Tiểu luận môn Kế toán quản trị

GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

LỜI MỞ ĐẦU
Sau một giai đoạn khủng hoảng kinh tế kéo dài, cuối năm 2014 đầu năm 2015 nền
kinh tế thế giới và Việt Nam đã có những dấu hiệu hồi phục rõ rệt. Muốn phục hồi kinh tế
nhanh và toàn diện các doanh nghiệp cần nâng cao hiệu quả hoạt động của mình. Một
công cụ hữu hiệu nâng cao khả năng cạnh tranh đó là quản trị chi phí hiệu quả. Áp dụng
phương pháp ABC trong quản trị chi phí đã được áp dụng thành công ở rất nhiều quốc
gia trên thế giới nhưng còn khá mới mẻ với các doanh nghiệp Việt Nam.
Hệ thống kế toán chi phí dựa trên hoạt động ABC (Activity-Based Costing) ra đời
được coi như một trong những hệ thống kế toán chi phí tốt nhất, được giới thiệu đầu tiên
bởi các nhà nghiên cứu của Đại học Harvard: Thomas Johnson và Robert S.Kaplan. ABC
hỗ trợ các quyết định chiến lược như việc định giá sản phẩm do nó giới hạn chính xác
hơn chi phí cấu thành của các đối tượng tính phí. Hơn nữa, nó cung cấp các thông tin phù
hợp cho việc quản trị doanh nghiệp thông qua việc cung cấp các thông tin liên quan đến
quy trình hoạt động của doanh nghiệp và chỉ ra các hướng đi để cải thiện hiệu quả của
các hoạt động trong doanh nghiệp. Ngoài ra, thông tin từ ABC còn hỗ trợ doanh nghiệp
trong việc ra các quyết định dạng vấn đề quản trị (ABM) như cải thiện hiệu quả của các
hoạt động có chi phí cao, xác định và giảm thiểu các hoạt động không mang lại giá trị gia
tăng.
Phương pháp ABC từ khi ra đời đến nay đã được rất nhiều nước trên thế giới áp
dụng, đặc biệt là các nước phát triển như Mỹ, Úc… và nó đã lan tỏa như một công cụ
mạnh của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế cũng cho thấy không phải mọi quốc gia
và cũng không phải doanh nghiệp nào cũng dễ dàng áp dụng phương pháp này, mặc dù lý
thuyết đưa ra rằng đây là một phương pháp có rất nhiều ưu việt. Tại Việt Nam, ABC cũng
không phải là một phương pháp kế toán chi phí phổ biến. Với những tối ưu của phương
áp tính giá ABC và quản trị dựa trên hoạt động ABM, bài tiểu luận sẽ nghiên cứu về
phương pháp tính giá ABC và quản trị dựa trên hoạt động ABM theo bố cục gồm 3 phần:
Phần 1: Tóm tắt lý thuyết về phương pháp tính giá dựa trên cơ sở hoạt động

(ABC) và phương pháp quản lý dựa trên cơ sở hoạt động (ABM)
Phần 2: Các nghiên cứu có liên quan đến phương pháp ABC và ABM
Phần 3: Điều kiện vận dụng phương pháp ABC và ABM vào Việt Nam

PHẦN I
Nhóm 2

Trang 1


Tiểu luận môn Kế toán quản trị

GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

TÓM TẮT LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP TÍNH GIÁ DỰA
TRÊN CƠ SỞ HOẠT ĐỘNG (ABC) VÀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN
LÝ DỰA TRÊN CƠ SỞ HOẠT ĐỘNG (ABM)
I. Lý thuyết về phương pháp tính giá dựa trên cơ sở hoạt động (ABC)
1. Sự hình thành của phương pháp tính giá dựa trên hoạt động:
Trong những năm của thập niên 1980, nhiều nhà quản trị cũng như kế toán đã
không hài lòng với hệ thống tính giá truyền thống. Bên cạnh những ưu điểm, các hệ
thống tính giá đó đã bộc lộ một số hạn chế dẫn đến những bất lợi trong việc ra quyết
định. Có thể bàn đến hai hạn chế lớn nhất là cách lựa chọn đối tượng tập hợp chi phí và
kỹ thuật phân bổ chi phí.
Một là, trong phương pháp tính giá truyền thống, đối tượng tập hợp chi phí chủ
yếu là theo đơn đặt hàng (hệ thống tính giá theo công việc) hoặc theo phân xưởng, nơi
sản xuất (hệ thống tính giá theo quá trình sản xuất). Với đối tượng đó, hệ thống tính giá
chỉ mới nhằm mục đích tính giá thành sản phẩm, không chỉ ra mối quan hệ qua lại giữa
các hoạt động ở các bộ phận chức năng khác nhau. Những vấn đề như: chi phí gia tăng ở
khâu nào, do nguyên nhân nào trong quá trình sản xuất luôn được các nhà quản trị đặt ra

trong quá trình hoàn thiện và thiết kế lại quá trình sản xuất nhằm cắt giảm chi phí. Thực
tế cho thấy, chi phí phát sinh ở nhiều hoạt động khác nhau trong quá trình sản xuất,
nhưng nếu chỉ tập hợp chi phí ở góc độ chung thì không thể kiểm soát chi phí ở doanh
nghiệp. Nói cách khác, mục tiêu kiểm soát và hoạch định ở doanh nghiệp trong điều kiện
cạnh tranh gia tăng chưa được đáp ứng.
Hai là, các phương pháp tính giá truyền thống thường lựa chọn một hay một vài
tiêu thức để phân bổ chi phí sản xuất chung. Thông thường, chi phí sản xuất chung

được phân bổ theo tiền lương của công nhân trực tiếp sản xuất theo từng đơn hàng,
từng công việc. Ý tưởng của việc lựa chọn tiêu thức phân bổ này xuất phát từ họat
động quản lý sản xuất tại nơi sản xuất thực chất là quản lý công nhân trực tiếp sử
dụng các phương tiện sản xuất trong họat động tạo ra sản phẩm. Gần như, toàn bộ
các chi phí sản xuất chung tại nơi làm việc có mối liên hệ với tiêu thức phân bổ
này. Tuy nhiên, có một hiện tượng không hợp lý phát sinh khi doanh nghiệp đang
trong quá trình cải tiến công nghệ, thay thế lao động thủ công bằng các máy móc
tự động. Trong điều kiện đó, việc chọn tiền lương hay giờ công làm tiêu chuẩn
phân bổ sẽ là bất hợp lý. Bộ phận lao động thủ công sẽ chịu phần chi phí sản xuất
chung được phân bổ nhiều hơn bộ phận lao động bằng máy móc, trong khi trên
thực tế chi phí sản xuất chung sử dụng cho hoạt động này tương đối thấp so với bộ
phận được đầu tư bằng hệ thống sản xuất tự động hoặc cơ giới hóa. Do vậy, giá
thành sản phẩm thường không phản ánh đúng giá phí của nó. Kết quả là việc ra quyết
định giá bán cạnh tranh bị ảnh hưởng đối với những sản phẩm được tính giá quá cao hoặc
quá thấp.
Nhóm 2

Trang 2


Tiểu luận môn Kế toán quản trị


GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

Để khắc phục những hạn chế đó, người ta bắt đầu nghiên cứu và ứng dụng một
phương pháp tính giá thành sản phẩm mới gọi là phương pháp tính giá thành dựa trên cơ
sở hoạt động (ABC). Khởi đầu từ ý tưởng của các nhà quản trị vào đầu những năm 1980,
phương pháp ABC chỉ là một kỹ thuật tính giá thành sản phẩm, dịch vụ bằng cách áp
dụng nhiều tiêu thức phân bổ đối với chi phí sản xuất chung để đảm bảo giá thành xác
định hợp lý hơn. Đến đầu những năm 1990, các nhà quản trị phát hiện rằng, với cùng một
dữ liệu ban đầu nhưng giá thành tính theo phương pháp ABC được sử dụng tốt hơn cho
việc thiết kế sản phẩm và thiết kế lại quá trình sản xuất. ABC còn được sử dụng để đo
lường hiệu quả hoạt động của quá trình kinh doanh. Số liệu của phương pháp ABC giúp
các nhà quản trị nhìn nhận rõ hơn mối quan hệ giữa thời gian, chất lượng, công suất nhà
xưởng, sự linh họat và chi phí của doanh nghiệp. Phương pháp ABC ngày nay đã gắn với
một triết lý mới trong quản trị là quản trị dựa trên hoạt đông (ABM).
2. Giới thiệu về phương pháp ABC
2.1.Phương pháp ABC là gì và nội dung cơ bản của phương pháp ABC:
- Khái niệm phương pháp ABC:
Phương pháp kế toán chi phí dựa trên hoạt động lần đầu tiên được Thomas
Johnson, Robin Cooper và Robert Kaplan đề cập đến trong cuốn “Relevance Lost: The
Rise and Fall of Management Accounting” (1987) như một phương pháp cải thiện việc
tính toán chi phí. Từ đó, có khá nhiều khái niệm về phương pháp ABC, mỗi học giả trên
thế giới có một khái niệm khác nhau. Ví dụ:
Theo Krumwiede và Roth (1997): “Phương pháp kế toán chi phí dựa trên cơ sở
hoạt động (ABC) là một hệ thống kế toán quản trị tập trung đo lường chi phí, các hoạt
động, sản phẩm, khách hàng và các đối tượng chi phí. Phương pháp này phân bổ chi phí
cho các đối tượng chi phí dựa trên số lượng hoạt động sử dụng bởi đối tượng chi phí
đó”.
Đến năm 1998, Kaplan đưa ra định nghĩa khác về phương pháp kế toán
ABC: “Phương pháp ABC được thiết kế nhằm cung cấp một cách thức phân bổ chính
xác chi phí gián tiếp và nguồn lực cho các hoạt động, quá trình kinh doanh, các sản

phẩm và dịch vụ. mục tiêu của phương pháp ABC không phải là phân bổ chi phí chung
cho các sản phẩm mà mục tiêu của phương pháp này là đo lường và tính giá tất cả các
nguồn lực sử dụng cho các hoạt động mà có thể hỗ trợ cho việc sản xuất và phân phối
sản phẩm, dịch vụ đến với khách hàng”.
Còn theo Horngren (2000): “Phương pháp ABC là sự cải tiến của phương pháp
tính giá truyền thống bằng việc tập trung vào các hoạt động cụ thể như là các đối tượng
chi phí cơ bản. Hệ thống tính giá dựa trên cơ sở hoạt động là tập hợp chi phí cho từng
hoạt động và phân bổ chi phí cho từng sản phẩm hoặc dịch vụ dựa trên hoạt động được
tiêu dùng bởi sản phẩm hay dịch vụ đó”.
Có thể thấy ABC được rất nhiều tác giả định nghĩa theo nhiều cách khác nhau,
chung quy lại có thể định nghĩa phương pháp ABC là phương pháp đo lường chi phí và

