1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng đang thực
hiện chiến lược kinh doanh cũ (được lập từ trước năm 2005) và đã
không còn thích hợp trong môi trường kinh doanh hiện nay do những
nguyên nhân sau:
- Thứ nhất: Trước đây, Công ty là doanh nghiệp Nhà nước
nên việc xây dựng chiến lược dựa trên ưu thế về độc quyền. Nhưng
hiện nay Công ty hoạt động trên cơ sở tự cân đối thu chi và năm 2008
đã có lợi nhuận.
- Thứ hai: Hiện nay, cùng với sự phát triển của đất nước thì
việc bảo vệ môi trường luôn được quan tâm và trở thành vấn đề nóng
bỏng đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam.
- Thứ ba: Việc cạnh tranh giữa Công ty và các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp ở trên đang ngày càng diễn ra gay gắt trong thị trường
Công ty hoạt động.
Chính những nguyên nhân chủ yếu trên cho thấy chiến lược
được xây dựng trước đây đã không còn phù hợp. Do đó tôi nhận thấy
sự cần thiết phải có được chiến lược phát triển kinh doanh hiện nay,
đây là lý do tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển tại
Công ty Môi trường Đô thị thành phố Đà Nẵng”
2. Mục đích nghiên cứu;
- Khái quát và hệ thống các vấn đề liên quan cũng như kết
luận về tầm quan trọng của chiến lược.
- Phân tích thực trạng về hành động chiến lược trong Công
ty.
- Xây dựng chiến lược phát triển tại Công ty.
3. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đánh giá thực trạng, phân tích môi trường
ngành, môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty, xây dựng nên

chiến lược phát triển của Công ty.
- Về thời gian: Nghiên cứu việc thực hiện chiến lược hiện
nay và đề xuất chiến lược phát triển trong tương lai.


2
- Về không gian: Nghiên cứu việc thực hiện chiến lược trong
Công ty và các vấn đề liên quan trên thị trường thành phố Đà Nẵng.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp duy vật biện chứng.
- Phương pháp duy vật lịch sử.
- Phương pháp phân tích thống kê
- Các phương pháp khác.
5. Ý nghĩa của đề tài
Hiện nay, các nhà quản trị Việt Nam quản lý doanh nghiệp
thường dựa trên kinh nghiệm, các chiến lược đã được lập trước đây.
Vì vậy cần có cách nhìn mới, hướng đi mới có tính khoa học trong
nghiên cứu chiến lược.
Đề tài có những ý nghĩa sau:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chiến lược và công
tác hoạch định chiến lược.
- Phân tích chiến lược hiện tại của Công ty Môi trường Đô
thị Đà Nẵng dựa trên công cụ phân tích về hiệu suất tài chính và thị
phần kinh doanh của công ty.
- Hoạch định chiến lược tại Công ty trong thời gian đến
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động.
6. Kết cấu nội dung của đề tài
- Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khao,
nội dung đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược của doanh

nghiệp.
Chương 2: Giới thiệu tổng quan về công ty và phân tích chiến lược
hiện tại của công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng.
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển tại Công ty Môi trường
Đô thị Đà Nẵng giai đoạn 2011-2015.


3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Chiến lược
Chiến lược chỉ có thể được thực hiện với kết quả cao nhất khi
có được sự thống nhất trong tổ chức từ cấp cao nhất đến cấp thấp
nhất. Muốn vậy, người lãnh đạo cần phải tạo ra bầu không khí tin
tưởng và sự tận tâm trong công việc sẽ thúc đẩy mọi người cùng
nhau thực hiện chiến lược không chỉ bằng lời nói mà bằng toàn bộ
tinh thần.
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, xác
định các mục tiêu dài hạn của tô chức, lựa chọn các cách thức hoạt
động và chính sách điều hành các nguồn lực của tổ chức để đạt được
các mục tiêu đề ra.
1.1.2. Mục đích của chiến lược kinh doanh
- Hướng đến những bước đi nhằm giành lợi thế cạnh tranh so
với các đối thủ.
- Thông qua các chương trình hành động, các chính sách của
tổ chức để đưa doanh nghiệp đến tương lai với điểm đến đã xác định
trước.
- Chiến lược giúp định hướng tư duy và hành động của các
nhà quản trị.

