MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................... i
DANH TỪ CÁC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................................... iv
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. v
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ .............................................................................. vi
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ HIỆU
QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ..................... 3
1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực ............................................................................. 3
1.1.1. Một số khái niệm .............................................................................................. 3
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực ............................................................................... 4
1.2. Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực.................................................. 4
1.2.1. Khái niệm ........................................................................................................ 4
1.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực ............................................................................ 4
1.2.3. Công tác tuyển dụng lao động .......................................................................... 4
1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc và trả công lao động ......................................... 7
1.3. Hiệu quả quản trị và sử dụng nguồn nhân lực .................................................. 10
1.3.1. Tuyển chọn và bố trí nguồn nhân lực............................................................. 11
1.3.2. Phân công lao động và hiệp tác lao động ....................................................... 11
1.3.3. Đánh giá thực hiện công việc ......................................................................... 11
1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................................ 12
1.3.5. Điều kiện lao động, chế độ làm việc và nghỉ ngơi ......................................... 12
1.3.6. Kỷ luật lao động ............................................................................................. 13
1.3.7. Tạo động lực trong lao động .......................................................................... 13
1.4. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực................................... 14
1.4.1. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu định lƣợng .. 14
1.4.2. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động qua chỉ tiêu định tính .......................... 17

i

1.4.3. Đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm hiện
đại ............................................................................................................................ 18
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔN TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN DA GIẦY VÀ PHÁT TRIỂN HẢI PHÒNG 5 NĂM (2011-2015) 19
2.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Da giầy và phát triển Hải
Phòng ........................................................................................................................ 19
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty .............................................. 19
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh.................................................................................. 21
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ................................................................................................ 25
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 5 năm (2011 - 2015) ......................... 28
2.2. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Da
giầy và Phát triển Hải Phòng .................................................................................... 29
2.2.1. Thực trạng quản lý nhân lực .......................................................................... 29
2.2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ, giới tính, chuyên môn và trình độ đƣợc đào
tạo ............................................................................................................................. 32
2.2.3. Thực trạng điều kiện lao động........................................................................ 34
2.2.4. Công tác đào tạo tại công ty ........................................................................... 34
2.2.5. Tạo động lực cho ngƣời lao động .................................................................. 34
2.2.6. Tiền lƣơng ...................................................................................................... 35
2.2.7. Thực hiện pháp luật lao động ......................................................................... 36
2.3. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Da giầy và
Phát triển Hải Phòng................................................................................................. 39
2.3.1. Những nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty39
2.3.2. Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu .................... 39
2.3.3. Thực trạng việc thực hiện chức năng quản trị nhân sự ảnh hƣởng đến hiệu
quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty................................................................... 47
2.3.4. Đánh giá chung về tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại công ty................... 49


ii


CHƢƠNG 3. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIẦY VÀ PHÁT TRIỂN
HẢI PHÒNG ............................................................................................................ 51
3.1. Định hƣớng phát triển Công ty.......................................................................... 51
3.2. Phƣơng hƣớng nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Da giầy và Phát triển Hải Phòng................................................................ 52
3.3. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Da giầy và Phát triển Hải Phòng ..................................................................... 53
3.3.1. Nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nhân sự............................................. 53
3.3.2. Nâng cao chất lƣợng công tác tuyển chọn nhân lực ...................................... 53
3.3.3. Tăng cƣờng công tác đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực ............................. 56
3.3.4. Quan tâm làm tốt công tác sử dụng và đãi ngộ nguồn nhân lực .................... 57
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................................. 60
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 62

iii


DANH TỪ CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Giải thích

ILO

Tổ chức lao động quốc tế


HP

Hải Phòng

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BCH

Ban Chấp hành

DN

Doanh nghiệp

ĐH

Đại học

CĐ

Cao đẳng

k

khoản

Đ


Điều

HĐQT

Hội đồng quản trị

VCCI

Phòng Thƣơng mại và Công nghiệp Việt Nam

iv


DANH MỤC BẢNG
Số bảng

Tên bảng

Trang

2.1

Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 5 năm (2011 - 2015)

28

2.2

Phân công lao động theo chuyên môn đƣợc đào tạo


30

2.3

Phân loại lao động theo trình độ

31

2.4

Phân loại lao động

32

2.5

Số lƣợng lao động công ty 5 năm (2011 - 2015)

40

2.6

Nhu cầu về nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Da giầy
và Phát triển Hải Phòng năm 2015

41

2.7

Chất lƣợng lao động của công ty 5 năm (2011 - 2015)


42

2.8

Năng suất lao động của Công ty Cổ phần Da giầy và Phát
triển Hải Phòng 5 năm (2011 - 2015)

44

2.9

Thu nhập của ngƣời lao động 5 năm (2011 - 2015) tại Công
ty Cổ phần Da giầy và Phát triển Hải Phòng

45

2.10

Thang điểm đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao
động tại Công ty Cổ phần Da giầy và Phát triển Hải Phòng

48

v


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Số sơ đồ,
biểu đồ


Tên sơ đồ, biểu đồ

Trang

1.1

Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị ngày
công

15

1.2

Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị giờ
công

16

2.1

Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty cổ phần Da giầy và Phát
triển Hải Phòng

25

3.1

Quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Da giầy và Phát
triển Hải Phòng


55

2.1

Phân loại lao động theo trình độ chuyên môn

33

2.2

Phân loại lao động theo độ tuổi

33

2.3

Số lƣợng lao động công ty 5 năm (2011 - 2015)

40

2.4

Năng suất lao động của ngƣời lao động 5 năm (2011 - 2015)

