết, 2. Hiểu, 3. Vận dụng, 4.
Phân tích, 5. Tổng hợp, 6. Đánh giá.
Các cấp độ Kỹ năng theo thang Bloom bao gồm: 1. Quan sát, 2. Sẵn sàng, 3. Làm
theo hƣớng dẫn, 4. Làm đúng quy trình, 5. Thành thạo, 6. Thích nghi, 7. Tự tổ chức.
Các cấp độ Thái độ theo thang Bloom bao gồm: 1. Tiếp thu, 2. Phản ứng, 3. Thấy
đƣợc giá trị, 4. Tổ chức sắp xếp, 5. Hình thành hệ giá trị [35].

1.2.3. Lựa chọn người được đào tạo và phát triển

Trên góc độ doanh nghiệp, việc tổ chức đúng khóa đào tạo cho đúng ngƣời có thể tạo
ra và duy trì ổn định đội ngũ lao động có trình độ, nhiệt huyết và nhiệt tình với doanh
nghiệp.
Trên góc độ cá nhân ngƣời lao động, những ngƣời đƣợc lựa chọn đào tạo sẽ có nhiều
cơ hội để phát triển cao hơn, đƣợc nhận lƣơng tốt hơn và những ngƣời không đƣợc đào tạo
sẽ mất đi cơ hội đó.

1.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo
1.2.4.1. Các nguyên tắc trong xây dựng chƣơng trình đào tạo:
Trong các doanh nghiệp hiện đại, phƣơng pháp đào tạo đƣợc sử dụng chủ yếu tuân
thủ các nguyên tắc cơ bản của quan điểm “Lấy ngƣời học làm trung tâm” (giảng dạy tích
cực).
Những nguyên tắc cơ bản của quản điểm “Lấy ngƣời học làm trung tâm” bao gồm:
1) Tập trung vào nội dung học viên cần chứ không phải toàn bộ nội dung chúng ta có
2) Truyền đạt nội dung phù hợp với sở thích của học viên
3) Học viên tham gia và tự khám phá nội dung
4) Học viên quyết định ghi nhớ nội dung nào hữu ích [3].
Trong hoạt động đào tạo hiện đại, các nguyên tắc xây dựng chƣơng trình tuân thủ
theo các nguyên tắc cơ bản của quan điểm “lấy ngƣời học làm trung tâm”, cụ thể:
Nguyên tắc về sự tham gia: Sự tham gia nói lên sự tích cực tham gia của các học viên
vào quá trình đào tạo.


8

Nguyên tắc củng cố: Củng cố là việc áp dụng những kết quả có ích sau một thói quen
làm việc mong muốn đƣợc hình thành. Các chƣơng trình đào tạo thƣờng dùng kỹ thuật “rèn
luyện” để củng cố một kết quả ngày càng cao.
Nguyên tắc thực hành: Thực hành bao gồm sự nhắc lại hoặc tập lại để nhớ hoặc cải
thiện một phản xạ, một thói quen làm việc.

Nguyên tắc về ứng dụng những điều học được: Các chƣơng trình đào tạo có hiệu quả
sẽ đƣợc chủ động thiết kế để tạo thuận lợi cho việc ứng dụng những điều học đƣợc vào
công việc.
Nguyên tắc phản hồi: Phản hồi là các thông tin ngƣợc thông báo cho học viên biết
kết quả của họ.

1.2.4.2. Xây dựng và phê duyệt kế hoạch đào tạo:
Kế hoạch đào tạo có 2 mục đích: Định hƣớng và tập trung nguồn lực đào tạo, và giúp
đƣa ra các quyết định về đào tạo.
Một bản kế hoạch đào tạo gồm có: 1) Dự kiến tên khóa học; 2) Phạm vi đào tạo; 3)
Đối tƣợng đào tạo; 4) Chủ đề chính và các hoạt động học tập; 5) Ƣớc tính thời gian xây
dựng khóa học; 6) Các nguồn lực cần thiết; 7) Thời gian học; và 8) Ngân sách.
Một số nội dung quan trọng của kế hoạch đào tạo cụ thể nhƣ sau:

1.2.4.3. Dự kiến kinh phí – ngân sách cho chƣơng trình đào tạo:
1.2.4.4. Lựa chọn giảng viên
1.2.4.5. Thiết kế chƣơng trình đào tạo:
1.2.5. Tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.5.1. Chuẩn bị tổ chức đào tạo
Hoạt động chuẩn bị đào tạo bao gồm việc sắp xếp hậu cần, xây dựng kế hoạch đào
tạo để đảm bảo việc tiến hành tổ chức các khóa đào tạo.

1.2.5.2. Tổ chức đào tạo
Sau khi xây dựng xong chƣơng trình và chuẩn bị đào tạo, doanh nghiệp bắt tay vào tổ
chức đào tạo và theo dõi quá trình đào tạo.
Nội dung này là việc triển khai, hiện thực hóa các chƣơng trình, kế hoạch, dự toán đã
đƣợc thiết lập.
Với các doanh nghiệp khác nhau, tùy thuộc vào cơ cấu bộ máy tổ chức nói chung và
bộ máy đào tạo nói riêng, sẽ có những quy trình nghiệp vụ riêng quy định về công tác tổ
chức đào tạo này. Viettel cũng không phải là trƣờng hợp ngoại lệ.