Nhóm 2

Trang 3


Tiểu luận môn Kế toán quản trị

GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

hiệu quả của các hoạt động, sản phẩm và dịch vụ trên cơ sở các nguồn lực sử dụng bởi
nhiều hoạt động khác nhau để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ đó.
-

Nội dung cơ bản của phương pháp ABC:

Nhằm mục đích tính giá thành cho từng chủng loại mặt hàng chính xác hơn các
phương pháp tính giá thành truyền thống, phương pháp ABC xác định đối tượng tập hợp
chi phí là các hoạt động. Mỗi hoạt động theo phương pháp này được hiểu như là nơi có

yếu tố cơ bản làm phát sinh chi phí trong doanh nghiệp. Do vậy, nhà quản trị có thể tìm
hiểu nguyên nhân của những biến động chi phí và có biện pháp cắt giảm phù hợp. Chi
phí liên quan đến mỗi họat động có thể là biến phí hoặc gồm cả vừa biến phí và định phí.
Chi phí phát sinh theo hoạt động sau đó sẽ được phân bổ cho những đối tượng tính
giá thành theo số lượng hoạt động (nguồn sinh phí) mà các đối tượng này đã sử dụng.
Cần chú ý là hệ thống tính gía thành dựa trên cơ sở họat động có thể là một phần của hệ
thống tính giá thành theo công việc hay tính giá thành theo quá trình sản xuất. Hệ thống
tính giá này không thay thế phương pháp tính giá truyền thống, mà nhằm bổ sung khả
năng xử lý và cung cấp các thông tin trong việc ra quyết định ngắn hạn và dài hạn ở
doanh nghiệp.

Trong đó các chỉ tiêu trong biểu đồ được hiểu như sau:
- Nguồn lực (Resource)
Là một yếu tố kinh tế được sử dụng để thực hiện các hoạt động. Con người, dụng
cụ, thiết bị và nhà xưởng,… là những ví dụ về nguồn lực
- Hoạt động và trung tâm hoạt động
Nhóm 2

Trang 4


Tiểu luận môn Kế toán quản trị

GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

+ Hoạt động (Activity):
Là một sự kiện hoặc một nghiệp vụ gây ra sự phát sinh chi phí trong doanh nghiệp.
Tất cả những chi phí cùng bị gây ra bởi một nguyên nhân gây ra chi phí được nhóm lại
thành một chi phí. Quá trình sản xuất sản phẩm và cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp
thực chất là sự hợp thành một cách có hệ thống, có tổ chức của nhiều hoạt động khác

nhau.
+ Trung tâm hoạt động (nhóm hoạt động):
Trung tâm hoạt động được hiểu là một phần của quá trình sản xuất mà kế toán phải
báo cáo một cách riêng biệt tình hình chi phí của các hoạt động thuộc trung tâm đó. Về lí
thuyết, mỗi hoạt động đều có thể được coi là một trung tâm. Tuy nhiên, do quá trình sản
xuất được phân tích thành rất nhiều hoạt động khác nhau, nên để giảm bớt khối lượng
công việc kế toán, một trung tâm hoạt động sẽ có thể bao gồm một số hoạt động có cùng
bản chất xét ở khía cạnh gây ra sự phát sinh chi phí. Chẳng hạn, trung tâm “hoạt động
kiểm tra sản phẩm” có thể bao gồm các hoạt động cụ thể như: kiểm tra các thông số kỹ
thuật, chạy thử, kiểm tra công tác đóng gói, bảo quản sản phẩm…
- Đối tượng chịu phí/ đối tượng tính giá (Cost Objective):
Theo lí thuyết ABC, chi phí hoạt động sẽ được phân bổ tới các đối tượng chịu phí.
Đối tượng chịu phí thường rất đa dạng và tùy thuộc vào nhu cầu thông tin của nhà quản
trị mà người thiết kế hệ thống sẽ thiết lập các đối tượng chịu phí khác nhau. Một số đối
tượng chịu phí điển hình như: sản phẩm, dịch vụ, lô sản phẩm, từng hợp đồng, công việc,
dự án, khách hàng, nhóm khách hàng, kênh phân phối, khu vực bán hàng…
- Tiêu thức phân bổ chi phí nguồn lực (Resource Cost driver)
Tiêu thức phân bổ chi phí nguồn lực là yếu tố đo lường sự tiêu hao nguồn lực cho
các hoạt động. Nếu nguồn lực là con người, vì những người này tiêu tốn thời gian cho
những hoạt động theo mức độ khác nhau nên tỉ lệ thời gian lao động sẽ là tiêu thức phân
bổ cho chi phí nguồn lực.
- Tiêu thức phân bổ chi phí hoạt động (Activities Cost driver)
Tiêu thức phân bổ này là cầu nối giữa các hoạt động và các đối tượng chịu phí, là
yếu tố dùng để đo lường sự tiêu hao của hoạt động cho các đối tượng chịu phí.
2.2.Trình tự thực hiện phương pháp ABC
Cooper đề xuất mô hình ABC hai giai đoạn (Cooper, 1987a; Cooper, 1987b).
Trong giai đoạn đầu, chi phí được tính vào các hoạt động theo từng trung tâm hoạt động,
dựa trên tiêu thức phân bổ chi phí. Trong các phương pháp tính chi phí truyền thống
không có bước công việc tương tự như vậy. Ở giai đoạn hai, chi phí được phân bổ từ các
hoạt động đến từng sản phẩm dựa vào mức độ sử dụng các hoạt động đối với các sản

phẩm đó. Giai đoạn này tương tự với phương pháp truyền thống, tuy nhiên, kỹ thuật phân
bổ là khác nhau.
Trong mô hình ABC, nhóm các chi phí chung ví dụ như chi phí hành chính, chi
phí thuê mướn, chi phí vận chuyển và chi phí bảo hiểm phải được xác định. Những thông
Nhóm 2

Trang 5


Tiểu luận môn Kế toán quản trị

GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

tin chi phí này có thể có được dễ dàng từ bộ phận kế toán. Bước kế tiếp là xác định
những hoạt động chính mà có thể dễ dàng theo dõi được thông tin về chi phí. Việc này có
thể thực hiện được bằng cách nhóm những hành động có liên quan thành các hoạt động
và nhóm các hoạt động thành trung tâm hoạt động theo cách tiếp cận ABC. Một vài ví dụ
về các hoạt động cho một doanh nghiệp nhỏ đó là nhận các yêu cầu của khách hàng, báo
giá cho khách hàng, giám sát sản xuất, và vận chuyển hàng hóa. Chi phí sẽ được phân
cho những hoạt động vừa được xác định thông qua những tiêu thức phân bổ chi phí trong
giai đoạn một.
Sang giai đoạn hai, những tiêu thức phân bổ chi phí cho các hoạt động được xác
định để phân bổ chi phí chung đến từng sản phẩm.
Trình tự thực hiện cụ thể phương pháp ABC:
Giai đoạn 1: Nhận diện các loại chi phí (chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp),
phân chia chi phí gián tiếp vào các trung tâm hoạt động
1/Nhận diện các chi phí trực tiếp
Chi phí trực tiếp trong các doanh nghiệp sản xuất thường bao gồm: chi phí nguyên
vật liệu trực tiếp và chi phí nhân công trực tiếp. Trong mỗi hoạt động, các chi phí này có
thể nhận diện ngay khi phát sinh chi phí và được tập hợp trực tiếp cho từng đối tượng