44

2.5

Thu nhập bình quân của ngƣời lao động 5 năm (2011 - 2015)


46

vi


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng
nhất quyết định sự tồn tại, phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Giáo sƣ, tiến sĩ Letter C. Thurow - nhà kinh tế và quản trị học thuộc Viện
Công nghệ kỹ thuật Matsachuset (Mit) cho rằng: "Điều quyết định cho sự tồn tại
và phát triển của công ty là những con ngƣời mà công ty đang có. Đó phải là
những con ngƣời có học vấn cao, đƣợc đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết
cách làm việc có hiệu quả…" [2, tr.18].
Giáo sƣ Derich Harbison trong tác phẩm "Kinh tế học cho thế giới thứ ba" đã
lập luận: "Nguồn nhân lực là nền tảng chủ yếu để tạo ra của cải cho các nƣớc. Tiền
vốn và tài nguyên thiên nhiên là các nhân tố thụ động trong sản xuất, con ngƣời là
tác nhân tích cực chủ động tích lũy vốn, khai thác tài nguyên thiên nhiên, xây dựng
các tổ chức xã hội, kinh tế và chính trị và đƣa sự nghiệp phát triển đất nƣớc tiến lên.
Rõ ràng là đất nƣớc nào bất lực trong việc phát triển tay nghề và kiến thức cho
nhân dân mình và không sử dụng những cái đó một cách hữu hiệu trong nền kinh
tế quốc dân, nƣớc đó sẽ không phát triển đƣợc bất cứ cái gì" [2, tr18].
Văn kiện Đại hội XI của Đảng đã nêu rõ một trong ba đột phá chiến lƣợc cần
thực hiện có hiệu quả trong Chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội 2011-2020 là: "…
phát triển nhanh nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lƣợng cao…".
Công ty Cổ phần Da giầy và Phát triển Hải Phòng đã có chiến lƣợc quản trị
nguồn nhân lực phù hợp nhằm nâng cao sức cạnh tranh để phát triển trong điều kiện
mới. Tuy nhiên, công tác quản trị nhân lực của Công ty còn bộc lộ một số bất cập.
Nhận thức đƣợc vai trò quan trọng của quản trị nhân lực đối với hoạt động của

doanh nghiệp, qua học tập và thực tế công tác, tôi lựa chọn đề tài: “Một số biện pháp
hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Da giầy và Phát triển
Hải Phòng” làm luận văn nghiên cứu, góp phần làm rõ thêm những vấn đề lý luận về
quản trị, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; đề xuất phƣơng hƣớng

1


và một số biện pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần Da giầy và Phát triển Hải Phòng.
2. Mục đích nghiên cứu
- Làm rõ những vấn đề lý luận về quản trị và hiệu quả sử dụng nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Da giầy và Phát triển Hải Phòng 5 năm (2011 - 2015).
- Đề xuất một số biện pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
tại Công ty Cổ phần Da giầy và Phát triển Hải Phòng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Những vấn đề về hoạch định, tuyển dụng, bố trí, sử
dụng, tạo động lực, khuyến khích, đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Cổ
phần Da giầy và Phát triển Hải Phòng.
Phạm vi nghiên cứu: Bao gồm toàn bộ nội dung công tác quản trị nguồn
nhân lực của Công ty Cổ phần Da giầy và Phát triển Hải Phòng.
Về thời gian: Số liệu khảo sát, nghiên cứu trong 5 năm (2011 - 2015).
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng một số phƣơng pháp chủ yếu sau: phƣơng pháp duy vật biện
chứng; phƣơng pháp thống kê, tổng hợp; phƣơng pháp phân tích dự báo; phƣơng
pháp mô hình hóa; phƣơng pháp chuyên gia, điều tra, khảo nghiệm, tổng kết thực
tiễn.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

Về mặt khoa học: Đề tài hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và hiệu quả
quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Về mặt thực tiễn: Đề tài phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực
và đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
Cổ phần Da giầy và Phát triển Hải Phòng.

2


CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực
1.1.1. Một số khái niệm
“Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những
ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó” [6, tr.7].
“Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này gồm
có thể lực và trí lực” [6, tr.7].
“Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và
nghỉ ngơi, chế độ y tế” [6, tr.8].
“Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng nhƣ quan điểm, long tin, nhân cách…của từng con ngƣời” [6, tr.8].
“Thị trường lao động là không gian trao đổi dịch vụ lao động (hàng hóa sức
lao động) giữa một bên là ngƣời mua sức lao động (chủ sử dụng lao động) và
ngƣời bán sức lao động (ngƣời lao động)” (theo Adam Smith).
“Lực lượng lao động là dân số trong độ tuổi lao động thực tế có việc làm và
những ngƣời thất nghiệp” (theo ILO).
“Việc làm là hoạt động lao động tạo ra thu nhập mà không bị pháp luật cấm”
[11, k1 Đ9].
“Người có việc làm là ngƣời làm việc trong các lĩnh vực, ngành, nghề, dạng

hoạt động có ích, không bị pháp luật ngăn cấm, đem lại thu nhập để nuôi sống bản
thân, gia đình, đồng thời đóng góp một phần cho xã hội” (theo ILO).
“Thất nghiệp là một tình trạng tồn tại khi một số ngƣời trong lực lƣợng lao
động muốn làm việc nhƣng không thể tìm đƣợc việc làm ở mức tiền công đang
thịnh hành” (theo ILO).
“Người thất nghiệp là ngƣời trong 1 khoảng thời gian nhất định, trong độ tuổi
lao động không có khả năng làm việc hoặc không có việc làm hoặc tích cực tìm
việc làm” (theo ILO).