1.2.6. Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển
Trên thế giới có nhiều quan điểm về đánh giá chƣơng trình đào tạo (CTĐT) và mô
hình Kirkpatrick đƣợc áp dụng phổ biến tại các doanh nghiệp. Mô hình này bao gồm bốn
mức đánh giá:


9

-

-

Sự phản hồi của người học (Students’ Reaction): ngƣời học nghĩ và cảm nhận trong
đào tạo, về cấu trúc, nội dung, phƣơng pháp trong chƣơng trình đào tạo.
Học tập (Learning Results): Mức hai đo kết quả nhận thức, đánh giá xem học viên có
học đƣợc những kiến thức, kỹ năng và thái độ nhƣ mục tiêu của chƣơng trình đào tạo
đặt ra?
Hành vi (Behaviour in the Workplace): sự thay đổi, sự tiến bộ về thái độ trong lĩnh
vực nghề nghiệp.
Kết quả (Business Result): những hiệu ứng, tác động đến doanh nghiệp từ chƣơng
trình.

1.3. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp
trong và ngoài nước
1.3.1. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp
1.3.1.1. Đào tạo và phát triển tại American Honda
Tại American Honda Training Center, các khóa đào tạo đƣợc tổ chức theo hình thức
đào tạo, theo đó ở doanh nghiệp này, đào tạo tập trung chiếm 35%, online chiếm 45% và
các hình thức đào tạo khác chiếm 20% (lớp học ảo, cầm tay chỉ việc, kiểm tra thực hành)…


1.3.1.2. Đào tạo tại Huawei
Các chƣơng trình đào tạo của Huawei tiếp cận theo đối tƣợng học viên và chia làm 2
nhóm đối tƣợng chính:
1) Đào tạo cán bộ quản lý (CBQL):
Huawei chia đối tƣợng CBQL thành cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở. Nội dung đào
tạo tập trung để nâng cao 3 nhóm năng lực: Kỹ năng lãnh đạo, Kỹ năng chuyên môn và
năng lực kinh doanh. Tỷ trọng đào tạo 3 nhóm nội dung này sẽ khác nhau ở những nhóm
đối tƣợng khác nhau.
2) Đào tạo chuyên gia:
Chuyên gia của Huawei gồm 3 nhóm chính: Kỹ sƣ hạ tầng, Kỹ sƣ vận hành và Kỹ sƣ
tối ƣu. Nội dung đào tạo cho nhóm chuyên gia bao gồm: Kiến thức kỹ thuật, Kỹ năng
chuyên môn và Kỹ năng quản lý/ lãnh đạo.
Riêng đối với kỹ năng chuyên môn, Huawei chia làm 4 cấp độ: Bắt đầu/ Mới tiếp
cận, Nền tảng/ Cơ bản, Có kinh nghiệm và Chuyên gia.

1.3.2. Bài học rút ra từ công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của các doanh
nghiệp
Một số bài học có thể áp dụng cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Viettel nhƣ sau:
Một là, áp dụng mô hình đào tạo theo 2 chóp của Huawei, để cá thể hóa chƣơng trình
đào tạo phù hợp với từng nhóm đối tƣợng.


10

Hai là, đa dạng hóa hình thức đào tạo: Kết hợp đào tạo tập trung, online để có thể tiết
kiệm kinh phí, tổ chức đào tạo trên quy mô lớn những nội dung cốt lõi.
Ba là, các nội dung đào tạo tập trung vào 3 nhóm chính: Kỹ năng, chuyên môn
nghiệp vụ và đặc biệt là kiến thức kinh doanh – đặc biệt là với đối tƣợng CBQL.



11

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL
2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Ngày 01/6/1989 Hội đồng Bộ trƣởng ra Nghị định thành lập Tổng Công ty Điện tử
Thiết bị Thông tin (tiền thân của Tập đoàn VTQĐ) thuộc Binh chủng Thông tin.
Trong 26 năm xây dựng, trƣởng thành, Viettel đã trải qua 3 thời kỳ:
- 1989 - 2000: 10 năm “Khởi nghiệp” xây dựng các công trình bƣu điện, viễn thông.
- 2000 - 2010: 10 năm “Phát triển, bùng nổ thị trƣờng viễn thông”
- 2010 đến nay “Đẩy mạnh hội nhập quốc tế và Nghiên cứu SXTB”.

2.1.2. Mô hình tổ chức – cơ cấu lao động
2.1.2.1. Mô hình tổ chức Tập đoàn Viễn thông Quân đội
Mô hình tổ chức Tập đoàn Viễn thông Quân đội chi tiết theo sơ đồ hình 2.1 dƣới đây.

2.1.2.2. Cơ cấu lao động trong toàn Tập đoàn
Viettel hiện gồm gần 50.000 lao động trong đó có 27.751 lao động chính thức. Đối
tƣợng lao động của Viettel tƣơng đối phong phú với tỷ lệ: Sĩ quan: 2,35%, Quân nhân
chuyên nghiệp: 6,56%, Công nhân viên quốc phòng: 3,03% (3 đối tƣợng này gồm 2.345
ngƣời), Lao động hợp đồng: 87,95% (27.715 ngƣời), Lao động dịch vụ, cộng tác viên, thuê
ngoài (số liệu thời điểm tháng 12/2016). [20]


12
BAN GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀN


Hãy nói theo cách của bạn

TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀN
CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TĐ
Định hƣớng, quản lý, chỉ đạo, điều hành
Phản ánh, kiến nghị, đề xuất
Tham mƣu, đề
xuất, giúp việc

