1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài.
Chủ trương của Chính phủ phát triển bông trong nước nhằm thay thế một phần

nguyên liệu bông xơ nhập khẩu cho công nghiệp dệt và tạo ra công ăn việc làm ở
những vùng sản xuất cũng như góp phần xóa đói giảm nghèo. Nhằm thực hiện chủ
trương đó, Chính phủ đã có 02 quyết định nhằm đẩy mạnh sự phát triển của ngành
công nghiệp Dệt may nói chung và chương tình phát triển cây bông nói riêng cụ thể:
-

Quyết định số 36/2008/QĐ-TTg ngày 10/3/2008 của Thủ tướng Chính phủ,

phê duyệt chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm
2015, định hướng đến năm 2020.
-

Quyết định 29/QĐ-TTg, ngày 08/01/2010 của Thủ tướng Chính phủ, phê

duyệt chương trình phát triển cây bông vải Việt Nam đến năm 2015, định hướng
đến năm 2020.
Việc phát triển ngành Bông là khả thi nếu có sự thống nhất cao từ Trung Ương
tới địa phương, cũng như có sự tham gia tích cực của các Bộ ban ngành hữu quan
trong việc triển khai quyết liệt, đồng bộ các quyết định trên.
Là nhân viên thuộc Tập đoàn Dệt may Việt Nam, với mong muốn phát triển
diện tích cây bông vải nhằm tạo nguồn cung nguyên liệu bông xơ sản xuất tại Việt
Nam đáp ứng được nguồn cầu và giảm nhập siêu bông xơ cho ngành dệt may tại
Việt Nam, học viên xin chọn đề tài “GIẢI PHÁP MỞ RỘNG DIỆN TÍCH CÂY

BÔNG VẢI TẠI CÔNG TY CP BÔNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020” làm đề tài
luận văn bảo vệ nhận học vị Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh.
2.

Mục tiêu nghiên cứu
Với mục đích phát triển cây bông vải trong nước tăng nguồn cung nguyên liệu

bông xơ nhằm thay thế một phần nguyên liệu bông xơ nhập khẩu cho ngành Dệt
may, đề tài hướng tới 03 mục tiêu chính:
•

Hiểu rõ hơn về ngành sản xuất bông tại Việt Nam.

•

Xác định những trở ngại chính của ngành


2

•

Đề xuất những giải pháp nhằm mở rộng diện tích trồng cây bông vải đến năm

2020 tại Công ty CP Bông Việt Nam.
3.

Đối tượng nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là thị trường bông xơ tại Việt Nam


và họat động trồng bông tại Công ty cổ phần bông Việt Nam.
4. Phạm vi nghiên cứu.

Đề tài đi sâu vào phác họa về tình hình trồng bông tại Công ty CP Bông Việt
Nam trong những năm trước và đi sâu phân tích số liệu trong năm 2011. Đồng thời
nghiên cứu về các vùng trồng bông của VCC gồm các tỉnh thành: Daklak, Ninh
Thuận, Bình Thuận, Khánh Hòa, Gia Lai, KomTum, Sơn La, Đồng Nai, Bình
Phước, An Giang, Kiên Giang,.. nhằm từ đó rút ra đươc các vấn đề còn tồn tại. Phân
tích các kiểu trồng bông và kết quả kinh tế kỹ thuật của chúng và so sánh chúng với
các cây trồng cạnh tranh chính khác (bắp, đậu xanh, đậu phọng, khoai mỳ, khoai
lang,…) nằm đưa ra được các giải pháp nhằm tăng diện tích trồng cây bông vải từ
đó tăng nguồn cung bông xơ cho ngành Dệt may tại Việt Nam giảm nhập khẩu
nguyên liệu bông xơ.
Tham khảo về vấn đề phát triển ngành bông trên thế giới là một cơ sở cần thiết
và hữu ích để xác định giải pháp mở rộng phát triển ngành bông Việt Nam. Có rất
nhiều quốc gia trên thế giới có ngành bông phát triển, tác giả sau khi tham khảo ý
kiến các chuyên gia về ngành bông Việt Nam thì ngành bông Trung Quốc là quốc
gia có nhiều điểm tương đồng và cung cấp nhiều kinh nghiệm tương thích nhất cho
ngành bông Việt Nam.
5. Phương pháp nghiên cứu.
Để phục vụ cho công trình nghiên cứu này tôi sử dụng phương pháp mô tả,
thống kê nghiên cứu đồng thời kết hợp phương pháp phân tích và phương pháp tổng
hợp.
6.

Bố cục luận văn.
Luận văn dự kiến chia thành 2 Phần và 3 Chương với nội dung như sau:


3


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
3. Đối tượng nghiên cứu.
4. Phạm vi nghiên cứu.
5. Phương pháp nghiên cứu.
6. Bố cục luận văn.
Chương 1: Cơ sở lý luận
1.1

Tổng quan về quản trị nguyên vật liệu

1.2

Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nguyên vật liệu trong doanh nghiệp

1.3

Vai trò của nguyên vật liệu trong các doanh nghiệp sản xuất

1.4

Các yếu tố môi trường vi mô & mô hình SWOT

1.5

Kinh nghiệm phát triển bông tại Trung Quốc
Tóm tắt chương 1


Chương 2: Phân tích thực trạng vùng trồng cây bông vải tại Công ty CP
Bông Việt Nam
2.1
Quá trình hình thành và phát triển ngành bông Việt Nam
2.2

Phân tích thực trạng phát triển Công ty cổ phần Bông Việt Nam

2.3

Nhận xét về mở rộng phát triển diện tích cây bông vải của VCC

2.4

Bài học kinh nghiệm rút ra từ mô hình phát triển ngành Bông Trung
Quốc
Tóm tắt chương 2

Chương 3: Giải pháp mở rộng diện tích cây bông vải tại Công ty cổ phần
bông Việt Nam đến năm 2020
3.1
Dự báo nhu cầu bông xơ tại Việt Nam đến năm 2020
3.2

Giải pháp mở rộng diện tích cây bông vải tại VCC đến năm 2020

3.3

Kiến nghị
Tóm tắt chương 3


PHẦN KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN


5

1. 1 Tổng quan về quản trị nguyên vật liệu.
1.1.1 Khái niệm, mục tiêu và nhiệm vụ của quản trị nguyên vật liệu.
1.1.1.1 Khái niệm và mục tiêu của quản trị nguyên vật liệu:
-

Các thuật ngữ khác nhau như quản trị nguyên vật liệu và cung ứng được sử

dụng như là mác chung cho quy mô toàn cục của tất cả các hoạt động được yêu cầu
để quản lý dòng nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp thông qua hoạt động của doanh
nghiệp đến sử dụng vật liệu cuối cùng, hoặc đối với người tiêu dùng. Ta có khái
niệm sau:
-