3


1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực [4, tr.1-2]
- “Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời của những tổ chức (với quy mô,
loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào qúa trình
phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực,
thế giới”.[4, tr.1-2].
- “Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá
nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt đƣợc
mục tiêu của tổ chức”. [4, tr.1-2]
1.2. Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm [3, tr.2]
“Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực
hoạt động nhằm làm cho con ngƣời đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức” [3,
tr.2]
1.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực [3, tr.15 - 17]
Khái niệm
“Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động,
sau đó lên các chƣơng trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân

viên, với đúng các kỹ năng, vào đúng nơi và đúng lúc”[3, tr.15 - 17].
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
“Bƣớc đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thông
tin, gồm dữ liệu từ môi trƣờng bên ngoài và dữ liệu bên trong tổ chức”[3, tr.15 17].
“Bƣớc kế tiếp là xây dựng các chƣơng trình cụ thể gồm các kế hoạch tuyển
dụng, các hoạt động đào tạo và phát triển, khuyến khích hoặc trì hoãn sự về hƣu sớm,
chỉ ra các đƣờng nghề nghiệp trong tổ chức, hoặc các chƣơng trình quản trị nguồn
nhân lực khác[3, tr.15 - 17].
1.2.3. Công tác tuyển dụng lao động
a. Phân tích công việc

4


“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc”[1, tr. 48].
* Nội dung của phân tích công việc [2, tr. 32]
“Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm các bƣớc sau:
Bước 1: Xác định công việc cần phân tích. Cần tham khảo các sơ đồ tổ chức, các
sơ đồ quy trình công nghệ và các bản mô tả công việc trƣớc đó (nếu có).
Bước 2: Xác định các phƣơng pháp thu thập thông tin. Cần lựa chọn và kết
hợp các phƣơng pháp thích hợp để thu thập thông tin.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin.
Bước 4: Kiểm tra, xác nhận tính chính xác và đầy đủ của các thông tin thông qua
các nhân viên thực hiện công việc, cũng nhƣ thông qua cán bộ giám sát công việc
hoặc đối chiếu với các tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn đã có.
Bước 5: Xây dựng các phiếu mô tả công việc, phiếu tiêu chuẩn kết quả công
việc và phiếu yêu cầu kỹ thuật chuyên môn của công việc. Để có đƣợc phiếu phân
tích công việc có chất lƣợng cần tham khảo các chuyên gia, các nhà quản lý, giám

sát và các kết quả phân tích đã có”[2, tr. 32].
- Các thông tin cần thu thập: khi nghiên cứu và phân tích công việc, ngƣời
nhân viên cần phải thu thập tất cả các loại thông tin sau đây [2, tr.32]:
“+ Thông tin về công việc cụ thể: công việc, sản phẩm, chi tiết, độ phức tạp
của công việc, các yêu cầu kỹ thuật…
+ Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc: vật tƣ, máy móc,
thiết bị, trang bị công nghệ, dụng cụ khác, chế độ gia công…
+ Thông tin về các tiêu chuẩn của chi tiết hay công việc, mẫu đánh giá, mức thời
gian, mức sản lƣợng, các tiêu chuẩn hành vi khi thực hiện công việc…
+ Thông tin về điều kiện lao động: các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động,
sự gắng sức về thể lực, thần kinh, các độc hại trong sản xuất, bảo hộ lao động, tiền
lƣơng, chế độ làm việc và nghỉ ngơi…

5


+ Thông tin về ngƣời lao động thực hiện công việc: trình độ tay nghề, học vấn,
ngoại ngữ, kinh nghiệm, kỹ năng, tuổi, sức khỏe, sở thích, mong muốn về tiền
lƣơng…”[2, tr.32]
- Các phương pháp thu thập thông tin [2, tr.33, 34]
“+ Phƣơng pháp quan sát: là thực hiện quan sát trên một chỗ làm việc cụ thể,
tất cả các nội dung liên quan, cấn thiết đối với công việc và ngƣời thực hiện nó.
Phƣơng pháp này thƣởng dùng biểu, bảng mẫu đã lập sẵn và rất thích hợp đối với
những công việc chân tay đơn giản.
+ Phƣơng pháp phỏng vấn: là phƣơng pháp mà nhà phân tích trực tiếp đối
thoại, trò truyện với ngƣời đảm nhận công việc hay những ngƣời có liên quan (ví
dụ nhƣ ngƣời giám thị, phụ trách vị trí…) theo một bản kế hoạch phỏng vấn đã lập
sẵn. Vấn đề quan trọng là biết soạn các câu hỏi để thu thập đầu đủ các loại thông
tin cần thiết, liên quan đến công việc.
+ Phƣơng pháp lập phiếu điều tra, câu hỏi: ở phƣơng pháp này ngƣời đảm nhận

vị trí trực tiếp điền vào phiếu điều tra, các bảng câu hỏi đƣợc lập sẵn và các câu trả
lời gợi ý. Bản câu hỏi đƣợc đánh giá là phƣơng pháp hữu hiệu nhất để thu thập
thông tin, song cần phải chuẩn bị chu đáo và kỹ lƣỡng từ trƣớc.
+ Phƣơng pháp tự mô tả và phân tích: trong thực tế sản xuất, chính ngƣời
nhân viên có thể tự mô tả và phân tích công việc của mình dƣới sự hƣớng dẫn của
nhân viên quản lý nhân lực. Phƣơng pháp này thƣờng áp dụng ở các doanh nghiệp
có số lƣợng nhân viên rất lớn”[2, tr.33, 34].
b. Công tác tuyển dụng
“Tuyển dụng là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên, là bƣớc triển khai
cho hoạch định nguồn nhân lực và liên quan chặt chẽ với tiến trình lựa chọn; qua đó,
tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các công việc khác nhau“[3, tr. 78].
* Nguồn tuyển chọn[3, tr. 80-81]
- Nguồn bên trong [3, tr. 80]
“ Biện pháp này thƣờng giúp tìm ra các ứng cử viên tốt nhất, phù hợp với một
vị trí cần tuyển, khuyến khích phát triển nghề nghiệp” [3, tr. 80].