KHỐI PHÕNG BAN
CƠ QUAN TẬP ĐOÀN
1. PHÒNG CHÍNH TRỊ.
2. P. CÔNG NGHỆ THÔNG TIN.
3. PHÒNG ĐẦU TƢ.
4. PHÒNG ĐẦU TƢ TÀI CHÍNH.
5. PHÒNG KẾ HOẠCH.
6. PHÒNG KIỂM TOÁN NỘI BỘ.
7. PHÒNG MARKETING.
8. PHÒNG KỸ THUẬT.
9. PHÒNG NGHIÊN CỨU SX
10. PHÒNG PHÁP CHẾ.
11. PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN.
12. PHÒNG TỔ CHỨC NHÂN LỰC.
13. PHÒNG TRUYỀN THÔNG.
14. PHÒNG XÂY DỰNG.
15. THANH TRA.
16. VĂN PHÒNG

KHỐI ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC TẬP ĐOÀN
Định hƣớng,

quản lý, chỉ
đạo, hƣớng
dẫn, đào tạo,
đôn đốc,
kiểm tra,
giám sát,
đánh giá đơn
vị theo
ngành dọc

Phản ánh,
kiến nghị,
đề xuất

KHỐI ĐƠN VỊ
HẠCH TOÁN PHỤ THUỘC
1.TỔNG CÔNG TY MẠNG LƢỚI VIETTEL.
2. TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL.
3. CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL
4. CÔNG TY TRUYỀN THÔNG VIETTEL.
5. HỌC VIỆN VIETTEL.
6. VIỆN NGHIÊN CỨU VÀ PT VIETTEL (V1).
7. VIỆN HÀNG KHÔNG VŨ TRỤ VIETTEL
8. TRUNG TÂM AN NINH MẠNG VIETTEL.
9. TRUNG TÂM ĐO LƢỜNG CHẤT LƢỢNG VT.
10. TRUNG TÂM GIẢI PHÁP CNTT&VT.
11. T.TÂM NGHIÊN CỨU CÔNG NGHỆ MẠNG
VIETTEL (V TTEK) .
12. TRUNG TÂM PHẦN MỀM 1 (VTSoft1).
13. TRUNG TÂM PHẦN MỀM 2 (VTSoft2).

14. TRUNG TÂM THỂ THAO VIETTEL.
15. TRUNG TÂM KHÔNG GIAN MẠNG
VIETTEL.
* 63 chi nhánh viễn thông tỉnh/tp

KHỐI CÔNG TY CON
TẬP ĐOÀN SỞ HỮU 100%
VỐN ĐIỀU LỆ

I. CÔNG TY TRONG NƯỚC
1. CÔNG TY TNHH 1TV ĐẦU TƢ CÔNG
NGHỆ VIETTEL.
2. CÔNG TY TNHH 1TV KINH DOANH
NHÀ VIETTEL.
3. CÔNG TY TNHH 1TV THƢƠNG MẠI
VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL.
4. CÔNG TY TNHH 1TV THÔNG TIN M1.
5. CÔNG TY TNHH 1TV THÔNG TIN M3.
II. CÔNG TY NƯỚC NGOÀI
CÔNG TY VIETTEL AMERICA (VTA)

TẬP ĐOÀN SỞ HỮU 50% ĐẾN DƯỚI
100% VỐN ĐIỀU LỆ
I. CÔNG TY Ở TRONG NƯỚC
1. TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU
CHÍNH VIETTEL.
2. TỔNG CÔNG TY CP ĐẦU TƢ QUỐC
TẾ VIETTEL (VTG).
3. CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH
VIETTEL

4. CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN THIẾT
KẾ VIETTEL.
5. CÔNG TY CP XI MĂNG CẨM PHẢ.
6. CÔNG TY TNHH VIETTEL-CHT.
II. CÔNG TY Ở NƯỚC NGOÀI
1. CÔNG TY VIETTEL PERU

KHỐI CÔNG TY LIÊN KẾT DO
TẬP ĐOÀN SỞ HỮU DƯỚI 50%
VỐN ĐIỀU LỆ
1. C.TY CP CÔNG NGHIỆP CAO SU COECCO.
2. CÔNG TY CỔ PHẦN EVN QUỐC TẾ.
3. CÔNG TY CP GIẢI PHÁP THANH TOÁN
ĐIỆN TỬ VÀ VIỄN THÔNG ECPAY - EVNT
4. CÔNG TY CỔ PHẦN IQ Links - EVNT.
5. CÔNG TY CỔ PHẦN VĨNH SƠN
6. C.TY TÀI CHÍNH CP VINACONEX VIETTEL.
7. NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI (MB).
8. TCT CP XNK VÀ XD VIỆT NAM
(VINACONEX).
9. C.TY CP PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ VINACONEX VIETTEL (VVHA)

* Công ty do Công ty VTG đầu tư vốn:
1. CÔNG TY MOVITEL (Mozambique).
2. CÔNG TY NATCOM S.A (Haiti).
3. CÔNG TY STAR TELECOM (Lào).
4. CÔNG TY VIETTEL BURUNDI S.A (Burundi)
5. CÔNG TY VIETTEL CAMBODIA (Campudia).
6. CÔNG TY VIETTEL CAMEROON S.A.R.L
(Cameroon).

