LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế toàn diện, đa chiều hiện nay, các doanh nghiệp ngày càng mở
rộng phạm vi và cách thức hoạt động. Sự phát triển không ngừng của các doanh
nghiệp đôi khi còn chưa đi cùng với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thiểu
các chi phí và thỏa mãn yêu cầu khách hàng , tối đa hóa lợi nhuận bởi vì doanh nghiệp
chưa sử dụng tối ưu các nguồn lực, chưa xác định đúng vị trí, mục tiêu và thuận lợi,
hạn chế của doanh nghiệp. Để có thể định hướng cho doanh nghiệp tất cả các điều đó,
nhà quản trị cần nắm bắt các lý thuyết quản trị và vận dụng phù hợp với thực tiễn
doanh nghiệp. “Lý thuyết về sự hạn chế” là một trong những lý thuyết quản trị hữu ích
cho doanh nghiệp, nó giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp xác định và quản lý các mặt
hạn chế nhằm đạt được mục tiêu chung. Vì vậy nhóm chúng tôi thực hiện đề tài
“Nghiên cứu lý thuyết về sự hạn chế” nhằm giới thiệu và giúp người đọc, nghe hiểu
và nắm bắt được các vấn đề chung nhất về lý thuyết này.
Cấu trúc đề tài của nhóm chúng tôi gồm có 3 chương:
Chương 1 - Nội dung “Lý thuyết về những sự hạn chế”
Chương 2 - Các nghiên cứu liên quan đến “Lý thuyết về những sự hạn chế”
Chương 3 - Vận dụng “Lý thuyết về những sự hạn chế” vào Việt Nam


CHƯƠNG 1
NỘI DUNG VỀ “LÝ THUYẾT NHỮNG SỰ HẠN CHẾ”
1.1. Hạn chế là gì?
Hạn chế là bất cứ yếu tố gì ngăn cản việc đạt được mục tiêu hay một cấp độ
xác định nào đó trong hệ thống của một công ty. Một sự hạn chế có thể được nhìn
nhận như một điểm nút cổ chai (bottleneck) của hệ thống, nó có ảnh hưởng quyết định
đến công suất tối đa của một hệ thống sản xuất.[1] Giới thiệu về lý thuyết của những
sự hạn chế, Theo Mekong Capital trang 2/8

Hình 1.1. Công đoạn Cắt chính là “Sự hạn chế” quyết định sự hiệu quả hay không
của cả hệ thống sản xuất
Nguyên lý cơ bản của “Thuyết về sự Hạn chế” nằm ở chính cái tên của nó.

Thuật ngữ “Hạn chế” hay “Điểm nút cổ chai” chỉ những yếu tố ngăn cản hay làm
giảm sản lượng đầu ra của một quy trình. Bất kể bạn đang sản xuất sản phẩm trong
nhà máy hay thực hiện dịch vụ khách hàng qua điện thoại, cũng có một số yếu tố cản
trở bạn sản xuất ra nhiều sản phẩm hay cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng.
Trong nhà máy, bạn có thể có một cái máy hoạt động với một nhịp độ chậm hơn
những cái khác. Ở khâu dịch vụ khách hàng, bạn có thể bị giới hạn bởi số lượng nhân
viên mà bạn có. Có nghĩa là có một số yếu tố đang cản trở bạn sản xuất nhiều hơn.
Trong ví dụ trên, cái máy chạy chậm hơn những cái khác là một Hạn chế và số lượng
nhân viên dịch vụ khách hàng là một Hạn chế cản trở việc cung cấp dịch vụ tốt hơn.
[2] Theo supplychaininsight.vn
1.1.1. Những hạn chế của doanh nghiệp:
Những sự hạn chế có thể là hạn chế đến từ bên trong nội bộ công ty hoặc đến
từ bên ngoài.


Các hạn chế bên trong - Đó là những điều nằm trong tầm kiểm soát hoặc có
thể thay đổi dễ dàng của công ty, có thể bao gồm:
-

Công suất của máy móc hoặc công đoạn sản xuất cụ thể nào đó dưới mức yêu cầu

-

Giới hạn về chính sách trả lương hoặc môi trường làm việc trong công ty làm hạn chế
những khả năng của công ty có thể tuyển dụng và giữ được những nhân sự giỏi;

-

Các điểm nút cổ chai trong quá trình sản xuất;


-

Hạn chế về năng lực của đội ngũ quản lý sản xuất để quản lý các qui trình sản xuất;

-

Hạn chế về năng lực của đội ngũ làm Kế hoạch để quản lý và xây dựng các kế hoạch
phân bổ nguồn lực sản xuất một cách hiệu quả;

-

Những sự nhận thức chủ quan và không có cơ sở số liệu thực tế của những người quản
lý về công suất tối đa của hệ thống sản xuất.
Các hạn chế bên ngoài - Sự hạn chế mà công ty không có khả năng trực tiếp
kiểm soát ngay nhưng cũng có thể được giải quyết thông qua các hành động chủ động
được thực hiện trong tầm trung hoặc dài hạn, có thể bao gồm:

-

Sự không sẵn có của các vật tư phù hợp cho sản xuất ở trên thị trường;

-

Sự không sẵn có của lực lượng lao động hoặc nhân sự quản lý đáp ứng với yêu cầu
của công ty tại địa bàn cụ thể mà công ty đang hoạt động;

-

Sự thiếu nhận thức của thị trường đối với các thương hiệu sản phẩm của công ty;


-

Hạn chế các cơ hội để thiết lập hệ thống kênh phân phối cho các sản phẩm của công
ty.

1.1.2. Những sự hạn chế điển hình


Hầu hết các công ty sẽ có thể có một bộ phận hay công đoạn có năng lực kém
hơn so với các công đoạn khác và có tác động làm hạn chế kết quả hoạt động chung
của toàn bộ công ty. Ví dụ:
-

Hạn chế nằm ở Phòng Kinh doanh: Một công ty có thể hoạt động dưới 50% công suất
sản xuất thực tế vì năng lực yếu kém của Phòng kinh doanh;

-

Hạn chế ở khâu quản lý sản xuất: Một công ty có thể có đủ năng lực công suất sản
xuất và khả năng về kinh doanh để đạt được những mục tiêu doanh thu cao hơn nhưng
không thể thực hiện được bởi vì đội ngũ quản lý sản xuất không có đủ năng lực quản
lý để theo kịp được tốc độ thay đổi tăng sản lượng hoặc tính đa dạng hoá sản phẩm mà
thường xuyên để xảy ra và làm phát sinh trầm trọng hơn các vấn đề như sự gia tăng
phế phẩm và giao hàng trễ hẹn. Chúng tôi nhận thấy đây là vấn đề thường xảy ra và
khá phổ biến ở các công ty sản xuất tư nhân vừa và nhỏ ở Việt Nam với một nguyên
nhân chủ yếu là do thiếu nhân lực có năng lực tại các vị trí quản lý sản xuất then chốt;