tính giá thành.
2/Xác định các hoạt động và các trung tâm hoạt động
Nhận diện các hoạt động là yêu cầu cốt lõi của phương pháp ABC, theo đó kế toán
quản trị phải phát hiện các hoạt động có yếu tố cơ bản làm phát sinh chi phí. Yếu tố cơ
bản đó thường gọi là nguồn sinh phí (cost driver). Tùy thuộc vào đặc điểm tổ chức sản
xuất và qui trình công nghệ mà mỗi doanh nghiệp có các hoạt động khác nhau. Có những
hoạt động thường gặp như: hoạt động khởi động máy ở phân xưởng, hoạt động kiểm tra
chất lượng sản phẩm, hoạt động đặt hàng, hoạt động vận chuyển thành phẩm…Chi phí
phát sinh ở các hoạt động thực chất là chi phí chung, không thể tập hợp trực tiếp cho từng
đối tượng tính giá thành. Các chi phí này liên quan đến nhiều đối tượng tính giá thành
cho nên cần tập hợp theo từng hoạt động, sau đó mới tiến hành phân bổ.
Số lượng hoạt động trong một doanh nghiệp có thể khá lớn, nếu chia thành nhiều
hoạt động để tập hợp và phân bổ chi phí thì độ chính xác của thông tin sẽ rất cao, nhưng
chi phí cho việc thu thập và xử lí thông tin sẽ không nhỏ.
Các nhà quản lí luôn quan tâm phân tích mối quan hệ giữa lợi ích đạt được và chi
phí bỏ ra. Các doanh nghiệp thường nhóm các hoạt động có liên quan tiêu dùng cùng một
nguồn lực vào một tâm điểm hoạt động, được gọi là trung tâm hoạt động. Để có thể thiết
lập được những hoạt động cần thiết cho ABC, những qui định đồng nhất phải được nhóm
lại với nhau. Hay nói cách khác, những hoạt động tác động lên sản phẩm và những hoạt
động tác động lên khách hàng phải được tách ra để lập nên hai nhóm hoạt động riêng lẻ
và đồng nhất. Ví dụ, tại các doanh nghiệp sản xuất, các hoạt động có thể là lập báo giá,
giám sát sản xuất, giao nhận nguyên vật liệu…
3/Xác định tỷ lệ phân bổ chi phí gián tiếp vào các trung tâm hoạt động
Nhóm 2

Trang 6


Tiểu luận môn Kế toán quản trị


GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

Để mô tả mối quan hệ giữa chi phí và hoạt động người ta dùng ma trận EAD
(Expense-Activity Dependent). Trong bước này, các hoạt động liên quan đến từng loại
chi phí được xác định để thiết lập ma trận chi phí-hoạt động. Nhóm chi phí biểu diễn theo
cột và các hoạt động được biểu diễn theo hàng. Nếu hoạt động i có sử dụng chi phí j thì
đánh dấu vào ô (i,j). Sau đó thay thế những dấu đã đánh bằng hệ số tỷ lệ trong ma trận
EAD và tổng các cột trong ma trận EAD phải bằng 1.
 Các phương pháp sử dụng để ước lượng tỉ lệ sử dụng của từng hoạt động:
Narcyz Roztocki (1999) đã đưa ra các phương pháp có mức độ chính xác về dữ
liệu có thể sử dụng trong việc ước lượng tỉ lệ sử dụng của từng hoạt động hoặc từng sản
phẩm gồm:
- Phương pháp ước đoán
Trong trường hợp khi mà không thể có được những số liệu thực tế hoặc những
việc thu thập số liệu khá tốn kém, thì có thể ước đoán để tính ra các tỷ lệ. Việc ước đoán
có thể được hợp tác thực hiện bởi bộ phận quản lí, bộ phận tài chính và những nhân viên
điều hành có liên hệ trực tiếp đến trung tâm tính chi phí. Nhóm này có thể đưa ra được
những ước đoán về tỉ lệ chi phí phân bổ trong cả hai giai đoạn của phương pháp ABC.
Mức độ chính xác dựa vào sự kết hợp của những người trong nhóm và những kiến thức
của họ về trung tâm chi phí.
- Phương pháp đánh giá hệ thống
Đây là một cách tiếp cận khoa học hơn để xác định tỉ lệ chi phí bằng cách sử dụng
kĩ thuật hệ thống như quá trình phân tích thứ bậc (AHP- Analytic Hierarchical Process).
AHP là công cụ thích hợp cho việc xử lí các ý kiến chủ quan thành những thông tin đại
diện. Ví dụ, doanh nghiệp cần phân bổ chi phí nhiên liệu cho 3 hoạt động là bán hàng,
phân phối và bảo trì. Thông qua việc đặt câu hỏi cho những bộ phận sử dụng nguồn lực
này và yêu cầu họ đánh giá về tỉ lệ nhiên liệu sử dụng trong một thời gian nhất định, AHP
có thể đưa ra được tỉ lệ chi phí này và phân bổ chúng cho từng hoạt động. AHP cũng có
thể sử dụng trong giai đoạn phân bổ chi phí từ các hoạt động cho sản phẩm.
- Phương pháp thu thập dữ liệu thực tế

Đây là phương pháp chính xác nhất nhưng cũng tốn nhiều chi phí nhất để tính toán
tỉ lệ dựa trên việc thu thập số liệu thực tế. Trong hầu hết các trường hợp, thủ tục thu thập
số liệu phải được xây dựng và phải mua các thiết bị thu thập số liệu. Hơn nữa, việc thu
thập số liệu phải đúng thời điểm và người thu thập số liệu đòi hỏi phải có những kĩ năng
nhất định. Kết quả thường được phân tích bằng các công cụ thống kê. Ví dụ, lấy mẫu
công việc có thể sử dụng để ước tính tỉ lệ thời gian để giám sát việc sản xuất một sản
phẩm nhất định. Trong trường hợp này, cán bộ giám sát sẽ được phỏng vấn vào những
thời điểm ngẫu nhiên để xác định sản phẩm đang được giám sát. Những thông tin cần
thiết có thể có được dựa trên những dữ liệu này.
4/Tính toán giá trị bằng tiền của các hoạt động
Để có được giá trị bằng tiền của từng hoạt động, áp dụng công thức:
Nhóm 2

Trang 7


Tiểu luận môn Kế toán quản trị

GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

TCA (i) =
Với:
TCA (i)= Tổng chi phí của hoạt động i
M= Số loại chi phí
Chi phí (j)= Giá trị bằng tiền của nhóm chi phí j
EAD (i,j)= Hệ số tỉ lệ ở ô i, j của ma trận chi phí – hoạt động EAD
Giai đoạn 2: Phân bổ chi phí từ các hoạt động vào các đối tượng chịu phí (đối
tượng tính giá)
1/Xác định nguồn phát sinh chi phí
Xác định nguồn phát sinh chi phí thực chất là xác định nguyên nhân gây ra chi phí.

Đối với các chi phí phát sinh của hoạt động liên quan trực tiếp đến một sản phẩm thì tập
hợp trực tiếp cho sản phẩm đó, do vậy có thể không cần xác định nguồn phát sinh chi phí,
đối với các chi phí của hoạt động liên quan đến nhiều sản phẩm cần xác định nguồn phát
sinh chi phí như là một tiêu thức phân bổ chi phí cho các sản phẩm.

Đây là một bước quan trọng, trực tiếp tác động đến giá thành sản phẩm sản
xuất của doanh nghiệp, vì nếu tiêu thức phân bổ không phù hợp dẫn đến chi phí
gián tiếp phân bổ cho các sản phẩm sẽ bị sai lệch. Nếu trong hệ thống tính giá
thành theo công việc hay quá trình sản xuất, người ta lựa chọn một tiêu chuẩn
chung để phân bổ toàn bộ chi phí sản xuất chung thì trong phương pháp ABC, kế
toán quản trị phải xây dựng cả một hệ thống các tiêu chuẩn phân bổ. Tiêu chuẩn
phân bổ chính là nguồn sinh phí ở hoạt động đó, do vậy chi phí sẽ phân bổ cho các
họat động được chính xác hơn.
Nguồn sinh phí được chọn dựa trên 2 tiêu chí, đó là:
- Quan hệ nhân quả, hợp lí giữa nguồn sinh phí và lượng tiêu hao nguồn lực
- Dữ liệu về nguồn sinh phí có thể thu thập được.
Trong giai đoạn này, các hoạt động sẽ trở thành những điểm tích lũy chi phí, các
nguồn sinh phí chính là các tiêu thức phân bổ chi phí từ hoạt động đến sản phẩm. Để thực
hiện mối quan hệ này, ma trận hoạt động - sản phẩm (APD) sẽ được thiết lập. Những hoạt
động được biểu diễn theo cột còn các sản phẩm được biểu diễn theo hàng. Nếu sản phẩm
i sử dụng hoạt động j ta đánh dấu vào ô ij. Những ô ij đã đánh dấu trên được thay thế
bằng một tỷ lệ ước lượng, tỷ lệ này được xác định bằng cách sử dụng một trong ba
phương pháp: ước đoán, đánh giá hệ thống và thu thập dữ liệu thực tế. Tổng các cột của
ma trận APD bằng 1

Để việc phân bổ chi phí gián tiếp được khách quan và phù hợp, bộ phận kế
toán quản trị cần phỏng vấn trực tiếp nhân viên điều hành ở các phân xưởng, hoặc
tiến hành quan sát hoạt động ở các phân xưởng để xác định hoạt động và tiêu
chuẩn phân bổ tương ứng.
Nhóm 2


Trang 8


Tiểu luận môn Kế toán quản trị

GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

2/Tính toán giá trị bằng tiền của các sản phẩm
Ta áp dụng công thức:
OCP (i) =
Với:
OCP (i)= Chi phí chung của sản phẩm i
N= Số hoạt động
TCA (j)= Giá trị bằng tiền của hoạt động j
APD (i,j)= Hệ số tỉ lệ ở ô i, j của ma trận hoạt động – sản phẩm ADP
3/Tính giá thành từng loại sản phẩm
Giá thành của từng sản phẩm (i) sẽ được xác định bằng chi phí sản xuất trực tiếp
của sản phẩm (i) cộng với chi phí sản xuất gián tiếp phân bổ cho sản phẩm (i) đó, mà chi
phí sản xuất gián tiếp phân bổ cho sản phẩm (i) đó được tính theo các công thức TCA (i)
và OCP (i) xác định ở trên.
Giá thành sản
Chi phí sản xuất trực
=
phẩm i
tiếp của sản phẩm i +

