Quản trị Marketing

QUẢN TRỊ MARKETING

BÀI LÀM
PHẦN I: LỜI MỞ ĐẦU
Để sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả tốt một doanh nghiệp cần phải có
một chiến lược để thành công. Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xa hơn
của công ty. Chiến lược như là kế hoạch tổng thể để dẫn dắt doanh nghiệp đạt
được mục tiêu của nó. Makerting đóng vai trò quan trọng trong kế hoạch chiến
lược của doanh nghiệp bằng cách cung cấp thông tin về vị trí hiện tại của
doanh nghiệp trên thị trường và những cơ hội của nó trong tương lai.
Nếu xác định thị trường là một cuộc chiến, thì làm sao doanh nghiệp có
thể chiến thắng nếu không biết đối thủ của mình là ai? Cũng như vậy, trong
kinh doanh việc xác định đúng đối thủ cạnh tranh sẽ cho mỗi doanh nghiệp một
mục tiêu đúng, một định hướng đúng. Việc xác định đối thủ cạnh tranh còn đặc
biệt quan trọng hơn trong một thị trường đã phát triển, có nhiều đối thủ tham
gia.
Với kiến thức tiếp thu được qua bài giảng của Cô giáo và kiến thức thực
tế, theo quan điểm của cá nhân tôi xin được: Phân tích chiến lược marketing
của 2 đối thủ cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp: đó là Công ty xi măng
Quang Sơn, Công ty xi măng Quán Triều, có so sánh với chiến lược
marketing của doanh nghiệp lựa chọn đó là Công ty cổ phần xi măng La
Hiên.

1


Quản trị Marketing

PHẦN II: TRẢ LỜI CÂU HỎI

I. Giới thiệu về doanh nghiệp :

Công ty Công ty cổ phần xi măng La Hiên VVMI tiền thân là Nhà
máy xi măng La Hiên được thành lập theo Quyết định số 925/NL-TCCB ngày
31/12/1994 của Bộ Năng lượng (nay là Bộ Công thương), là đơn vị hạch toán
phụ thuộc (Công ty Than Nội Địa) tiền thân của Tổng công ty Công nghiệp mỏ
Việt Bắc-Vinacomin thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than và Khoáng sản Việt
Nam.
Trong 15 năm qua Xi măng La Hiên- nhãn hiệu Đại Bàng, sản phẩm đa
ngành đầu tiên của Tập đoàn đã sản xuất và cung ứng ra thị trường trên 3 triệu
tấn sản phẩm, được thị trường ưu chuộng. Các chỉ tiêu SXKD của Công ty
không ngừng tăng trưởng theo từng năm, trong đó doanh thu từ trên 10 tỷ đồng
năm đầu thành lập thì năm 2009 đã đạt trên 417 tỷ đồng, tăng trên 34 lần so với
15 năm trước; nộp ngân sách cũng tăng trên 36 lần; tổng tài sản của Công ty
hiện nay là trên 900 tỷ đồng, tăng gần 20 lần so với năm 1995.

2


Quản trị Marketing

Như vậy, cùng với dây chuyền sản xuất xi măng đã được đầu tư trước
đó, đầu năm 2010 tổng công suất của toàn Nhà máy được nâng lên trên 1 triệu
tấn xi măng, đảm bảo đủ việc làm và thu nhập ổn định cho gần một ngàn lao
động, doanh nghiệp trên đà phát triển tốt...
Trụ sở chính của Công ty cổ phần xi măng La Hiên –VVMI:
Xã La Hiên, Huyện Võ Nhai, Tỉnh Thái Nguyên.
Sản phẩm chính của Công ty cổ phần xi măng La Hiên VVMI là xi măng
pooc lăng hỗn hợp PCB 30, PCB 40, Clinker pooc lăng thương phẩm C pc 40,
Cpc 50, Cpc 60 được sản xuất theo dây chuyền công nghệ lò quay phương pháp

khô là phương pháp tiên tiến nhất hiện nay.
Năng lực sản xuất sản phẩm : trên 1.500.000 tấn/năm.
Trong sản xuất Công ty luôn chú trọng tới việc nâng cao chất lượng sản
phẩm kết hợp với việc phát triển nguồn nhân lực có trình độ, có tay nghề để
đáp ứng được yêu cầu của sản xuất và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
người tiêu dùng.
Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO: 9001- 2008 vào sản xuất
giúp cho sản phẩm của Công ty ngày càng chiếm được lòng tin của khách hàng
- điều đó được chứng minh qua doanh số bán hàng ngày càng tăng và không
ngừng lớn mạnh qua các năm.
Sản phẩm

3


Quản trị Marketing
Xi măng pooc lăng hỗn hợp PCB

Xi măng pooc lăng hỗn hợp PCB

30

40

II. Phân tích chiến lược marketing của 2 đối thủ cạnh tranh (mạnh nhất
trong ngành hoặc cạnh tranh trực tiếp với DN), có so sánh với chiến lược
marketing của DN lựa chọn.