-

Hạn chế về công suất sản xuất: Một công ty sản xuất có thể không đạt được mức sản

lượng như mong đợi vì lý do thiếu thiết bị máy móc hoặc có sự hạn chế về công suất
tại một công đoạn cụ thể nào đó trên dây chuyền, cho dù là năng lực của các bộ phận
hoặc công đoạn khác trong công ty đều có thể đáp ứng được mục tiêu tăng sản lượng
đó;

-

Hạn chế tại bộ phận Nhân lực: Yếu tố chính quyết định mức độ tăng trưởng của một
công ty có thể là nằm ở khả năng tuyển dụng và giữ chân được những người có kỹ
năng chuyên môn giỏi và năng lực quản lý tốt. Trong những trường hợp như vậy thì
yếu tố hạn chế sẽ nằm ở khâu quản lý Nhân lực. Và theo chúng tôi, đây cũng thường
là những yếu tố hạn chế rất thường xảy ra tại các công ty tư nhân ở Việt Nam;

-

Kế hoạch sản xuất: Khả năng lập kế hoạch sản xuất của một công ty có thể là một yếu
tố hạn chế tiềm ẩn trong những trường hợp mà bản kế hoạch sản xuất được lập ra và
chuyển tới bộ phận triển khai sản xuất nhưng không tính đến việc phải tận dụng được
các nguồn lực sản xuất sẵn có của công ty một cách tốt nhất. Ví dụ, công ty có thể vội
vàng triển khai một loạt các đơn hàng mẫu trong một khoảng thời gian rất hạn chế đã


gây gián đoạn đến lịch sản xuất nói chung và tiến độ sản xuất của dây chuyền và do
đó làm giảm sản lượng đầu ra của toàn bộ nhà máy;
-

Hạn chế về tài chính: Đối với một số công ty thì yếu tố hạn chế chính có thể nằm ở sự
khó tiếp cận với các nguồn tài chính hỗ trợ cho vốn lưu động hoặc để đầu tư mua sắm
các trang thiết bị máy móc.


1.2. Lý thuyết của những sự hạn chế:
1.2.1. Khái niệm
“Lý thuyết về những sự hạn chế” được giới thiệu với thế giới bởi tiến sỹ
Eliyahu M.Goldratt trong một quyển sách của ông có nhan đề “The Goal” (Mục tiêu),
cuốn sách xuất bản lần đầu năm 1984. Sau đó, ông chính thức giới thiệu lý thuyết này
một cách chi tiết hơn ở trong cuốn sách cùng tên “Lý thuyết về những sự hạn chế” và
xuất bản rộng khắp từ năm 1990.
“Lý thuyết về những sự hạn chế” là một cách tiếp cận cụ thể để xác định và
quản lý những hạn chế để đạt được các mục tiêu của công ty. Theo lý thuyết này, một
công ty phải luôn luôn xác định được những hạn chế và tìm cách phù hợp để giảm
hoặc xóa bỏ các hạn chế đó” (dịch từ Managerial Accounting-trang 249).
Theo bài viết của MeKong capital thì “Lý thuyết về những sự hạn chế” là
phương pháp cải tiến qui trình theo cách tiếp cận hệ thống dựa trên một lý thuyết là
mỗi hệ thống sẽ có một mục tiêu và hệ thống đó bao gồm nhiều hoạt động được gắn
kết với nhau, một hoạt động nào đó trong hệ thống sẽ là một sự hạn chế đối với các
hoạt động còn lại”.
Các chi phí gia tăng xảy ra do sự bất cân bằng công suất trong hệ thống
Các chi phí gia tăng xảy ra khi có sự bất cân bằng đáng kể giữa công suất của
các công đoạn khác nhau trong cùng một hệ thống. Nguyên nhân là do các công đoạn
có công suất lớn hơn không được sử dụng hết công suất, dẫn đến các chi phí khấu hao
bất hợp lý, chi phí nhân công và chi phí hoạt động khác đi kèm với các công đoạn đó
cao làm cho tổng mức chi phí luôn ở mức cao. Thêm vào đó, nếu ở công ty có mô


hình sản xuất “Thúc đẩy” (Push) thì sự bất cân bằng về công suất thường gây ra lượng
bán thành phẩm rất lớn trên chuyền và dễ dàng dẫn đến sự tăng cao về chi phí tài
chính và phế phẩm.
Giảm thiểu “sự hạn chế” lớn nhất sẽ cho kết quả lớn nhất
Một ý tưởng quan trọng nhất đằng sau “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” đó
là bằng việc xác định ra và giải quyết được điểm hạn chế lớn nhất trong một hệ thống

sẽ tạo điều kiện cho tất cả các công đoạn khác có khả năng hoạt động với một công
suất cao hơn. Kết quả là công ty sẽ đạt được sản lượng cao hơn từ đó sẽ làm giảm mức
chi phí cố định trên đầu sản phẩm (khấu hao, nhân công, chi phí sản xuất chung) và
đạt được doanh số cao hơn.
Chính vì lẽ đó, một công ty nếu áp dụng “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế”
sẽ giành sự ưu tiên giải quyết bất kể vấn đề gì được xác định là một sự hạn chế đáng
kể đối với công việc sản xuất kinh doanh bởi vì đó là sẽ là yếu tố chủ chốt có tác động
tích cực lớn nhất đối với kết quả kinh doanh nếu so sánh với các khả năng cải tiến
khác. Một nguyên tắc tương tự cũng có thể được áp dụng tại một bộ phận hoặc quá
trình cụ thể nào đó trong công ty để cải thiện năng lực nội bộ.
1.2.2. Những lợi ích chính khi áp dụng TOC
Tăng doanh thu
Giả sử có nhiều nhu cầu cung cấp sản phẩm trên thị trường thì bằng cách giảm
thiểu những hạn chế đáng kể trong hệ thống, công ty có thể đạt được doanh thu cao
hơn nhờ tăng sản lượng.
Giảm chi phí trên đơn vị sản phẩm
Nếu hầu hết các qui trình hoặc bộ phận trong công ty không được tận dụng
hoạt động tối đa công suất, thì có nghĩa là các chi phí cố định đi kèm với các qui trình
và bộ phận đó đã không được sử dụng một cách có hiệu quả. Khi tổng mức doanh thu
của công ty tăng nhờ vào việc loại bỏ các yếu tố hạn chế đáng kể, thì chi phí cố định


có thể được phân bổ cho số lượng sản phẩm lớn hơn do đó chi phí cố định trên một
đơn vị sản phẩm thành phẩm sẽ giảm đi.
Ngoài ra còn có nhiều loại chi phí tiềm ẩn khác do Những Sự Hạn Chế đáng kể
gây ra. Ví dụ thời gian lãng phí mà các cấp quản lý phải bỏ ra để giải quyết những hậu
quả do Những Sự Hạn Chế gây ra hoặc lãng phí do sản xuất dư thừa tại các công đoạn
trước của công đoạn bị hạn chế.
Giao hàng đúng hẹn
Thông thường công đoạn hoặc qui trình mà được xác định là bị giới hạn sẽ rất