Chi phí sản xuất gián tiếp
phân bổ cho sản phẩm i


2.3.Ví dụ minh họa:
Công ty RIVYCO sản xuất 2 loại sản phẩm là R và V, chi phí nguyên vật liệu trực
tiếp, chi phí nhân công trực tiếp phát sinh cho từng loại sản phẩm trong kỳ như sau:

Tên sản
phẩm/Chỉ tiêu

Số lượng
sản phẩm
sản xuất

Số giờ
công/sp
(giờ)

Tổng giờ
công

Chi phí
NVL trực
tiếp đơn vị
sản phẩm
(1000đ)

Chi phí nhân
công trực
tiếp đơn vị
sản phẩm
(1.000đ)


Sản phẩm R

10.000

2

20.000

45

20

Sản phẩm V

5.000

2

10.000

25

20

Cộng

30.00
0

Tổng chi phí sản xuất chung của Công ty trong kỳ là 450.000 (1000đ)

a/Theo phương pháp truyền thống:
Công ty đã sử dụng tổng thời gian lao động trực tiếp để làm căn cứ phân bổ chi
phí sản xuất chung cho 2 sản phẩm.
Tỷ lệ chung phân bổ của Công ty như sau:
= Tổng chi phí sản xuất chung/Tổng số giờ công lao động trực tiếp =
450.000/30.000 = 15
Với tỷ lệ phân bổ này, chi phí để sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm được tính như sau:
Nhóm 2

Trang 9


Tiểu luận môn Kế toán quản trị

GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

Chỉ tiêu

Sản phẩm R

Sản phẩm V

Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp

45

25

Chi phí nhân công trực tiếp


20

20

Chi phí sản xuất chung

30

30

80

60

Cộng

Như vậy, trong trường hợp này, Công ty RIVYCO chỉ xem xét đến thời gian lao
động mà không xem xét đến ảnh hưởng của các yếu tố khác đến chi phí sản xuất chung
của Công ty. Do vậy, vì hai sản phẩm này có cùng lượng thời gian lao động như nhau
(2h/sp) nên chúng được phân bổ một lượng chi phí sản xuất chung bằng nhau (=30).
b/Theo phương pháp tính giá ABC:
Giả sử Công ty vận dụng phương pháp tính giá ABC và xác định có 3 hoạt động
được xem là các nhân tố nguyên nhân của sự phát sinh chi phí sản xuất chung.
- Các số liệu có liên quan đến 3 hoạt động này được phân bổ cho các hoạt động
như sau:
Sản phẩm

Hoạt động
Số lần khởi động dây chuyền (lần)
Số giờ máy chạy (giờ)

Số lần kiểm tra (lần)

Sản phẩm R

Sản phẩm V

Tổng số

300

200

500

10.000

5.000

15.000

6.000

14.000

20.000

(Bảng a)

Bảng xác định chi phí và nguồn sinh phí của các hoạt động
Hoạt động


Chi phí sản
xuất chung

Chi phí khởi động dây chuyền (nguồn sinh phí là số lần khởi
động dây chuyền)

118.000

Chi phí chạy máy (Nguồn sinh phí là số giờ máy chạy)

220.000

Chi phí kiểm tra (Nguồn sinh phí là số lần kiểm tra)

112.000
450.000

(Bảng b)

Giai đoạn 1: Nhận diện các loại chi phí (chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp),
sau đó phân chia chi phí gián tiếp vào các trung tâm hoạt động
- Nhận diện các chi phí trực tiếp: Chi phí nguyên liệu trực tiếp, chi phí nhân công
trực tiếp
- Phân chia chi phí gián tiếp vào các trung tâm hoạt động: Bảng b
Giai đoạn 2: Phân bổ chi phí từ các hoạt động vào các đối tượng chịu phí
+ Xác định nguồn phát sinh chi phí
Nhóm 2

Trang 10



Tiểu luận môn Kế toán quản trị

GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

Bảng xác định nguồn phát sinh chi phí của các hoạt động
STT Hoạt động

Nguồn phát sinh chi phí

1

Khởi động dây chuyền

Số lần khởi động dây chuyền

2

Chạy máy

Số giờ máy chạy

3

Kiểm tra

Số lần kiểm tra
(Bảng c)


+ Tính toán giá trị bằng tiền của các sản phẩm:
- Ứng với hoạt động Khởi động dây chuyền, ta xác định hệ số tỷ lệ trong ma trận
hoạt động – sản phẩm (APD) dựa trên số lần khởi động dây chuyền của sản phẩm j ở
từng hoạt động
Tỷ lệ chi phí phân bổ của hoạt
động i cho sản phẩm j

Số lần khởi động dây chuyền sản xuất sản
phẩm j của hoạt động i
= Tổng số lần khởi động dây chuyền của hoạt
động i

- Ứng với hoạt động Chạy máy, ta xác định hệ số tỷ lệ trong ma trận hoạt động –
sản phẩm (APD) dựa trên số giờ máy chạy của sản phẩm j ở từng hoạt động
Tỷ lệ chi phí phân bổ của hoạt
động i cho sản phẩm j

=

Số giờ máy chạy sản xuất sản phẩm j của
hoạt động i
Tổng số giờ máy chạy của hoạt động i

- Ứng với hoạt động Kiểm tra, ta xác định hệ số tỷ lệ trong ma trận hoạt động –
sản phẩm (APD) dựa trên số lần kiểm tra của sản phẩm j ở từng hoạt động
Tỷ lệ chi phí phân bổ của hoạt
động i cho sản phẩm j

=


Số lần kiểm tra đối với sản phẩm j của hoạt
động i
Tổng số lần kiểm tra của hoạt động i

Bảng hệ số tỉ lệ trong ma trận hoạt động – sản phẩm (APD)
Hoạt động
Sản phẩm

Khởi động
dây chuyền

Chạy
máy

Kiểm tra

SP R

0,6

0,7

0,3

SP V

0,4

0,3


0,7

1

1

1

Cộng

(Bảng d)

Bảng tính giá trị bằng tiền của ma trận hoạt động – sản phẩm (APD) kết hợp tính
CPSXC đơn vị (Đơn vị tính: 1000đ)
Sản phẩm
Nhóm 2

Hoạt động

Số lượng

CP SXC
Trang 11


Tiểu luận môn Kế toán quản trị

Khởi
động dây
chuyền


GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

Chạy
máy

Kiểm
tra

SP sản
xuất

Tổng cộng

đơn vị

SP R

70.800

146.667

33.600

251.067

10.000

25,1


SP V

47.200

73.333

78.400

198.933

5.000

39,8

Cộng

118.000

220.000

112.000

450.000

(Bảng e)

+ Tính giá thành sản phẩm theo phương pháp ABC
Căn cứ vào các chi phí trực tiếp và gián tiếp đã được xác định ở trên, tiến hành lập
bảng tính giá thành cho từng loại sản phẩm.
Bảng tính giá thành sản phẩm theo phương pháp ABC (Đơn vị tính: 1000)

Chỉ tiêu

Sản phẩm R

Sản phẩm V

Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp

45

25

Chi phí nhân công trực tiếp

20

20

25,1

39,8

Chi phí sản xuất chung
Cộng

90,1

84,8

(Bảng f)

So sánh việc tính giá thành theo phương pháp truyền thống và theo phương pháp
ABC (Đơn vị tính: 1000đ)
Chi phí

Sản phẩm R

Sản phẩm V

PP truyền thống

PP ABC

PP truyền thống

PP ABC

NLTT

45

45

25

25

NCTT

20


20

20

20

SXC

30

25,1

30

39,8

Cộng

95

90,1

75

84,8

Qua kết quả tính toán ở trên cho thấy, nếu Công ty RIVYCO phân bổ chi phí sản
xuất chung theo phương pháp truyền thống thì chi phí sản xuất chung phân bổ cho một
đơn vị sản phẩm R và V đều bẳng 30 (nghìn đồng, trong khi đó lẽ ra phải phân bổ cho
sản phẩm R là 25,1 (nghìn đồng) và cho sản phẩm V là 39,8 (nghìn đồng). Vậy, theo cách

chọn chi phí nhân công trực tiếp (số giờ công lao động trực tiếp) làm tiêu thức phân bổ
chi phí sản xuất chung cho 2 sản phẩm trên đã làm cho chi phí sản xuất của sản phẩm R

Nhóm 2

Trang 12


Tiểu luận môn Kế toán quản trị

GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

tăng thêm và làm cho phí sản xuất sản phẩm V giảm xuống. Kết quả làm cho chi phí đơn
vị sản phẩm thiếu chính xác.
Khi định giá bán, Công ty sẽ bị lỗ ở sản phẩm V mà không biết (vì chi phí đơn vị
sản phẩm V bị tính thấp đi). Trong khi đó, giá bán sản phẩm R có thể khá cao và không
có tính cạnh tranh so với đối thủ. Vì vậy, bằng cách phân bổ chi phí sản xuất chung dựa
trên hoạt động làm căn cứ chúng ta sẽ có thể xác định chi phí sản xuất chung cho từng
loại sản phẩm và do vậy các số liệu chi phí đơn vị sẽ chính xác hơn.
Trong điều kiện cạnh tranh, việc tính giá thành dựa trên cơ sở hoạt động cho phép
nhà quản lý có thể định giá bán sản phẩm có tính cạnh tranh hơn, hay có giải pháp cắt
giảm chi phí có cơ sở khoa học trên cơ sở thiết kế lại quá trình sản xuất. Có thể thấy, tính
giá thành dựa trên cơ sở họat động đã hoàn thiện hệ thống tính giá thành của doanh
nghiệp trên ba góc độ:
Một là: gia tăng số lượng tiêu thức sử dụng để phân bổ chi phí sản xuất chung
Hai là: gia tăng phạm vi tập hợp chi phí sản xuất chung. Mỗi phạm vi tập hợp chi
phí đều liên quan đến những họat động nhất định tạo ra sự thay đổi chi phí. Các nhà quản
lý quan tâm đến khía cạnh này vì nó chỉ ra mối quan hệ nhân quả giữa họat động và chi
phí. Các biện pháp nhằm kiểm sóat và cắt giảm chi phí có thể phát hiện ra thông qua
phương pháp tính giá này.