1.1.3. Hoạch định chiến lược công ty
Hoạch định chiến lược như là một quá trình gắn kết mọi
người lại với nhau, xâu chuỗi các hành động mang tính cạnh tranh và
đưa tổ chức đi vào tương lai.
1.2. Quy trình Hoạch định chiến lược công ty
Đây là một tiến trình xuất phát có chủ đích về việc các nhà
lãnh đạo kỳ vọng điểm đến của tổ chức mình. Tiến trình hoạch định
chiến lược gồm năm bước (xem mô hình ở dưới). Chúng ta sẽ xem
xét một số khái niệm và các giai đoạn trong tiến trình hoạch định
chiến lược dành cho tổ chức.


4
Lựa chọn sứ mệnh
và các mục tiêu chủ
yếu

Phân tích môi
trường vĩ mô

Phân tích môi
trường vi mô

Thực thi chiến lược
thông qua thiết kế
cơ cấu và hệ thống
kiểm soát tổ chức

Lựa chọn chiến lược
phát triển dựa trên

năng lực cốt lõi
của tổ chức

Phân tích lợi
thế cạnh tranh
công ty

Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược Công ty
1.2.1. Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu
1.2.1.1. Lựa chọn sứ mệnh
Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách
thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan.
Như là lời tham chiếu cung cấp điểm đến ở bên trong tổ chức, còn
bên ngoài nó cung cấp cho các bên thấy được giá trị của doanh
nghiệp ở tương lai là gì và sự gắn kết của doanh nghiệp với bên ngoài
thông qua tuyên bố đó.
1.2.1.2. Các mục tiêu chủ yếu
Mục tiêu là đích đến của các hành động chiến lược. Mục tiêu
luôn là chấm điểm trong tương lai để tổ chức phấn đấu hoàn thành
1.2.2. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là môi trường bên ngoài của tổ chức. Ảnh
hưởng của môi trường vĩ mô có tác động trực tiếp đến năm lực lượng
cạnh tranh trong ngành. Môi trường vĩ mô bao gồm sáu phân đoạn:
môi trường kinh tế, môi trường công nghệ, môi trường văn hóa - xã
hội, môi trường nhân khẩu học, môi trường chính trị, môi trường luật
pháp, môi trường toàn cầu.
1.2.2.1. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế bao gồm nhiều yếu tố tạo nên và là định
hướng của nền kinh tế trong đó tổ chức hoạt động. Các ảnh hưởng
của nề kinh tế có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập

của các công ty. Nhìn chung có bốn yếu tố quan trọng mà ta cần phải
xem xét. Đó là lãi suất; tỷ lệ tăng trưởng kinh tế; tỷ giá hối đoái và


5
lạm phát. Hiểu biết được những yếu tố và xu hướng thay đổi của nó
có vai trò quan trọng trong tư duy, đánh giá của các nhà quản trị để
thấy được những cơ hội trong tương lai mà tổ chức có thể chớp lấy
được.
1.2.2.2. Môi trường Công nghệ
Công nghệ là yếu tố rất năng động, luôn có sự thay đổi liên
tục. Việc phát triển các công nghệ mới có thể tạo ra những ngành
mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các
mối quan hệ cạnh tranh trong ngành, làm cho các sản phẩm hiện có
trở nên lạc hậu, chất lượng không còn phù hợp với yêu cầu mới.
1.2.2.3. Môi trường Văn hóa - Xã hội
Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu
tố về văn hóa - xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể
xảy ra bao gồm: Phong tục tập quán; thói quen tiêu dùng; quan điểm
về mức sống; và lao động nữ.
1.2.2.4. Môi trường Nhân khẩu học
Trong môi trường này ta cần quan tâm đến dân số và tỷ lệ
tăng dân số; phân phối thu nhập; tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng
dịch chuyển dân số giữa các vùng, miền; phân bố dân cư.
1.2.2.5. Môi trường Chính trị - Luật pháp
Liên quan đến các chính sách của chính phủ; ảnh hưởng
chính của chính trị, các xu hướng đối ngoại. Những nhà quản trị xem
xét ảnh hưởng của môi trường chính trị - luật pháp đến ngành nghề
kinh doanh của mình về lối hành xử theo trách nhiệm xã hội.
1.2.2.6. Môi trường toàn cầu