khó kiểm soát và khó dự đoán được so với các qui trình hoặc công đoạn khác trong hệ
thống. Chính vì lẽ đó mà vấn đề giao hàng chậm trễ sẽ thường xảy ra tại công đoạn bị
hạn chế. Do vậy, việc loại bỏ những sự hạn chế tại công đoạn hoặc qui trình sẽ mang
lại kết quả là giảm nguy cơ giao hàng trễ, rút ngắn tổng thời gian sản xuất và dễ dàng
dự đoán năng lực qui trình hơn.
Phân bổ thời gian của ban lãnh đạo hợp lý mang lại hiệu quả cao nhất
Bằng việc tập trung thời gian vào để giải quyết những công đoạn bị hạn chế
đáng kể cũng chính là sự tập trung của ban lãnh đạo để giải quyết bất kể vấn đề gì với
mục đích mang lại những ảnh hưởng tích cực cao nhất cho sự thành công của công ty,
chí ít thì cũng là cho những mục tiêu ngắn hạn.
1.2.3. “Năm bước tập trung” của TOC
Dưới đây là “Năm bước tập trung” để giải quyết những sự hạn chế đã được
miêu tả chi tiết trong cuốn sách “Lý Thuyết Của Những Sự Hạn Chế”.
Bước 1: Xác định những hạn chế của hệ thống
Một công ty hoặc một hệ thống cũng giống như một chuỗi dây xích, vì vậy nếu
mục tiêu là làm tăng sức tải của cả dây xích thì việc gia cường bất kỳ một mắt xích


nào ngoại trừ mắt xích có sức tải kém nhất sẽ được coi là lãng phí về mặt thời gian và
công sức.
Để xác định được điểm hạn chế đó, công ty nên tìm cách để đo lường được
công suất thực của mỗi công đoạn sau đó theo dõi sản lượng trên công suất để xác
định xem công đoạn nào đang có tỉ lệ hữu dụng cao nhất và công đoạn nào có công
suất thấp nhất.
Bước 2: Quyết định cách để khai thác những hạn chế của hệ thống
Một khi sự hạn chế đã được xác định, bước tiếp theo sẽ là xác định các yếu tố
chủ chốt quyết định công suất của công đoạn đó và tìm cách nào để điều chỉnh các yếu
tố đó nhằm làm tăng công suất của công đoạn. Ví dụ: các yếu tố tạo nên sự hạn chế đó
có thể là do thiếu máy móc, thiết bị, tốc độ máy chạy, lượng thời gian máy ngưng do
công việc bảo trì kém, thiếu các công cụ cần thiết hoặc vật tư thay thế,...

Bước 3: Ràng buộc tất cả những vấn đề khác với quyết định trên
Ở giai đoạn này, việc tập trung giải quyết điểm hạn chế là ưu tiên số một. Điều
đó bao gồm cả việc vượt qua cả những xúc cảm và những sự ngộ nhận chủ quan của
những người quản lý làm ngăn cản tiến trình loại bỏ sự hạn chế. Theo đó, sự lãnh đạo
quyết đoán của người đứng đầu công ty là rất cần thiết ở giai đoạn này để loại bỏ bất
kỳ sự cản trở nội bộ nào đối với việc giải quyết vấn đề.
Bước 4: Mở rộng công suất của công đoạn bị hạn chế
Công suất của công đoạn bị hạn chế cần phải được nâng lên bằng với công suất
của công đoạn hạn chế tiếp theo gần nhất của hệ thống để giải toả điểm nút cổ chai.
Thậm chí nâng lên tới mức đạt công suất tương đương với công suất mục tiêu của cả
hệ thống nếu có thể.
Bước 5: Nếu điểm hạn chế được giải toả, quay trở lại bước 1 nhưng
phòng ngừa sự trì trệ


Lý thuyết của những sự hạn chế là một qui trình cải tiến liên tục. Khi một sự
hạn chế đã được giải toả (Mắt xích yếu nhất của chuỗi đã được gia cường) thì đồng
thời một điểm hạn chế khác sẽ lại xuất hiện (mắt xích yếu khác). Do đó, nhóm thực
hiện lại phải quay trở lại bước 1 để tiếp tục vòng cải tiến để giải toả những sự hạn chế
khác trong hệ thống.


CHƯƠNG 2
CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN
“LÝ THUYẾT VỀ NHỮNG SỰ HẠN CHẾ”(TOC)
Lý thuyết về những sự hạn chế (TOC) vẫn còn khá mới mẻ đối với các doanh
nghiệp ở Việt Nam. Ở đây nhóm trích một vài đoạn về những nghiên cứu về thuyết
TOC.
2.1.


“Lý thuyết quản lý các mặt hạn chế” của thạc sĩ Lê Sỹ Trung, chuyên gia tư vấn,
công ty TNHH kỹ năng Việt
LÝ THUYẾT QUẢN LÝ CÁC MẶT HẠN CHẾ
Nhiệm vụ của các nhà quản lý là luôn sử dụng tối ưu các nguồn lực, nâng cao
chất lượng sản phẩm, giảm thiểu các chi phí, lãng phí và thỏa mãn yêu cầu khách
hàng. Để làm tốt những nhiệm vụ này, có rất nhiều công cụ hỗ trợ, trong đó có Lý
thuyết quản lý các mặt hạn chế (Theory of Constraints – TOC).
Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào đều có ít nhất một hạn chế. Mặt hạn chế
này có thể là hạn chế về nguồn lực hay chính sách hoạt động, là hạn chế bên trong hay
bên ngoài. Mục tiêu của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng được lượng hóa bằng một
đơn vị chung là tiền. Lý thuyết các mặt hạn chế sã giúp xác định và quản lý các mặt
hạn chế nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Ngày nay, các doanh
nghiệp ngày càng đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt, sự đa dạng, phức tạp của sản
phẩm và thị trường. Điều này luôn là thách thức cũng như động lực thúc đẩy các
doanh nghiệp tìm cho mình con đường riêng để thành công và phát triển; con đường
tạo ra giá trị cho khách hàng, cho chính doanh nghiệp.
Việc xác định các mặt hạn chế theo học thuyết TOC là rất trực quan, cụ thể đối
với bất kỳ doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp sẽ sử dụng năng lực nội tại để thực hiện


các phương pháp xác định các mặt hạn chế, cách thức để giải quyết, và là nền tảng để
tiến hành cải tiến liên tục.
2.1.1. Thông lượng, hàng tồn kho, chi phí hoạt động
Đây là ba chỉ tiêu cơ bản trong lý thuyết TOC để đánh giá hiệu quả hoạt động
và là mục tiêu tổng thể của một doanh nghiệp. Cả ba khái niệm này đều có từ “tiền” –
đơn vị đo lường hiệu quả hoạt động của bất kỳ tổ chức nào.
Thông lượng là lượng tiền thu vào hệ thống, hàng tồn kho là tiền nằm trong hệ
thống, chi phí hoạt động là tiền chúng ta phải chi ra để có được thông lượng. Một cái
là tiền thu vào, một cái là tiền mắc kẹt bên trong, cái còn lại là tiền chi ra khỏi hệ
thống. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng muốn tiền thu vào nhiều nhất, tiền tồn đọng và