Quản trị nguyên vật liệu là các hoạt động liên quan tới việc quản lý dòng vật

liệu vào, ra của doanh nghiệp. Đó là quá trình phân nhóm theo chức năng và quản lý
theo chu kỳ hoàn thiện của dòng nguyên vật liệu, từ việc mua và kiểm soát bên
trong các nguyên vật liệu sản xuất đến kế hoạch và kiểm soát công việc trong quá

trình lưu chuyển của vật liệu đến công tác kho tàng vận chuyển và phân phối thành
phẩm (1).
-

Mục tiêu của quản trị nguyên vật liệu là:
+ Quản trị nguyên vật liệu nhằm đáp ứng yêu cầu về nguyên vật liệu cho sản

xuất trên cơ sở có đúng chủng loại nơi nó cần và thời gian nó được yêu cầu.
+ Có tất cả chủng loại nguyên vật liệu khi doanh nghiệp cần tới.
+ Đảm bảo sự ăn khớp của dòng nguyên vật liệu để làm cho chúng có sẵn
khi cần đến.
+ Mục tiêu chung là để có dòng nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp đến tay
người tiêu dùng mà không có sự chậm trễ hoặc chi phía không được điều chỉnh.
1.1.1.2 Nhiệm vụ của quản trị nguyên vật liệu.
-

Tính toán số lượng mua sắm và dự trữ tối ưu (kế hoạch cần nguyên vật liệu).

-

Đưa ra các phương án và quyết định phương án mua sắm cũng như kho tàng.

-

Đường vận chuyển và quyết định vận chuyển tối ưu.

-

Tổ chức công tác mua sắm bao gồm công tác từ khâu xác định bạn hàng, tổ


chức nghiệp vụ đặt hàng, lựa chọn phương thức giao nhận, kiểm kê, thanh toán.
1

PGS.PTS Nguyễn Kim Truy (Chủ biên), 1999, trang 120


6

-

Tổ chức hoạt động vận chuyển nguyên vật liệu bao gồm từ khâu lựa chọn và

quyết định phương án vận chuyển: Bạn hàng vận chuyển đến kho doanh nghiệp
thuê ngoài hay tự tổ chức vận chuyển bằng phương tiện của doanh nghiệp, bố trí và
tổ chức hệ thống kho tàng hợp lý (vận chuyển nội bộ).
-

Tổ chức cung ứng và tổ chức quản trị nguyên vật liệu và cấp phát kịp thời cho

sản xuất.
1.1.2 Phân loại và vai trò nguyên vật liệu.
1.1.2.1 Phân loại nguyên vật liệu.
-

Nguyên vật liệu chính: là những thứ mà sau quá trình gia công, chế biến sẽ

thành thực thể vật chất chủ yếu của sản phẩm (kể cả bán thành phẩm mua vào).
-

Vật liệu phụ: Là những vật liệu chỉ có tác dụng phụ trợ trong sản xuất, được


sử dụng kết hợp với vật liệu chính để làm thay đổi màu sắc, hình dáng, mùi vị hoặc
dùng để bảo quản, phục vụ hoạt động của các tư liệu lao động hay phục vụ cho lao
động của công nhân viên chức (dầu nhớt, hồ keo, thuốc nhuộm, thuốc tẩy, thuốc
chống rỉ, hương liệu, xà phòng...)
-

Nhiên liệu: Là những thứ để cung cấp nhiệt lượng trong quá trình sản xuất,

kinh doanh như than, củi, xăng, hơi đốt, khí đốt...
-

Phụ tùng thay thế: Là các chi tiết, phụ tùng để sửa chữa và thay thế cho máy

móc, thiết bị, phương tiện vận tải...
-

Vật liệu và thiết bị xây dựng cơ bản: Bao gồm các vật liệu và thiết bị (cần lắp,

không cần lắp, vật cấu kết, công cụ, khí cụ...) mà doanh nghiệp nhằm mục đích đầu
tư xây dựng cơ bản.
-

Phế liệu: Là các loại thu được trong quá trình sản xuất hay thanh lý tài sản, có

thể sử dụng hay bán ra ngoài (phôi bào, vải vụn, gạch, sắt...).
-

Vật liệu khác: Bao gồm các vật liệu còn lại ngoài các thứ chưa kể trên như bao


bì, vật đóng gói, các loại vật tư đặc chủng (2).

2

PTS Nguyễn Văn Công (Chủ biên), 1998, trang 45,46


7

1.1.2.2 Vai trò nguyên vật liệu.
-

Nguyên vật liệu là một bộ phận của đối tượng lao động, là một bộ phận trọng

yếu của quá trình sản xuất kinh doanh, nó chỉ tham gia vào một chu kỳ sản xuất
kinh doanh nhất định và toàn bộ nguyên vật liệu được chuyển hết vào chi phí kinh
doanh.
-

Nguyên vật liệu là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất (sức lao động, tư

liệu lao động và đối tượng lao động) trực tiếp cấu tạo nên thực thể của sản phẩm.
-

Trong quá trình sản xuất không thể thiếu nhân tố nguyên vật liệu vì thiếu nó

quá trình sản xuất sẽ không thể thực hiện được hoặc sản xuất bị gián đoạn.
-

Chất lượng nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản xuất,


chúng ta không thể có một sản phẩm tốt khi nguyên vật liệu làm ra sản phẩm đó lại
kém chất lượng. Do vậy cần có một kế hoạch đảm bảo nguồn nguyên vật liệu cho
quá trình sản xuất được diễn ra thường xuyên liên tục, cung cấp đúng, đủ số lượng,
quy cách, chủng loại nguyên vật liệu... chỉ trên cơ sở đó mới nâng cao được các chỉ
tiêu kinh tế, kỹ thuật, sản xuất kinh doanh mới có lãi và doanh nghiệp mới có thể
tồn tại được trên thương trường.
-

Xét cả về thực tiễn ta thấy rằng, nguyên vật liệu là một trong ba yếu tố cơ bản

của quá trình sản xuất kinh doanh, nếu thiếu nguyên vật liệu hoặc sản xuất cung cấp
không đầy đủ, đồng bộ theo quá trình sản xuất kinh doanh thì sẽ không có hiệu quả
cao.
-

Xét về mặt vật chất thuần tuý thì nguyên vật liệu là yếu tố trực tiếp cấu tạo nên

sản phẩm, chất lượng nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm.
Do đó công tác quản trị nguyên vật liệu là một biện pháp cơ bản để nâng cao chất
lượng sản phẩm.
1.1.2.3 Vai trò quản trị nguyên vật liệu.
-

Quản trị nguyên vật liệu tốt sẽ điều kiện tiền đề cho hoạt động sản xuất có thể

tiến hành và tiến hành có hiệu quả cao.