Đường biên giới của các nước như không còn trong khái
niệm kinh doanh. Toàn cầu làm cho thị trường thay đổi, các sự kiện
chính trị quan trọng, các đặc tính về thể chế và văn hóa trên thị
trường toàn cầu.
Tóm lại: Phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay
đổi của các sự kiện từ yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự phát
triển trong tương lai, việc phân tích môi trường vĩ mô cho phép các
doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa từ các sự kiện, các khuynh
hướng môi trường.
1.2.3. Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh (môi trường vi
mô)
Theo Michael E.Porter, tình hình cạnh tranh trong một ngành
phụ thuộc vào năm yếu tố cơ bản sau: Các đối thủ cạnh tranh tiềm


6
tàng; Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành; Năng lực thương
lượng của người mua; Năng lực thương lượng của nhà cung cấp; Các
sản phẩm thay thế. Những yếu tố cơ cấu này sẽ quyết định sức mạnh
cũng như năng lực của các cơ cấu.
1.2.3.1. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Đối thủ tiềm ẩn là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do
họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành
được thị phần nên đây là lực đe dọa với các Công ty trong ngành về
thị phần. Các công ty này hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng
họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn.
1.2.3.2. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Mức độ ganh đua giữa các công ty trong ngành sẽ đem đến
cơ hội hay rủi ro trong việc tìm kiếm lợi nhuận của các công ty trong
ngành. Mức độ ganh đua thể hiện ở các nhân tố chính sau: tăng

trưởng trong ngành chậm; lợi ích chiến lược và rào cản rời ngành.
1.2.3.3. Năng lực thương lượng của người mua
Khách hàng là người cung cấp lợi nhuận cho công ty, vì vậy
khách hàng sẽ đòi hỏi những nhu cầu cần thiết trong sản phẩm. Sự tín
nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Vấn đề
liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.
1.2.3.4. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng người bán vật tư; thiết
bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Tương tự như khách hàng,
khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực về việc tăng giá sản
phẩm và điều này gây khó khăn cho doanh nghiệp.
1.2.3.5. Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm phục vụ nhu cầu
khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích. Các sản
phẩm thay thế càng gần với sản phẩm của ngành thì sẽ đe dọa cạnh
tranh và điều này sẽ hạn chế được việc tăng giá.
1.2.3.6. Triển vọng của ngành
Khi tham gia vào một lĩnh vực, tổ chức phải đánh giá được
ngành đó đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống. Các lực lượng cạnh
tranh sẽ thay đổi khi chu kỳ ngành thay đổi. Trong một ngành thường
có các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi và tựu chung lại có một số lực
lượng sau: Mức tăng trưởng dài hạn của ngành; Cải tiến sản phẩm,
cải tiến Marketing; Thay đổi công nghệ; Thay đổi về khách hàng;
Luật pháp – Chính trị; Toàn cầu hóa.