chi ra khỏi hệ thống là nhỏ nhất. Mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp là tăng thông
lượng, đồng thời giảm hàng tồn kho và chi phí hoạt động. Với mục tiêu này, lãnh đạo
doanh nghiệp có thể hoạch định chiến lược quản lý và điều hành hoạt động nhất quán.
Và lý thuyết TOC là công cụ hữu hiệu để đạt mục tiêu này.
Hàng hóa sản xuất ra và được bán cho khách hàng, khi đó mới được gọi là
thông lượng. Nếu hàng hóa sản xuất ra và chưa bán được thì coi là hàng tồn kho.
Quan niệm cũ của các doanh nghiệp cho rằng tăng sản lượng tương đương với sự tăng
trưởng chung là hoàn toàn khác biệt với quan điểm của lý thuyết TOC. Nếu chỉ tăng
sản lượng thì thực chất hoạt động của doanh nghiệp đang kém đi. Tiền vốn đang phải
tồn đọng do hàng hóa trong kho.
Tương tự, doanh nghiệp phải đối mặt sức ép về hiệu quả sử dụng lao động.
Thông thường nếu công nhân thuộc bộ phận nào nhàn rỗi (loại trừ trường hợp nguồn
lực hạn chế nhất), lãnh đạo bộ phận, doanh nghiệp cố gắng tạo ra việc làm hoặc bắt
buộc công nhân phải làm việc gì đó. Bởi họ muốn tận dụng hết công suất của nguồn
nhân lực đang có. Vô hình chung việc làm này thật tai hại, đi ngược lại mục đích
chung của cả hệ thống. Đầu tiên chi phí trả lương cho công nhân này là cố định hàng
tháng, và là chi phí hoạt động. Doanh nghiệp không sử dụng hết thời gian lao động
của công nhân này thì về bản chất doanh nghiệp cũng không mất thêm gì. Chỉ trong


trường hợp doanh nghiệp phải tăng ca thì chi phí mới tăng lên. Nếu bắt công nhân
luôn làm việc thì kết quả (sản phẩm) do công nhân làm ra không phải là đầu vào cho
quá trình sau, không đúng mục đích và yêu cầu của quá trình sau (tiếp cận theo quá
trình). Sản phẩm này chỉ được coi là hàng tồn kho, đồng thời nguyên vật liệu đã sử
dụng, chi phí bảo quản, lưu kho… được tính là chi phí hoạt động. Ngoài ra, việc này
có thể gây ứng suất tạo ra các mặt hạn chế khác như hạn chế về mức độ cung ứng
nguyên vật liệu, hạn chế về quản lý kho… của đơn hàng khác. Vậy tất cả các yếu tố
này đều giảm hiệu quả hoạt động của chính doanh nghiệp đó.
2.1.2. Năng suất của hệ thống
Sức mạnh của sợi dây xích phụ thuộc vào sức mạnh của mắt xích yếu nhất. Các

doanh nghiệp khi đầu tư dây chuyền sản xuất, cho dù toàn bộ hay từng phần, đều
mong muốn sử dụng tối đa công suất của dây chuyền đó. Thông thường các máy móc
trong dây chuyền sẽ hoạt động tối đa công suất. Các chỉ số hiệu quả hoạt động từng
máy là rất cao, nhưng kết quả cuối cùng của cả hệ thống hay nhà máy lại không được
như vậy. Các sản phẩm vẫn chất đống trong kho. Và bộ phận bán hàng bị trách cứ
không tiêu thụ được sản phẩm, hoặc đổ lỗi cho thị trường suy giảm. Thực chất không
hoàn toàn như vậy.
Hãy tưởng tượng trò chơi nhặt, chuyền bóng và đưa vào thùng. Trò chơi yêu
cầu 2 người chơi. Giả sử trò chơi này do 2 bố con thực hiện. Hiển nhiên, số bóng cho
được vào thùng phụ thuộc hoàn toàn vào khả năng của người con. Người con chỉ có
khả năng nhặt và mang được 3 quả bóng cùng lúc, trong khi đó, người bố có khả năng
mang được 5 quả bóng. Nếu người con đứng trước người bố thì người bố có thể
chuyền bất kỳ số bóng mà người con nhặt được. Nếu người con đứng sau người bố thì
cho dù người bố đang mang 5 quả bóng thì cũng chỉ chuyển được cho người con 3 quả
và chờ lượt tiếp theo. Kết quả của trò chơi này sẽ thay đổi theo hướng hiệu quả nếu
bằng cách nào đó tăng khả năng của người con như 2 người lớn cùng chơi trò này.
Cần lưu ý từ trò chơi này, nếu ta tăng khả năng mang bóng của người bố là vô nghĩa.
Năng suất của hệ thống là năng suất của nguồn lực có năng suất thấp nhất (người


con). Và tăng năng suất của từng bộ phận không đồng nghĩa với việc tăng năng suất
chung của toàn hệ thống (trường hợp tăng của người bố).
Nếu trong dây chuyền, khi ta tăng hiệu năng của bộ phận vốn không phải là bộ
phận có năng suất thấp nhất, sẽ dẫn đến tăng hàng tồn kho (vốn tồn đọng trong hệ
thống). Và hàng hóa này chưa được coi là thông lượng (tiền vào hệ thống) khi chưa
bán được cho khách hàng.
2.1.3. Ứng dụng lý thuyết TOC để quản lý nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp, cả hiện tại và tương lai, là thu được lợi
nhuận. Để đạt được mục tiêu này, mỗi doanh nghiệp cần cải tiến liên tục và phải giải
đáp được 3 câu hỏi: Thay đổi cái gì? Thay đổi sang cái gì? Làm sao tạo ra sự thay đổi?

Các công nhân trong nhà máy, các máy móc trong dây chuyền sản xuất được
điều hành, vận hàn theo các chính sách, thủ tục, hành vi rập khuôn. Và chúng là các
mặt hạn chế, ngăn cản doanh nghiệp đạt được mục tiêu tổng thể. Nhà lãnh đạo cần
phải có định hướng và tạo ra động lực thúc đẩy sáng tạo trong toàn tổ chức. Thiếu tinh
thần sáng tạo đang là yếu tố cản trở sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp.
Tuy nhiên, sự sáng tạo và đổi mới này phải giải quyết được các mâu thuẫn
đang tồn tại mà không tạo ra mâu thuẫn mới. Đảm bảo tính mới, lợi ích và ổn định của
hệ thống.
Bắt đầu từ yêu cầu phải đạt được mục tiêu tổng thể, chúng ta cần phải thay đổi,
và thay đổi phải là một quá trình cải tiến liên tục. Điểm bắt đầu của quá trình cải tiến
liên tục là bộ phận có năng suất thấp nhất. Chính sách quản lý, vận hành của bộ phận
có năng suất thấp nhất này là đối tượng cho ta thay đổi.
Thứ nhất, yếu tố thời gian: Đây là yếu tố quan trọng đầu tiên liên quan đến bộ
phận có năng suất thấp nhất để chúng ta cần cải tiến. Nếu mất đi 1 giờ tại bộ phận có
năng suất thấp nhất tức là cả hệ thống mất đi tương ứng lượng thời gian đó. Vậy làm
thế nào sử dụng hết quỹ thời gian của bộ phận này?