7. CÔNG TY VIETTEL TANZANIA (Tanzania).
8. CÔNG TY VIETTEL TIMOR LESTE (Đông
Timor).
9. C. TY VIETTEL OVERSEAS
(đầu tƣ vào NATCOM).

Tổng số đầu mối cơ quan, đơn vị thuộc Tập đoàn: 16 (phòng, ban) + 78 Đơn vị phụ thuộc (bao gồm 63 Chi nhánh) + 15 Cty con do TĐ nắm >50% vốn = 109 đầu mối tổ chức
(chưa bao gồm Công ty liên kết của Tập đoàn và Công ty do Công ty con của Tập đoàn có vốn góp chi phối: STL, VTC, Natcom, Movitel, Timor Leste, Viettel Cameroon, …)

Hình 2.1: Mô hình tổ chức Viettel (Tháng 3/2016 - theo Tài liệu đào tạo TCLĐ CBCNV Viettel 2017


13

2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây
Giai đoạn 2010 – 2015 là giai đoạn phát triển cao điểm của Viettel cả về quy mô
doanh thu lợi nhuận cũng nhƣ bùng nổ kinh doanh tại các thị trƣờng nƣớc ngoài.
Viettel đã củng cố vững chắc vị trí là doanh nghiệp viễn thông dẫn đầu và Tập đoàn
kinh tế nhà nƣớc hàng đầu khi chiếm tới 12% doanh thu và 23% lợi nhuận của toàn bộ gần
1.000 doanh nghiệp nhà nƣớc; tạo ra công ăn việc làm cho gần 50.000 ngƣời thuộc 9 quốc
gia trên toàn cầu. [18]

2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của Viettel
Với những nhóm đối tƣợng lao động khác nhau, Viettel có chính sách lƣơng thƣởng,
phúc lợi khác nhau.
Để thực hiện đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc của Viettel đến năm 2020 và xa hơn nữa,
một trong những mũi nhọn đƣợc triển khai là công tác nhân lực trong đó vấn đề đào tạo và
phát triển đƣợc đề cấp đến nhƣ một trong 3 giải pháp trọng tâm, cụ thể:
Viettel đẩy mạnh công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao chất lượng toàn
diện nguồn nhân lực. Tổ chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn theo hƣớng

chuyên sâu, chuyên nghiệp hoá đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ SXKD và QP-AN trong thời
bình và khi có chiến tranh.
Tập đoàn tiếp tục tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo nhân lực (2% doanh thu
mỗi năm) và nỗ lực sử dụng có hiệu quả nguồn vốn này[12].

2.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel
2.2.1. Công tác quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel
2.2.1.1. Định hƣớng chung về đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Viettel đã triển khai xây dựng và áp dụng các bộ quy trình, quy chế trong tuyển chọn,
đánh giá chất lƣợng lao động, mô tả chức năng, công việc cho từng vị trí; chủ động phối
hợp với các bộ, ban, ngành, cơ sở đào tạo để tạo nguồn nhân lực; trong đó, đặc biệt quan
tâm thu hút đội ngũ lao động có chất lƣợng cao, các chuyên gia đầu ngành.
Tập đoàn Viettel cũng có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên
CBCNV tự học nâng cao trình độ, tay nghề;
Bên cạnh đó, Viettel luôn quan tâm chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo
điều kiện và môi trƣờng thuận lợi để CBCNV phát huy tài năng.
Tuy nhiên, trong quá trình xây dựng nguồn nhân lực của Viettel vẫn còn tồn tại một
số hạn chế. Đối với đa số CBCNV trong Tập đoàn, tham gia đào tạo và phát triển hiện vẫn
đang là nghĩa vụ, trách nhiệm và để phục vụ công việc hiện tại là chính.

2.2.1.2. Phân cấp đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Hoạt động đào tạo và phát triển tại Viettel hiện đang đƣợc phân làm 3 mảng chính và
đƣợc phân cấp cụ thể nhƣ sau:


14

Tổ chức Nhân lực Tập đoàn
- Đề xuất chiến lƣợc, quy hoạch, mục tiêu, kế hoạch đào tạo
của Tập đoàn theo từng thời kỳ.

- Xây dựng, trình ban hành, thực thi, theo dõi; kiểm tra, giám
sát, đánh giá; sửa đổi, bổ sung cơ chế, chính sách, guideline,
quy chế, quy trình, quy định, hƣớng dẫn hoạt động đào tạo
trong TĐ.
- Xây dựng khung năng lực các chức danh trong TĐ.
- Xây dựng chính sách, CT ĐT phát triển tài năng.
- Xây dựng tổ chức bộ máy, nhân lực, tạo nguồn cán bộ lĩnh
vực đào tạo trong Tập đoàn.
- Xây dựng công cụ, ứng dụng CNTT vào quản lý hệ thống
đào tạo của Tập đoàn.

CÁC NGÀNH DỌC TĐ
- Đào tạo các chƣơng trình
về chuyên môn, nghiệp vụ
theo khung năng lực của
ngành/ nghề và các
chƣơng trình đào tạo cập
nhật nghiệp vụ thuộc lĩnh
vực của ngành.
- Kiểm soát chất lƣợng,
triển khai các chƣơng
trình hành động đƣa đào
tạo đến mức áp dụng.