6


- Nguồn bên ngoài [3, tr. 81]
“ Nguồn lao động ở thị trƣờng bên ngoài là những ngƣời đến doanh nghiệp để
xin việc, do các trung tâm đào tạo nhƣ các trƣờng dạy nghề, cao đẳng, đại học giới
thiệu, những ngƣời là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của doanh nghiệp,
nhân viên của các doanh nghiệp khác…”[3, tr. 81]
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Khái niệm [3, tr 130]
- “Chức năng đào tạo đƣợc gọi một cách phổ biến là phát triển nguồn nhân
lực” [3, tr 130].
- “Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức đƣợc
tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về nghề

nghiệp cho ngƣời lao động” [3, tr 130].
Mục đích: “Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử
dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, giúp
cho ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và
thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình” [3, tr.131].
1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc và trả công lao động
a. Đánh giá thực hiện công việc
- “Đánh giá thực hiện công việc đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống thực
hiện công việc của ngƣời lao động so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng”
[2, tr.197].
- Đánh giá thực hiện công việc trải qua các bƣớc nhƣ sau [2, tr. 200 - 201]:
“+ Bước 1: Xác định các mục đích riêng biệt của đánh giá thực hiện công việc
là việc xác định những giới hạn cần đạt đƣợc ở đánh giá những nhóm công việc nhất
định có đặc thù tƣơng tự nhau. Việc xác định các mục đích phải dựa vào tầm quan
trọng của công việc và ácc yếu tố có thể đạt đƣợc trong thực tế”[2, tr.200].
“+ Bước 2: xác định các chỉ tiêu với cong việc, đây là quá trình xác định các chỉ
tiêu lao động mà ngƣời lao động phải đạt đƣợc trong thực hiện công việc. Tất cả các

7


chỉ tiêu này là cơ sở đánh giá thực hiện công việc và phải đƣợc thông báo trƣớc cho
ngƣời lao động để họ có cơ sở phấn đấu đạt đƣợc chỉ tiêu đó”[2, tr. 200].
“+ Bước 3: Đo lƣờng thực hiện công việc là quá trình xem xét và phân tích
các chỉ tiêu lao động đã xác định tại các vị trí làm việc cụ thể để đảm bảo độ chính
xác của các chỉ tiêu lao động đó”[2, tr. 200].
“+ Bước 4: Đánh giá thực hiện công việc là quá trình so sánh đối chiếu thành
tích của ngƣời lao động với các chỉ tiêu lao động đã định và xác định mức của việc
hoàn thành nhiệm vụ đã đƣợc giao. Tùy theo các loại công việc mà chúng ta có thể
ứng dụng các phƣơng pháp đánh giá thích hợp”[2, tr. 201].

“+ Bước 5: Thảo luận đánh giá với ngƣời lao động là quá trình trao đổi một
cách khách quan, công bằng về đánh giá thực hiện công việc với ngƣời lao động để
xác định độ chính xác của đánh giá, cũng nhƣ thấy đƣợc những thiếu sót của công tác
tổ chức ảnh hƣởng tới sự thực hiện nhiệm vụ của ngƣời lao động”[2, tr. 201].
- Các phƣơng pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc nhƣ sau [2, tr. 204
- 211]:
“+ Phƣơng pháp đánh giá thang đo đồ họa: là phƣơng pháp đánh giá thực hiện
các chỉ tiêu lao động thông qua các mức độ của một thang đo thống nhất. Nội dung
cơ bản của phƣơng pháp này là xác định các chỉ tiêu đánh giá và xác định mức độ
hoàn thành nhiệm vụ của mỗi chỉ tiêu.
+ Phƣơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: là phƣơng pháp ghi chép lại
các hoạt động thỏa mãn cao hoặc không thỏa mãn với công việc.
+ Phƣơng pháp bản tƣờng thuật: là phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc
thông qua bản mô tả đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu, tiềm năng cũng nhƣ những
góp ý về biện pháp hoàn thiện công việc của nhân viên.
+ Phƣơng pháp tiêu chuẩn công việc: là phƣơng pháp đánh giá thực hiện công
việc bằng cách so sánh thực hiện của mỗi ngƣời lao động với tiêu chuẩn đã xác
định hay chỉ tiêu về lao động đã định.
+ Nhóm các phƣơng pháp xếp hạng: là phƣơng pháp đánh giá thực hiện công
việc dựa vào sự sắp xếp ngƣời lao động theo các nhóm có thành tích nhất định.

