LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác
Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã đƣợc
chỉ rõ nguồn gốc.
Hải Dƣơng, ngày 10 tháng 9 năm 2015
Tác giả luận văn

Bùi Anh Hoài

i


LỜI CẢM ƠN
Với tình cảm chân thành, tác giả xin bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới:
Lãnh đạo trƣờng Đại học Hàng hải Việt Nam, Viện đào tạo sau Đại học Trƣờng Đại học Hàng hải Việt Nam.
Các thầy giáo, cô giáo trực tiếp giảng dậy, tham gia quản lý trong suốt quá
trình học tập và làm luận văn tốt nghiệp.
Lãnh đạo Bệnh viện Phụ sản Hải Dƣơng đã tạo điều kiện cho tác giả nghiên
cứu khoa học và cho những ý kiến quý báu trong quá trình thực hiện đề tài.
Gia đình cùng bạn bè đã giúp đỡ, động viên tạo mọi điều kiện tốt nhất cho
tác giả trong suốt quá trình học tập và làm luận văn tốt nghiệp.
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Hùng đã giúp đỡ và chỉ dẫn tận tình cho tác giả tro ng
quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn.
Luận văn không tránh khỏi sai sót, kính mong đƣợc sự chỉ dẫn, góp ý của
các Thầy giáo, Cô giáo, các bạn đồng nghiệp để kết quả nghiên cứu đƣợc hoàn hảo
hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hải Dƣơng, ngày 10 tháng 9 năm 2015
Tác giả luận văn

Bùi Anh Hoài

ii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

Chữ viết tắt

Giải thích

KT - XH

Kinh tế xã hội

CBQL

Cán bộ quản lý

TL&VL

Tài lực và vật lực

BHYT

Bảo hiểm y tế

CBVC


Cán bộ viên chức

KHTH

Kế hoạch tổng hợp

CK

Chuyên khoa

iii


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số bảng
2.1
2.2
2.3

2.4

Tên bảng
Số lƣợng CBVC các phòng, khoa theo khối của bệnh viện
có đến 31/12/2014
Số lƣợng CBVC của bệnh viện năm 2012 – 2014
Chất lƣợng nguồn nhân lực Bệnh viện phụ sản Hải Dƣơng
năm 2012 – 2014
Thống kê độ tuổi CBVC của Bệnh viện phụ sản Hải Dƣơng
năm 2012 – 2014


Trang
30
31
33

35

2.5

Kết quả đào tạo qua các năm 2012 – 2014

36

2.6

Chế độ tiền lƣơng, tiền thƣởng bình quân năm 2012 – 2014

37

3.1

3.2

Kế hoạch tuyển dụng – đào tạo của Bệnh viện giai đoạn
2015 – 2020
Tổng hợp đối tƣợng đƣợc khảo nghiệm về tính cần thiết và
tính khả thi của các biện pháp

44


57

3.3

Kết quả đánh giá về tính cần thiết của các biện pháp

57

3.4

Kết quả đánh giá về tính khả thi của các biện pháp

58

3.5

Mức độ tƣơng quan giữa tính cần thiết và tính khả thi của
các biện pháp

iv

59


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Số sơ đồ,

Tên sơ đồ, biểu đồ

biểu đồ

2.1
2.2
2.3
2.4

2.5

Sơ đồ bộ máy tổ chức của bệnh viện năm 2012 -2014
Số lƣợng CBVC các phòng, khoa theo khối của bệnh viện
có đến 31/12/2014
Số lƣợng CBVC của bệnh viện năm 2012 – 2014
Chất lƣợng nguồn nhân lực Bệnh viện phụ sản Hải Dƣơng
năm 2012 – 2014
Thống kê độ tuổi CBVC của Bệnh viện phụ sản Hải Dƣơng
năm 2012 – 2014

Trang
29
30
31
34

35

2.6

Kết quả đào tạo qua các năm 2012 – 2014

36


2.7

Chế độ tiền lƣơng, tiền thƣởng bình quân năm 2012 – 2014

37

3.1

Sơ đồ mối quan hệ giữa các biện pháp để xây dựng và phát
triển nguồn nhân lực cho bệnh viện phụ sản Hải Dƣơng

56

3.2

Tính cần thiết của biện pháp

58

3.3

Tính khả thi của biện pháp

59

3.4

Mức độ tƣơng quan giữa tính cần thiết và tính khả thi của
các biện pháp


v

60


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU........................................... iii
DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................ iv
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ................................................................ v
MỤC LỤC........................................................................................................ vi
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................. 4
1.1. Những lý luận cơ bản về xây dựng và phát triển tổ chức ................................ 4
1.1.1. Một số khái niệm ...................................................................................... 4
1.1.2. Một số tính chất chủ yếu của tổ chức [1, tr92; 2,tr86] ................................ 5
1.1.3 Một số quy luật cơ bản của tổ chức ............................................................ 6
1.1.4 Phương pháp luận, nguyên tắc, điều kiện và nội dung thiết kế tổ chức ......... 9
1.2 Những lý luận cơ bản về phát triển nhân lực ................................................ 12
1.2.1 Phát triển nhân lực .................................................................................. 12
1.2.2 Các điều kiện phát triển nguồn nhân lực................................................... 13
1.3 Những yếu tố tác động đến chất lƣợng và hiệu quả nhân Iực ........................ 13
1.3.1 Yếu tố quản lý.......................................................................................... 13
1.3.2 Yếu tố luật pháp, chính sách và cơ chế quản lý xã hội ............................... 14
1.3.3 Yếu tố thông tin, truyền thông và môi trường xã hội .................................. 15
1.3.4 Yếu tố quy hoạch, đào tạo và bồi dưỡng nhân lực ..................................... 16
1.3.5. Yếu tố thu hút nhân lực khoa học bên ngoài tổ chức ................................. 18
1.3.6. Yếu tố liên kết và hợp tác về nhân lực ...................................................... 19
1.3.7. Yếu tố đầu tư tài lực và vật lực ................................................................ 20