HỌC VIỆN VIETTEL

- Xây dựng và tổ chức đào tạo:
+ Các chƣơng trình đào tạo cốt lõi.
+ Các chƣơng trình đào tạo liên ngành.
+ Các chƣơng trình đào tạo phát triển năng

lực lãnh đạo - quản lý.
- Đào tạo phát triển nhân tài cho TĐ.
- Quản lý và chia sẻ hệ thống tri thức của
Tập đoàn.
- Nghiên cứu, phát triển, ứng dụng các
công nghệ, phƣơng pháp đào tạo mới
- Xây dựng, phát triển và hỗ trợ các công
cụ phục vụ hoạt động đào tạo của Tập
đoàn.

CÁC ĐƠN VỊ
- Đào tạo về nghiệp vụ
đáp ứng hoạt động sản
xuất kinh doanh của đơn
vị.
- Kiểm soát chất lƣợng,
triển khai các chƣơng
trình hành động, đƣa đào
tạo đến mức áp dụng.

Hình 2.2: Phân cấp hoạt động đào tạo tại Viettel

2.2.1.3. Hệ thống học tập tại Viettel
Hệ thống học tập và đào tạo tại Viettel đƣợc xây dựng gắn với lộ trình công danh cá
nhân theo mô hình 2 chóp: Chóp quản lý và chóp chuyên gia.

2.2.1.4. Binh pháp đào tạo Viettel
1. Về xây dựng tài liệu: Tập trung vào Case study và minh họa trực quan
2. Về giáo viên: Mô hình bác sỹ
3. Về tổ chức lớp học: Active teaching – Lấy ngƣời học làm trọng tâm

4. Cách học: Học viên phải tự nghiên cứu tài liệu, học trƣớc hiểu các vấn đề chính
của chuyên đề ở mức 80% - 90%. Giáo viên tập trung vào trả lời các câu hỏi và dạy 10% 20% còn lại.

2.2.1.4. Quy trình đào tạo tại Viettel
Quy trình đào tạo tại Viettel thực hiện chi tiết theo các bƣớc dƣới đây:

2.2.2. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel
Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel đƣợc xác định thông qua 3
căn cứ: Một là, căn cứ mục tiêu, kế hoạch, chiến lƣợc – định hƣớng của Viettel trong giai
đoạn sắp tới; Hai là, việc cập nhật kiến thức, quy trình, công nghệ mới phục vụ hoạt động
sản xuất kinh doanh thƣờng xuyên; Ba là, xác định nhu cầu đào tạo để phát triển các khóa
học mới, khóa học cố định cho từng nhóm đối tƣợng đặc thù.
Các bƣớc triển khai xác định nhu cầu đào tạo ở Viettel đƣợc thực hiện nhƣ sau:


15

Bước 1: Nghiên cứu bản mô tả công việc và thực tế nhiệm vụ.
Bước 2: Thực hiện khảo sát 360 độ .
Bước 3: Tổng hợp phân tích thông tin.

2.2.3. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel
Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Viettel hƣớng tới 2 nhóm mục tiêu
chính
1. Cập nhật các kiến thức mới, công nghệ mới, nâng cao năng lực cho ngƣời lao động.
2. Hoạt động đào tạo hƣớng đến các mục tiêu dài hạn hơn của tổ chức (phát triển): Đào
tạo xu hƣớng, chiến lƣợc, kiến thức mới; Đào tạo nguồn CBQL.
Với mỗi khóa đào tạo cụ thể, căn cứ đối tƣợng đào tạo, thời điểm triển khai, kế hoạch
của Tập đoàn trong từng thời kỳ, mục tiêu đào tạo đƣợc cụ thể hóa theo hƣớng thực tế, có
thể đo lƣờng đƣợc ở 3 cấp độ mục tiêu đầu tiên của Kirtpatrick:


2.2.4. Lựa chọn người tham gia đào tạo và phát triển
Về phía cá nhân: với mỗi CBCNV sau khi tuyển dụng sẽ qua lớp đào tạo nhân viên
mới.
Về phía Tập đoàn: Cùng với kết quả công tác tại đơn vị, sẽ dùng hệ thống này để xét
nâng bậc lƣơng, xét xếp loại chuyên viên, chuyên gia, xét bổ nhiệm cán bộ các cấp.
Các khóa đào tạo mới tại Viettel áp dụng quy trình nhƣ quy trình tạo ra sản phẩm,
gồm các khâu: Khảo sát nhu cầu/ Thiết kế/ Phát triển/ Test thử/ Cung ứng.


16

LƯU ĐỒ

Diễn giải chi tiết

Xác định nhu cầu đào tạo

Mục 2.2.1
Xác định mục tiêu chƣơng trình đào tạo

Mục 2.2.3

Phác thảo chƣơng trình đào tạo

Mục 2.2.5
Phê duyệt
Không duyệt

Duyệt


Xây dựng chƣơng trình đào tạo chi tiết

Mục 2.2.5

Phê duyệt
Không duyệt

Duyệt

Lập kế hoạch đào tạo

Mục 2.2.6

Phê duyệt
Duyệt

Không duyệt

Triển khai đào tạo

Mục 2.2.6
Báo cáo kết quả triển khai đào tạo

Khảo sát đánh giá chƣơng trình đào tạo

Mục 2.2.7
Y/c Điều chỉnh

Báo cáo đánh giá CTĐT


Lƣu hồ sơ

Hình 2.3: Quy trình đào tạo Viettel (Nguồn: Quy trình đào tạo Viettel 2015)


17

2.2.5. Xây dựng chương trình đào tạo
Nhiệm vụ xây dựng các chƣơng trình đào tạo có thể do ngành dọc của Tập đoàn, Học
viện Viettel hoặc các đơn vị tự triển khai đào tạo nội bộ. Tuy nhiên dù là do phân cấp nào
thực hiện thì đều tuân thủ quy trình chung về xây dựng chƣơng trình đào tạo.