8


+ Phƣơng pháp phân bố bắt buộc: là phƣơng pháp đánh giá thực hiện công
việc bằng sắp xếp ngƣời lao động vào các nhóm có thành tích lao động khác nhau
theo quy định phân bố của tổ chức.
+ Phƣơng pháp báo cáo thực hiện công việc lựa chọn bắt buộc và phƣơng
pháp báo cáo thực hiện danh mục kiểm tra theo trọng số: là phƣơng pháp đánh giá
thực hiện công việc dựa trên sự đánh giá thực hiện công việc theo những điểm quy

định cụ thể.
+ Phƣơng pháp đánh giá bằng thang điểm dựa trên hành vi: là phƣơng pháp
kết hợp của 2 phƣơng pháp thang đo và ghi chép sự kiện quan trọng.
+ Phƣơng pháp quản lý bằng mục tiêu: là phƣơng pháp trong đó ngƣời lãnh
đạo trực tiếp và nhân viên cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho
thời kỳ tƣơng lai và trên cơ sở đó, ngƣời lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của nhân viên
và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ”[2, tr. 204 - 211].
b. Trả công lao động
Khái niệm [3, tr. 182]
- “Trả công lao động là tập hợp tất cả các khoản chi trả dƣới các hình thức
nhƣ tiền, hàng hoá và dịch vụ mà ngƣời sử dụng lao động trả cho nhân viên tạo
thành hệ thống trả công thù lao lao động” [3, tr. 182].
“ Một số hình thức trả lương: có hai hình thức tiền lƣơng cơ bản mà ngƣời sử
dụng lao động có quyền lựa chọn để trả lƣơng cho nhân viên: lƣơng thời gian,
lƣơng sản phẩm. Các hình thức khác có thể là sự vận dụng hay sự kết hợp hai hình
thức cơ bản này”[3, tr. 185].
“ Lương theo thời gian: thƣờng áp dụng đối với các công việc quản lý và các
bộ phận văn phòng; còn trong các bộ phận sản xuất chỉ thƣờng đƣợc sử dụng ở
những bộ phận không thể tiến hành định mức đƣợc.
+ Hình thức tiền lƣơng này đơn giản, dễ tính toán, nhƣng bộc lộ nhiều nhƣợc
điểm, nhƣ việc trả lƣơng không gắn liền với thành tích, kỹ năng của nhân viên. Vì
thế, nó sẽ không khuyến khích nhân công sử dụng thời gian hợp lý và không kích
thích tăng năng suất lao động.

9


+ Lƣơng theo thời gian có hai hình thức: lƣơng thời gian giản đơn và lƣơng
thời gian có thƣởng.
+ Lƣơng thời gian giản đơn phụ thuộc vào lƣơng cấp bậc và thời gian làm

việc thực tế của nhân viên. Tiền lƣơng thời gian giản đơn có thể tính theo lƣơng
giờ, lƣơng ngày và lƣơng tháng.
+ Trả lƣơng thời gian có thƣởng: về bản chất, thì đây là hình thức tiền lƣơng
giản đơn, nhƣng cộng thêm với tiền thƣởng, khi nhân viên đạt đƣợc số lƣợng và
chất lƣợng công việc đã quy định. Hình thức tiền lƣơng này khuyến khích cho
nhân viên sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm trong việc dùng nguyên vật
liệu, sử dụng thiết bị hiệu quả để tăng năng suất lao động”[3, tr. 185 - 188].
- Lương theo sản phẩm
“+Hình thức trả lƣơng theo sản phẩm đang đƣợc áp dụng rộng rãi trong các
doanh nghiệp, có nhiều cách trả lƣơng rất linh hoạt theo hình thức này. Về bản chất,
trả lƣơng theo sản phẩm cho công nhân gắn liền với đơn giá tiền lƣơng cho một
đơn vị sản phẩm và số lƣợng sản phẩm đáp ứng yêu cầu mà họ đã thực hiện đƣợc.
Vì thế, hình thức lƣơng này có thể sử dụng đối với cá nhân hoặc nhóm công nhân
cùng làm việc với nhau, kết quả hoạt động của họ có thể đo lƣờng một cách chính
xác.
+Đây là hình thức lƣơng có tính kích thích cao, tạo ra động lực làm việc mạnh
mẽ. Đồng thời, nó tạo ra một tinh thần học tập nâng cao các kỹ năng nhằm tăng
năng suất và nhờ thế, khoản trả công sẽ lớn hơn”[3, tr. 185 - 188]. .
1.3. Hiệu quả quản trị và sử dụng nguồn nhân lực
Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực luôn đồng nghĩa với việc phát
triển và tăng tiềm lực của mỗi doanh nghiệp. Muốn quản lý, sử dụng nguồn nhân
lực đạt hiệu quả cao phải thực hiện tốt ngay từ hoạt động đầu tiên đến hoạt động
cuối cùng vì bất cứ một sai lầm nào trong việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực
đều có thể gây ra những hậu quả xấu ảnh hƣởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.

10


1.3.1. Tuyển chọn và bố trí nguồn nhân lực

“Mục đích của tuyển chọn là tìm đƣợc những ngƣời có khả năng, phù hợp
nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của của các vị trí cần tuyển. Tuyển chọn lao
động hợp lý là một trong những vấn đề quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng
lao động trong doanh nghiệp. Làm tốt công tác tuyển chọn sẽ giúp doanh nghiệp có
đủ số lƣợng lao động, trình độ chuyên môn thích hợp để có thể làm việc đạt năng
suất cao và chất lƣợng công tác tốt, hiệu quả sử dụng lao động đƣợc nâng lên.
Ngƣợc lại nếu tuyển chọn không tốt sẽ không đảm bảo sự phù hợp về nghề nghiệp,
hiệu quả lao động thấp, kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đi xuống”[2,
tr. 71].
1.3.2. Phân công lao động và hiệp tác lao động
“Phân công lao động là một quá trình tách riêng các loại lao động khác nhau
theo một tiêu thức nhất định trong một điều kiện xác định, mà thực chất là chia quá
trình sản xuất - kinh doanh thành các bộ phận tổ và giao cho mỗi cá nhân phù hợp với
năng lực, sở trƣờng, lĩnh vực đào tạo, qua đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả
kinh tế trong sản xuất - kinh doanh” [2, tr. 96].
“Hiệp tác lao động là một quá trình mà ở đó nhiều ngƣời cùng làm việc trong
một quá trình sản xuất hay ở nhiều quá trình sản xuất khác nhau nhƣng có liên hệ
mật thiết, chặt chẽ với nhau để nhằm một mục đích chung” [2, tr 96].
Phân công lao động và hiệp tác lao động là cơ sở để đảm bảo sử dụng nguồn
nhân lực đạt hiệu quả cao.
1.3.3. Đánh giá thực hiện công việc
“Đánh giá thực hiện công việc giúp cho ngƣời lao động thực hiện công việc
đƣợc tốt hơn khi họ nhận thức rõ ƣu, nhƣợc điểm trong quá trình thực hiện công việc
của mình; giúp ngƣời quản lý có thể ra đƣợc các quyết định nhân sự đúng đắn hơn;
giúp cho các tổ chức hoàn thiện hoạt động quản lý của cơ quan mình” [2, tr. 198].
“Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong tổ chức, nó
không những phản ánh thành tích đạt đƣợc mà còn liên quan đến tƣ cách đạo đức và
thái độ của ngƣời lao động” [2, tr. 198].