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN PHỤ
SẢN HẢI DƢƠNG .......................................................................................... 22
2.1. Đặc điểm địa bàn nghiên cứu ..................................................................... 22
2.1.1. Đặc điểm chung ...................................................................................... 22

vi


2.1.2. Đặc điểm về y tế ..................................................................................... 22
2.2 Một số nét khái quát về Bệnh viện Phụ sản Hải Dƣơng ................................ 25
2.2.1 Quá trình phát triển ................................................................................. 25
2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ ........................................................................... 26
2.2.3 Bộ máy tổ chức ........................................................................................ 28
2.3. Thực trạng về nhân lực Bệnh viện Phụ sản Hải Dƣơng ................................ 29
2.3.1. Thực trạng về quy mô nguồn nhân lực Bệnh viện Phụ sản Hải Dương ...... 29
2.3.2 Thực trạng về chất lượng nhân lực Bệnh viện Phụ sản Hải Dương ............. 32
2.3.3. Thực trạng về độ tuổi nhân lực của Bệnh viện Phụ sản Hải Dương ........... 34
2.3.4 Kết quả đào tạo và phát triển nhân lực Bệnh viện Phụ sản Hải Dương (năm
2012-2014) ...................................................................................................... 36
2.3.5- Thực trạng về chế độ tiền lƣơng, tiền thƣởng ........................................... 37
2.3.6. Đánh giá thực trạng về cơ chế chính sách xây dựng và phát triển nhân lực
Bệnh viện Phụ sản Hải Dương .......................................................................... 38
Chƣơng 3. MỘT SỐ BIỆN PHÁP CƠ BẢN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN PHỤ SẢN HẢI DƢƠNG .......................... 41
3.1 Các nguyên tắc thiết lập biện pháp cơ bản nhằm xây dựng và phát triển nhân
lực Bệnh viện Phụ sản Hải Dƣơng .................................................................... 41
3.1.1 Nguyên tắc đảm bảo tính mục đích ........................................................... 41
3.1.2 Nguyên tắc đảm bảo tính hệ thống ............................................................ 41
3.1.3 Nguyên tắc kế thừa .................................................................................. 42
3.1.4 Nguyên tắc khả thi ................................................................................... 42

3.2 Đề xuất một số biện pháp cơ bản hoàn thiện công tác Quản trị nhân lực tại
Bệnh viện Phụ sản Hải Dƣơng .......................................................................... 42
3.2.1 Biện pháp quản lý chất lượng đội ngũ y, bác sỹ và nâng cao phẩm chất năng
lực cán bộ quản lý ............................................................................................ 42
3.2.2. Biện pháp Đẩy mạnh đánh giá chất lượng thực hiện công việc ................. 51
3.2.3. Biện pháp Đẩy mạnh công tác xã hội hoá nhằm tăng cường nguồn lực cho
Bệnh viện đáp ứng chất lượng nguồn lực ngày càng được nâng cao ................... 53

vii


3.3. Mối liên hệ giữa các biện pháp ................................................................... 54
3.4. Kết quả thăm dò ý kiến về các biện pháp cơ bản hoàn thiện công tác Quản trị
nhân lực tại Bệnh viện Phụ sản Hải Dƣơng ....................................................... 56
3.4.1. Mục đích ................................................................................................ 56
3.4.2. Phương pháp thu thập thông tin .............................................................. 56
3.4.3. Tiến hành thăm dò ý kiến ........................................................................ 56
3.4.4. Xử lý và phân tích thông tin..................................................................... 61
3.4.5. Nhận xét ................................................................................................. 61
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ........................................................................... 63
1. Kết luận ....................................................................................................... 63
2. Kiến nghị ..................................................................................................... 64
2.1. Đối với Nhà nước, Bộ Y tế Phối hợp với các Bộ ngành có liên quan: ........... 64
2.2 Đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Hải Dương, Sở Nội vụ, Sở Y tế: ..................... 64
2.3 Đối với Bệnh viện Phụ sản Hải Dương:....................................................... 64
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................ 66
PHỤ LỤC ........................................................................................................ 67
PHỤ LỤC I. PHIẾU XIN Ý KIẾN CÁC CÁN BỘ QUẢN LÝ VỂ NHỮNG VẤN
ĐỂ CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
BỆNH VIỆN PHỤ SẢN HẢI DƢƠNG............................................................. 67

PHỤ LỤC 2.PHIẾU HỎI Ý KIẾN .................................................................... 69
PHỤ LỤC 3. PHIẾU XIN Ý KIẾN CÁ NHÂN CÁC Y BÁC SĨ ........................ 70
PHỤ LỤC 4. PHIẾU TRƢNG CẦU Ý KIẾN .................................................... 73
PHỤ LỤC 5. PHIẾU TRƢNG CẦU Ý KIẾN .................................................... 74

viii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chăm sóc sức khỏe nhân dân là sứ mệnh cao quý của ngành y. Từ lâu đời
ngƣời ta đã coi nghề y là một nghề quan trọng, một nghề nhân đạo có quan hệ đến
đời sống và tính mạng con ngƣời, đến hạnh phúc của từng gia đình, tƣơng lai nòi
giống, đến sức khỏe và sự cƣờng thịnh của một dân tộc và toàn xã hội.
Để có thể thực hiện đƣợc sứ mệnh cao cả đó, rất cần có một đội ngũ thầy
thuốc y, bác sỹ, cán bộ viên chức ngành y có trình độ cao về chuyên môn cả về y
đức nhƣ Bác đã dạy “Lƣơng y nhƣ từ mẫu”.
Trong công tác cán bộ, Ngƣời cũng đã từng chỉ rõ: “Cán bộ là cái gốc của mọi
công việc”, “Mọi thành công hoặc thất bại đều do cán bộ tốt hay kém”, “Có cán bộ
tốt thì việc gì cũng xong”.
Thấm nhuần những tƣ tƣởng đó của Ngƣời, những năm qua, Bệnh viện Phụ
sản Hải Dƣơng luôn quan tâm và coi trọng công tác xây dựng và phát triển đội ngũ
y, bác sỹ, nhân viên y tế, cán bộ quản lý của Bệnh viện, song do mới thành lập, mô
hình hoạt động thay đổi từ mô hình khoa sang mô hình bệnh viện, có bộ máy tổ
chức hoạt động riêng, độc lập nên quy trình hoạt động, cách thức quản lý, nếp sống
và suy nghĩ của mọi ngƣời trong bệnh viện cần đƣợc thay đổi, đội ngũ y, bác sỹ,
nhân viên y tế, cán bộ quản lý của bệnh viện còn thiếu nhiều, cần phải tuyển dụng
thêm; đội ngũ cán bộ chủ chốt ở phòng, khoa đƣợc bổ nhiệm đều mới tiếp cận với
vai trò lãnh đạo, quản lý, điều hành, vì vậy cần đƣợc đào tạo để đáp ứng yêu cầu
nhiệm vụ; hệ thống trang thiết bị, máy móc kỹ thuật y tế đã cũ, lạc hậu và còn thiếu

nhiều.
Trƣớc yêu cầu của thực tế, việc tìm ra các biện pháp hoàn thiện công tác quản
trị nhân lực tại Bệnh viện Phụ sản Hải Dƣơng là một yêu cầu cấp thiết mang tính
quyết định đối với giai đoạn phát triển sắp tới. Chính vì vậy, tác giả lựa chọn đề
tài: “Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Phụ sản
Hải Dương”.