2.2.5.1. Thiết kế chƣơng trình đào tạo và đề xuất chủ trƣơng, kế hoạch đào tạo
Xây dựng chƣơng trình đào tạo đƣợc tiến hành theo các bƣớc nhƣ sau:
Bước 1: Phác thảo chương trình đào tạo
Bước 2: Phê duyệt phác thảo chương trình đào tạo
Bước 3: Xây dựng chương trình đào tạo chi tiết
Chƣơng trình chi tiết gồm các nội dung sau:
- Đề cƣơng môn học: bản mô tả môn học, số thời lƣợng giảng dạy, phƣơng pháp giảng
dạy, giáo viên, phƣơng pháp đánh giá kết quả đào tạo.
- Tài liệu đào tạo: Đơn vị liên quan xây dựng bộ tài liệu theo yêu cầu xây dựng tài liệu đã
đƣợc nêu trong phác thảo chƣơng trình đào tạo.
- Lựa chọn giảng viên/ đối tác:
 Giảng viên nội bộ: Thực hiện theo quy định về giảng viên đào tạo tại Viettel (theo
 Giảng viên và đối tác bên ngoài: Viettel ƣu tiên lựa chọn giảng viên đầu ngành
trong lĩnh vực đó (chuyên môn, uy tín, kinh nghiệm...) sau đó mới tới chi phí và
thƣơng hiệu của đối tác.
- Kinh phí đào tạo: Theo định mức kinh phí quy định cho ngành đào tạo.
Bước 4: Phê duyệt chương trình đào tạo chi tiết


2.2.5.2. Các chƣơng trình đào tạo do đơn vị trực thuộc của Viettel phát triển
Tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel (VTT) có các chƣơng trình đào tạo sau:
Một là, đào tạo cán bộ công nhân viên VTT: Chủ yếu thông qua hình thức kèm cặp
tại chỗ. Riêng với lực lƣợng chăm sóc khách hàng và bán hàng của VTT.
Hai là, đào tạo quản lý: Đào tạo cán bộ quản lý tại VTT chủ yếu tập trung vào lực
lƣợng CBQL cơ sở nhƣ GĐ TTVT quận/huyện. Đối với CBQL cấp cao của VTT thì thực
hiện theo các chƣơng trình đào tạo chung của Tập đoàn.
Ba là, đào tạo ngắn hạn tại nƣớc ngoài dành cho nguồn cán bộ chiến.

2.2.6. Tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Tại Viettel, công tác tổ chức đào tạo đƣợc thực hiện từ bƣớc lập kế hoạch đào tạo
(chuẩn bị trƣớc đào tạo), cụ thể nhƣ sau:

2.2.6.1. Lập kế hoạch đào tạo
Căn cứ vào chƣơng trình đào tạo đã đƣợc phê duyệt, các đơn vị theo phân cấp khi tổ
chức các khóa đào tạo phải thực hiện lập kế hoạch đào tạo để triển khai.

2.2.6.1. Phê duyệt kế hoạch đào tạo
2.2.6.2. Triển khai đào tạo


18

a. Thông báo tổ chức đào tạo:
b. Tổ chức thực hiện: Bao gồm đảm bảo các điều kiện tổ chức lớp học và quản lý, theo
dõi, hỗ trợ học viên hàng ngày:

2.2.6.3. Báo cáo triển khai khoá đào tạo
-


Báo cáo triển khai khóa đào tạo nhằm:
Phân loại hoặc tuyển chọn học viên.
Duy trì chuẩn chất lƣợng.

2.2.6.4. Kết quả tổ chức đào tạo tại Viettel qua các năm cụ thể nhƣ sau:
-

Năm 2014 đào tạo đƣợc 3.800 ngƣời (khối lƣợng 76.888 ngƣời*ngày)
Năm 2015 là 2.630 ngƣời (khối lƣợng 102.066 ngƣời * ngày)
Năm 2016 là 4.349 ngƣời (khối lƣợng104.148 ngƣời * ngày).

2.7. Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.2.7.1. Đánh giá sau khi kết thúc khoá học
Theo định kỳ, ngay sau khi kết thúc khóa đào tạo, đơn vị chủ trì tiến hành khảo sát
học viên đã tham gia chƣơng trình đào tạo về các nội dung:
- Khóa đào tạo hỗ trợ gì học viên trong quá trình thực hiện công việc.
- Đánh giá từng nội dung trong việc hỗ trợ trong quá trình thực hiện công việc.
- Sau khi hoàn thành khóa đào tạo, đề xuất bổ sung và bỏ những nội dung nào.
- Có đóng góp gì cho chƣơng trình đào tạo: thời lƣợng, hình thức, phƣơng pháp, tài liệu
đào tạo, giáo viên, phƣơng pháp đánh giá kết quả học tập...

2.2.7.2. Đánh giá việc áp dụng sau đào tạo
Đối với 1 số chƣơng trình Viettel đã tiến hành theo dõi và đánh giá quá trình áp dụng
sau đào tạo nhƣ: Đào tạo Nguồn GĐ Siêu thị do Công ty TM&XNK Viettel chủ trì, hình
thức đƣợc áp dụng chính là Thực hiện Kế hoạch hành động.