11



1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
“Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng có hiệu quả hơn nguồn
nhân lực hiện có, không ngững nâng cao hiệu quả của tổ chức; là điều kiện quyết
định sự thành công của tổ chức trong một môi trƣờng kinh doanh phức tạp và đầy
biến động nhƣ hiện nay” [2, tr. 226].
“Nhờ đào tạo và không ngừng nâng cao trình độ mà mỗi ngƣời lao động sẽ tự
tin hơn, có thái độ tích cự hơn, biết thích ứng với kỹ thuật mới, bớt đi sự lo lắng
khi nhận các công việc mới, biết ra các quyết định tốt hơn, làm việc hiệu quả hơn,
sáng tạo hơn đồng thời chính họ cũng tăng sự thỏa mãn trong công việc, tăng động
lực làm việc cũng nhƣ nâng cao niềm tự hào về nghề nghiệp của bản thân và gắn
bó hơn với tổ chức” [2, tr. 227].
1.3.5. Điều kiện lao động, chế độ làm việc và nghỉ ngơi
Điều kiện lao động [2, tr. 120, 121]
“- Điều kiện lao động là tổng hợp của các nhân tố trong môi trƣờng có tác
động lên con ngƣời trong quá trình lao động sản xuất cũng nhƣ trong quá trình sinh
hoạt của họ”[2, tr. 120, 121].
“- Điều kiện lao động đƣợc phân thành 02 loại: loại có tác động tốt, tạo ra các
điều kiện thuận lợi cho con ngƣời và loại có tác động xấu, tạo ra các điều kiện
không thuận lợi, có khi nguy hiểm dẫn tới những ảnh hƣởng xấu cho sức khỏe và
khả năng làm việc của con ngƣời”[2, tr. 120, 121].
Chế độ làm việc và nghỉ ngơi [2, tr. 130]
“- Các chế độ lao động và nghỉ ngơi trong một tuần làm việc là: tổng số thời
gian làm việc trong tuần, số ngày làm việc trong tuần và chế độ đảo ca sau một
tuần làm việc.
- Các yếu tố của chế độ lao động và nghỉ ngơi trong một năm công tác gồm có
số lƣơng ngày và giờ làm việc trong một năm; số lƣợng ngày nghỉ phép trong năm;
những ngày nghỉ khác.
- Chế độ nghỉ phép trong 1 năm đƣợc quy định nhƣ sau: ngƣời lao động làm

việc liên tục trong một năm thì đƣợc nghỉ 12 ngày. Nếu làm việc ở những điều

12


kiện lao động đặc thù thì đƣợc nghỉ thêm 2 ngày và sau 5 năm làm việc liên tục thì
đƣợc cộng thêm 1 ngày”[2, tr. 130].
Doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề cải thiện điều kiện lao động, chế độ
làm việc và nghỉ ngơi.
1.3.6. Kỷ luật lao động
Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi của cá nhân, của ngƣời
lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn
mực đạo đức xã hội [2, tr. 344].
Kỷ luật lao động giữ vai trò quan trọng trong quản lý và sử dụng lao động.
Tăng cƣờng kỷ luật lao động tạo điều kiện giúp quá trình sản xuất đƣợc liên tục, áp
dụng khoa học kỹ thuật, giúp ngƣời lao động phát huy tinh thần trách nhiệm, ý
thức tập thể.
1.3.7. Tạo động lực trong lao động [2, tr. 178, 179]
“Động lực là sự dấn thân, sẵn lòng làm một công việc nào đó và khái quát
hơn động lực là sự khao khát và tự nguyện của con ngƣời, nhằm tăng cƣờng mọi
nỗ lực để đạt đƣợc một mục tiêu, một kết quả cụ thể nào đó.
Tạo động lực là một hệ thống, chính sách, biện pháp, cách thức tác động vào
quá trình làm việc của ngƣời lao động và hiệu quả công tác của tổ chức. Đây cũng
là trách nhiệm của nhà quản trị, của những ngƣời quản lý trong quá trình tạo ra sự
gắng sức tự nguyện của ngƣời lao động, có nghĩa là tạo đƣợc động lực làm việc
cho nhân viên của mình.
Các yếu tố tạo động lực trong lao động
- Những yếu tố thuộc về con ngƣời (các đặc điểm về cá nhân) bao gồm: hệ
thống nhu cầu của cá nhân, các mục tiêu giá trị cá nhân, thái độ trong lao động, khả
năng và kỹ năng lao động và kể cả đặc điểm, nhân cách của cá nhân. Do những đặc