 Chiến lược marketing của doanh nghiệp lựa chọn: Chiến lược Kinh
doanh và phân phối sản phẩm của Công ty Cổ phần xi măng La Hiên.

1. La Hiên đã vạch ra một chiến lược hướng đến sự tăng trưởng mạnh
mẽ từ nền tảng chi phí thấp, trong khi đó tập trung vào các tỉnh lân cận các
nhà máy, cần phát triển các thị trường khác để sử dụng công suất dư thừa

 Ban lãnh đạo La Hiên vạch ra một chiến lược tập trung việc kinh doanh
ở miền Bắc Việt Nam dựa trên một cơ sở chi phí thấp và có cơ hội sử dụng
các nhà máy ở Đồng Nai cho thị trường xi măng từ thặng dư ở miền Bắc
hoặc clinker nhập khẩu

 Ban lãnh đạo đã xác định được một số lợi thế mà có thể làm cho La Hiên
trở thành nhà sản xuất xi măng với chi phí thấp, trong khi trạm ở Đồng Nai
được xem như một bệ phóng cho sự phát triển trong tương lai

Tuy nhiên, nhu cầu tiềm năng cho xuất khẩu và hợp tác giữa ba doanh
nghiệp là các vấn đề nổi cộm và đôi khi có những quan điểm khác nhau

Các xu hướng chính được xác định trong vòng 10 năm qua là nhu cầu
tăng trưởng nhanh chóng và năng lực sản xuất của Việt Nam đáp ứng tốt
4


Quản trị Marketing

nhu cầu, kết hợp với việc chuyển công nghệ từ lò đứng sang lò quay tuy
nhiên phải ghi nhận là cung đang càng ngày càng vượt cầu

 Phần lớn (nhưng không phải tất cả các nhà quản lý) đều cho rằng miền
Nam là một cơ hội để sử dụng hết công suất của các nhà máy nhưng chi phí
vận chuyển là một vấn đề


 Khi di chuyển ra ngoài phạm vi kinh doanh của La Hiên hiện tại tại Thái
Nguyên, Công ty sẽ cần phải vượt qua nhận biết thấp về thuơng hiệu La
Hiên từ cả nhà bán lẻ và người sử dụng cuối cùng
2. Ban lãnh đạo La Hiên vạch ra một chiến lược tập trung việc kinh doanh ở
miền Bắc Việt Nam dựa trên cơ sở chi phí thấp và sử dụng trạm nghiền ở
Đồng Nai cho thị trường xi măng từ việc dư thừa ở miền Bắc hoặc clinker
nhập khẩu

 Khám phá thêm các cơ hội đầu tư và mở rộng kinh doanh cho 5-6 năm
tới

 La Hiên sẽ ổn định và phát triển mạnh trong 3-5 năm tới
 La Hiên tăng sản lượng đến 1.000.000 tấn, điều này thể hiện mức tăng
trưởng hợp lý

 Thị trường ưu tiên sẽ vẫn là miền Bắc
 Hà Nội là một thị trường quan trọng đối với La Hiên vì nó không chỉ là
một thị trường lớn đối với xi măng mà còn cả vật liệu xây dựng.

Các nhà máy Đồng Nai sẽ phục vụ hai mục đích :
+ Nó cho phép La Hiên tiêu thụ sản phẩm dư thừa từ ba nhà máy phía
Bắc vào Nam
+ Nó có thể sử dụng clinker nhập khẩu tạo bệ phóng cho việc thâm
nhập thị trường miền Nam, nếu clinker từ phía Bắc không có sẵn

5


Quản trị Marketing


 Ban đầu, La Hiên sẽ trộn 1.000.000 tấn tại Đồng Nai, sau đó tăng lên
2.000.000 tấn. Nếu La Hiên làm tốt trong thị trường này thì có thể sẽ phải
tìm kiếm nguồn clinker từ bên ngoài