8


-

Quản trị nguyên vật liệu tốt sẽ tạo cho điều kiện cho hoạt động sản xuất diễn

ra một cách liên tục, không bị gián đoạn góp phần đáp ứng tốt nhu cầu của khách
hàng.
-

Là một trong những khâu rất quan trọng, không thể tách rời với các khâu khác

trong quản trị doanh nghiệp.
-

Nó quyết định tới chất lượng của sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng khắt

khe, khó tính của khách hàng.
-

Một vai trò rất quan trọng nữa của quản trị nguyên vật liệu đó là nó góp phần

làm giảm chi phí kinh doanh, giảm giá thành sản phẩm do đó tạo điều kiện nâng sức
cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
1.1.3 Sự luân chuyển của dòng nguyên vật liệu.
-

Nắm bắt được sự luân chuyển của dòng vật liệu sẽ giúp cho nhà quản trị nhận

biết được xu hướng vận động, các giai đoạn di chuyển của dòng nguyên vật liệu để
có biện pháp quản lý một cách tốt nhất.

-

Một trong những đặc trưng nổi bật nhất của các doanh nghiệp lớn đó là sự vận

động. Với một số lượng lớn nhân lực và sự phức tạp của thiết bị có thể kéo theo
việc quản lý nguyên vật liệu trong doanh nghiệp. Các vật liệu dịch chuyển từ hoạt
động này sang hoạt động khác khi các yếu tố đầu vào được chuyển thành các đầu ra
thông qua quá trình chế biến.
Ta có sơ đồ sau:

Bên bán

Nhận hàng

Bên

Nhận hàng

Đầu ra
Vận chuyển


9

Hình 1.1: Sơ đồ luân chuyển nguyên vật liệu
Qua sơ đồ trên ta thấy, phần đầu vào của dòng vật liệu kéo theo những hoạt
động như mua, kiểm soát, vận chuyển và nhận. Các hoạt động liên quan tới nguyên
vật liệu và cung ứng nguyên vật liệu trong phạm vi doanh nghiệp có thể bao gồm
kiểm tra quá trình sản xuất, kiểm soát tồn kho và quản lý vật liệu. Các hoạt động
liên quan đến đầu ra có thể bao gồm đóng gói, vận chuyển và kho tàng.

1.1.4 Các đơn vị cung ứng và một số hoạt động liên quan tới quản trị nguyên
vật liệu.
Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp và trách nhiệm được giao cho từng đơn
vị phụ thuộc vào khả năng của người lao động và nhu cầu của doanh nghiệp khi các
nhà ra quyết định của nó quan sát được điều đó. Tương ứng với mỗi cách mà doanh
nghiệp được tổ chức, một số chức năng liên quan tới quản trị nguyên vật liệu có thể
được thực hiện trong một số bộ phận của doanh nghiệp.
Ta có một số hoạt động liên quan tới quản trị nguyên vật liệu:
-

Mua.

-

Vận chuyển nội bộ.

-

Kiểm soát tồn kho.

-

Kiểm soát sản xuất.

-

Tập kết tại phân xưởng.

-


Quản lý vật liệu.

-

Đóng gói và vận chuyển.

-

Kho tàng bên ngoài và phân phối.


10

Những người có trách nhiệm đối với các chức năng trên báo cáo cho nhà quản
lý vật liệu, nhà cung ứng hoặc nhà quản lý điều hành. Các chức năng được thực
hiện và cộng tác để đảm bảo điều hành một cách có hiệu quả.
Từ chỗ các doanh nghiệp tổ chức theo các cách thức rất đa dạng nó có thể đặt
tên các loại phòng cụ thể và có trách nhiệm chính xác như tên của nó. Sau đây ta
cần phân tích một số hoạt động trên. Bốn chức năng đầu hầu như chỉ diễn ra trong
hoạt động sản xuất vật chất. Hoạt động mua bán và kiểm tra hàng hoá trong khi xảy
ra trong sản xuất vật chất và phi vật chất.
•

Hoạt động kiểm soát sản xuất:
Thực hiện các chức năng sau:

-

Xây dựng lịch điều hành sản xuất cho phù hợp với khả năng sẵn có của


nguyên vật liệu thưo công việc và tiến độ tồn đọng trước đó, xác định cho nhu cầu
sản phẩm và thời gian cho sản xuất.
-

Giải quyết nhanh gọn hoặc hướng dẫn các phân xưởng sản xuất nhằm thực

hiện các tác nghiệp cần thiết để đáp ứng tiến độ sản xuất.
-

Xuất vật liệu cho các phân xưởng hoạt động khi chức năng này không được

thực hiện bởi bộ phận kiểm tra vật liệu.
-

Quản lý quá trình làm việc trong các bộ phận tác nghiệp xúc tiến công việc

của các bộ phận này sao cho nó có thể bám sát tiến độ và tháo gỡ những công việc
của một số phòng khi tiến độ thay đổi.
•

Hoạt động vận chuyển:
Chi phí vận tải và thời gian mà nó thực hiện để nhận được các sản phẩm đầu

vào hoặc phân phối sản phẩm của doanh nghiệp là hết sức quan trọng. Việc lựa
chọn địa điểm cho các phương tiện của doanh nghiệp có mối quan hệ cố hữu với chi
phí và thời gian từ sản xuất đến giao nhận. Sau khi địa bàn cho các phương tiện
được lựa chọn, thì chi phí và thời gian vận chuyển cho các hàng hoá bên trong và
bên ngoài đều có thể được kiểm soát đối với một số khu vực thông qua bộ phận vận
tải của doanh nghiệp. Bộ phận vận tải của doanh nghiệp có trách nhiệm hợp đồng
với người thực hiện để vận chuyển hàng hoá (bộ phận vận chuyển có nhiệm vụ lựa



11

chon các phương tiện và hình thức vận chuyển, kiểm soát vận đơn để xem xét hoá
đơn có hợp lệ không, phối hợp sao cho chi phí là thấp nhất).
•

Hoạt động giao nhận:
Một số bộ phận của tổ chức thông thường là bộ phận tiếp nhận phải có trách

nhiệm đối với hàng hoá nhận được của vật tư đến và sửa chữa, bảo dưỡng và cung
cấp. Bộ phận này có trách nhiệm:
-

Chuẩn bị báo cáo tiếp nhận nguyên vật liệu.

-

Giải quyết nhanh gọn các nguyên vật liệu nhằm chỉ ra ở đâu chúng sẽ được

kiểm tra, cất trữ hoặc sử dụng.
•

Hoạt động xếp dỡ:

-

Quản lý các phương tiện vận tải của doanh nghiệp.


-

Chuyển hàng lên phương tiện vận tải.