điểm này của mỗi ngƣời khác nhau nên sự thúc đẩy đối với mỗi ngƣời cũng không
giống nhau.
- Những yếu tố thuộc về môi trƣờng sống làm việc học tập của con ngƣời (đặc
điểm của công việc và đặc điểm thực tế của tổ chức) bao gồm: công việc, hệ thống

13


kỹ thuật, công nghệ, các điều kiện lao động, văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo,
cấu trúc của tổ chức, các chính sách về nhân sự, sự thực hiện các chính sách đó
cũng nhƣ các yếu tố xã hội và thể chế xã hội”[2, tr. 178, 179].
1.4. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
1.4.1. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu
định lượng
a. Theo số lượng và chất lượng lao động
Số lượng lao động
- “Để tăng năng suất lao động, ngƣời lao động, nhà quản lý sản xuất cần phải
biết số lƣợng lao động tất yếu phải tiêu hao để hoàn thành một khối lƣợng công
việc, một sản phẩm, một chức năng nào đó là bao nhiêu; tức là phải đo đƣợc số
lƣợng tiêu hao trong quá trình sản xuất” [2, tr. 139].
- “Số lƣợng lao động là chỉ tiêu đánh giá bằng cách so sánh số lƣợng nhu cầu
với số lƣợng hiện có để phát hiện số nhân viên thừa thiếu trong từng công việc”[5].
Chất lượng lao động
- Ngƣời lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp vì họ
là những ngƣời đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm dịch vụ với chất
lƣợng cao và cũng chính họ ở một vai trò khác lại là ngƣời lựa chọn, tiêu dùng các
sản phẩm dịch vụ có chất lƣợng đó. Ngƣời lao động sẽ quyết định mọi sự thành bại
của doanh nghiệp, nói nhƣ vậy là muốn nhấn mạnh đến một trong các yếu tố quyết
định sự phát triển và thành công của một doanh nghiệp là khả năng thu hút và giữ
chân những nhân viên tài giỏi [2, tr. 70].

- Chất lƣợng lao động đƣợc biểu hiện qua khả năng, trình độ, kỹ năng lao
động, phẩm chất đạo đức, thái độ lao động và ý thức kỷ luật của ngƣời lao động.
Doanh nghiệp căn cứ vào chất lƣợng nguồn nhân lực của mình để tiến hành xây
dựng các định mức lao động, tiêu chuẩn đánh giá, tiến hành phân công lao động và
bố trí lao động “đúng ngƣời, đúng việc”. Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp đƣợc đánh giá qua kết quả sản suất kinh doanh mà kết quả sản suất
kinh doanh lại đƣợc quyết định bởi năng suất, chất lƣợng nguồn nhân lực. Từ chất

14


lƣợng nguồn nhân lực có thể đề ra các biện pháp quản lý và sử dụng tối ƣu nhằm
khai thác tốt nhất nguồn nhân lực của doanh nghiệp [5].
b. Theo thời gian lao động
- Thƣớc đo số lƣợng lao động là thời gian lao động C.Mac viết: “… bản thân
số lƣợng lao động thì đo bằng thời gian lao động và thời gian lao động lại đo bằng
những phần của thời gian nhƣ: ngày, giờ…”. Thời gian với chức năng là thƣớc đo
của lao động tồn tại mãi mãi và gắn liền với nền sản xuất xã hội nhƣ C. Mác đã chỉ
ra [2, tr.139].
- Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị ngày công qua sơ đồ sau
[5]:
Quỹ thời gian theo dƣơng lịch = LĐ bình quân x ngày dƣơng lịch
Quỹ thời gian la động chế độ

Lễ, tết, thứ bảy, chủ nhật

Ngày ngƣời có thể sử dụng cao nhất
Ngày ngƣời có mặt

Phép


Vắng

Ngày ngƣời làm Ngừng
Làm thêm

việc thời gian
trong chế độ

Ngƣời làm việc thực tế nói chung
Sơ đồ 1.1. Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị ngày công
(ngày ngƣời)
- Ngày ngƣời làm việc thực tế chế độ bình quân
Ncđ = Tổng số ngƣời làm việc thực tế tiến độ/số lao động bình quân
- Ngày ngƣời làm việc thực tế nói chung bình quân
Ntt = Tổng ngày ngƣời làm việc thực tế nói chung/số lao động bình quân
- Ngoài ra còn tính đƣợc hệ số làm thêm ca: phản ánh việc tăng cƣờng độ lao
động về mặt thời gian
Hca = Tổng ngày ngƣời làm việc thực tế nói chung/tổng ngày ngƣời làm việc
thực tế chế độ
- Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị giờ công (giờ ngƣời) [5]

15


Giờ ngƣời chế độ = ngày ngƣời làm việc thực tế nói
chung x Giờ chế độ quy định một ngày làm việc
Giờ làm thêm

Giờ ngƣời làm việc thực tế chế độ


Ngừng việc

Giờ ngƣời làm việc thực tế hoàn toàn
Sơ đồ 1.2. Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị giờ công
(giờ ngƣời)
Ngày làm thêm: là ngày ngƣời lao động làm trọn ca hay không trọn ca vào
những ngày nghỉ lễ, tết, thứ bảy, chủ nhật.
Giờ làm thêm: ngƣời lao động làm thêm giờ vào những ngày không phải ngày
nghỉ theo chế độ.
Từ bảng trên ta có thể tính chỉ tiêu về:
- Độ dài chế độ bình quân:
Đcđ = Tổng giờ ngƣời làm việc thực tế chế độ/tổng ngày ngƣời làm việc thực
tế nói chung
- Độ dài hoàn toàn bình quân:
Đtt = Tổng giờ ngƣời làm việc thực tế hoàn toàn/tổng ngày ngƣời làm việc
thực tế nói chung
- Hệ số làm thêm giờ
Hgiờ = Tổng giờ ngƣời làm việc thực tế hoàn toàn/tổng giờ ngƣời làm việc
thực tế chế độ.
c. Theo doanh thu [5]
- Chỉ tiêu năng suất lao động
Ta có công thức tính năng suất lao động bình quân
W = Q/T
Q: Tổng doanh thu; T: Tổng số lao động
W: Doanh thu đem lại của một lao động hay năng suất lao động của lao động
trong năm sản xuất.