1


2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bệnh
viện Phụ sản Hải Dƣơng đáp ứng nhu cầu chăm sóc, bảo vệ sức khoẻ về lĩnh vực Sản
Phụ khoa cho nhân dân; phát triển chuyên ngành, chuyên môn kỹ thuật sâu trong
khám chữa bệnh; ngƣời dân đƣợc khám chữa bệnh đúng tuyến và thuận tiện; giải
quyết tình trạng quá tải trong khám, chữa bệnh hiện nay; thu hút đƣợc cán bộ y tế, đặc
biệt là thầy thuốc có trình độ chuyên môn sâu, tâm huyết trong lĩnh vực Sản phụ khoa.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Biện pháp xây dựng và phát triển nhân lực cho Bệnh viện Phụ sản trong giai
đoạn 5 năm tới.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu các luận cứ và luận chứng liên quan đến việc
xây dựng và phát triển nhân lực của ngành Y tế để đáp ứng cho yêu cầu nâng cao
chất lƣợng chăm sóc, bảo vệ sức khoẻ trong lĩnh vực Sản Phụ khoa, chú trọng nghiên
cứu nhu cầu và tiêu chuẩn nhân lực cho Bệnh viện trong giai đoạn 5 năm tới.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1. Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận
Bằng việc nghiên cứu các văn bản quy phạm pháp luật, văn bản quản lý,
công trình khoa học đã có và các tài liệu khác; phƣơng pháp này đƣợc sử dụng

nhằm xây dựng hoặc chuẩn hóa khái niệm, thuật ngữ; chỉ ra cơ sở lý luận, thực
hiện phán đoán và suy luận nhằm xác định bản chất của các yếu tố cơ bản có ảnh
hƣởng hoạt động xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho phát triển KT
– XH nói chung và cho Bệnh viện nói riêng.
4.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn
Tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng xây dựng và phát triển nhân lực ở
Bệnh viện Phụ sản Hải Dƣơng để làm cơ sở đề xuất một số biện pháp hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực cho Bệnh viện đáp ứng cho yêu cầu nâng cao chất lƣợng
chăm sóc sức khỏe sinh sản trong giai đoạn 5 năm tới, cụ thể là:

2


Quan sát thực tế hoạt động xây dựng và phát triển nhân lực cho Bệnh viện
Phụ sản Hải Dƣơng.
Tổng kết kinh nghiệm về xây dựng và phát triển nhân lực cho Bệnh viện Phụ
sản Hải Dƣơng.
Xin ý kiến các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nhân lực
cho Bệnh viện Phụ sản Hải Dƣơng.
4.3. Nhóm phương pháp nghiên cứu hỗ trợ
Các phƣơng pháp: thống kê, phân tích và duy vật biện chứng đã đƣợc sử
dụng để giải quyết các yêu cầu của luận văn.
5. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn
Thông qua việc phân tích thực trạng và đánh giá dựa trên các quan điểm
quản lý, đƣa ra các biện pháp phù hợp nhằm tạo đủ số lƣợng và đảm bảo về tiêu
chuẩn chất lƣợng nhân lực cho Bệnh viện Phụ sản Hải Dƣơng trong giai đoạn 5
năm tới.
Luận văn còn đóng góp thêm một phần nhỏ làm sáng tỏ những lý thuyết
trong xây dựng và phát triển nhân lực nói chung, xây dựng và phát triển nhân lực
cho Bệnh viện Phụ sản Hải Dƣơng nói riêng.

6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, lời cam đoan, lời cảm ơn, danh mục bảng biểu,
danh mục viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo thì nội dung của luận văn đƣợc cấu
trúc thành 3 chƣơng:
Chƣơng 1:

Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực

Chƣơng 2:

Thực trạng quản trị nhân lực tại bệnh viện phụ sản Hải Dƣơng

Chƣơng 3:

Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại bệnh viện
phụ sản Hải Dƣơng

3


Chƣơng 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Những lý luận cơ bản về xây dựng và phát triển tổ chức
1.1.1. Một số khái niệm
1.1.1.1. Tổ chức và cơ cấu tổ chức
Theo triết học, tổ chức nói rộng là cơ cấu tồn tại của sự vật. Sự vật không
thể tồn tại mà không có một hình thức liên kết các yếu tố thuộc nội dung của nó.
Nhƣ vậy, tổ chức là thuộc tính của bản thân các sự vật. Nói tổng quát, tổ chức là
một chỉnh thể, có một cấu trúc, có những chức năng và có phƣơng thức hoạt động
riêng để đạt tới những mục đích nhất định. Do đó, tổ chức nhƣ là một hệ thống và

tổ chức nào cũng nằm trong một hệ thống lớn hơn và cũng là hệ thống lớn của một
số hệ thống khác [1, tr 78].
Theo nghĩa thƣờng dùng trong công tác cán bộ và nói về con ngƣời, tổ chức
là một cơ cấu liên kết những cá nhân trong một hệ thống nhằm thực hiện mục tiêu
của hệ thống trên cơ sở những nguyên tắc và quy tắc nhất định. Nói cách khác, tổ
chức là tập hợp ngƣời đƣợc liên kết với nhau để hoạt động vì những quyền lợi
chung, nhằm thực hiện nhiệm vụ chung để đạt tới mục tiêu chung đã xác định.
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận, đơn vị và cá nhân đƣợc sắp xếp
trong một tổ chức có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc chuyên môn hóa, có
quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đƣợc bố trí theo các cấp và các khâu khác
nhau, nhƣng cũng thực hiện các chức năng của tổ chức và cùng hƣớng tới mục
đích chung [2,tr 65].
1.1.1.2. Nhân lực và phát triển nhân lực
Trƣớc hết, khái niệm nhân lực lúc nào cũng gắn với một tổ chức xã hội, tổ
chức đó có thể là một quốc gia, một ngành, một đơn vị cụ thể nhƣ một công ty,
một bệnh viện, một trƣờng học,… nào đó [4,tr 57].
Nhân lực của tổ chức bao gồm mọi cá nhân tham gia trong tổ chức, bất kể
vai trò, vị trí và chức năng, nhiệm vụ của họ là gì.