Thời gian của bộ phận trong dây chuyền sản xuất được chia thành thời gian sản
xuất, thời gian cài đặt máy, thời gian chờ và thời gian nghỉ.
a) Thời gian sản xuất: Hãy đưa ra vấn đề này với phòng kỹ thuật, tính toán lại
để có thể giảm thời gian sản xuất cho một đơn vị sản phẩm mà vẫn đảm bảo chất
lượng sản phẩm.
b) Thời gian cài đặt máy: Đặt vấn đề với phòng kế hoạch để lập kế hoạch sao
cho việc thay đổi chế độ sản xuất sản phẩm khác nhau là tối ưu. Việc này là tương đối
khó khăn bởi kế hoạch sản xuất luôn phụ thuộc vào yêu cầu khách hàng, một yếu tố
luôn biến động. Một khả năng để giảm thời gian cài đặt máy là nâng cao tay nghề của
công nhân hoặc tìm ra phương pháp mới cài đặt máy.
c) Thời gian chờ: Giảm thiểu thời gian ngừng sản xuất do chờ đợi sản phẩm
của công đoạn trước đưa đến. Việc này sẽ phải thay đổi chính sách ưu tiên, cân đối

dòng công việc luân chuyển trong dây chuyền. Tất cả các bộ phận sản xuất có năng
suất thấp nhất luôn có đủ bán thành phẩm để làm. Hoặc có thể giảm số lượng sản xuất
theo mẻ. Mặc dù việc này có thể làm tăng chi phí vận chuyển sản phẩm giữa hai bộ
phận, song so với hiệu quả toàn hệ thống thì chi phí hoạt động này có thể chấp nhận
được.
d) Thời gian nghỉ: Giả sử bộ phận có năng suất thấp nhất này cũng dừng máy
nghỉ vào buổi trưa (giữa ca) như các bộ phận sản xuất khác. Điều này dẫn đến lãng phí
nguồn lực toàn hệ thống. Việc thay đổi chính sách làm việc tăng ca, tăng giờ là cần
thiết, mặc dù làm tăng chi phí hoạt động (chi phí nhân công).
Thứ hai, yếu tố công nghệ: Việc giảm thời gian sản xuất cho một đơn vị sản
phẩm là hoạt động cần có trong chính sách thay đổi về công nghệ. Sau đó, cần xem
xét lại các sản phẩm nào thật sự cần thiết phải gia công trên bộ phận nhạy cảm. Có bộ
phận nào có thể thực hiện thay thế mà không làm thay đổi chất lượng sản phẩm. Một
giải pháp khác là doanh nghiệp có thể thuê nguồn lực bên ngoài. Việc tính toán chi phí
để thuê sản xuất bên ngoài và nguồn lợi thu được của cả hệ thống sẽ quyết định ngân
sách này.


Thứ ba, yếu tố nhân lực: Ngoài giải pháp tăng ca để giảm tối đa thời gian nghỉ
của bộ phận sản xuất có năng suất thấp nhất, có một yếu tố quan trọng nữa cần lưu ý.
Sau khi gia công tại bộ phận này, nếu sản phẩm là phế phẩm, sẽ không chỉ mất một
sản phẩm này mà đã mất đi toàn bộ thời gian của hệ thống. Việc này sẽ được khắc
phục nếu bố trí nhân lực thực hiện hoạt động kiểm tra đầu vào chặt chẽ.
Điều này cũng đúng trong lĩnh vực quản lý. Giả sử, lãnh đạo cao nhất của một
tổ chức rất bận rộn, phải quyết định nhiều vấn đề. Do vậy, đây là bộ phận có năng suất
thấp nhất của hệ thống (nhìn theo góc độ toàn hệ thống, mọi việc đều có khả năng ách
tắc tại đây). Các yếu tố đã phân tích cho hoạt động sản xuất trên đây hoàn toàn có thể
áp dụng trong trường hợp này. Thay vì phải ra quyết định cho mọi vấn đề, lãnh đạo có
thể sử dụng nguồn lực bên ngoài bằng cách ủy quyền, phân quyền cho các cấp lãnh
đạo thích hợp. Trường hợp cần thiết phải bố trí nhân lực kiểm tra bán thành phẩm

trước khi đưa vào gia công tại bộ phận có năng suất thấp nhất. Điều này cũng hoàn
toàn đúng nếu người thư ký có thể giám sát, kiểm tra trước một số vấn đề chung trước
khi trình lãnh đạo (thời gian sản xuất), vừa đảm bảo chất lượng của quyết định được
đưa ra.
Trên đây là một số yếu tố liên quan đến bộ phận có năng suất thấp nhất, là đối
tượng chính để cải tiến theo quan điểm của lý thuyết TOC. Tại một thời điểm, sợi dây
xích chỉ có một mắt xích yếu nhất. Khi ta khắc phục được mắt xích này thì ngay lập
tức sẽ xuất hiện mắt xích yếu nhất thứ hai và quá trình cải tiến lại được tiếp tục đối
với mắt xích thứ hai này.
Để thực hiện quá trình cải tiến liên tục nhằm đạt mục tiêu tổng thể, các tổ chức
cần hiểu rõ bản chất của sự việc để vận dụng và đưa ra giải pháp tối ưu. Hãy xây dựng
quá trình tư duy để giải quyết vấn đề. Hãy xây dựng tinh thần làm việc sáng tạo trong
toàn hệ thống.
Các ví dụ, phân tích trên đây chủ yếu tập trung vào hệ thống sản xuất. Tuy
nhiên, bản chất của hiện tượng, cho dù là sản xuất, cung cấp dịch vụ hay quản lý đều


có những điểm chung. Và lý thuyết TOC có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực bằng quá
trình cải tiến liên tục, hướng tới mục tiêu tổng thể của tổ chức.
Việc ứng dụng lý thuyết TOC đã được chứng minh trên thực tế. Cho đến nay, lý
thuyết TOC được hàng ngàn khách hàng ứng dụng và được dạy tại khoảng 200 trường
đại học, trường kinh tế. Các khách hàng lớn ứng dụng TOC có thể kể đến như Boeing,
AT&T, P&G, General Motors, 3M, Alcatel…
Tuy nhiên, tại Việt Nam các doanh nghiệp chưa ứng dụng lý thuyết TOC vào
quá trình cải tiến tổ chức. Hy vọng rằng các doanh nghiệp Việt Nam sẽ đón nhận và áp
dụng hiệu quả lý thuyết này.
2.2. “Giới thiệu Lý thuyết của những sự hạn chế ” của MeKong Capital
Nghiên cứu này được Mekong Capital thực hiện nhằm mục đích giới thiệu và
gợi ý cho các công ty sản xuất của Việt Nam trong việc ứng dụng các khái niệm có
liên quan đến “Lý thuyết của những sự hạn chế”. Điểm nổi bật trong nghiên cứu của