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nguyên vật liệu trong doanh nghiệp
1.2.1 Số lượng nhà cung cấp trên thị trường
Một trong những nhân tố ảnh hưởng rất thường tới các quá trình quản trị
nguyên vật liệu đó là các nhà cung cấp. Số lượng đông đảo các nhà cung cấp thuộc
các thành phần kinh tế khác nhau là thể hiện sự phát triển của thị trường các yếu tốt
đầu vào nguyên vật liệu. Thị trường này càng phát triển bao nhiêu càng tạo ta khả
năng lớn hơn cho sự lựa chọn nguồn nguyên vật liệu tối ưu bấy nhiêu.
Mặt khác, sức ép của nhà cung cấp có thể tạo ra các điều kiện thuận lợi hoặc
khó khăn cho quản trị nguyên vật liệu. Sức ép này gia tăng trong những trường hợp
sau:
-

Một số công ty độc quyền cung cấp.

-

Không có sản phẩm thay thế.

-

Nguồn cung ứng trở nên khó khăn.

-

Các nhà cung cấp đảm bảo các nguồn nguyên vật liệu quan trọng nhất cho


doanh nghiệp.


12

1.2.2 Giá cả của nguồn nguyên vật liệu trên thị trường
Trong cơ chế thị trường giá cả thường xuyên thay đổi. Vì vậy việc hội nhập và
thích nghi với sự biến đổi đó là rất khó khăn do việc cập nhật các thông tin là hạn
chế. Do vậy nó ảnh hưởng tới việc định giá nguyên vật liệu, quản lý nguyên vật liệu
trong doanh nghiệp. Việc thay đổi giá cả thường xuyên là do:
-

Tỷ giá hối đoái thay đổi làm cho các nguyên vật liệu nhập khẩu với giá cũng

khác nhau.
-

Do các chính sách của chính phủ (quota, hạn ngạch...)

-

Do độc quyền cung cấp của một số hãng mạnh.

1.2.3 Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
Nhiều doanh nghiệp ở nước ta hiện nay do việc xem nhẹ các hoạt động quản
lý liên quan tới nguồn đầu vào của doanh nghiệp cho nên ảnh hưởng rất lớn tới kết
quả kinh doanh. Một trong những yếu tố của việc xem nhẹ này là việc đánh giá
không đúng tầm quan trọng của yếu tố đầu vào (đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước)
do trình độ của cán bộ quản lý còn hạn chế, số lượng đào tạo chính quy rất ít, phần
lớn làm theo kinh nghiệm và thói quen. Mặt khác là do những yếu kém của cơ chế

cũ để lại làm cho một số doanh nghiệp hoạt động không năng động còn trông, chờ,
ỷ lại...
1.2.4 Hệ thống giao thông vận tải
Một nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới công tác quản trị nguyên vật liệu là hệ
thống giao thông vận tải của một nơi, một khu vực, một quốc gia, những nhân tố
này thuận lợi sẽ giúp cho quá trình giao nhận nguyên vật liệu thuận tiện, đáp ứng
nhu cầu của doanh nghiệp, làm cho mọi hoạt động không bị ngừng trệ mà trở nên
đồng đều, tạo ra mức dự trữ giảm, kết quả là ta sử dụng vốn có hiệu quả hơn.
Thực tế đối với mỗi doanh nghiệp nguồn nhập nguyên vật liệu không chỉ
trong nước mà còn cả các nước khác trên thế giới. Như vậy hệ thống giao thông vận
tải có ảnh hưởng lớn tới công tác quản trị nguyên vật liệu của một doanh nghiệp. Nó
sẽ tạo điều kiện thuận lợi hoặc kìm hãm một doanh nghiệp phát triển, đồng nghĩa
với nó là việc hoạt động có hiệu quả hay không của một doanh nghiệp.


13

1.3 Vai trò của nguyên vật liệu trong các doanh nghiệp sản xuất
Nguyên liệu dùng vào sản xuất bao gồm nhiều loại nguyên liệu như: nguyên
liệu chính, nguyên liệu phụ... Chúng tham gia một lần vào chu kỳ sản xuất và cấu
thành thực thể sản phẩm. Nó là một trong những yếu tố chính của quá trình sản
xuất. Vì vậy, nếu thiếu nguyên lỉệu không thể tiến hành được sản xuất.
Đảm bảo nguyên liệu cho sản xuất thực chất là nghiên cứu một trong các yếu
tố chủ yếu của sản xuất. Thông qua việc nghiên cứu này để giúp cho doanh nghiệp
thấy rõ được ưu nhược điểm trong công tác cung cấp nguyên liệu đồng thời có biện
pháp đảm bảo cung cấp đầy đủ, kịp thời, đúng chủng loại và quy cách phẩm chất.
Không để xảy ra tình trạng cung cấp thiếu nguyên liệu ngừng sản xuất, thừa nguyên
liệu gây ứ đọng vốn sản xuất.
•


Đảm bảo tình hình cung cấp về tổng khối lượng nguyên liệu.
Để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất , đi đôi với việc đảm bảo các yếu tố lao

động, tư liệu lao động, phải thực hiện tốt việc cung cấp nguyên liệu cho sản xuất.
Tuỳ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp mà nguyên liệu
của nó có những nét đặc trưng riêng. Đối với doanh nghiệp công nghiệp nguyên liệu
gồm: nguyên liệu chính, nguyên liệu phụ, phế liệu. Đối với công ty xây lắp nguyên
liệu gồm xi măng, sắt, thép, cát. Đối với doanh nghiệp nông nghiệp nguyên liệu
gồm: hạt giống, phân bón, thuốc trừ sâu... Đối với sản xuất như ngành đường
nguyên liệu là cây mía.
Trong điều kiện kinh tế thị trường nguyên liệu nhập về doanh nghiệp từ nhiều
nguồn khác nhau như: tự nhập khẩu, liên doanh liên kết, đối lưu vật tư... Mỗi nguồn
nhập lại có một giá mua, bán khác nhau. Vì vậy để đánh giá tình hình cung cấp về
tổng khối lượng nguyên liệu không thể dựa vào giá thực tế của chúng mà phải biểu
hiện khối lượng nguyên liệu thực tế cung cấp theo giá kế hoạch. Ngoài ra cần dựa
vào tỷ lệ hoàn thành kế hoạch cung cấp về tổng khối lượng nguyên liệu.
•

Đảm bảo tình hình cung cấp về các loại nguyên liệu chủ yếu.
Trong thực tế sản xuất, doanh nghiệp có thể sử dụng vật liệu thay thế để sản

xuất sản phẩm song điều đó không có nghĩa là đối với mọi nguyên liệu đều có thể


14

thay thế được như: cây bông, cây mía, cao su... Các loại nguyên liệu không thể thay
thế được gọi là nguyên liệu chủ yếu, tham gia cấu thành thực thể sản phẩm. Để đảm
bảo sản xuất không bị gián đoạn, trước hết doanh nghiệp phải đảm bảo cung cấp
đầy đủ các nguyên liệu chủ yếu.