 Nếu trạm nghiền Đồng Nai làm tốt, La Hiên có thể đầu tư và xây dựng
mở tộng nâng cao công suất. Sản xuất Clinker sẽ tiếp tục chủ đạo ở miền
Bắc vì có rất ít đá vôi ở miền Nam
Cạnh tranh chủ yếu là về giá
La Hiên không hài lòng với mức giá hiện tại, và có thể giảm giá bán bằng
cách hạ thấp chi phí sản xuất .
3. Ban lãnh đạo đã xác định được một số lợi thế có thể làm cho La Hiên trở
thành nhà sản xuất xi măng với chi phí thấp, trong khi trạm trộn Đồng Nai
được xem như một bệ phóng cho sự phát triển trong tương lai.
Các lợi thế về chi phí của công ty

 Chi phí đầu tư thấp
 Sở hữu mỏ đá vôi được dùng để làm xi măng, có các mỏ khai thác đá và
sẽ không cần đầu tư vào nữa, do đó, giá sẽ cạnh tranh hơn

 La Hiên có kinh nghiệm khai thác mỏ rất tốt

6


Quản trị Marketing

4. Hệ thống phân phối của La Hiên vượt trội hơn các đối thủ cạnh tranh do
dựa vào các đại lý để bán trực tiếp, nhưng họ cũng nhận thức rằng cần có
các nhà phân phối để bán đến các tỉnh nằm xa nhà máy


 Năng lực kinh doanh và phân phối của La Hiên chú trọng vào việc bán
trực tiếp cho các tỉnh lân cận mà không dùng đại lý độc quyền
+ Bộ phận bán hàng của La Hiên làm việc trực tiếp với hơn 300 đại
lý vài mỗi nhân viên bán hàng được phân công quản lý một khu vực
bán hàng theo địa lý
+ La Hiên đã tập trung bán chủ yếu trong địa bàn của chính họ bằng
cách vận dụng năng lực vận chuyển và cũng không có đủ năng suất
để mở rộng xa hơn nhưng sẽ cần phải thực hiện điều đó trong tương
lai
+ La Hiên không áp dụng chế độ đại lý độc quyền, mà tổ chức nhiều
đại lý ràng buộc bởi một hợp đồng kinh doanh và chế độ trích thưởng
7


Quản trị Marketing

+ Cấp quản lý La Hiên biết rằng thế mạnh của họ là quan hệ khách
hàng tốt và kinh nghiệm của nhân viên kinh doanh nhưng họ sẽ phải
phát triển các năng lực của họ để mở rộng khách hàng

 Xi măng Quán Triều cũng sẽ bán hàng trực tiếp cho các nhà bán lẻ
nhưng cũng có kế hoạch dùng các đại lý cấp 1 và định dùng giá thấp để
chiếm thị phần
+ Phương cách bán hàng của Quán Triều sẽ là phối hợp giữa các đại
lý cấp 1 và bán trực tiếp cho đại lý tập trung tại các tỉnh lân cận
+ Kế hoạch hiện tại của Quán Triều chú trọng vào giá thấp để được
thị trường chấp nhận, đồng thời theo dõi hiệu quả của các đại lý cấp 1
để điều chỉnh nếu cần

 Xi măng Quang Sơn cũng đang có kế hoạch phối hợp sử dụng các phân

phối cấp 1 và bán trực tiếp cho các đại lý
+ Phương cách bán hàng ban đầu của Quang Sơn giống như của
Quán Triều – phối hợp các đơn vị cấp 1 và bán trực tiếp cho đại lý tại
các tỉnh lân cận
+ Kế hoạch bán hàng của Quang Sơn ưu tiên phát triển nhà phân phối
và các kênh đại lý, và hỗ trợ bất kỳ hướng nào có hiệu quả tốt hơn –
đồng thời không bỏ qua các công ty xây dựng và nhà thầu lớn

 Hệ thống phân phối của các đối thủ cạnh tranh của La Hiên đang ngày
càng dựa nhiều hơn vào các nhà phân phối cấp 1, không bán trực tiếp cho
cửa hàng bán lẻ
5. Chiến lược bán hàng của Quang Sơn, Quán Triều ưu tiên phát triển nhà
phân phối và các kênh đại lý, và hỗ trợ bất kỳ hướng nào có hiệu quả tốt
hơn – đồng thời không bỏ qua các công ty xây dựng và nhà thầu lớn
Chiến lược kinh doanh của Quang Sơn, Quán Triều