2.2.7.3. Một số đánh giá của học viên về các chƣơng trình đào tạo
Từ 200 phiếu đánh giá của học viên thuộc 4 khoá đào tạo, kết quả đánh giá của
CBCNV cụ thể nhƣ sau:

 Công tác tổ chức đƣợc đánh giá ở mức tốt (8.2/10)
 Giảng viên (6.4/10), tài liệu (7.1/10) và khả năng áp dụng kiến thức (7.3/10) thì ở mức
trung bình và khá.
Ý kiến đóng góp của học viên về chƣơng trình đào tạo tập trung vào một số vấn đề
chủ yếu nhƣ sau:
a. Về nội dung và tài liệu đào tạo
 Các môn học CMNV cần có nhiều ví dụ liên hệ thực tế hơn, cập nhật hơn
 Tài liệu đào tạo, bài giảng cần cập nhật liên tục.
 Tăng cƣờng các nội dung đào tạo về kỹ năng, đặc biệt là các kỹ năng quản lý.
b. Về phương pháp truyền đạt và giảng viên:


19

Học viên đánh giá giảng viên nội bộ có kiến thức và kinh nghiệm phong phú, có khả
năng khái quát, hiểu sâu về Viettel và văn hóa Viettel tuy nhiên phƣơng pháp truyền đạt các
nội dung nghiệp vụ còn khá hạn chế, thuyết giảng nhiều và chƣa thu hút đƣợc ngƣời học
(75% ý kiến).

2.3. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Viettel
2.3.1. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển NNL tại các đơn vị trực thuộc Viettel
2.3.1.1. Những điểm đạt đƣợc
Viettel là một doanh nghiệp lớn, có tiềm lực về tài chính có cơ hội hợp tác với những
đối tác đào tạo trong và ngoài nƣớc có uy tín, chất lƣợng hàng đầu;
Các đơn vị của Viettel cũng có cơ hội thu hút nguồn nhân sự chất lƣợng cao từ thị
trƣờng lao động giúp hạn chế chi phí, thời gian đào tạo.
Đa số các Tổng Công ty, Công ty trực thuộc Viettel đều có bộ phận hoặc cán bộ
chuyên trách về đào tạo.


2.3.1.2. Một số hạn chế và nguyên nhân
Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của các đơn vị trực thuộc Viettel còn
thiếu tính chủ động, phụ thuộc chỉ đạo của Tập đoàn và lãnh đạo đơn vị.
Việc xây dựng các chƣơng trình đào tạo mới tại đơn vị cũng còn rất hạn chế mặc dù
nhu cầu về đào tạo rất cao.
Việc xây dựng các chƣơng trình đào tạo của các đơn vị trực thuộc Tập đoàn còn
chồng chéo, thiếu thống nhất và thiếu sự quản lý chung.
Tổ chức đào tạo ở các đơn vị chịu nhiều áp lực từ hoạt động SXKD.
Lực lƣợng giảng viên nội bộ thay đổi liên tục, thiếu về số lƣợng và yếu về chất
lƣợng.

2.3.2. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển NNL ở cấp Tập đoàn Viettel
2.3.2.1. Những điểm đạt đƣợc
Viettel đã có những chuyển dịch quan trọng trong hoạt động đào tạo tại Viettel
những năm gần đây
Quy trình đào tạo Viettel đƣợc xây dựng theo từng bƣớc khá rõ ràng, cơ bản và vận
dụng khá đầy đủ quy trình đào tạo lý thuyết.
Trong vòng gần 3 năm trở lại đây, gần 20 khoá đào tạo định kỳ và riêng lẻ cho mọi
nhóm đối tƣợng CBCNV trong Tập đoàn thể hiện sự nỗ lực cao của Viettel trong lĩnh vực
này.
Công tác tổ chức đào tạo và đánh giá đƣợc thực hiện bài bản, quy chuẩn và chuyên
nghiệp đảm bảo điều kiện tốt nhất cho cả ngƣời học, ngƣời dạy cũng nhƣ báo cáo sau khoá
học.


20

Viettel đã bƣớc đầu phát triển các khoá đào tạo đơn giản trên hệ thống Elearning để
CBCNV có thể học và thi kiểm tra trực tuyến qua hệ thống.