Đảm bảo tình hình cung cấp về tổng khối lượng nguyên liệu mới chỉ biết được
nét chung về vấn đề này. Mọi nhân tố cá biệt đã được bù trừ lẫn nhau. Ngay cả
trong trường hợp doanh nghiệp hoàn thành vượt mức kế hoạch cung cấp về tổng
khối lượng nguyên liệu, nhưng tình trạng ngừng sản xuất vẫn xảy ra, nếu doanh
nghiệp không hoàn thành kế hoạch cung cấp về nguyên liệu chủ yếu cho quá trình
sản xuất.
Đảm bảo tình hình cung cấp về các loại nguyên liệu chủ yếu, nhằm mục đích
thấy rõ ảnh hưởng của việc cung cấp nguyên liêụ đối với việc đảm bảo tính liên tục
của chu trình sản xuất ở doanh nghiệp.
Khi đảm bảo cung cấp nguyên liệu không lấy nguyên liệu cung cấp vượt kế
hoạch để bù cho loại nào đó không đạt mức kế hoạch. Điều đó có nghĩa là chỉ cần
một loại nguyên liệu chủ yếu, khối lượng cung cấp thực tế thấp hơn kế hoạch là đủ
kết luận doanh nghiệp hoàn thành kế hoạch cung cấp về các loại vật tư chủ yếu.
Khi nhịp điệu sản xuất khẩn trương, việc nắm bắt kịp thời tiến độ cung cấp các
loại nguyên liệu chủ yếu là cần thiết đối với mọi doanh nghiệp sản xuất. Bởi vì nó
liên tục trực tiếp đến tiến độ sản xuất. Tuỳ thuộc trọng điểm nguyên liệu cần quản lý
một cách sát sao, mà xác định loại nào cần thường xuyên phân tích và ra thông báo
kịp thời để chấn chỉnh tồn tại ở khâu cung cấp.
Khi thường xuyên phân tích tình hình cung cấp về các loại nguyên liệu chủ
yếu thường sử dụng chỉ tiêu số ngày đảm bảo sản xuất , dựa vào chỉ tiêu này có thể
biết được đến một ngày nào đó, số lượng nguyên liệu hiện còn đủ sản xuất trong
bao nhiêu ngày.
•

Đảm bảo tình hình khai thác các nguồn nguyên liệu
Trong nền kinh tế thị trường mỗi doanh nghiệp có quyền chủ động trong việc

khai thác các nguồn nguyên liệu để đảm bảo sản xuất. Bên cạnh khối lượng nguyên



15

liệu nhập từ các đơn vị cung ứng vật tư của Nhà nước, doanh nghiệp có thể tự nhập
khẩu, liên doanh liên kết và nhập từ các nguồn khác. Mở ra cơ chế mới trong việc
cung cấp nguyên liệu, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thoát khỏi sự bế tắc, kéo
dài trong một thời kỳ bao cấp chờ đợi Nhà nước cung ứng, trong khi bản thân Nhà
nước không đáp ứng nổi.
Để thấy rõ thành tích của doanh nghiệp trong việc thực hiện kế hoạch cung cấp
nguyên liệu, một trong những nội dung có ý nghĩa quan trọng là phải chỉ ra cho
được tình hình khai thác của nguồn khả năng về nguyên liệu để đảm bảo nhu cầu
sản xuất.
Khi nghiên cứu vấn đề này, có thể so sánh trị giá nguyên liệu thực tế từng
nguồn cung cấp với tổng trị giá nguyên liệu kế hoạch, cũng như với tổng giá trị
nguyên liệu thực tế cung cấp. Qua đó sẽ thấy được tỷ trọng của từng nguồn trong
tổng giá nguyên liệu được cung cấp trong kỳ.
Khối lượng nguyên liệu cung cấp trong kỳ là có liên quan mật thiết với tình
hình sản xuất dự trữ và sử dụng nguyên liệu. Khi phân tích cần đặt nó trong mối
quan hệ với các nhân tố trên để kết luận được đầy đủ và sâu sắc. Trên thực tế, có
khi khối lượng nguyên liệu cung cấp tăng nhưng phẩm chất quy cách không đảm
bảo sẽ dẫn đến tình trạng gây khó khăn cho sản xuất. Ngay cả trong trường hợp chất
lượng và quy cách nguyên liệu đảm bảo, nếu khối lượng sản xuất không tăng mà
tăng khối lượng nhập sẽ dẫn đến ứ đọng vốn. Vì thế, vấn đề có tính nguyên tắc đặt
ra cho công tác cung cấp nguyên liệu ở mỗi doanh nghiệp cần phải quán triệt là:
đảm bảo cung cấp đầy đủ, kịp thời, đúng chủng loại và quy cách phẩm chất nhằm
phục vụ tốt cho quá trình sản xuất kinh doanh ở bất cứ doanh nghiệp nào.
•

Phát triển nguyên liệu trong công nghiệp chế biến nông sản
Chế biến nông sản là chế biến sản phẩm của ngành trồng trọt. Muốn có nguyên


liệu cho việc chế biến phải phát triển ngành trồng trọt.
Ngành trồng trọt cung cấp cho xã hội nhu cầu chủ yếu về lương thực cho con
người và gia súc, nguyên liệu cho công nghiệp chế biến, hoa quả, rau xanh cho bữa
ăn hàng ngày của con người, sản phẩm hàng hóa cho xuất khẩu và cũng chính cây


16

trồng của ngành nông nghiệp cung cấp cây xanh tạo nên lá phổi của trái đất, góp
phần cân bằng sinh thái cho quả đất chúng ta. Như vậy, sản phẩm của ngành trồng
trọt rất đa dạng và phong phú.
Ngành trồng trọt sản phẩm chủ yếu là sản phẩm cây trồng. Vì nó là sản phẩm
của ngành trồng trọt do đó sản lượng sản phẩm trước hết tuỳ thuộc vào diện tích
gieo trồng, năng suất cây trồng. Diện tích gieo trồng phụ thuộc vào thiên tai, chất
đất, loại đất và thời vụ mà người ta gieo trồng, nhiều loại giống cây trồng khác nhau
mỗi loại giống cây trồng có năng suất thu hoạch khác nhau do đó khi thay đổi giống
cây trồng, tức là thay đổi cơ cấu diện tích gieo trồng, tuỳ năng suất từng loại cây
trồng có thể thay đổi năng suất thu hoạch bình quân. Nếu chúng ta thay đổi sản
lượng cây trồng cuối cùng phải tiến hành cải tạo đất, thứ hạng đất từ đó làm tăng
năng suất tăng sản lượng cây trồng.
Vì vậy muốn tăng sản lượng cây trồng phục vụ cho công nghiệp chế biến nông
sản ta phải tăng diện tích gieo trồng, giảm thiểu diện tích mất trắng, cơ cấu diện tích
gieo trồng và năng suất từng loại cây trồng.
1.4 Các yếu tố môi trường vi mô, vĩ mô & mô hình SWOT
1.4.1 Các yếu tố môi trường vi mô:
Môi trường vi mô bao gồm những thành phần bên ngoài mà tổ chức giao lưu
trực tiếp. Nói cách khác, môi trường vi mô bao gồm các biến số cạnh tranh và công
nghiệp.
Theo Porter, một tác giả nổi tiếng trong quản lý chiến lược, để xác định những
cơ hội và đe dọa ở môi trường riêng của tổ chức, ta xét theo mô hình 5 lực (5 áp lực

cạnh tranh) gồm:
-

Sự cạnh tranh hiện tại giữa các hãng,

-

Các đối thủ tiềm tàng,

-

Quyền mặc cả của người mua,

-

Quyền mặc cả của người cung cấp,

-

Sản phẩm thay thế.