4


Phát triển nhân lực đƣợc hiểu là các hoạt động nhằm tạo ra những năng lực
và phẩm chất của mỗi cá nhân và năng lực phẩm chất của cả đội ngũ nhân lực
trong một tổ chức sao cho đội ngũ đó có cơ cấu phù hợp, có trình độ đáp ứng với
những hoạt động theo chức năng và nhiệm vụ của tổ chức; đồng thời, đáp ứng
đƣợc các yêu cầu phát triển KT-XH của cộng đồng, của xã hội trong mỗi giai đoạn
lịch sử cụ thể.
1.1.2. Một số tính chất chủ yếu của tổ chức [1, tr92; 2,tr86]
1.1.2.1. Tính hiệu quả

Tính hiệu quả của tổ chức đƣợc thể hiện tổ chức có số lƣợng bộ phận ít nhất
và số lƣợng ngƣời ít nhất và với chi phí cho các hoạt động thấp nhất mà vẫn đáp
ứng đƣợc mục tiêu của các hoạt động theo chức năng và nhiệm cụ của tổ chức.
Vận dụng tính chất này vào công tác quản trị nhân lực cho một Bệnh viện thì
điều cần thiết là phải có cơ cấu các khoa, phòng đồng bộ và biên chế hợp lý.
1.1.2.2. Tính linh hoạt
Tính linh hoạt của tổ chức đƣợc thể hiện ở chỗ: khi cần thiết, có thể thay đổi,
chuyển vị trí tác nghiệp của các thành viên trong tổ chức và kết hợp nhiều chức
năng và nhiệm vụ cho một thành viên hoặc cho một đơn vị nào đó trong tổ chức
tùy theo mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức.
Vận dụng tính chất này vào công tác quản trị nhân lực cho Bệnh viện thì
phải thiết lập các chức năng, nhiệm vụ của mỗi khoa, phòng trong bệnh viện một
cách thích hợp, lồng ghép hoặc phối hợp đƣợc nhiều chức năng, nhiệm vụ có tính
chất tƣơng tự nhƣ nhau để giảm nhẹ, tinh gọn bộ máy.
1.1.2.3. Tính chính xác
Trong một tổ chức phát triển, việc sắp xếp chính xác các phần tử, phân định
đúng chức năng và nhiệm vụ cho từng bộ phận và cá nhân, cũng nhƣ việc thu thập
đủ và xử lý chính xác các thông tin là một tính chất chung để đảm bảo tồn tại và
phát triển tổ chức.
Vận dụng tính chất này vào công tác quản trị nhân lực cho Bệnh viện thì cần
phải lƣu ý đến việc phân công đúng ngƣời, đúng việc; xác định chính xác và rõ

5


ràng các công việc của từng khoa, phòng trong Bệnh viện và phải xây dựng đủ và
chính xác các nhiệm vụ, chức năng của mỗi khoa, phòng và mỗi cá nhân.
1.1.2.4. Tính phát triển
Tổ chức không bất biến mà là một hệ thống luôn đƣợc bổ sung và nâng cao
chất lƣợng nhân lực; đồng thời luôn đƣợc bổ sung nhiệm vụ, chức năng mới nhằm

đáp ứng các yêu cầu mới. Sự bổ sung nhiệm vụ, chức năng và nâng cao chất lƣợng
nhân lực đó nói lên tính phát triển của tổ chức nhằm làm thay đổi về lƣợng và tất
yếu sẽ dẫn đến sự thay đổi về chất.
Vận dụng tính chất này vào công tác quản trị nhân lực cho Bệnh viện thì
không thể cầu toàn ngay về tiêu chuẩn trình độ đội ngũ, nhƣng ngƣợc lại, cũng
không thể thỏa mãn với việc tuyển chọn và bố trí một đội ngũ không có đủ năng
lực thực hiện các công việc trƣớc mắt và thiếu tiềm năng phát triển để thích ứng
với các nhiệm vụ, chức năng mới trong tƣơng lai.
1.1.3 Một số quy luật cơ bản của tổ chức
1.1.3.1. Quy luật mục tiêu rõ ràng và hiệu quả
Tổ chức đƣợc hình thành cùng với sứ mạng (là mục tiêu dài hạn mang tính
định hƣớng chung của tổ chức) và mục tiêu hoạt động của nó (nhằm xác định
nhiệm vụ cụ thể cho từng lĩnh vực, từng hệ thống con). Hiệu quả của một tổ chức
là mức độ kết quả các hoạt động của tổ chức so với sứ mạng, mục tiêu và mức độ
phát huy tác dụng của các kết quả đó. Nhƣ vậy, mục tiêu không chuẩn xác thì tính
hiệu quả sẽ kém, thậm chí phản tác dụng.
Trong hoạt động từng tổ chức hay hoạt động của mỗi tập thể lớn, nhỏ cho
đến từng cá nhân đều xác định cho mình mục tiêu cần đạt tới. Nếu mục tiêu càng
rõ ràng thì cá nhân hoặc tập thể đó càng hoạt động có hiệu quả hơn.
Mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức là quy luật khách quan khống
chế cấu trúc của tổ chức. Không thực hiện đúng quy luật này thì vừa làm giảm hiệu
quả vừa làm suy yếu tổ chức.
Vận dụng quy luật này vào công tác quản trị nhân lực của Bệnh viện cần chú
ý xác định chính xác, rõ ràng sứ mạng, mục tiêu hoạt động của Bệnh viện, của từng

6


Khoa, Phòng trong bệnh viện ở từng thời kỳ, và từ đó, bố trí bộ máy nhân lực thích
hợp sẽ tạo ra hiệu quả hoạt động của từng bộ phận và dẫn đến hiệu quả hoạt động

chung của Bệnh viện.
1.1.3.2.Quy luật hệ thống tổ chức
Trƣớc hết hệ thống đƣợc hiểu là tập hợp gồm các phần tử liên kết với nhau
trong những mối quan hệ nhất định với những tính chất nhất định.
Nói đến tổ chức là nói đến tính hệ thống của tổ chức vì bất kỳ một tổ chức
nào cũng đƣợc coi nhƣ một hệ thống và nó lại là phần tử của một hệ thống lớn hơn.
Một hệ thống hoạt động có hiệu quả là hệ thống giảm thiểu tối đa độ bất
định (vận hành êm ả, không chồng chéo, lộn xộn).
Quy luật này chi phối hoạt động của tổ chức ở quan hệ vào – ra (tức là đầu
vào và đầu ra của hệ thống). Quá trình hoạt động của một hệ thống (hay một tổ
chức) là quá trình điều khiển để biến “cái vào” thành “cái ra” theo ý muốn. Nói
cách khác, làm cho trạng thái của tổ chức thay đổi đến mức “cái ra” chính là mục
tiêu [1,tr 105].
Vận dụng quy luật này vào công tác quản trị nhân lực cho một Bệnh viện
cần chú ý thiết lập cấu trúc tổ chức của Bệnh viện và sắp xếp đội ngũ nhân lực sao
cho tính hệ thống đƣợc đảm bảo giữa các tầng bậc quản lý nhằm tạo điều kiện cho
hoạt động điều hành Bệnh viện diễn ra nhịp nhàng, ăn khớp, thuận lợi, không gây
ách tắc.
1.1.3.3. Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù
Quy luật này yêu cầu các thành phần trong tổ chức phải có cấu trúc đồng
nhất, tức là các phần tử không đồng nhất không thể hợp thành hệ thống.
Quy luật này vô cùng khắc nghiệt vì nếu không tuân thủ nó thì khi vận hành
độ bất định của tổ chức nhất thiết xảy ra và độ bất định đó mỗi ngày một cao hơn;
khi đó tất yếu tổ chức sẽ suy yếu và có thể bị phá vỡ hoàn toàn.
Vận dụng quy luật này vào công tác quản trị nhân lực cho một Bệnh viện,
cần chú ý khi thiết lập tổ chức và bổ sung các phần tử vào tổ chức phải gồm những
ngƣời đồng tâm nhất trí, hiểu biết ý nhau và sẵn sàng hợp tác thực hiện nhiệm vụ