8


Quản trị Marketing

 Ban đầu, dự định chú trọng vào hai kênh – các nhà phân phối lớn và các
đại lý nhỏ hơn. Dự định phát triển mạnh và song song hai hệ thống này và
tiếp tục hỗ trợ hệ thống nào hoạt động tốt hơn.
Đã tiếp xúc một số nhà cung cấp, nhà bán lẻ, các công ty xây dựng và các
nhà thầu và có kế hoạch xa hơn
 Đã và đang nghiên cứu các cơ hội lớn từ internet và báo chí
 Trước khi làm việc với một công ty, tìm hiểu thông tin chung về công ty
đó xem họ có khả năng tài chính và năng lực vận chuyển tốt hay không
 Cấp quản lý đã đề ra các chế độ kích thích bán hàng dự kiến cho các nhà

phân phối
 Họ có thể để cho nhà phân phối trả ngay 60%, phần 40% còn lại sẽ tính
vào dạng ký gừi đến tháng sau. Kế hoạch này nhằm trợ giúp cho các nhà phân
phối nào có khách hàng xây dựng lớn mà thường không thanh toán nhanh. Các
nhà cung cấp xi măng khác thu 1/3 công nợ từ người mua, và phần còn lại tính
vào dạng ký gửi đến tháng sau.
 Hỗ trợ chi phí vận chuyển hoặc phát triển thị trường

Kênh phân phối của La Hiên

Bộ phận kinh
doanh của Tân
Quang
 20 – 25 nhân viên
kinh doanh
 Nhân viên được
phân bố các địa
bàn theo địa lý

Các nhà
phân phối
cấp 1
Đối với các
khoảng
cách xa
 Ưu chuộng
dùng các
nhà phân
phối có thể
phân phối

đi nhiều


9


Quản trị Marketing

Các đại
lý

Người sử
dụng cuối
cùng

Người sử
dụng cuối
cùng

Các đại lý
bán lẻ của
La Hiên cho
Thái Nguyên
, Lạng Sơn,
Bắc Giang,
Bắc Ninh,
Bắc Cạn, và
Cao Bằng

Các công ty vận chuyển

 Đang tìm kiếm các công ty vận chuyển
 Một số công ty đã chào mời dịch vụ
 Việc vận chuyển của La Hiên thuận lợi hơn các
nơi khác – họ có trạm vận chuyển kết nối với
đường sắt quốc gia

Người sử
dụng cuối
cùng

Người sử
dụng cuối
cùng

Kênh phân phối điển hình của các đối thủ cạnh tranh

Công ty
xi măng
Quang
Sơn,
Quán
Triều

Các nhà
phân phối
cấp 1
Cấp khu
vực –
cung ứng
cho nhiều

tỉnh

Các công ty vận tải

Người sử
dụng cuối
cùng

Các
Đại lý

Người sử
dụng cuối
cùng

Người sử
dụng cuối
cùng

Hệ thống phân phối giữa các đối thủ cạnh tranh đang ngày càng dựa nhiều
hơn vào các nhà phân phối cấp 1 và không bán trực tiếp cho đại lý

10


Quản trị Marketing

6. Cơ hội và rủi ro trong kinh doanh và phân phối
6.1. Cơ hội và rủi ro trong kinh doanh và phân phối của La Hiên
Cơ hội

 Duy trì các thị trường chiến lược, tức là các thị trường ngay cạnh công ty
vì chi phí vận chuyển thấp sẽ tác động trực tiếp vào giá
Tìm hiểu kinh nghiệm của tất cả các đơn vị kinh doanh
Tìm kiếm đại lý độc quyền, để các nhà bán lẻ chỉ bán thương hiệu của
chúng tôi. Nếu có 4, 5 thương hiệu, họ sẽ có nhiều lựa chọn hơn và La Hiên
có thể gặp trở ngại
Khả năng có một hệ thống phân phối tích hợp bao trùm mọi đơn vị kinh
doanh, nhất là đối với hai công ty mới
Nhắm đến các dự án xây dựng lớn ở xa
Trạm vận chuyển của La Hiên kết nối với Công ty đường sắt Việt Nam.
Họ đã làm việc với cục đường sắt về vận chuyển xi măng tuyến Hà Nội –
Thái Nguyên. Họ đồng ý có thể vận chuyển 1 triệu tấn, vì cục đường sắt
cũng muốn tăng lượng vận tải trên tuyến
La Hiên có thể dùng xe tải 2-3 tấn giao đến từng nhà, hoặc khách hàng có
thể cho xe đến lấy
Dùng các nhà phân phối lớn – cách này đơn giản miễn sao có chính sách
tốt có lợi cho nhà phân phối
Tạo ra một công ty phân phối liên kết và mua tất cả sản phẩm của họ và
bao tiêu
Rủi ro
 “Chúng ta không thể để mặc như thế này, và không thể chờ 2 năm nữa.
Cung cầu sẽ chênh lệch ở mức khoảng 10 triệu tấn và chúng ta sẽ không
thể xử lý theo cách như hiện tại”- Phát biểu của lãnh đạo La Hiên.
Chọn một nhà phân phối tốt
 Không có nhà phân phối nào có kinh nghiệm tốt
11