MeKong Capital là việc phân tích mô hình Cái trống – Vật đệm – Sợi dây (DBR), so
sánh giữa TOC và LEAN và đề xuất những gợi ý thực tế cho việc áp dụng TOC đối
với các doanh nghiệp của Việt Nam.
2.2.1. Mô hình DBR
Mô hình DBR là một phương pháp để nhận dạng và khắc phục những điểm hạn
chế trong hệ thống sản xuất. Nó sử dụng công cụ Sơ đồ qui trình (một công cụ cải tiến
qui trình rất quen thuộc) để xác định các điểm hạn chế và sau đó áp dụng các giải
pháp giải toả chúng.
Mô hình DBR chỉ ra cho ta biết rằng một nhà máy sản xuất chỉ có thể tạo ra
một sản lượng tối ta bằng với sản lượng mà phần nguồn lực bị hạn chế (hay công đoạn
có công suất thấp nhất) trong nhà máy đó cho phép. Có thể miêu tả các nguồn lực hạn
chế đó bằng các thuật ngữ đời thường như sau:


-

Cái trống (Drums): Phần nguồn lực bị hạn chế đó được coi như là cái trống, tiếng kêu
của nó (tức là nhịp độ của tiếng trống) quyết định nhịp độ sản xuất của các chu trình
còn lại trong hệ thống sản xuất.

-

Tiếng trống (Drumbeat): Đầu ra của một công đoạn bị hạn chế được ví như những
tiếng trống, nó quyết định nhịp độ hoà theo của các công đoạn khác. Đồng thời, tiếng
trống có tác dụng báo hiệu cho công đoạn trên biết sắp phải sản xuất cái gì để đáp ứng
và báo cho công đoạn sau biết sắp nhận được cái gì.

-

Sợi dây (Rope): Những giới hạn và ràng buộc cần thiết áp dụng cho các công đoạn

phía trước công đoạn bị hạn chế để ngăn ngừa tình trạng các bán thành phẩm tập trung
dồn xuống công đoạn bị hạn chế nhưng không được xử lý kịp gây quá tải và ứ đọng
trên chuyền. Ví dụ, việc sử dụng một lịch sản xuất phù hợp có tác dụng làm cầu nối
ràng buộc giữa công đoạn bị hạn chế về công suất với khâu giao phát vật tư (công
đoạn đầu) để đảm bảo rằng các nguyên phụ liệu không được đưa vào sản xuất với nhịp
độ và tần suất mau hơn nhịp độ và tần xuất sản xuất tại công đoạn bị hạn chế có thể xử
lý. Mục đích của việc này là để ngăn ngừa sự quá tải mức tồn kho cộng dồn của các
bán thành phẩm trên chuyền ngoại trừ những mức tồn kho bán thành phẩm có chủ
định đã được xác định cho công đoạn bị hạn chế.

-

Vật đệm (Buffer): Một số lượng bán thành phẩm cần thiết luôn được duy trì sẵn sàng
cho đầu vào của công đoạn bị hạn chế. Đây là giải pháp phù hợp nhằm tối đa hoá sự
tận dụng công suất sản xuất của công đoạn bị hạn chế bởi vì công đoạn này quyết định
sản lượng đầu ra của toàn bộ hệ thống sản xuất.
Mục đích chính của việc áp dụng mô hình DBR vào hệ thống sản xuất là để sử
dụng nó như một công cụ để phác thảo lên hình ảnh trực quan về hệ thống sản xuất và
tìm sự đồng thuận giữa các thành viên khác nhau trong nhóm cho việc xác định đâu là
công đoạn bị hạn chế đáng kể nhất trong hệ thống.
2.2.2. So sánh giữa TOC và Lean


Trong nghiên cứu này, MeKong Capital cũng đã chỉ ra được những điểm giống
nhau và sự khác biệt giữa TOC và Lean.
Cả hai phương pháp này đều hướng tới một mục tiêu là đạt được những kết quả
tối ưu từ toàn bộ hệ thống chứ không phải là một phần nào đó của hệ thống. Do đó cả
hai cách tiếp cận đều chú trọng tới những ảnh hưởng tác động lẫn nhau giữa các qui
trình và bộ phận khác nhau trong hệ thống và tìm cách điều hoà và cải thiện sự phối
hợp nhịp nhàng giữa các qui trình khác nhau này. Đồng thời, Lean và TOC đều có một

chủ trương là chủ động đánh giá lại hiệu quả và tìm kiếm các cơ hội để cải tiến và và
tìm cách thực hiện các cải tiến đó.
Tuy nhiên, có hai điểm khác biệt cơ bản giữa Lean và TOC, đó là:
Giảm lãng phí: nếu Lean hướng tới việc giảm thiểu tối đa các lãng phí trong hệ
thống, hay nói cách khác làm giảm toàn bộ chi phí thì TOC lại hướng đến việc giảm
lãng phí thông qua việc tận dụng năng lực tối đa của hệ thống, hay nói cách khác giảm
chi phí trên một đơn vị sản phẩm.
Giảm thiểu tồn kho bán thành phẩm: trong khi Lean vận dụng nguyên lý
“Vừa – Đúng – Lúc” (Just – In – Time/ JIT) để hạn chế tối đa việc tồn kho, kể các bán
thành phẩm giữa các công đoạn thì TOC vẫn hướng đến việc duy trì một mức tồn kho
nhất định các bán thành phẩm của công đoạn trước công đoạn bị hạn chế (Vật đệm) để
đảm bảo cho nhịp độ sản xuất tại công đoạn này được duy trì thường xuyên và đạt
công suất tối đa, không bị gián đoạn.
2.2.3. Những gợi ý thực tế cho việc áp dụng TOC
MeKong Capital cũng đã đưa ra bốn gợi ý để các doanh nghiệp Việt Nam có
thể vận dụng TOC một cách hiệu quả, đó là:
-

Tăng khả năng giải tỏa những sự hạn chế của các công đoạn hoặc quy trình với các
bước sau:


+ Xác định đâu là điểm hạn chế trong quy trình bằng cách đo đạc công suất
của các thiết bị, sản lượng đầu ra của các quy trình;
+ Thiết lập và xây dựng các thủ tục, quy trình làm việc cụ thể, rõ ràng;
+ Áp dụng 5S cho nhà xưởng: đó là Sàng lọc (Sort), Sắp xếp (Systematize),
Sạch sẽ (Sweep), Săn sóc (Standardize), Sẵn sàng (Self-Discipline)
+ Cân đối và điều chỉnh lại mặt bằng nhà xưởng để có thể sắp xếp vị trí các
công đoạn làm việc một cách hợp lý nhất.
-


Xây dựng mục tiêu chung cho tất cả cán bộ chủ chốt, đặc biệt là đối với những người
có tư tưởng cản trở việc thay đổi thì có thể lôi kéo họ cùng tham gia vào dự án.