2.3.2.2. Một số hạn chế và nguyên nhân
a. Những hạn chế trong chính sách về đào tạo
1) Viettel chƣa có quy chế đào tạo chung áp dụng cho cả Tập đoàn
Viettel chƣa có một quy chế đào tạo chung làm cơ sở cho các hoạt động đào tạo trong
Tập đoàn. Vì thiếu quy chế, các văn bản (tờ trình, kế hoạch, công văn…) liên quan đến hoạt
động đào tạo tại Viettel có tính thực thi chƣa cao, chủ yếu ở mức độ khuyến khích đơn vị, cá
nhân tham gia đào tạo, không có chế tài ràng buộc…
2) Khung năng lực làm cơ sở cho hoạt động đào tạo cơ bản
Hệ thống Elearning của Viettel đã đƣợc xây dựng từ năm 2007 nhƣng vẫn chỉ dừng ở
mức thƣ viện điện tử và ngân hàng câu hỏi. Viettel chƣa xây dựng và quy hoạch đƣợc các
khóa đào tạo nghề, hệ thống tài liệu, tri thức, bài giảng. Các khóa học trên hệ thống đang tản
mạn, thiếu chuyên nghiệp, thiếu kiểm soát, ít có tính kế thừa…
Những tồn tại trên đều xuất phát từ việc Viettel chƣa có một hệ thống khung năng lực
chuẩn làm cơ sở cho hoạt động đào tạo cơ bản của toàn Tập đoàn.
3) Thiếu những chính sách khuyến khích xây dựng một tổ chức học tập
b. Những hạn chế trong thực hiên quy trình đào tạo tại Viettel
Tổng quan quy trình đào tạo tại Viettel là tƣơng đối tốt, tuy nhiên việc triển khai một
số bƣớc trong quy trình đào tạo còn một số hạn chế, cụ thể nhƣ sau:
1) Về việc xác định nhu cầu đào tạo
Việc xác định nhu cầu đào tạo chƣa đƣợc quy định rõ ràng cũng nhƣ xây dựng một
phƣơng pháp đánh giá nhu cầu cụ thể cho từng bộ phận. Các chƣơng trình đào tạo đƣợc xây
dựng còn phụ thuộc nhiều vào chỉ đạo của lãnh đạo các đơn vị/ lãnh đạo Tập đoàn.
2) Xây dựng chƣơng trình đào tạo:
Thời gian phát triển một chƣơng trình đào tạo tại Viettel quá dài, có thể mất từ 6 - 8
tháng để đƣợc phê duyệt và tiến hành tổ chức đào tạo.
3) Phƣơng pháp đào tạo chủ động còn chƣa đƣợc áp dụng đồng bộ ở tất cả các đơn vị,
các giảng viên trong khi đó tài liệu đào tạo chƣa đƣợc cập nhật, thiết kế một cách
chuyên nghiệp.
4) Về đánh giá kết quả đào tạo và ứng dụng sau đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo mới chỉ dừng lại ở 2/4 cấp độ theo quy trình lý thuyết chuẩn

của Kirkpatrick.
c. Những tồn tại liên quan đến phân cấp và quản lý hoạt động đào tạo tại Viettel
1) Viettel chƣa có đơn vị tổ chức và quản lý chung hoạt động đào tạo của Tập đoàn
2) Phân cấp hoạt động đào tạo giữa các đơn vị còn chồng chéo (Ngành dọc, Học viện
Viettel và các đơn vị trực thuộc)
d. Những hạn chế do đặc điểm và áp lực từ hoạt động sản xuất kinh doanh
e. Quy mô và năng lực của đội ngũ cán bộ làm đào tạo tại Viettel


21

1) Lực lƣợng cán bộ đào tạo chuyên trách và kiêm nhiệm của Viettel còn thiếu và yếu,
không đƣợc đào tạo bài bản.
2) Lực lƣợng giảng viên nội bộ chƣa đƣợc đào tạo về kỹ năng dẫn giảng và thƣờng
xuyên thay đổi.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL
3.1. Định hướng phát triển của Viettel đến năm 2020
3.1.1. Mục tiêu phát triển kinh doanh của Viettel đến năm 2020
Đến năm 2020, Viettel phấn đấu trở thành một trong 10 nhà cung cấp viễn thông
hàng đầu thế giới.

3.1.3. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Viettel đến năm 2020
Viettel phấn đấu đến năm 2020 có nguồn nhân lực đƣợc chuẩn hoá về số lƣợng, chất
lƣợng, cơ cấu, bảo đảm “tinh, gọn, hiệu quả”, có tính chuyên nghiệp cao.
Thời gian tới, Viettel sẽ áp dụng phƣơng thức đánh giá, phân loại lao động theo tiêu
chuẩn quốc tế. Trên cơ sở phân loại lao động hằng năm, từng đơn vị cần chủ động sàng lọc
và kiên quyết đƣa ra khỏi biên chế theo đúng quy định của pháp luật những lao động không
đạt yêu cầu.

Bên cạnh đó, Viettel cũng đang đẩy mạnh việc nghiên cứu đổi mới chính sách tiền
lƣơng, tiền thƣởng phù hợp với sự phát triển; thực hiện trả lƣơng cho CBCNV dựa trên hiệu
quả công việc và theo thị trƣờng lao động.

3.1.4. Quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Viettel
Về mặt định hƣớng, trong giai đoạn tới, Viettel tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo,
đào tạo lại, bồi dƣỡng nâng cao chất lƣợng toàn diện nguồn nhân lực.
Mục tiêu đến năm 2020 là xây dựng Viettel trở thành một tổ chức học tập, mỗi
CBCNV có thể lựa chọn cho mình lộ trình học tập (learning path) để đáp ứng đƣợc yêu cầu
của công việc và phát triển sự nghiệp theo 2 chóp (chóp chuyên gia và chóp quản lý) dựa
trên hệ thống kho tri thức, tài liệu, khóa học, bài giảng mang tính thực tiễn theo phong cách
Viettel, đƣợc cập nhật, dễ tiếp thu, CBCNV có thể tiếp cận mọi lúc mọi nơi qua Elearning,
đáp ứng chiến lƣợc phát triển toàn cầu của Tập đoàn.

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của Viettel
3.2.1. Hoàn thiện chính sách về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel
3.2.1.1. Nâng cao chất lƣợng nhân sự tuyển dụng đầu vào để giảm các nguồn lực cho
đào tạo
3.2.1.2. Nhanh chóng xây dựng khung năng lực làm cơ sở cho các chƣơng trình đào
tạo tại Viettel