17

• Sự cạnh tranh hiện tại giữa các hãng:
Porter đưa ra 8 điều kiện ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh của các đối thủ
hiện hành. Bao gồm:
-

Số lượng hay các đối thủ cạnh tranh cân bằng,


-

Mức tăng trưởng công nghiệp chậm,

-

Chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao,

-

Sự thiếu hụt chi phí để dị biệt hóa hay để chuyển đổi,

-

Công suất phải được tăng với mức lớn,

-

Đối thủ đa dạng,

-

Đặt cược chiến lược cao,

-

Sự tồn tại rào cản xuất thị.
• Các đối thủ tiềm tàng:
Là điều mà các doanh nghiệp hiện tại phải quan tâm. Bởi vì chính những tổ


chức này sẽ đem đến công suất sản xuất mới cho ngành, mong muốn có được khách
hàng (thị phần), và chắc là sẽ sử dụng nhiều nguồn lực để tiến hành cạnh tranh
chống lại các đối thủ hiện tại. Những mối đe dọa từ những người có khả năng nhập
cuộc phụ thuộc vào những rào cản nhập thị và phản ứng của các đối thủ hiện tại đối
với những người mới nhập cuộc.
Rào cản nhập thị là những trở ngại cho việc tham gia vào ngành đó. Những
rào cản nhập thị chính:
-

Hiệu quả kinh tế do vi mô,

-

Sự bất lợi về chi phí từ những điều khác,

-

Dị biệt sản phẩm,

-

Yêu cầu về vốn,

-

Chi phí chuyển đổi,

-


Tiếp cận đường dây phân phối,

-

Chính sách của chính phủ


18

Các đối thủ cạnh
tranh mới

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Nhà cung cấp

Người mua
Cạnh tranh giữa các
đối thủ

Các đối thủ cạnh
tranh mới
Hình 1.2: Mô hình 5 thế lực của Michael Porter
•

Quyền mặc cả của người mua:
Nếu người mua mua khối lượng lớn sản phẩm của người bán, sản phẩm khách

hàng mua chiếm một phần lớn chi phí hay đầu vào của họ, sản phẩm họ mua là
chuẩn và không mang tính dị biệt, khách hàng gặp ít chi phí chuyển đổi, người mua

kiếm được lợi nhuận thấp, họ có khả năng và nguồn lực để tự sản xuất được sản
phẩm mà họ hiện đang mua, sản phẩm của ngành công nghiệp không quan trọng
đối với chất lượng hay dịch vụ của người mua, nếu người mua có đầy đủ thông tin
về yêu cầu sản phẩm, giá thực của thị trường và chi phí của nhà cung cầp. Tất cả
những yếu tố này tạo nên quyền mặc cả của người mua.
•

Quyền mặc cả của người cung cấp:
Nhà cung cấp bao gồm những cơ sở cung cấp các nguồn lực hay đầu vào:

nguồn nguyên liệu, những cơ sở chế tạo thiết bị, các tổ chức tài chính và thậm chí
cả nguồn nhân lực. Những nhà cung cấp này thường chiếm ưu thế về quyến mặc cả
khi:


19

-

Có sự chiếm ưu thế của một số công ty và mức độ tập trung nhiều hơn bản

thân ngành (nếu chỉ có một số nhà cung cấp bán sản phẩm cho ngành công nghiệp
phân tán – ngành công nghiệp có nhiều công ty nhỏ và không mạnh).
-

Không (ít) có sản phẩm thay thế.

-

Ngành công nghiệp đó không phải là khách hàng quan trọng.


-

Nhà cung cấp này là đầu vào quan trọng cho ngành công nghiệp của khách

hàng.
-

Chi phí chuyển đổi sang nhà cung cấp khác là rất lớn.

-

Khả năng nhà cung cấp cung cấp các sản phẩm mà ngành công nghiệp của

khách hàng đang cung cấp.
•

Sản phẩm thay thế:
Điều cuối cùng trong 5 lực công nghiệp mà chúng ta phải đánh giá là có sản

phẩm thay thế cho các sản phẩm của chúng ta hay không. Cách tốt nhất để đánh giá
sự đe dọa của sản phẩm thay thế là tự hỏi mình xem có ngành công nghiệp nào khác
có thể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng như chúng ta đang làm hay không. Nếu có
một số sản phẩm thay thế tốt hoặc thậm chí không tốt lắm như sản phẩm của chúng
ta thì điều này không có lợi cho lợi nhuận của chúng ta.
1.4.2 Các yếu tố môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp đến
tổ chức và tổ chức có rất ít hoặc hầu như không có quyền kiểm soát. Những yếu tố
này biểu lộ các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có tác động tích cực (cơ hội)
hay tiêu cực (de dọa) đối với tổ chức.

-

Các yếu tố kinh tế:Những yêu tố kinh tế chính có thể tác động tích cực hay

tiêu cực đến tổ chức bao gồm: lãi suất, tỷ giá hối đoái, thặng dư hay thâm hụt ngân
sách thương mại, tỷ lệ lạm phát, mức tổng sản phẩm quốc dân (GNP), kết quả của
chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của khách hàng, mức nợ, tỷ lệ có việc làm thất
nghiệp, năng suất lao động. Khi xem xét các yếu tố này chúng ta cần xem xét các
thông tin hiện có cũng như xu thế dự báo. Chúng ta cần xác định những xu thế và
biến đổi này tác động như thế nào đến tổ chức. Ví dụ việc tăng lãi suất là tốt hay


20

xấu, đó là cơ hội hay nguy cơ, nền kinh tế tăng trưởng vừa phải thì có ý nghĩa gì đối
với tổ chức, điều gì xãy ra nếu năng suất lao động không tăng và dự báo sẽ tăng
chậm.
-