7



chung (nghĩa rộng), tránh cho đƣợc “trống đánh xuôi, kèn thổi ngƣợc”. Có nhƣ
vậy, mới tạo ra đƣợc một tổ chức có cấu trúc đồng bộ, sinh ra đƣợc sức mạnh tổng
hợp của cả Bệnh viện.
1.1.3.4. Quy luật vận động không ngừng và theo quy trình
Bất kỳ một tổ chức nào khi đã thành lập ra cùng với chức năng và nhiệm vụ
của nó thì nó vận hành ngay, vận hành liên tục và không ngừng hoạt động theo quy
trình vận hành của nó. Quy trình này đƣợc thể hiện ở chức năng và nhiệm vụ của
tổ chức dƣới sự điều khiển của ngƣời quản lý.
Nhiều khi không thể kìm hãm đƣợc sự vận động không ngừng của tổ chức.
Sự vận động đó không có định hƣớng bởi chức năng và nhiệm vụ đã ấn định chính
xác và có giới hạn cụ thể thì dẫn đến không những tổ chức không đạt đƣợc mục
tiêu mà còn có thể vận động lệch hƣớng và đi đến bị phá vỡ không những tổ chức
đó mà cả hệ thống lớn của tổ chức [2,tr 97].
Vận dụng quy luật này vào công tác quản trị nhân lực cho một Bệnh viện
cần chú ý khi thành lập tổ chức phải xây dựng luôn cả cơ chế vận hành của nó
bằng quy chế và các quy định theo đƣờng lối của Đảng, pháp luật của Nhà nƣớc và
phù hợp với thực tiễn của Bệnh viện. Phải kiểm tra thƣờng xuyên tác dụng và kết
quả triển khai các quy định để khi cần thiết phải bổ sung, cải tiến kịp thời, thậm chí
hủy bỏ, thay thế, đổi mới hoàn toàn các cơ chế đó một cách thích hợp để nó có thể
vận hành trơn tru và theo một quy trình đã đƣợc ấn định.
1.1.3.5. Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức
Quá trình vận hành của một tổ chức đƣợc thực hiện trong những môi trƣờng
cụ thể. Khi môi trƣờng thay đổi thì tổ chức phải tự điều chỉnh để thích ứng với sự
thay đổi đó. Nếu tổ chức không vận động nhằm thích ứng với sự biến đổi của môi
trƣờng thì có thể tổ chức bị triệt tiêu.
Vận dụng quy luật này vào công tác quản trị nhân lực cho một Bệnh viện,
cần chú ý thành viên trong tổ chức phải không ngừng học tập, rèn luyện, tự bồi
dƣỡng nâng cao cả về năng lực chuyên môn lẫn y đức để có đủ khả năng đáp ứng
với sự phát triển Bệnh viện (có nghĩa là tổ chức phải vừa mạnh, vừa có sự liên kết


8


chặt chẽ giữa các thành viên với nhau), thì tổ chức mới tự huy động tiềm năng nội
lực của mình để xác định đƣợc vấn đề (tình huống) và giải quyết tốt các tình
huống.
1.1.4 Phương pháp luận, nguyên tắc, điều kiện và nội dung thiết kế tổ chức
1.1.4.1. Phương pháp luận thiết kế một tổ chức xã hội
Tổ chức học là khoa học nghiên cứu về tổ chức, cho nên khi thiết kế một tổ
chức cũng phải chú ý đến phƣơng pháp luận cho việc thiết kế tổ chức. Trong việc
thiết kế tổ chức thƣờng vận dụng các phƣơng pháp nhƣ sau:
Phƣơng pháp nghiên cứu lịch sử của những tổ chức tƣơng tự đã có. Đối với
công tác quản trị nhân lực cho một Bệnh viện nào đó thì cần nghiên cứu những
kinh nghiệm thành lập và xây dựng của một số Bệnh viện khác đã có.
Phƣơng pháp khảo sát, đánh giá tổ chức trong môi trƣờng (tự nhiên, xã hội).
Đối với một Bệnh viện chƣa thành lập, thì cũng cần khảo sát và đánh giá nghiêm
túc thực trạng đội ngũ nhân lực trong và ngoài tổ chức “mẹ” của tổ chức (Bệnh
viện) đó.
Phƣơng pháp xây dựng mô hình lý tƣởng mang tính giả thuyết về điều kiện
thực hiện mục tiêu của tổ chức. Đối với việc xây dựng và phát triển nhân lực cho
một Bệnh viện, ngoài việc tham khảo mô hình tổ chức và cung cách xây dựng và
phát triển nhân lực của một số bệnh viện khác, thì cần đƣa ra các giả thuyết điều
kiện tối thiểu về số lƣợng, cơ cấu và trình độ nhân lực thực hiện các mục tiêu của
Bệnh viện, rồi đi đến việc minh chứng giả thuyết bằng các luận cứ và luận chứng.
Phƣơng pháp thử nghiệm một mô hình tổ chức trong thực tế, trong thực tế chúng
ta không đƣa ra vấn đề xây dựng tổ chức bằng con đƣờng thử nghiệm, nhƣng cần chú ý
đến sự điều chỉnh tổ chức trong quá trình vận hành của Bệnh viện.
1.1.4.2. Nguyên tắc cơ bản xây dựng một tổ chức xã hội
Chủ thể quản lý phải tƣơng xứng với khách thể quản lý.

Nguyên tắc này đƣợc dựa trên một nguyên lý của lý thuyết điều khiển học là
“nguyên lý độ đa dạng cần thiết”. Theo nguyên lý này, tuy tổ chức có quy luật cấu
trúc đồng nhất, nhƣng mỗi phần tử cũng có những “cái riêng” về hành vi của họ và