-

Bắt đầu vận dụng TOC vào những dự án nhỏ, cụ thể nhưng hiệu quả để thu hút được
sự chú ý và ủng hộ của mọi người. Từ đó, nhân rộng việc áp dụng TOC cho toàn
doanh nghiệp.

-

Khen thưởng kịp thời để động viên, khích lệ việc thay đổi, cải tiến có hiệu quả.


CHƯƠNG 3
VẬN DỤNG “LÝ THUYẾT VỀ NHỮNG SỰ HẠN CHẾ”
VÀO VIỆT NAM
Việt Nam là một nước nhỏ, đất nước lại bị tàn phá nặng nề bởi chiến tranh do
đó trong quá trình phát triển, nền kinh tế không tránh khỏi những hạn chế, hạn chế có
thể xuất phát từ bên trong, cũng có thể xuất phát từ bên ngoài doanh nghệp. Vấn đề là
chúng ta phải nhận thấy được hạn chế để đề ra biện pháp khắc phục.
Khi vận dụng “Lý thuyết về những sự hạn chế” vào Việt Nam, chúng tôi nhận
thấy có một số vấn đề như sau:
-

Một số công ty, tập đoàn hình thành bộ máy nhân sự theo kiểu “gia đình”, những vị
trí lãnh đạo then chốt trong công ty đều do những người có họ hàng với nhau đảm
nhiệm, điều này sẽ gây nên sự hạn chế trong khâu quản lý nhân sự và hạn chế này sẽ
rất khó khắc phục bởi sự cả nể, cảm tính sẽ lấn át những nguyên tắc, quy định chung

của công ty. Ngoài ra, do các vị trí chủ chốt đều được bổ nhiệm thay vì tuyển chọn
người tài nên sẽ xảy ra tình trạng nếu người lãnh đạo đó không đủ năng lực sẽ không
nhận thấy được sự hạn chế ở bộ phận mình đảm trách hoặc nếu có nhận thấy thì cũng
không có đủ trình độ để xử lý, khắc phục hạn chế đó.

-

Xây dựng mục tiêu tăng trưởng được dựa trên một bối cảnh dự báo quá lạc quan:
Minh hoạ rõ nét cho hạn chế này là ngành bất động sản. Trước năm 2011, một loạt các
doanh nghiệp đã đầu tư mạnh mẽ sang lĩnh vực bất động sản mặc dù chưa hề có kinh
nghiệm trong lĩnh vực này. Tất cả đều dựa trên cùng một giả định bối cảnh lạc quan
đó là, thị trường bất động sản sẽ tăng trưởng cao trong dài hạn. Đa số các ý kiến nhận
định lúc đó đều đánh giá cao sự phát triển của thị trường bất động sản. Tuy nhiên,
trong giai đoạn 2011 – 2012, việc lạm phát tăng cao và chính phủ áp dụng chính sách
thắt chặt tiền tệ đã khiến thị trường này đóng băng và suy giảm mạnh, dẫn đến một
loạt công ty bất động sản rơi vào tình trạng cực kỳ khó khăn, thậm chí là phá sản. Như
vậy, việc xây dựng kịch bản tăng trưởng trong điều kiện không dự tính được đầy đủ


những trường hợp xấu nhất sẽ dẫn đến những sai lầm về huy động và sử dụng nguồn
lực tài chính quá mức.
-

Thành lập quá nhiều công ty con trong quá trình tăng trưởng:
Đây có lẽ là một hiện tượng phổ biến của nhiều tập đoàn lớn của Việt Nam hiện
nay, mà rõ nhất là trong ngành xây dựng. Việc thành lập quá nhiều công ty con khiến
cho đồng vốn bị phân tán, quá tải và buông lỏng về kiểm soát, điều này tạo cơ hội cho
những sai phạm tại các công ty thành viên và dẫn đến hiệu quả kinh doanh thấp. Hiện
nay nhiều tập đoàn đã phải sửa sai bằng việc thoái vốn ở nhiều công ty thành viên
kinh doanh kém hiệu quả nhằm tập trung kiểm soát vào một số lượng hạn chế những

công ty thành viên chủ chốt.
Do đó, không phải ngẫu nhiên khi những tập đoàn có tỷ suất lợi nhuận cao và
hiệu quả lại thường có ít công ty thành viên. Ví dụ, Tập đoàn Vingroup chỉ có 11 công
ty thành viên (công ty con và công ty liên kết), Công ty cổ phần Sữa Việt Nam
Vinamilk chỉ có 08 công ty thành viên, Công ty cổ phần FPT chỉ có 10 công ty thành
viên. Việc có ít công ty thành viên giúp Ban Quản lý công ty mẹ có thể tập trung
những nỗ lực điều hành và sự kiểm soát đem lại hiệu quả cao.

-

Quá chú trọng vào quy mô hoặc kinh doanh đa ngành thay vì tiêu chí hiệu quả
Rất nhiều tuyên bố chiến lược của nhiều công ty lớn nhấn mạnh đến mục tiêu
đứng trong top mấy của ngành hoặc trở thành một tập đoàn kinh doanh đa ngành.
Nhiều tập đoàn xác định trong danh mục đầu tư của họ bắt buộc phải có những ngành
“hot” như: bất động sản, chứng khoán, ngân hàng hay bảo hiểm. Điều này khiến cho
hệ thống tập trung vào việc mở rộng quy mô bằng kinh doanh đa dạng hoá nhưng
nhiều khoản đầu tư không có luận chứng về lợi thế cạnh tranh rõ ràng, từ đó dẫn đến
những yếu kém trong thực thi và tỷ suất lợi nhuận thấp. Rất nhiều doanh nghiệp có sự
gia tăng nhanh chóng quy mô tài sản nhưng tỷ suất lợi nhuận lại giảm sút.
Như vậy, các công ty khi xây dựng chiến lược tăng trưởng phải đặt mục tiêu
hàng đầu là hiệu quả, là sự gia tăng giá trị cho doanh nghiệp. Những công ty tăng


trưởng hiệu quả thường là những công ty đầu tư lớn cho ngành kinh doanh có thế
mạnh, tức là tập trung hoá thay vì đa dạng hoá quá mức. Thuộc ví dụ này có thể kể
đến như: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (lĩnh vực sữa), Tập đoàn Vingroup (lĩnh vực
bất động sản), Công ty cổ phần Ánh Dương Việt Nam (dịch vụ taxi).
-