Nhân khẩu học: bao gồm các thông tin như: giới tính, tuổi, mức thu nhập, tình

trạng việc làm, cơ cấu chủng tộc, giáo dục, thành phần gia đình, vị trí địa lý, tỷ lệ
sinh,…Thông qua các số liệu về dân số chúng ta có thể hiểu biết được khách hàng
hiện tại và để hướng tới những khách hàng tiềm tàng. Thông qua việc xem xét xu
thế dân số hiện tại và dự báo trong tương lai, chúng ta có thể xác định sự chuyển
dịch tích cực hay tiêu cực để có thể tận dụng hay tránh xa những tác động này.
-

Văn hóa xã hội: bao gồm những truyền thống xã hội, các giá trị thái độ, đức


tin hay cách cư xử. Những yếu tố này không rõ ràng và không dễ xác định như
những thông tin về dân số. Bất cứ khi nào muốn tìm hiểu và giải thích ý kiến, giá
trị, sở thích hay không thích của mọi người đều gặp phải những thử thách liên quan
đến việc có được thông tin này. Những giá trị này ảnh hưởng đến hành vi của mọi
người trong cách họ mua sắm, làm việc, nuôi sống gia đình và cuộc sống của chính
mình. Sự thay đổi của thái độ này có thể là cơ hội cho một số ngành công nghiệp và
là nguy cơ cho một số ngành khác. Đồng thời, những xu thế và biến đổi văn hóa và
cư xử cũng có thể mang lại cơ hội hoặc nguy cơ.
-

Chính trị - pháp luật: bất cứ một thay đổi nào về luật pháp,quy định đều ảnh

hưởng đến tổ chức đang hoạt động. Chính pháp luật và chính trị ảnh hưởng đến thái
độ đối với công việc kinh doanh và số lượng các quy định mà một ngành phải đối
mặt, ví dụ như các luật về thuế và lương tối thiểu có tác động rất lớn đến kết quả
hoạt động tài chính của tổ chức. Những xu thế liên minh liên kết về chính trị như:
Liên minh Châu Âu, Asean,.. là nguồn gốc của các cơ hội hay nguy cơ chính trị pháp luật.
-

Công nghệ: những phát minh khoa học, những cải tiến thay đổi mới đều tạo ra

các cơ hội hay nguy cơ cho tổ chức. Do vậy, chúng ta cần phân tích xem tiến độ
công nghệ ảnh hưởng như thế nào (tích cực hay tiêu cực) đến sản phẩm của tổ chức,
cũng như ảnh hưởng đến cách thức sản xuất sản phẩm như thế nào (quy trình).


21

1.4.3 Mô hình SWOT:
Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược. Các chiến lược

xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những
cơ hội và mối đe dọa tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó, xác định các
phương án chiến lược này sẽ được lực chọn, chắt lọc để có những phương án tối ưu
và khả thi nhất.
Ma trận : điểm mạnh – điểm yếu ; cơ hội – nguy cơ = SWOT
(S : Strengths – Những mặt mạnh ; O : Opportunities – Các cơ hội
W: Weaknesses – Những mặt yếu; T: Threats – Các nguy cơ)
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị
phát triển 4 loại chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); chiến lược
điểm yếu – cơ hội (WO); chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); chiến lược điểm
yếu – nguy cơ (WT).
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn
nhất của việc phát triển một ma trận SWOT. Nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt,
kết hợp hợp lý và tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngoài. Nếu không việc phát
triển các chiến lược sẽ không đem lại kết quả mong muốn.
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để
tận dụng những cơ hội bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến
lược WO, ST, WT để đưa tổ chức vào vị trí mà họ có thể áp dụng chiến lược SO.
Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại
nhưng doanh nghiệp lại đang có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác
những cơ hội này.
Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi
hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài.


22


Biểu đồ của ma trận SWOT gồm có 9 ô: 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng
(S, W, O, T); 4 ô chiến lược (SO, ST, WO, WT) và một ô luôn để trống là ô phía
trên bên phải.
O: những cơ hội bên T: những nguy cơ
ngoài
-

Ô luôn để trống

Liệt kê những cơ

Liệt kê những nguy
cơ

hội
(3)
S: những điểm mạnh
-

Liệt

kê

Các chiến lược SO

những -

điểm mạnh

(1)

W: những điểm yếu
-

Liệt
điểm yếu

(2)

kê

(4)

Sử

dụng

Các chiến lược ST
những -

điểm mạnh để tận

bất

dụng cơ hội.

những điểm mạnh.

(1 + 3)

(1 + 4 )


Các chiến lược WO
những -

Vượt qua những

Hạn

chế

trắc

tận

dụng

Các chiến lược WT
những -

Tối thiểu hóa điểm

mặt yếu để tận dụng

yếu và tránh khỏi các

các cơ hội.

mối đe dọa.

(2 + 3)


(2 + 4)

Hình 1.3: Ma trận SWOT
1.5

Kinh nghiệm phát triển bông tại Trung Quốc
Việc tham khảo kinh nghiệm phát triển ngành bông của các quốc gia trên thế

giới là một cơ sở hữu ích và cần thiết để xác định giải pháp phát triển ngành Bông
Việt Nam. Có nhiều quốc gia trên thế giới có ngành trồng bông phát triển, tuy nhiên
sau khi tập hợp nhận định của các chuyên gia, ngành Bông Trung Quốc là quốc gia
có nhiều điểm tương đồng và cung cấp nhiều kinh nghiệm tương thích nhất cho
ngành Bông Việt Nam. Tựu trung đánh giá, Trung Quốc đã thể hiện (i) một quyết


23

tâm phát triển ngành bông được thống nhất cao từ trung ương xuống các địa
phương; và (ii) phương thức phát triển ngành bông nhất quán, có hệ thống, từ những
hỗ trợ nền tảng vĩ mô (quy hoạch vùng bông quốc gia, lập Sở giao dịch Bông) đến
những hỗ trợ cụ thể cho việc trồng bông (tín dụng rẻ, thuê đất rẻ…) cũng như cho
việc tiêu thụ bông thuận lợi và có lợi cho người trồng bông (quỹ bình ổn bông quốc
gia, giá thu mua cao và ổn định…).
Trung Quốc hiện là quốc gia chiếm thị phần dệt may lớn nhất thế giới. Chính
vì vậy, việc ổn định nguồn cung ứng nguyên vật liệu sản xuất là nhiệm vụ trọng tâm
hàng đầu. Trung Quốc đã thực thi nhiều chính sách nhằm phát triển cây bông vải và
đã đạt được nhiều kết quả khả quan. Mô hình phát triển bền vững cây bông vải tại
Trung Quốc dựa trên các yếu tố sau đây:
1.5.1 Quy hoạch vùng trồng bông:

Dựa vào đặc điểm khí hậu sinh thái, thổ nhưỡng và tình hình bố cục sản xuất
của từng vùng, Trung Quốc đã thực hiện chính sách quy hoạch vùng trồng bông
thành 3 vùng tập trung tại lưu vực sông Hoàng Hà, sông Trường Giang và khu vực
Tân Cương – Tây Bắc Trung Quốc, với sản lượng và diện tích chiếm trên 95% sản
lượng và diện tích bông của toàn Trung Quốc. Đây được xem là công tác chiến lược
của quốc gia có ngành dệt may lớn nhất thế giới. Tùy thuộc vào nhu cầu bông xơ
phục vụ cho ngành kéo sợi trong nước, Chính phủ Trung Quốc điều chỉnh chiến
lược cho phù hợp với xu thế của từng giai đoạn. Đồng thời, việc thực thi chính sách
này cũng tạo điều kiện thuận lợi để phát triển các ngành công nghiệp phụ trợ khác
như nghiên cứu giống bông, phân bón …
Chính sách quy hoạch này còn được áp dụng với nhiều loại cây trồng khác
và không một tổ chức hay cá nhân nào được phép vi phạm quy hoạch đã được phê
duyệt.
•

Đặc điểm từng vùng miền trồng bông quy hoạch:
Với vị trí địa lý thuận tiện, nguồn nhân lực dồi dào, hệ thống giao thông vận

tải phát triển nên lưu vực sông Hoàng Hà được quy hoạch là vùng trồng bông lớn
nhất tại Trung Quốc, chiếm 50% diện tích trồng bông cả nước, sản lượng bình quân


24

đạt 1,2 tấn/ha, thích hợp kéo sợi có chi số 40. Do có những điều kiện thuận tiện đáp
ứng yêu cầu về nguyên liệu, nhân lực, kỹ thuật nên ngành dệt tại đây cũng tương
đối phát triển.
Khu vực trồng bông đứng thứ hai là lưu vực sông Trường Giang với sản
lượng đạt 1,05 tấn/ha. Nhưng do ảnh hưởng của thời tiết không ổn định, mưa nhiều
vào thời điểm vụ bông nên chất lượng bông của khu vực này giảm xuống, được

dùng kéo các loại sợi chi số 50 trở lên và 20 trở xuống. Ngành công nghiệp dệt của
khu vực này cũng tương đối phát triển.
Ngành trồng bông tại khu vực Tân Cương tương đối phát triển với việc sử
dụng công nghệ kỹ thuật trong việc gieo trồng và thu hoạch bông. Cùng với đó, khí
hậu khu vực này khô hạn và ít mưa rất thích hợp cho việc phát triển cây bông. Diện
tích và sản lượng bông khu vực này lần lượt chiếm ¼ diện tích và 1/3 sản lượng của
cả nước, năng suất bình quân đạt 1,5 tấn/ha. Đây là khu vực trồng bông lớn thứ ba
tại Trung Quốc.
•

Tuy nhiên, ngành dệt sợi tại đây lại không phát triển do vị trí địa lý xa vùng

duyên hải nơi có ngành công nghiệp dệt phát triển. Vì vậy, để thúc đẩy sự phát triển
của ngành sợi ở khu vực này, trong những năm gần đây Chính phủ Trung Quốc đã
có những chính sách tăng cường thu hút đầu tư và chuyển dịch sản xuất sang khu
vực Tân Cương. Hiện nay, 80% thu nhập của nông dân khu vực này có được là từ
cây bông.
•

Quản lý trồng bông vủa Trung Quốc
Sản lượng bông tại lưu vực sông Hoàng Hà và Trường Giang được cung cấp

chủ yếu bởi các công ty trồng bông, hộ nông dân địa phương và được thu mua lại
bởi các công ty thu mua bông tại địa phương và khu vực lân cận. 85% diện tích
trồng bông tại Tân Cương là do quân đội quản lý, phần còn lại thuộc doanh nghiệp
và các hộ trồng bông cá thể tại địa phương. 45% máy móc, công nghệ được quân
đội sử dụng trong việc gieo trồng và thu hoạch bông. Các doanh nghiệp tại đây phải
đấu thầu thuê đất trồng bông trong thời gian thỏa thuận và thu hút nhân lực từ các
vùng lân cận.



25

Bên cạnh đó, các Hiệp hội bông địa phương trực thuộc Ủy ban nhân tỉnh đều
tham gia hỗ trợ cho thành viên của Hiệp hội trong việc trồng và tiêu thụ bông.
•

Hỗ trợ của Hiệp hội bông địa phương
- Phối hợp với Sở Nông nghiệp địa phương nghiên cứu giống bông phù hợp với
điều kiện của từng khu vực. Hỗ trợ nông dân chọn giống bông, kỹ thuật trồng
bông hiệu quả.
- Kiến nghị đến Chính phủ những chính sách nhằm hỗ trợ cho người trồng bông.
- Hỗ trợ hội viên nâng cao các kỹ năng trong quản lý rủi ro giá bông.
- Phối hợp với Tổng công ty bông Quốc gia trong việc xác định giá chuẩn bông hạt
và thời điểm bắt đầu thu mua bông hạt thuộc chương trình thu mua bông dự trữ
quốc gia.

•

Các chính sách hỗ trợ trồng bông của Trung Quốc

 Hỗ trợ tài chính cho người trồng bông
Chính phủ Trung Quốc thực thi nhiều chính sách nhằm hỗ trợ về mặt tài chính
cho người trồng bông như: cấp tín dụng với lãi suất thấp, ưu đãi giá thuê đất, chi phí
vận chuyển, hỗ trợ rủi ro thiên tai… với mức hỗ trợ 15RB/mẫu (2,4 USD/mẫu) cho
diện tích trồng bông từ 100 nghìn mẫu (1 mẫu = 666 m 2) và hỗ trợ thêm 15 –
18RMB/hecta (3,5 USD/hecta) khi có thiên tai, hạn hán, lũ lụt cho các khu vực Sơn
Đông, Hà Nam, Giang Tô. Trong khi đối với lương thực, Chính phủ đang hỗ trợ
giống, trồng cây và vật tư nông nghiệp. Tổng cộng lên đến 98 NDT/mẫu.
 Trợ giá vận chyển bông bông từ Tân Cương

Chính sách hỗ trợ chuyển bông cho Tân Cương được Trung Quốc chú trọng thực
hiện với mức hỗ trợ cho việc vận chuyển mỗi tấn bông ra khỏi khu vực này là 500
RMB/tấn (80 USD/tấn). Đây có khả năng là chi phí mà các công ty phải trả (tính
trong giá thành bông) để hỗ trợ cho nông dân.
Bên cạnh đó, các chính sách hỗ trợ đầu tư cơ sở hạ tầng, cung cấp giống, chính
sách bảo hiểm, hỗ trợ tín dụng được Chính phủ Trung Quốc tích cực triển khai
nhằm mở rộng diện tích trồng bông tại khu vực Tân Cương.
Phương thức hợp tác ba bên giữa các công ty thương mại sản xuất và kinh doanh