9


chính những cái riêng đó sẽ là mầm mống sinh ra sự bất định. Nhƣ vậy không thể
dùng một công tác quản lý không đủ năng lực tối thiểu (nói rộng ra là một bộ máy
quản lý đơn giản) để quản lý những đối tƣợng phức tạp [2,tr 121].
Vận dụng nguyên tắc này vào công tác quản trị nhân lực cho Bệnh viện cần
chú ý chọn CBQL các cấp của Bệnh viện phải đủ mọi tiêu chuẩn và chú trọng nhất
đến năng lực của đội ngũ CBQL đó.
Phân cấp quản lý.
Khi điều khiển một hệ thống trong một môi trƣờng luôn luôn biến động thì
chủ thể quản lý tổ chức phải thu thập, xử lý và chuyển tải một lƣợng thông tin vô
cùng lớn để đề ra rất nhiều quyết định quản lý khác nhau. Nếu các thông tin đó chỉ
đƣợc xử lý ở một trung tâm duy nhất thì không thể đầy đủ, chính xác và kịp thời;
mặt khác khi phải đƣa ra nhiều quyết định quản lý (từ việc lớn đến nhỏ) sẽ là khó
khăn đối với ngƣời quản lý.
Vận dụng nguyên tắc này vào công tác quản trị nhân lực cho Bệnh viện cần
xác định chính xác các cấp quản lý của Bệnh viện nhằm chia sẻ thu thập, xử lý và
chuyển tải thông tin; chia sẻ việc ra quyết định và chia sẻ việc giám sát thực hiện
quyết định.
Chuyên môn hóa và phân nhóm chức năng.
Tùy theo sứ mạng của tổ chức mà đi đến xác định quy mô của tổ chức và tùy
theo quy mô của tổ chức mà đi đến số lƣợng các chức năng và các loại chức năng
nhằm hợp thành chức năng chung của tổ chức. Để thực hiện nhiều chức năng thành
phần khác nhau thì phải chuyên môn hóa và phân nhóm chức năng cho mỗi mặt đó.
Vận dụng nguyên tắc này vào công tác quản trị nhân lực cho Bệnh viện thì

phải thấy rằng, không nhất thiết mỗi chức năng hoạt động của Bệnh viện phải có
một tổ chức nhỏ, mà cần ghép một số chức năng “gần nhau” thành một bộ phận
thực hiện một nhóm chức năng.
Nguyên tắc phù hợp với tầm hạn (phạm vi) quản lý.
Đó là nguyên tắc nói về số lƣợng ngƣời cấp dƣới mà một nhà quản lý cấp
trên có thể quản lý. Tầm hạn quản lý có ảnh hƣởng đến việc xác lập số cấp quản lý

10


trong một tổ chức. Tầm hạn quản lý phụ thuộc vào: năng lực quản lý; trình độ cấp
dƣới; tính kế hoạch quản lý; sự ổn định công việc; mức độ ủy quyền; kỹ thuật và
phƣơng tiện truyền thông.
Vận dụng nguyên tắc này vào công tác quản trị nhân lực cho Bệnh viện cần
bố trí số lƣợng đơn vị cấp dƣới và số lƣợng các thành viên trong một bộ phận sao
cho phù hợp với khả năng quản lý của CBQL các cấp trong Bệnh viện, đồng thời
phải sắp xếp, lựa chọn, bồi dƣỡng CBQL đáp ứng với tầm hạn quản lý.
Nguyên tắc hoàn chỉnh và thống nhất.
Dù phân chia tổ chức ra bao nhiêu cấp, bao nhiêu bộ phận; nhƣng các bộ
phận đó phải thực hiện hoàn chỉnh (đầy đủ) các chức năng của tổ chức. Từng cấp
quản lý, từng bộ phận phải có sự thống nhất trong hoạt động là hƣớng tới mục tiêu
chung của tổ chức.
Vận dụng nguyên tắc này vào công tác quản trị nhân lực cho Bệnh viện cần
xem xét tổng hợp các chức năng thành phần để có chức năng toàn cục, tránh sự
phân chia thiếu, thừa hoặc chồng chéo các chức năng đối với các bộ phận trong
Bệnh viện.
Nguyên tắc cân đối.
Đó là yêu cầu cân đối giữa nhiệm vụ, chức năng với quyền hạn (hoặc thẩm
quyền); giữa quyền hạn với trách nhiệm; giữa nhiệm vụ, trách nhiệm với phƣơng
tiện thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm đó.

Vận dụng nguyên tắc này vào công tác quản trị nhân lực cho Bệnh viện thì
khi thiết lập một tổ chức thành phần (hệ con) phải xây dựng ngay đƣợc chức năng,
nhiệm vụ và đặc biệt là quyền hạn và trách nhiệm của CBQL mỗi bộ phận đó một
cách phù hợp và tƣơng xứng giữa quyền và trách nhiệm.
Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả.
Hiệu lực của tổ chức thể hiện ở việc các bộ phận và cá nhân trong tổ chức đó
thực hiện quyết định của công tác quản lý kịp thời, nhanh chóng và đúng đắn.
Hiệu quả của tổ chức thể hiện ở chỗ bộ phận thực hiện đƣợc mục đích của tổ
chức với sự đầu tƣ nguồn lực thấp nhất (nhân lực, tài lực, vật lực và thông tin, …).

11


Vận dụng nguyên tắc này vào công tác quản trị nhân lực cho Bệnh viện phải
chú ý đến việc tạo môi trƣờng phát huy tài năng thuận lợi cho mọi thành viên và
tiết kiệm nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, thông tin và thời gian) nhƣng vẫn
đạt đƣợc mục tiêu hoạt động của các bộ phận và mục tiêu chung của Bệnh viện.
1.1.4.3. Điều kiện hình thành một tổ chức xã hội
Có các thể chế và quy định của xã hội về lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Có
mục tiêu hoạt động rõ ràng đƣợc xác định.
Có nhân lực thực hiện nhiệm vụ và chức năng của tổ chức, trong đó quan
trọng nhất là có ngƣời đứng đầu tổ chức. Mục tiêu của tổ chức là cơ sở để xây
dựng nhiệm vụ và chức năng, nguyên lý hoạt động, thiết lập cấu trúc và cơ chế vận
hành của tổ chức.
Có cơ sở hạ tầng đảm bảo cho mọi hoạt động của tổ chức.
Có môi trƣờng hoặc tiềm năng xây dựng và phát huy tác dụng của môi
trƣờng.
Có đầy đủ thông tin về lĩnh vực hoạt động và quản lý của tổ chức.
1.2 Những lý luận cơ bản về phát triển nhân lực
1.2.1 Phát triển nhân lực

Trƣớc hết nhân lực của một quốc gia đƣợc hiểu là tập hợp những ngƣời lao
động có đủ phẩm chất và năng lực tham gia một hoạt động hay nhiều lĩnh vực hoạt
động xã hội nhằm thực hiện mục tiêu phát triển KT-XH của đất nƣớc [3, tr58].
Nhân lực của một tổ chức bao gồm mọi cá nhân tham gia một hoạt động hay
nhiều hoạt động trong tổ chức đó nhằm thực hiện các mục tiêu hoạt động của tổ chức.
Quản lý nhân lực là một quá trình bao gồm tuyển dụng (thu hút, tuyển
chọn), sử dụng (phân công công việc), phát triển đội ngũ nhân lực và thực hiện các
chính sách cán bộ nhằm làm cho đội ngũ đó thực hiện có hiệu quả các chức năng,
nhiệm vụ của tổ chức và thích ứng với những biến đổi của xã hội.
Phát triển nhân lực đƣợc hiểu là những hoạt động quản lý nhằm làm cho
nhân lực trong tổ chức có đủ số lƣợng, phù hợp về cơ cấu (tuổi, giới, ngành nghề
đào tạo). luôn luôn đƣợc nâng cao về chất lƣợng (phẩm chất chính trị, trình độ