16



Năng suất lao động là năng lực sản xuất của ngƣời lao động, đƣợc tính bằng
số lƣợng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc số lƣợng thời gian
cần thiết để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm.
Tăng năng suất lao động gắn với việc tăng chất lƣợng sản phẩm. Chất lƣợng
sản phẩm do nhiều nhân tố tác động nhƣ: trình độ khéo léo của ngƣời lao động, sự
phát triển của khoa học và trình độ ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự kết hợp
nhịp nhàng trong sản xuất… sẽ tạo ra sản phẩm có chất lƣợng đáp ứng tốt nhu cầu
của thị trƣờng.
- Thu nhập của ngƣời lao động là một trong những yếu tố quan trọng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu hàng ngày cho chính ngƣời lao động. Do vậy khi
đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực có sử dụng yếu tố này.
1.4.2. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động qua chỉ tiêu định tính [12]
"a. Ý thức của người lao động
Là việc chấp hành tốt các nội quy, kỷ luật lao động, nguyên tắc do doanh
nghiệp đề ra. Nâng cao ý thức của ngƣời lao động giúp duy trì đƣợc thời gian làm
việc đúng, có khoa học, trách nhiệm của ngƣời lao động đối với công việc đƣợc tốt
hơn, giảm bớt sai phạm, giúp cho việc nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao
động.
b. Thái độ của người lao động
Là những cử chỉ tỏ ra đối với công việc. Thái độ làm việc của ngƣời lao động
đƣợc thể hiện thông qua việc yêu nghề, hăng say lao động. Nếu ngƣời lao động
không hăng say sáng tạo trong công việc sẽ dẫn đến hiệu quả, năng suất chất lƣợng
thấp. Chế độ chính sách nhằm khuyến khích động viên ngƣời lao động có vai trò
quan trọng, là động lực để họ hăng say lao động, yêu nghề, cống hiến cho doanh
nghiệp.
c. Sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp
Muốn ngƣời lao động gắn bó lâu dài thì doanh nghiệp cần có chế độ, chính sách
quan tâm, đãi ngộ tốt, nơi làm việc an toàn tạo, không có cảm giác lo sợ khi làm việc
đặc biệt là những công việc có hại cho sức khỏe… Vì vậy sự gắn bó của ngƣời lao


17


động có ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả sử dụng lao động. Tạo cho ngƣời lao động
tâm lý yên tâm gắn bó lâu dài để làm việc, góp phần làm tăng hiệu quả sử dụng nguồn
lực, tăng năng suất và chất lƣợng sản phẩm. Sử dụng lao động hiệu quả, không có tình
trạng ngƣời lao động bỏ việc, nghỉ việc"[12].
1.4.3. Đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực theo quan
điểm hiện đại [13]
"Hiện nay có 3 tiêu chí cơ bản đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nguồn
nhân lực theo quan điểm hiện đại, đó là: năng suất lao động, chi phí nhân công,
mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Trong quản lý, ba tiêu chí này có liên quan với nhau. Năng suất cao, chi phí
lao động cao thì mức độ hài lòng của nhân viên tăng lên nhƣng giá thành sẽ cao và
thị phần có thể sẽ giảm. Nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giá
thành sẽ giảm, thị phần tăng nhƣng mức độ hài lòng của nhân viên giảm, khả năng
họ sẽ rời bỏ doanh nghiệp và cuối cuối cùng sẽ ảnh hƣởng đến năng suất. Do đó,
trong quản lý cần làm thế nào để 3 mặt đó đƣợc giải quyết hài hòa và cân đối với
nhau[13].

18


CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIẦY VÀ PHÁT TRIỂN HẢI PHÒNG
5 NĂM (2011 - 2015)
2.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Da giầy và phát
triển Hải Phòng
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty

a. Tên Công ty
- Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIẦY VÀ PHÁT TRIỂN
HẢI PHÒNG
- Tên tiếng Anh: Hai Phong Leather Products and Footwear and
Development Joint Stock Company
- Tên viết tắt : SHOLEGA
b. Trụ sở của Công ty:
- Địa chỉ: số 276 phố Hàng Kênh, phƣờng Hàng Kênh, quận Lê Chân,
TP.Hải Phòng.
- Điện thoại: (031) 3940914
- Fax: (031) 3940716
- E-mail:
- Website: www.sholega.com
www.sholega.vn
- Nhãn hiệu hàng hóa của Công ty :
- Vốn điều lệ : 75.000.000.000 đồng ( Bảy mƣơi lăm tỷ đồng ), trong đó:
+ Vốn của cổ đông Nhà nƣớc: 0 (không) đồng.
+ Vốn của cổ đông là ngƣời lao động, nhà đầu tƣ trong và ngoài doanh
nghiệp: 57.750.000.000 đồng, chiếm 77% vốn điều lệ.
+ Vốn của cổ đông là nhà đầu tƣ chiến lƣợc: 17250.000 đồng, chiếm 23%
vốn điều lệ.
- Ngƣời đại diện theo pháp luật của Công ty:

19