Quản trị Marketing


 Chọn một nhà phân phối tốt tại miền nam là điều quan trọng
Tại miền nam, họ đang làm theo cách của các nước phát triển nhưng tình
hình chưa tốt như phía bắc
6.2. So sánh với Cơ hội và rủi ro trong kinh doanh và phân phối của đối thủ
cạnh tranh:
Cơ hội:
- Các nhà máy xi măng thuộc Tổng công ty xi măng Việt Nam và liên
doanh với nước ngoài có công nghệ tiên tiến, tự động hoá ở mức cao, có quy
mô công suất lớn, đảm bảo sản xuất sản phẩm đạt chất lượng cao và ổn định,
đảm bảo chi phí sản xuất ở mức thấp nhất và được xây dựng ở những nơi có
điều kiện thuận lợi về nguồn nguyên liệu, điều kiện hạ tầng tốt, có điều kiện
giao thông đường thủy thuận lợi, có thương hiệu mạnh, có thị trường và được
người tiêu dùng ưa chuộng, có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi và công nhân kỹ
thuật lành nghề ở trình độ cao. Đây là điểm mạnh và điều kiện quan trọng cơ
bản tạo dựng nhiều lợi thế cạnh tranh sản phẩm xi măng bằng giá của các
doanh nghiệp thuộc Tổng công ty xi măng Việt Nam và các liên doanh với
nước ngoài .
Rủi ro:
- Các Nhà máy xi măng Quán Triều, Quang Sơn chưa có thương hiệu
trên thị trường, do vậy khi tham gia thị trường phải mất thời gian thâm nhập
lâu dài và chịu lỗ kế hoạch lớn. Thời điểm các nhà máy xi măng đưa vào sản
xuất là cuối năm 2009 và đầu năm 2010, thị trường xi măng trong nước không
thuận lợi do cung vượt cầu.
- Từ năm 2011 thị trường tiêu thụ xi măng trong nước cạnh tranh quyết
liệt. Các doanh nghiệp xi măng muốn trụ vững và phát triển phải cạnh tranh
bằng chất lượng sản phẩm, giá cả hàng hoá và các biện pháp xúc tiến thương
mại.

12



Quản trị Marketing

PHẦN III: KẾT LUẬN

Ngày nay, xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế đang diễn ra rất nhanh, cạnh
tranh ngày càng gay gắt trên phạm vi toàn cầu, khó khăn ngày càng tăng đối
với các doanh nghiệp, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế riêng cho
mình. Khả năng giữ vị trí dẫn đầu về tiến bộ sản phẩm hoặc chất lượng cao là
rất khó khăn vì sự tiến bộ khoa học công nghệ thay đổi rất nhanh. Việc giữ lợi
thế về giá rất dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước. Các lợi thế về xúc tiến cũng
dễ bị bắt chước. Duy chỉ có các chiến lược phân phối là có khả năng cạnh tranh
trong dài hạn và khó có thể bị sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh. Như vậy,
phân phối là một trong các yếu tố có thể phát huy lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Qua đó các nhà phân phối có thể gây dựng hình ảnh tốt đẹp về sản phẩm của
doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng. Trên thực tế Công ty cổ phần xi măng
La Hiên trong nhiều năm qua đã sản xuất kinh doanh rất thành công dựa trên
Chiến lược Kinh doanh và phân phối sản phẩm của mình vượt qua các đối
thủ cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường và phát triển bền vững./.
Tài liệu tham khảo:
1. Slide và bài giảng môn học Quản trị Marketing - Trường ĐH Griggs
2. MBA Trong tầm tay, chủ đề Marketing của Charles D.Schewe &
Alexander Hiam _ NXB Tổng hợp TPHCM .
3. Tài liệu của Tổng Công ty Công nghiệp mỏ Việt Bắc – Vinacomin.
4.Nguồn: Nghiên cứu của TNS về người sử dụng, tháng 06/2010.
5. />
13


Quản trị Marketing


14