12


chuyên môn và nghiệp vụ, năng lực thực hiện chức năng và nhiệm vụ của cá nhân
và hợp tác với đồng đội), nhằm đáp ứng đƣợc các yêu cầu phát triển của tổ chức và
yêu cầu phát triển KT-XH trong mỗi giai đoạn lịch sử.
1.2.2 Các điều kiện phát triển nhân lực
Có luật pháp, chính sách, cơ chế và quy chế đối với công tác quản lý nhân
lực, trong đó tập trung vào chính sách thu hút, tuyển chọn, sử dụng, đãi ngộ, bổ
nhiệm cán bộ, công chức.
Có cơ sở nghiên cứu khoa học, đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực về trình độ lý
luận chính trị, lý luận quản lý, trình độ chuyên môn và nghiệp vụ.
Có đủ các điều kiện về tài chính, cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào
tạo, bồi dƣỡng và đặc biệt là điều kiện về TL&VL cho mọi cá nhân làm việc, thực
hiện phát triển cá nhân thông qua con đƣờng nghiên cứu khoa học và tự học suốt
đời.
Có môi trƣờng công tác thuận lợi trong tổ chức và môi trƣờng xã hội thuận

lợi cho các hoạt động mang tính phát triển cá nhân và phát triển tổ chức.
Có đầy đủ các thông tin cần thiết để mọi cá nhân, mọi tổ chức cập nhật đƣợc
sự phát triển xã hội nói chung và cập nhật các thông tin liên quan đến những hoạt
động của mỗi cá nhân, mỗi tổ chức nói riêng [2,tr 130], [3,tr 72].
1.3 Những yếu tố tác động đến chất lƣợng và hiệu quả nhân Iực
1.3.1 Yếu tố quản lý
1.3.1.1. Vai trò và ý nghĩa của hoạt động quản lý đối với xây dựng và phát triển
nhân lực
Quản lý một tổ chức đƣợc hiểu là tác động hợp quy luật của công tác quản lý
đến khách thể quản lý nhằm làm cho tổ chức vận hành đạt tới mục tiêu mong muốn.
Hoạt động của bất kỳ một tổ chức xã hội nào cũng có sự quản lý bằng việc
thực hiện các chức năng cơ bản là kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra đánh
giá.
Chất lƣợng và hiệu quả hoạt động của tổ chức lúc nào cũng phụ thuộc vào yếu
tố tiền đề là công tác quản lý. Nhƣ vậy, trong xây dựng và phát triển đội ngũ nhân

13


lực thì vai trò quản lý đứng ở vị trí tiền đề và quyết định chất lƣợng và hiệu quả
công tác đó [1,tr 145].
1.3.1.2 Tác dụng của quản lý đối với xây dựng và phát triển nhân lực.
Công tác quản lý có tác dụng tập hợp các lực lƣợng trong và ngoài tổ chức để
tìm hiểu thực trạng nguồn nhân lực, vạch ra mục tiêu, dự kiến nguồn lực (nhân lực,
TL&VL, thông tin và thời gian) và dự kiến những giải pháp để thực hiện mục tiêu
xây đựng và phát triển đội ngũ nhân lực.
Công tác quản lý căn cứ vào kế hoạch mà thiết lập bộ máy tổ chức, sắp xếp
đội ngũ, xây dựng cơ chế hoạt động, phân bổ TL&VL cho các hoạt động nhằm đạt
đƣợc mục tiêu của việc xây đựng và phát triển đội ngũ nhân lực.
Công tác quản lý hƣớng dẫn công việc, theo dõi và giám sát hoạt động của

từng bộ phận, của mỗi cá nhân; đồng thời động viên, khuyên khích và khiển trách
các đơn vị và cá nhân thực hiện tốt hoặc chƣa tốt các hoạt động nhằm đạt tới mục
tiêu của việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực.
Công tác quản lý còn thực hiện khâu kiểm tra, đánh giá kết quả hoạt động
theo mục tiêu. Xem xét các mặt đƣợc và chƣa đƣợc. Từ đó có các quyết định quản
lý nhằm phát huy các mặt tốt, điều chỉnh các mặt chƣa đúng và xử lý những vấn đề
sai trái.
Nhƣ phân tích trên, việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực không thể
không có công tác quản lý. Các chức năng cơ bản của quản lý nói trên thể hiện mối
quan hệ biện chứng của quản lý đối với việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhân
lực cho một tổ chức.
1.3.2 Yếu tố luật pháp, chính sách và cơ chế quản lý xã hội
1.3.2.1 Vai trò và ý nghĩa của luật pháp, chính sách và cơ chế quản lý xã
hội
Hiến pháp nƣớc Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (năm 2013) khẳng
định: “Nhà nƣớc quản lý xã hội bằng pháp luật, không ngừng tăng cƣờng pháp chế
xã hội chủ nghĩa”. Pháp chế là phƣơng tiện quản lý của Nhà nƣớc đối với xã hội,
biểu hiện ở việc thực hiện nghiêm chỉnh và triệt để luật pháp trong hoạt động của

14


các cơ quan Nhà nƣớc, viên chức Nhà nƣớc các cấp, của các tổ chức xã hội, các tổ
chức kinh tế, trong sinh hoạt của mọi công dân. Pháp luật vừa là nội dung, vừa là
cơ sở để thiết lập các đƣờng lối và chính sách phát triển KT - XH, các văn bản
dƣới luật, cơ chế quản lý, các quy chế và các điều lệ đối với các lĩnh vực hoạt động
trong xã hội. Điều đó vừa thể hiện rõ nét vai trò, vị trí và ý nghĩa của luật pháp,
chính sách và cơ chế quản lý xã hội đối với mọi lĩnh vực hoạt động xã hội.
1.3.2.2 Mối quan hệ biện chứng của luật pháp, chính sách và cơ chế quản lý xã
hội đối với xây dựng và phát triển nhân lực của một tổ chức, đơn vị (cụ thể là đối