Tăng trưởng bằng việc đòi hỏi nguồn lực quá lớn so với năng lực huy động vốn của

doanh nghiệp
Nhiều doanh nghiệp đã đánh cược quá mạo hiểm khi thực hiện những dự án
lớn trong điều kiện tiềm lực tài chính của họ còn hạn chế và phụ thuộc quá lớn vào
nguồn vốn vay. Sự thiếu thận trọng này thường phải trả giá bằng việc đẩy hệ số nợ lên
mức rất cao, các dự án dở dang đọng vốn, công ty rơi vào tình trạng gặp khó khăn
trong thanh toán. Sự tăng trưởng này thường được gọi là tăng trưởng quá nóng và nó
được xây dựng dựa trên tham vọng của nhà lãnh đạo nhưng không căn cứ đến năng
lực thực tế của doanh nghiệp.
Những công ty đã đầu tư thận trọng và gặt hái đựơc thành công có thể kể đến
như Công ty cổ phần Đầu tư Hạ tầng Kỹ thuật TP Hồ Chí Minh. Với đặc thù đầu tư
vào các công trình kết cấu hạ tầng đòi hỏi vốn đầu tư lớn, Công ty đặc trưng thực hiện
dự án tuần tự theo phương thức gối đầu và hoàn thành dứt điểm từng dự án, tạo nguồn
để phát triển dự án tiếp theo. Vì vậy, tốc độ tăng trưởng tài sản của Công ty không quá
lớn, hệ số nợ ở mức độ vừa phải, tỷ suất lợi nhuận trên vốn cao và ổn định cho thấy
đồng vốn được sử dụng hiệu quả.
Những khó khăn đã gặp phải này chắc chắn sẽ định hình lại một cách căn
bản tư duy tăng trưởng tại nhiều công ty lớn của Việt Nam. Có lẽ các doanh nghiệp
Việt Nam cần phải quan tâm hơn đến khái niệm tăng trưởng bền vững, theo đó, doanh
nghiệp phải kiểm soát được quá trình tăng trưởng và tăng trưởng cần mang lại hiệu
quả thực sự cho cổ đông và doanh nghiệp.

-

Những doanh nghiệp ở Việt Nam chủ yếu là các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa
với nguồn vốn có hạn thì lại không thể cáng đáng được những hợp đồng đòi hỏi nguồn
vốn rất lớn. Ở loại hình này thì do chủ doanh nghiệp nào cũng muốn tối đa hóa lợi


nhuận cho mình nên cắt giảm chi phí tối đa kể cả những khoản chi phí cần thiết để
phát triển doanh nghiệp chẳng như lương cao để thu hút nhân tài về làm ở những vị trí

quản lý chủ chốt, đây là một nguyên nhân tạo ra hạn chế ở khâu quản lý sản xuất.
-

Ở một số đơn vị xảy ra tình trạng lãnh đạo muốn độc quyền trong quản lý, không phân
quyền cho cấp dưới điều hành công việc. Khi một người mà quá nhiều việc thì tất yếu
sẽ tạo ra hạn chế là sự không kịp thời làm chậm tiến độ của cả hệ thống hoặc là thiếu
sáng suốt khi xử lý làm giảm hiệu quả công việc.

-

Ở Việt Nam, sau khi lập kế hoạch và đưa ra thực hiện thì công tác kiểm tra giám sát
không được thực hiện thường xuyên, liên tục mà phổ biến kiểm tra theo định kỳ nên
sẽ dễ xảy ra tình trạng đối phó. Việc này sẽ dẫn đến tình trạng hạn chế tại bộ phận sẽ
không được phát hiện và xử lý kịp thời.

-

Đối với các doanh nghiệp xuất khẩu nông sản sang nước ngoài: chẳng hạn như công
ty A ở nước ngoài là khách hàng thường xuyên của doanh nghiệp. Như mọi năm thì
công ty sẽ xuất sang qua bên đó một lượng nông sản như lúa gạo, cà phê, hồ tiêu,...
Chẳng may trong năm xảy ra hạn hán, mất mùa, nhiệt độ tăng nhanh đột biến khiến
cây lương thực không phát triển tốt như mọi năm cho nên khối lượng mà các hộ gia
đình cung cấp lại không đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh
nghiệp gặp phải khó khăn lớn trong việc đáp ứng điều khoản hợp đồng với bên khách
hàng A.
Nhược điểm chính của TOC là điểm hạn chế có thể thay đổi, vì một dây chuyền
có thể sản xuất rất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Tùy thuộc vào thời gian sản xuất,
điểm hạn chế có thể khác nhau đối với những sản phẩm khác nhau. Hơn nữa, nhiều
loại sản phẩm cho thấy có sự biến thiên thời gian, công suất và lượng hàng tồn kho.
TOC chỉ xem xét yếu tố công suất. Tuy nhiên, nếu sự biến thiên bị bỏ qua, việc gia

tăng số lượng bán hàng thành phẩm có thể xuất hiện và thời gian sản xuất cũng gia
tăng, điều này hoàn toàn mâu thuẫn với mục tiêu.


KẾT LUẬN
Qua tìm hiểu “Lý thuyết về sự hạn chế”, nhóm chúng tôi nhận thấy “Lý thuyết
về sự hạn chế” có vai trò quan trọng trong quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên việc vận
dụng, áp dụng vào các doanh nghiệp ở Việt Nam vẫn đang là vấn đề rất mới. Hy vọng
trong thời gian tới nhà quản trị biết cách áp dụng thuyết này để nâng cao được hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp. Không những tăng doanh thu, giảm chi phí, giao
hàng đúng hẹn bộ máy quản lý, sắp xếp lại mà còn phân bổ thời gian của ban lãnh đạo
một cách hợp lý.
Trên đây, chúng tôi đã trình bày một số khía cạnh về lý thuyết về sự hạn chế
(TOC). Vì thời gian và trình độ có hạn nên bài viết này sẽ không tránh khỏi những
thiếu sót, chúng tôi chân thành mong thầy và các bạn góp ý để bài viết hoàn thiện hơn.
Chúng tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến thầy Đoàn Ngọc Phi Anh đã giúp chúng
tôi hoàn thành bài viết này.
Đà Nẵng, ngày tháng năm 2016
Nhóm thực hiện


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Jerry J. Weygandt, PhD, CPA; Paul D. Kimmel, PhD, CPA; Donald E.
Kieso, PhD, CPA - Managerial Accounting, RR Donnelley, 2012
2. Lê Sỹ Trung, Bài viết “Liên tục cải tiến dựa trên Lý thuyết các mặt hạn chế”, web
vnpi.vn

3. Lê Sỹ Trung, Bài viết “Lý thuyết quản lý các mặt hạn chế ”, web dd.ueb.edu.vn
4. MeKong Capital, Bài viết “Giới thiệu Lý thuyết của những sự hạn chế ”, 2005
5. Bài viết “Lý thuyết điểm hạn chế-TOC”, web www.cicc.com.vn, 2012


6. The Theory of constraints,