Ba là: làm thay đổi bản chất của chi phí sản xuất chung. Nếu trước đây chi phí sản
xuất chung được xem là chi phi gián tiếp thì tính giá dựa trên cơ sở hoạt động sẽ nhìn chi
phí này là chi phí trực tiếp theo từng hoạt động.
3. So sánh phương pháp ABC và phương pháp truyền thống
Nội dung

Phương pháp tính giá truyền thống

Phương pháp tính giá ABC

Đối tượng Chi phí được tập hợp theo công việc, nhóm Tập hợp dựa trên hoạt động
tập hợp chi sản phẩm hay nơi phát sinh chi phí: phân
phí
xưởng, đội sản xuất…
Có nhiều nguồn sinh phí đối tượng tập hợp Nguồn sinh phí xác định rõ
ràng.
Nguồn sinh chi phí
phí
Thường có một nguồn sinh
phí cho mỗi hoạt động
Dựa vào một trong các tiêu thức phân bổ
sau: dựa trên sản lượng sản phẩm sản xuất
Tiêu thức
ra hoặc chi phí tiền tương của lao động trực
phân bổ
tiếp đối với chi phí sản xuất chung, giờ
máy…
Tính chính
xác và hợp
lí

Nhóm 2

Giá thành được tính quá cao hoặc quá thấp

Dựa trên nhiều tiêu thức
phân bổ
Tiêu thức lựa chọn là nguồn
sinh phí ở mỗi hoạt động
Giá thành được tính với độ
chính xác cao, do đó độ tin
cậy trong việc ra quyết định
lớn.
Trang 13


Tiểu luận môn Kế toán quản trị

GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

Kiểm soát Kiểm soát trên cơ sở trung tâm chi chi phí: Kiêm soát chặt chẽ hơn theo
chi phí
phân xưởng, phòng ban đơn vị
từng hoạt động
Chi phí thấp, đơn giản

Khá phức tạp, chi phí khá
cao để duy trì phương pháp
này

Cung cấp Chỉ cung cấp thông tin về mức chi phí

thông
tin
cho quản trị

Cung cấp thông tin về quá
trình và nguyên nhân phát
sinh chi phí

Chi phí kế
toán

4. Phạm vi áp dụng phương pháp ABC
ABC có thể áp dụng cho tất cả các loại hình doanh nghiệp, cho mọi quy trình sản
xuất hay cung ứng dịch vụ, từ đơn giản hay phức tạp đều áp dụng được. Tuy nhiên, xét về
mặt hiệu quả và chi phí thì phương pháp ABC áp dụng có hiệu quả hơn trong các tổ chức
có đặc điểm sau:
- Chi phí gián tiếp chiếm tỷ trọng lớn
- Sản phẩm, dịch vụ gồm nhiều chủng loại
- Các loại sản phẩm yêu cầu kỹ thuật và mức độ phục vụ khác nhau.
- Quy trình sản xuất phức tạp và có sự thay đổi thường xuyên giữa các loại sản
phẩm.
5. Lợi ích và hạn chế của phương pháp ABC
5.1.Lợi ích:
Có thể kể đến các lợi ích nổi trội khi sử dụng phương pháp ABC như sau:
- Do việc phân bổ chi phí gián tiếp dựa vào tiêu thức gây ra chi phí nên thông tin
chi phí giá thành mà phương pháp này cung cấp chính xác hơn phương pháp TDC giúp
nhà quản trị đưa ra quyết định chính xác trong việc lựa chọn cơ cấu sản phẩm, quyết định
giá bán, quyết định tham gia thị trường sản phẩm mới…
- ABC tập hợp chi phí theo từng hoạt động nhờ đó cung cấp thông tin giúp các nhà
quản lý lập kế hoạch kiểm soát chi phí tốt hơn theo từng hoạt động, giúp các nhà quản lý

loại bỏ hoặc giảm thiểu tối đa các hoạt động làm tăng giá trị, hoặc loại bỏ những loại sản
phẩm hay dịch vụ tiêu hao quá nhiều nguồn lực của doanh nghiệp nhưng mang lại hiệu
quả không cao.
- ABC xem xét cấu trúc chi phí trong giá thành sản phẩm, dịch vụ, theo dõi
nguyên nhân làm phát sinh chi phí, tình hình sử dụng nguồn lực trong công ty, từ đó giúp
các nhà quản lý phân tích đúng đắn khả năng sinh lợi của các loại sản phẩm, dịch vụ.
- Khi sử dụng phương pháp ABC, dự toán ngân sách cũng sẽ được lập theo từng
hoạt động, vì vậy có mức độ chính xác cao hơn dự toán ngân sách theo phương pháp
truyền thống. Từ đó giúp doanh nghiệp chủ động hơn nguồn tài chính và sử dụng nguồn
tài chính có hiệu quả hơn.
- ABC không chỉ sử dụng để tính toán giá thành sản phẩm dịch vụ mà nó còn được
áp dụng cho bất kỳ bộ phận nào trong doanh nghiệp để giúp cho nhà quản lý bộ phận đó
ra các quyết định tối ưu nhất. Ví dụ ABC sử dụng trong bộ phận mua hàng sẽ giúp cho bộ
phận mua hàng biết được chi phí phát sinh của từng hoạt động từ lúc có kế hoạch mua

Nhóm 2

Trang 14


Tiểu luận môn Kế toán quản trị

GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

hàng đến lúc hàng về nhập kho. Nhờ biết được thông tin chính xác trong từng hoạt động,
bộ phận mua hàng sẽ có những điều chỉnh thích hợp để chi phí mua hàng là nhỏ nhất.
5.2.Hạn chế:
- Ứng dụng phương pháp ABC tốn nhiều nguồn lực hơn phương pháp truyền thống
về thời gian, chi phí và nguồn nhân lực vận hành. Ngoài ra, phương pháp ABC cũng đòi
hỏi phải có sự kết hợp chặt chẽ nhiều bộ phận trong doanh nghiệp, đây là điều không

phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng làm được.
- Về mặt lý luận, ABC phức tạp hơn TDC rất nhiều, vì vậy trong quá trình áp dụng
cũng rất khó xác định được bao nhiêu tiêu thức phân bổ chi phí là phù hợp với doanh
nghiệp. Thông thường, các tiêu thức phân bổ chi phí được xác định có phần chủ quan dựa
trên cơ sở phân tích của từng doanh nghiệp và nhóm thiết kế dự án, vì vậy phụ thuộc rất
nhiều vào trình độ của những người thiết kế và vận hành. Nó không đưa ra một tiêu
chuẩn nào để xác định và chưa giải quyết được những loại chi phí phát sinh không có liên
quan đến sản phẩm hay dịch vụ được sản xuất và cung ứng trong kỳ như chi phí nghiên
cứu phát triển, chi phí quảng cáo.
- ABC chỉ tập hợp chi phí theo hoạt động mà chưa phân ra biến phí và định phí
trong quá trình tập hợp chi phí và tính toán giá thành sản phẩm, dịch vụ vì vậy việc cung
cấp thông tin cho quá trình ra quyết định trong ngắn hạn sẽ bị hạn chế.
- ABC không thích hợp cho các doanh nghiệp có quy trình sản xuất đơn giản, sản
phẩm ít chủng loại và chi phí gián tiếp chiếm tỷ trọng nhỏ.
II. Phương pháp quản lý dựa trên cơ sở hoạt động ABM
1. Quản trị dựa trên cơ sở hoạt động ABM là gì và làm thế nào để áp dụng
ABC trong ABM
Theo quan điểm quản trị hiện đại, nhà quản trị sẽ tích cực tìm ra cách cắt giảm chi
phí trong những chi phí hoạt động. Do vậy, thông tin từ phương pháp ABC vừa cho biết
chi tiết hơn về chi phí của khối lượng công việc thực tế và chi phí hoạt động, vừa cho biết
chi phí sản phẩm chính xác hơn, cung cấp thông tin liên quan để ra quyết định trong các
dạng vấn đề quản trị, hay còn gọi là Quản trị trên cơ sở hoạt động (ABM – Activity based
management).
Khi hiểu rõ được chi phí nào liên quan đến sản phẩm/dịch vụ nào sẽ giúp doanh
nghiệp phân tích tốt hơn:
- Thị trường nào cần tập trung phát triển
- Sản phẩm nào cần được tiến hành các phương pháp cải thiện chi phí (cost
improvement programs CIPs)
- Đối tượng khách hàng nào cần hướng tới để có chính sách thay đổi về giá hoặc
cung cấp dịch vụ