với Bệnh viện Phụ sản Hải Dương)
Bệnh viện có thể đƣợc xem là đơn vị cơ sở trong toàn bộ hệ thống chăm sóc
sức khỏe toàn dân của một quốc gia, là một bộ phận chứa đựng đầy đủ tính xã hội
và là nơi thể hiện đầy đủ bản chất của Nhà nƣớc. Nếu nhƣ coi luật pháp, chính sách
và cơ chế quản lý xã hội là những phƣơng tiện cần thiết của quản lý Nhà nƣớc, là
hình thức thực hiện chính sách của Nhà nƣớc thì khi xây dựng và phát triển nhân
lực cho Bệnh viện không thể không coi luật pháp, chính sách và cơ chế quản lý xã
hội là những cơ sở vừa mang tính định hƣớng vừa là yếu tố mang tính tiền đề cho
việc thực hiện mục tiêu xây dựng và phát triển nhân lực Bệnh viện. Nhƣ vậy, sự
điều chỉnh và bảo vệ của luật pháp, chính sách và cơ chế quản lý xã hội có mối
quan hệ biện chứng với việc xây dựng và phát triển nhân lực cho một tổ chức nói
chung và Bệnh viện nói riêng.
1.3.3 Yếu tố thông tin, truyền thông và môi trường xã hội
1.3.3.1 Vai trò và ý nghĩa của thông tin, truyền thông và môi trường xã hội đối với
xây dựng và phát triển nhân lực
Thông tin và truyền thông thƣờng là khâu phải thực hiện đầu tiên và thƣờng
xuyên trong việc thực hiện các hoạt động xã hội nói chung, xây dựng và phát triển
nhân lực cho một tổ chức nói riêng. Nó có tác dụng làm cho mọi thành viên trong
và ngoài tổ chức nhận biết đƣợc nhu cầu và yêu cầu nhân lực của tổ chức. Từ đó,
mọi thành viên của tổ chức có đƣợc sự nỗ lực phấn đấu để tồn tại, phát triển và
những ngƣời ngoài tổ chức có lòng tin, có những giải pháp hỗ trợ về trí tuệ, về

15


TL&VL hoặc tự nguyện làm một thành viên để tham gia với tƣ cách chính thức
trong tổ chức.
Thông tin và truyền thông thƣờng gắn với môi trƣờng xã hội. Ngƣợc lại, mọi
tổ chức, cá nhân trong cộng đồng xã hội có những hoạt động hƣởng ứng, vận động
sức ngƣời và đóng góp nguồn lực vật chất để tham gia việc xây dựng và phát triển

nhân lực tổ chức. Môi trƣờng xã hội là nơi triển khai thực hiện chính sách xã hội
hóa đối với mọi hoạt động xã hội và ngƣợc lại khi thực hiện mỗi hoạt động xã hội
cần phải thực hiện có hiệu quả chính sách xã hội hóa.
1.3.3.2 Mối quan hệ biện chứng của thông tin, truyền thông và môi trường xã hội
đối với hiệu quả xây dựng và phát triển nhân lực
Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực cần đến thông tin, truyền thông và sự
ủng hộ tối đa của môi trƣờng xã hội.
Đội ngũ nhân lực phát triển thì thành quả hoạt động của tổ chức cao và chính
các thành quả đó lại có tác động trở lại để thông tin, truyền thông phát triển, đồng
thời tạo ra một môi trƣờng xã hội lành mạnh và phát triển. Nói cách khác, thông
tin, truyền thông và môi trƣờng xã hội có mối quan hệ biện chứng với việc xây
dựng và phát triển đội ngũ nhân lực.
1.3.4 Yếu tố quy hoạch, đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
1.3.4.1 Vai trò, vị trí và ý nghĩa về công tác quy hoạch, đào tạo và bồi dưỡng đối
với xây dựng và phát triển nhân lực
Quy hoạch nhân lực là việc dựa trên các quan điểm, mục tiêu, tiêu chuẩn,
nhiệm vụ và giải pháp chung về công tác cán bộ trong từng thờỉ kỳ; dựa trên hệ
thống tổ chức hiện có và dự báo hệ thống tổ chức các cơ quan quản lý Nhà nƣớc;
dựa trên chức năng và nhiệm vụ của tổ chức, tiêu chuẩn cán bộ, quỹ lƣơ n g . . . đ ể
dự báo đƣợc nhu cầu số lƣợng, cơ cấu, trình độ nhân lực cho tổ chức hiện tại và
trong từng giai đoạn tiếp theo; đồng thời vạch ra kế hoạch và giải pháp thực hiện,...
Quy hoạch nhân lực nhằm bảo đảm cho công tác cán bộ đi vào nề nếp, chủ
động đáp ứng cả nhiệm vụ trƣớc mắt và lâu dài của tổ chức. Đó là một trong những
nội dung trọng yếu và là quá trình thực hiện các chủ trƣơng, giải pháp nhằm giúp

16


các cấp lãnh đạo và quản lý xây đựng và phát triển một cách hiệu quả đội ngũ nhân
lực thuộc phạm vi lãnh đạo và quản lý. Mặt khác, quy hoạch nhân lực giúp cho tổ

chức có đủ về số lƣợng, đồng bộ về cơ cấu, tiêu chuẩn hoá về trình độ; đồng thời
tạo đƣợc thế chủ động về nhân lực (bảo đảm sự chuyển tiếp liên tục và vững vàng
giữa các thế hệ cán bộ, công chức, viên chức và nhân viên kỹ thuật) nhằm đáp ứng
kịp thời những yêu cầu phát triển của đất nƣớc, của địa phƣơng trong từng giai
đoạn cụ thể.
Đào tạo và bồi dƣỡng đội ngũ nhân lực có tác dụng nâng cao trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ công tác và nói rộng ra là nâng cao năng lực và phẩm chất của
từng thành viên và của cả đội ngũ trong một tổ chức nhằm làm cho đội ngũ đó vừa
thích ứng đƣợc với chức năng, nhiệm vụ và vừa đáp ứng đƣợc những yêu cầu phát
triển tổ chức [1,tr 157], [2, tr 148].
1.3.4.2. Mối quan hệ biện chứng của công tác quy hoạch, đào tạo và bồi dưỡng
nhân lực đối với xây dựng và phát triển nhân lực
Mỗi tổ chức đƣợc sinh ra cùng với sứ mạng của nó. Sứ mạng của tổ chức luôn
luôn có sự thay đổi theo hƣớng phát triển. Có nghĩa là trong từng giai đoạn cụ thể,
tổ chức đƣợc bổ sung nhiệm vụ và chức năng mà xã hội yêu cầu nặng nề hơn nhằm
đáp ứng đƣợc các yêu cầu phát triển không ngừng của xã hội.
Nhiệm vụ và chức năng của tổ chức do đội ngũ nhân lực của tổ chức thực
hiện. Năng lực và phẩm chất của đội ngũ quyết định mức độ chất lƣợng và hiệu
quả các nhiệm vụ và chức năng của tổ chức.
Nhƣ vậy, việc dự báo về yêu cầu số lƣợng, cơ cấu, chất lƣợng của đội ngũ sẽ
định ra những yêu cầu tuyển dụng, đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực. Ngƣợc lại, công
tác tuyển dụng, đào tạo và bồi dƣỡng đội ngũ sẽ đảm bảo cho việc thực hiện các
mục tiêu quy hoạch đội ngũ. Nói cách khác, công tác quy hoạch, đào tạo và bồi
dƣỡng nhân lực có mối quan hệ biện chứng với xây dựng và phát triển nhân lực
cho một tổ chức.

17