Quản trị dựa trên hoạt động (ABM) được định nghĩa bởi CAM-I (Consortium for
Advanced Management International) như sau: “Đó là một quy tắc tập trung vào việc
quản trị các hoạt động để cải thiện các giá trị nhận được bởi khách hàng và lợi nhuận từ
việc cung cấp các giá trị đó”.
Hai thuật ngữ ABC và ABM không nên dùng để thay thế cho nhau, đó là 2 thuật
ngữ riêng biệt. ABC chỉ là một công cụ để xác định chi phí của các hoạt động và các sản
phẩm mà các hoạt động đó tạo ra. Bản thân ABC không thể cải tiến liên tục công ty.
Nhóm 2

Trang 15


Tiểu luận môn Kế toán quản trị

GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

Trong khi đó, ABM là một triết lý quản lý tập trung vào việc lập kế hoạch, điều hành, đo
lường các hoạt động và giúp công ty tồn tại trong một thế giới kinh doanh đầy sự cạnh
tranh. ABM sử dụng thông tin có được từ hệ thống ABC để giảm thiểu hoặc loại trừ các
hoạt động không làm gia tăng giá trị, và kết quả là cải tiến toàn bộ quá trình. Cooper và
các cộng sự đã giải thích sự khác nhau này trong đoạn sau:
Nguyên văn :“ABC information, by itself, does not invoke action and decision
leading to improve profit and operating performance. Management must institute
a conscious process of organizational change and implementation if the organization is
to receive benefits from the improve insight resulting from an ABC analysis”. Dịch ra là
“Các thông tin ABC tự thân nó không thể dẫn ra các hành động và quyết định làm cải
thiện lợi nhuận và quá trình sản xuất. Các nhà quản trị phải tiến hành một quá trình có ý
thức về sự thay đổi của tổ chức và sự bổ sung nếu tổ chức muốn nhận được lợi ích rõ
ràng từ các kết quả phân tích của hệ thống ABC”.
Vậy ABM là phương pháp quản lý dựa theo kết quả của phương pháp phân bổ chi

phí theo hoạt động (ABC). Đây là phương pháp quản lý mở rộng ứng dụng từ hệ thống
tính toán chi phí sản phẩm/dịch vụ tới chức năng quản lý nhằm tập trung giảm thiểu chi
phí và cải tiến các quy trình, cũng như nâng cao quá trình ra quyết định.
Mối quan hệ giưa ABC và ABM thể hiện qua sơ đồ:

Các thông tin từ hệ thống ABC chỉ ra các hoạt động có khả năng cắt giảm chi phí
cao nhất. Sau khi xác định được các hoạt động mục tiêu, nhà quản trị nên xác định các
Nhóm 2

Trang 16


Tiểu luận môn Kế toán quản trị

GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

hoạt động tốn nhiều chi phí là do vấn đề về tính hiệu quả hay tính hữu hiệu gây ra, hay
cả hai? Để giảm bớt chi phí, tính hữu hiệu phải luôn luôn được nhấn mạnh hơn tính hiệu
quả. Nếu một công việc là một hoạt động không tăng giá trị thì nó không nên được vận
hành dù cho nó vẫn đang vận hành hiệu quả. Nhà quản trị trước tiên phải cân nhắc có
cần thiết tiến hành một hoạt động nào đó hay không. Chỉ khi nhà điều hành cho rằng hoạt
động đó là không thể loại trừ thì việc gia tăng hiệu quả mới được tính đến.
Nhằm xác định công ty hay các yêu cầu của khách hàng là nguyên nhân gây ra
tần số của các hoạt động, O’Guin đề xuất việc kiểm tra xem bộ phận nào là bộ phận khởi
đầu của các hoạt động đó. Nếu tần số hoạt động cao gây ra bởi công ty, nhà điều hành
nên thử loại bỏ hoặc giảm thiểu tần số đó bằng cách gia tăng tính hiệu quả. Nếu tần số
hoạt động cao do phía khách hàng gây ra, nhà điều hành nên cố gắng thỏa thuận với
khách hàng về việc hạn chế các hoạt động đó. Việc lập biểu đồ tiến trình nên được dùng
để xác định các hoạt động không gia tăng giá trị đó.
Nhà quản trị phải luôn thận trọng trong việc sử dụng các thông tin có được từ hệ

thống ABC bởi vì việc sử dụng nguồn thông tin này một cách không hợp lý có thể làm
cho hệ thống vận hành không tối ưu. Nhà quản trị không nên tối ưu hóa từng bộ phận,
bởi vì tối ưu hóa từng bộ phận nghĩa là làm cho toàn hệ thống không được tối ưu. Việc
cắt giảm chi phi của một quá trình này có thể làm tăng chi phí của một quá trình khác.
Đây là điểm mà hệ thống ABM bị phê bình bởi vì nhà quản lý sử dụng các thông
tin từ hệ thống ABC để cải tiến quá trình mà không cân nhắc đến các hậu quả tiêu cực
khác như sự ảnh hưởng đến việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng…
2. Phân loại hoạt động gia tăng giá trị và không gia tăng giá trị
Các hoạt động gia tăng giá trị và các hoạt động không gia tăng giá trị
Các hoạt động gia tăng giá trị
(Value-Added activities)
• Đáp ứng các yêu cầu của khách
hàng;
• Có thể thay đổi và làm tăng chất
lượng của nguyên vật liệu đầu vào cho sản
phẩm;
• Khách hàng sẵn sàng trả thêm cho
sản phẩm hay dịch vụ nếu được đáp ứng
nhiều hơn;
• Là các bước quan trọng không thể
loại bỏ trong quy trình kinh doanh;
• Được thực hiện để giải quyết và
loại bỏ các vấn đề về chất lượng;
• Được thực hiện theo yêu cầu hay
kỳ vọng của khách hàng;
Nhóm 2

Các hoạt động không gia tăng giá trị
(Non-Value-Added activities)
• Có thể loại bỏ nếu không ảnh

hưởng đến hình thức hay chức năng của
sản phẩm và dịch vụ;
• Gây lãng phí và không làm tăng
giá trị cho sản phẩm và dịch vụ;
• Được thực hiện do sự kém hiệu
quả và lỗi trong quá trình hoạt động;
• Bị trùng lặp ở phòng/ban khác
hay tạo ra những bước thực hiện không
cần thiết trong quy trình kinh doanh;
• Được thực hiện để giám sát các
vấn đề chất lượng;
• Được thực hiện theo yêu cầu tố
cáo/ khiếu nại do khách hàng không hài
Trang 17


Tiểu luận môn Kế toán quản trị

GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

• Nhìn chung, nếu thời gian cho lòng;
• Mang lại các sản phẩm/ kết quả
phép, bạn cũng mong muốn thực hiện
không mong muốn hay không cần thiết;
nhiều hoạt động này hơn.
• Nếu được lựa chọn, bạn sẽ
mong muốn thực hiện ít các hoạt động
này.
ABM thực hiện việc phân tích các hoạt động và việc tạo ra giá trị của các hoạt
động, phân tích các nguồn sinh phí và các tiêu thức đo lường hiệu quả các hoạt động để

khởi phát, điều khiển và hỗ trợ các nỗ lực hoàn thiện hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. ABM thực hiện việc tìm ra gốc rễ của sự tiêu hao nguồn lực, qua đó chỉ ra thành
quả đạt được của một hoạt động, một quy trình hay một bộ phận của doanh nghiệp. Trên
cơ sở đó, người quản lý có thể tìm ra các giải pháp để tăng cường hiệu quả các hoạt động,
tiết kiệm nguồn lực. Mục tiêu cuối cùng của nhà quản trị khi thực hiện ABM là thay đổi
nhu cầu hoạt động theo hướng các hoạt động tạo ra lợi nhuận (hoạt động gia tăng giá trị)
và giảm các hoạt động không hiệu quả (hoạt động không gia tăng giá trị), hoạt động lãng
phí.
Lợi ích đạt được khi sử dụng ABM:
- Giảm chi phí và tăng hiệu quả quy trình kinh doanh, tăng cường sự tập trung và
khả năng kiểm soát bởi vì doanh nghiệp sẽ nhận ra những hoạt động cần nhiều hay ít chi
phí và những chi phí nào có thể quản lý hoặc giảm thiểu trong tương lai gần.
- Phương pháp ABM một mặt sẽ cung cấp dữ liệu để phân tích các hoạt động và
nguồn sinh phí, nó cũng hỗ trợ quá trình quản trị trong việc lập dự toán phân bổ nguồn
lực cho hoạt động. Thông qua việc hiểu rõ mức tiêu hao các nguồn lực của các hoạt động,
người quản lý có thể lập dự toán chi phí chính xác hơn, nhằm thực hiện việc quản trị hoạt
động hiệu quả hơn.

Nhóm 2

Trang 18


Tiu lun mụn K toỏn qun tr

GVHD: PGS.TS on Ngc Phi Anh

PHN II
TRèNH BY CC NGHIấN CU Cể LIấN QUAN N
PHNG PHP ABC V ABM

Hu ht ti cỏc nh mỏy sn xut, nh qun tr luụn t ra nhng cõu hi lm th
no qun lý tt nht chi phớ sn xut ti cỏc dõy chuyn sn xut ca nh mỏy. Trc
nhng yờu cu qun tr ú, t chc quc t CAM-I ó nghiờn cu mụ hỡnh qun lý ngun
lc (Capacity) da trờn s kt hp gia lý thuyt qun tr chi phớ theo phng phỏp ABC
v ABM v ó ng dng thnh cụng ti cỏc nh mỏy sn xut theo dõy chuyn ti M.
I. iu kin ra i ca mụ hỡnh Capacity
CAM-I (Consortium for Advanced Manufaturing - International) l mt t chc
kt hp cỏc hot ng qun lý cao cp mang tớnh quc t. Cỏc thnh viờn CAM-I t chc
nghiờn cu v lm vic cựng nhau phỏt trin cỏc c ch qun lý cn thit cú hiu qu
cho vic ra quyt nh v cỏc vn kinh doanh quan trng. CAM-I c cụng nhn trờn
ton th gii nh l din n hng u cho vic nghiờn cu cỏc mụ hỡnh qun lý da trờn
thc t v c kim chng qua cỏc mụ hỡnh qun lý tiờn tin v phng phỏp v cụng
c thay i cỏch thc t chc qun lý kinh doanh m CAM-I ó ra. Mụ hỡnh qun lý
ngun lc (Capacity Management Model) l mt nghiờn cu ca CAM-I.
Da trờn yờu cu qun tr chi phớ ti cỏc nh mỏy sn xut, nh qun tr luụn t ra
nhng cõu hi :
- Lm th no cú th sn xut nhiu hn?ẹẽI HOẽC ẹONG A
- Nu tip tc mc sn xut hin ti, lm th no tụi cú th lm gim chi phớ?
- Ngun lc s dng ca tụi l gỡ v lm th no tụi s dng nú tt nht?
- Chi phớ tht s ca tụi cho sn phm d dang v thnh phm l bao nhiờu?
- Nhng sn phm no cn c bỏn trờn th trng tng li nhun?
- Ngun lc no tt nht sn xut sn phm c th?
- Lm th no s dng c cỏc ngun lc tt nht ti a húa sn xut v ci
tin thit b?
Nhúm 2

Trang 19


Tiểu luận môn Kế toán quản trị


GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

Tất cả những câu hỏi trên đều nhằm mục đích là làm thế nào để quản lý tốt nhất
chi phí tại các dây chuyên sản xuất của nhà máy. Trước những yêu cầu quản trị đó, tổ
chức quốc tế CAM-I đã nghiên cứu mô hình Capacity dựa trên sự kết hợp giữa lý thuyết
quản trị chi phí sản xuất theo phương pháp ABC và ABM và đã được ứng dụng hiệu quả
vào các nhà máy sản xuất theo dây chuyền tại Mỹ. Mô hình quản lý nguồn lực (Capacity)
giúp các nhà quản lý đánh giá nguồn lực bằng cách cung cấp một bản trình bày trực quan
về tất cả khu vực vấn đề. Nó cung cấp một cái nhìn sâu sắc để quản lý nhiều vấn đề trong
sản xuất.
II. Đặc điểm mô hình Capacity
Mô hình nguồn lực (Capacity) mô tả việc sử dụng nguồn lực cho một dây chuyền
sản xuất hoặc quy trình hoạt động của nhà máy. Các nguồn lực tiêu hao sẽ được phân ra
thành 3 khu vực màu như sau:
- Khu vực màu vàng cho biết nguồn lực tiêu hao lãng phí. Bao gồm các hoạt động:
chờ đợi trong quá trình sản xuất… Nhà quản lý nhà máy nói chung có trách nhiệm chính
trong việc giảm hoặc loại bỏ thời gian trong khu vực màu vàng để tăng hiệu quả và giảm
chi phí.
- Khu vực màu đỏ cho biết nguồn lực tiêu hao cho các hoạt động nhưng không làm
gia tăng giá trị sản phẩm. Bao gồm các hoạt động: nghỉ giữa ca, chuẩn bị sản xuất, lắp đặt
và thay đổi thiết bị, bảo trì và sửa chữa, kiểm tra chất lượng sản phẩm sản xuất… Bộ
phận kinh doanh và nhà quản lý có trách nhiệm chính cho những thay đổi trong khu vực
này. Mục tiêu của họ là phải tìm kiếm đơn đặt hàng nhiều hơn và tăng năng suất để với
việc cùng một giá trị nguồn lực tiêu hao nhà máy có thể sản xuất được nhiều sản phẩm
hơn.
- Khu vực màu xanh lá cây cho biết nguồn lực tiêu hao cho các hoạt động làm gia
tăng giá trị của sản phẩm, gồm hoạt động gia công sản phẩm. Đây là trách nhiệm của nhà
quản lý nhà máy.


Hình 1. Mô hình Capacity của CAM-I
Mô hình quản lý nguồn lực (Capacity) giúp các nhà quản lý đánh giá nguồn lực
tiêu hao tại các nhà máy sản xuất thông qua việc cung cấp một bản trình bày trực quan về
tất cả các khu vực vấn đề dưới dạng các báo cáo chi tiết và đồ thị về các nguồn lực tại
Nhóm 2

Trang 20


Tiểu luận mơn Kế tốn quản trị

GVHD: PGS.TS Đồn Ngọc Phi Anh

một dây chuyền hay một quy trình sản xuất cụ thể. Do vậy, mơ hình cung cấp một cái
nhìn sâu sắc để quản lý nhiều vấn đề trong sản xuất giúp nhà quản trị đưa ra những quyết
định nỗ lực giảm chi phí sản xuất và các sáng kiến cải tiến quy trình sản xuất.
Qua mơ hình này, nhà quản lý dễ dàng xác định được những vấn đề bức xúc về
nguồn lực tại các nhà máy, cho phép đưa ra các quyết định về sau như:
- Cân bằng sản xuất để phù hợp với những thay đổi thị trường.
- Loại bỏ các hoạt động lãng phí, khơng làm gia tăng giá trị sản phẩm như sự thay
đổi thiết bị hoặc sự lắp đặt khơng hiệu quả...
- Định lượng chi phí do lỗi thiết bị hay quy trình sản xuất.
- Loại chi phí thời gian chết dù là do yếu tố nội bộ hay bên ngồi tạo ra.
III. Mối quan hệ giữa mơ hình Capacity với ABM và ABC
Mơ hình Capacity chính là sự kết hợp giữa ABC và ABM với nhau rất chặt chẽ.
Mơ hình này được phát triển dựa trên kỹ thuật ABC phân bổ chi chí nguồn lực theo các
hoạt động. Đồng thời dựa vào kỹ thuật ABM để xây dựng cách thức kiểm sốt chi phí
thành các khu vực với các màu sắc khác nhau:
- Khu vực làm gia tăng giá trị sản phẩm sản xuất (màu xanh).
- Khu vực khơng làm gia tăng giá trị sản phẩm sản suất (màu đỏ).

- Khu vực lãng phí (màu vàng).ĐẠI HỌCÔNG Á
Bằng cách phối hợp phương pháp ABC và ABM một cách chặt chẽ, hợp lý để tạo
ra mơ hình Capacity. Mơ hình này có tính ứng dụng thực tế cao, việc thực hiện đơn giản
và hiệu quả về kiểm sốt và quản lý chi phí, đặt biệt là đối với chi phí sản xuất vì mơ
hình này cung cấp cho nhà quản lý một góc nhìn khác đối với chi phí sản xuất thơng qua
các đồ thị biểu diễn các khu vực vấn đề cần quan tâm, vừa chi tiết vừa tổng qt, dễ nhìn,
dễ phân tích.
IV. Phương pháp đo lường giá trị nguồn lực tiêu hao theo mơ hình Capacity
Đặc điểm của mơ hình Capacity là dựa trên lý thuyết quản trị chi phí ABC và
ABM. Theo đó, việc đo lường giá trị nguồn lực tiêu hao tại nhà máy sản xuất sẽ được tiến
hành theo các bước sau:
- Bước 1: Thu thập và phân tích số liệu tại nhà máy.
Ta sẽ tiến hành thu thập số liệu tổng thể về chi phí phát sinh tại nhà máy sản xuất,
bao gồm: chi phí ngun vật liệu (NVL chính, phụ…); chi phí nhân cơng trực tiếp (tiền
lương và các khoản trích theo lương); chi phí SXC (lương quản lý phân xưởng (PX) và
các khoản trích theo lương, khấu hao TSCĐ, chi phí CCDC, phụ tùng thay thế, nhiên
liệu, chi phí điện nước và các khoản chi phí khác bằng tiền…). Tuy nhiên, theo đặc điểm
của mơ hình Capacity thì chi phí phát sinh tại nhà máy sản xuất phải được tách riêng cho
từng PX sản xuất. Chi phí phát sinh tại mỗi phân xưởng sẽ được phân tích thành ba màu
xanh, đỏ, vàng. Sau đó, kết hợp tất cả các PX lại ta sẽ tạo ra một mơ hình tổng quan về
tồn bộ chi phí sản xuất của nhà máy.
Bảng g: Bảng tổng hợp chi phí phát sinh tại nhà máy sản xuất
Nhóm 2

Trang 21


Tiu lun mụn K toỏn qun tr

STT Khon mc chi phớ

1

GVHD: PGS.TS on Ngc Phi Anh

PX1

PX2



Tng

Chi phớ NVLTT
- NVL chớnh, ph

2

Chi phớ NCTT
- Lng
- BHYT, BHXH,
KPC, BHTN

3

Chi phớ SXC
- Lng qun lý
- Khu hao TSC
- CCDC, PTTT
Tng
- Bc 2: Xỏc nh cỏc hot ng ti tng PX sn xut.


Ta s xỏc nh cỏc hot ng ch yu ti tng PX, ng thi tng ng vi mi
hot ng thỡ cn phi s dng nhng ngun lc no v mc s dng l bao nhiờu.
Th hin qua bng 9
Bng h: Bng hot ng ca PX1 trong mt ca lm vic ẹAẽI C ẹON A
STT Hot ng

Ngun lc
Nguyờn
liu
Nhiờn liu

Mc tiờu hao ngun lc
vt

100% tng chi phớ
90% tng chi phớ
100% tin lng v khon

1

Sn xut sn phm

Nhõn cụng

trớch theo lng ca cụng
nhõn sn xut

TSC


100% chi phớ khu hao TSC

CCDC

95% tng chi phớ

in, nc

95% tng chi phớ

2

Chm tr trong quỏ trỡnh sn Nhõn cụng
xut
Nhiờn liu

5 phỳt/ca/ngi

3

Lp t v thay i thit b

30 phỳt/ca/ngi

4

Kim tra cht lng sn phm Nhõn cụng

5


Tip liu v vn chuyn

Nhúm 2

Nhõn cụng

Nhõn cụng

5% tng chi phớ
100% tin lng v khon
trớch theo lng
100% tin lng v khon
Trang 22


Tiểu luận môn Kế toán quản trị

GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

trích theo lương
…

CCDC

5% tổng chi phí

…

…


- Bước 3: Phân bổ giá trị các nguồn lực theo các hoạt động dựa trên kỹ thuật ABC.
Dựa vào bước 2, ta tập hợp chi phí phí cho từng hoạt động. Tuy nhiên, sẽ có
trường hợp là một hoạt động sẽ sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau và một nguồn lực có
thể được phân bổ cho nhiều hoạt động khác nhau. Ta có thể sử dụng ma trận Chi phí Hoạt động (EAD) để biểu diễn mối quan hệ giữa chi phí và các hoạt động
- Bước 4: Mã hóa các hoạt động theo màu sắc và biểu diễn theo mô hình Capacity.
Mã hóa các hoạt động thành các màu sắc theo mô hình năng lực Capacvity:
+ Màu xanh (gia tăng giá trị sản phẩm): Hoạt động gia công sản xuất sản phẩm…
+ Màu đỏ (không làm gia tăng giá trị sản phẩm): Lắp đặt, bảo trì thiết bị, kiểm tra
chất lượng sản phẩm, nghỉ giữa ca…
+ Màu vàng (lãng phí): Chậm trễ trong công việc…
Sau đó, các dữ liệu chi phí của các hoạt động của từng PX sẽ được biểu diễn theo
mô hình Capacity. Kết hợp tất cả các PX sản xuất của nhà máy ta có được mô hình
Capacity của cả nhà máy. Thể hiện trên hình 3

Hình 2. Mô hình Capacity của nhà máy
V. Điều kiện vận dụng mô hình Capacity
Mô hình Capacity của CAM-I đơn giản, dễ áp dụng vào thực tế. Mô hình trình bày
trực quan các dữ liệu giúp nhà quản trị nắm bắt nhanh chóng, dễ hiểu, dễ so sánh. Do
vậy, mô hình có tính hỗ trợ cao trong việc ra quyết định quản trị. Tuy nhiên, việc vận
dụng mô hình này cần có các điều kiện sau:
- Loại hình doanh nghiệp: Mô hình này chỉ áp dụng cho các doanh nghiệp kinh
doanh có hoạt động sản xuất sản phẩm, không áp dụng đối với các doanh nghiệp thương
mại, dịch vụ.
- Quy trình công nghệ: Hoạt động sản xuất phải được thực hiện theo quy trình
công nghệ theo kiểu chế biến liên tục, kế tiếp nhau theo một trình tự nhất định. Sản phẩm
Nhóm 2

Trang 23



Tiểu luận môn Kế toán quản trị

GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

được chế biến qua nhiều công đoạn khác nhau. Sản phẩm của giai đoạn trước là đối
tượng chế biến của giai đoạn sau.
- Cơ cấu tổ chức của nhà máy sản xuất: Nhà máy sản xuất phải bao gồm nhiều
phân xưởng sản xuất khác nhau. Mỗi phân xưởng đảm nhận một công đoạn trong chu kỳ
sản xuất sản phẩm bắt đầu từ khâu chế biến nguyên vật liệu đầu vào đến khi hình thành
nên sản phẩm đầu ra.
Mặc dù mô hình Capacity rất đơn giản nhưng khả năng ứng dụng của nó cũng sẽ
trở nên khó khăn hơn khi bị ảnh hưởng bởi bất kỳ các vấn đề sau đây:
- Chi phí khấu hao: Không thể tính chính xác chi phí khấu hao theo cơ sở hoạt
động. Một số doanh nghiệp có thể không giữ hồ sơ khấu hao chi tiết về nhà máy hoặc các
thiết bị, đặc biệt là nếu doanh nghiệp đã thay đổi chủ sở hữu. Điều này làm cho việc truy
tìm chính xác các chi phí và hoạt động rất khó khăn. Trong trường hợp như vậy, các nhà
phân tích có thể buộc phải ước tính dựa trên hồ sơ khấu hao cũ hoặc thay thế các giá trị
trung bình.
- Sự pha trộn các hoạt động: Một số hoạt động sản xuất khó có thể phân loại
chính xác, gây khó khăn trong việc phân loại theo các màu xanh, đỏ, vàng. Ví dụ, hoạt
động làm mát sản phẩm có thể được phân vào khu vực màu xanh (làm gia tăng giá trị sản
phẩm) hoặc khu vực màu đỏ (không làm gia tăng giá trị sản phẩm). Việc phân loại phải
được thực hiện để hoạt động có thể được cải thiện bằng cách thay đổi quy trình. Nếu cần
thiết, một màu riêng biệt có thể được dùng để làm nổi bật các hoạt động chung trong mô
hình Capacity.
- Phân bổ thời gian của người lao động với phân bổ thời gian hoạt động của máy:
Tiền lương của một số lao động đứng máy và tài nguyên liên quan thường có thể được
phân bổ dựa trên các hoạt động máy nếu máy thực hiện các công việc thực tế .
- Xác định đầy đủ chi phí: Có một câu hỏi luôn được đặt ra là nguồn lực lãng phí
có nên tính vào chi phí sản xuất cuối cùng hay không. Dù bằng phương pháp nào thì đó là

một tùy chọn phụ thuộc vào mục đích của phân tích. Tuy nhiên, nếu nguồn lực lãng phí
không được tính cho sản phẩm, thì phải đảm bảo là doanh nghiệp kiểm soát được nguồn
lực lãng phí đó. Nếu không, nhà quản lý sẽ không có một bức tranh đầy đủ về các hoạt
động sản xuất.
Nói tóm lại, kế toán quản trị là một bộ phận quan trọng của hệ thống thông tin
quản lý, đặc biệt đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Tập hợp
chi phí sản xuất một cách đầy đủ, chính xác dưới các báo cáo chi tiết rõ ràng, dễ so sánh,
dễ phân tích là một nội dung quan trọng không thể thiếu trong công tác kế toán ở các
doanh nghiệp hiện nay. Để làm tốt việc này, việc ứng dụng mô hình quản trị chi phí sản
xuất Capacity của CAM-I - một mô hình đã được áp dụng thành công tại các nhà máy sản
xuất tại Mỹ là điều cần thiết nên thực hiện. Nó sẽ mở ra cho các doanh nghiệp sản xuất
tại Việt Nam một phương pháp quản trị mới đối với chi phí sản xuất để nhà quản trị có
thể đưa ra những quyết định đúng trên cơ sở số liệu chính xác.

Nhóm 2

Trang 24


Tiểu luận môn Kế toán quản trị

GVHD: PGS.TS Đoàn Ngọc Phi Anh

PHẦN III
ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG VÀO VIỆT NAM
1. Thực trạng phương pháp tính giá thành ở Việt Nam hiện nay:
Dựa vào bảng khảo sát được gửi cho 500 doanh nghiệp của nhóm tác giả… được
gửi ngẫu nhiên bằng thư và bằng email tới các doanh nghiệp, kết quả có 339 doanh
nghiệp trả lời, đạt 67,8%.
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát

Nội dung chính được hỏi

Số
lượng DN

Kết quả
(%)

Doanh nghiệp áp dụng phương pháp
tính giá TDC

339

100

Doanh nghiệp áp dụng phương pháp
tính giá ABC

0

0

Mục đích tính giá thành phục vụ cho
việc lập báo cáo tài chính

243

71,68

Do kế toán tính, nhà quản trị không

quan tâm

96

28,32

Dựa vào thông tin chi phí giá thành để
ra quyết định

101

29,79

Ra quyết định dựa vào các phương
pháp khác (kinh nghiệm, thông tin thu thập
từ bên ngoài…)

238

70,21

Mức độ tin cậy của thông tin chi phí
giá thành phục vụ cho việc ra quyết định

72

21,24

Kết quả từ mẫu thống kê trên cho thấy, phương pháp TDC đang được phần lớn các
doanh nghiệp áp dụng, phương pháp ABC chưa áp dụng phổ biến tại Việt Nam (dựa trên

kết quả khảo sát)
Việc tính giá thành mục đích chủ yếu là phục vụ cho việc lập báo cáo tài chính
theo yêu cầu của nhà nước và thậm chí ban giám đốc không quan tâm đến thông tin giá
thành và chủ yếu ra quyết định dựa vào kinh nghiệm và những nguồn thông tin khác. Chỉ
có 29,79% nhà quản lý ra quyết định có dựa vào thông tin chi phí giá thành nhưng mức
độ tin cậy rất thấp (21,24%).
Phần lớn các doanh nghiệp ra quyết định chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và nguồn
thông tin khác có tỷ lệ cao, 70,21%.
Nhóm 2

Trang 25