7
1.2.4. Phân tích lợi thế cạnh tranh công ty
1.2.4.1. Bản chất và nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững
- Bản chất lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh đạt được khi tỷ lệ lợi nhuận của doanh
nghiệp cao hơn tỷ lệ lợi nhuận bình quân trong ngành. Vì vậy để đạt
được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần duy trì được tỷ lệ lợi
nhuận cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành.
- Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững
Để có được biên lợi nhuận tăng lên, doanh nghiệp cần phải
gia tăng giá trị và đạt được sự vượt trội. Cách thức để đạt sự vượt trội
là làm giảm chi phí hoặc tạo sự khác biệt trong sản phẩm để khách
hàng cảm nhận, từ đó yêu cầu được một mức giá có biên lợi nhuận
tăng thêm.
Bốn nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả vượt trội,
chất lượng vượt trội, cải tiến vượt trội, đáp ứng khách hàng vượt
trội.
Tóm lại, các nhân tố quan trọng trên sẽ giúp doanh nghiệp có
được lợi thế cạnh tranh nếu nhân tố nào đó phù hợp với doanh
nghiệp. Kết hợp cả bốn nhân tố tạo ra giá trị cao hơn trong chi phí
thấp hay sự khác biệt để có được lợi thế cạnh tranh.
1.2.4.2. Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là nguồn lực và khả năng của Công ty nhằm tạo ra
lợi thế cạnh tranh. Công ty có hai nguồn chính là các nguồn lực và
khả năng tiềm tàng.
Có hai công cụ để công ty nhận diện và tạo dựng các năng
lực cốt lõi: đó là bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững
( Khả năng đáng giá; khả năng hiếm; khả năng khó bắt chước; khả
năng không thể thay thế). Công cụ thứ hai là phân tích chuỗi giá trị
doanh nghiệp.
1.2.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược tối ưu
1.2.5.1. Các loại chiến lược phát triển công ty
Chiến lược phát triển công ty có ba sự lựa chọn là chiến lược
Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ; chiến lược Hội nhập

dọc; chiến lược Đa dạng hóa. Nhà quản lý sau khi phân tích các yếu
tố môi trường bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp và đánh
giá xem chiến lược phát triển công ty nào phù hợp với sự phát triển
của tổ chức.


8

Hàng đầu cộng 10

Các cơ hội to lớn

Điền vào chỗ trống

Các không gian trống

Hiện có

Mới

Năng lực cốt lõi

1.2.5.2. Xây dựng các chiến lược
Theo Gary Hamel và C.K..Prahalad, cách tiếp cận có lợi nhất
hướng đến nhận diện các cơ hội kinh doanh khác nhau là nhận thức
lại công ty như là một doanh mục các năng lực cốt lõi và sau đó xem
xét cách thức phát triển các năng lực này để duy trì các hoạt động
kinh doanh hiện tại và thúc đẩy tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.

Hiện có


Mới
Thị trường

Hình 1.2: Phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi
Điền vào chỗ trống: Đây là góc phần tư phía dưới bên trái thể
hiện doanh mục các năng lực và sản phẩm hiện tại của Công ty. Giai
đoạn điền vào chỗ trống thể hiện cơ hội cải thiện vị thế của công ty
trong thị trường hiện tại bằng cách thúc đẩy các năng lực cốt lõi hiện
tại.
Hàng đầu cộng 10: Góc phần tư phía trên bên trái chỉ như là
hàng đầu cộng 10. Thuật ngữ này gợi ý về một câu hỏi quan trọng
khác: Các năng lực mới nào phải được tạo lập để đảm bảo giữ nguyên
vị trí người cung cấp hàng đầu trong 10 năm tới ?
Không gian trắng: Góc phần tư phía dưới bên phải là không
gian trắng. Để có thể điền vào các không gian trắng này, doanh
nghiệp bằng cách bố trí lại hay kết hợp lại một cách sáng tạo các năng
lực cốt lõi hiện tại.


9
Các cơ hội to lớn: Các cơ hội được thể hiện trong góc phần tư
phía trên bên phải không chồng lên vị thế thị trường hiện tại của Công
ty, hay khả năng hiện tại của nó. Tuy nhiên, công ty có thể theo đuổi
các cơ hội như vậy nếu thấy đặc biệt hấp dẫn, có ý nghĩa, hay có liên
quan tới các cơ hội kinh doanh hiện tại của Công ty.
1.2.5.3. Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu
Chúng ta phải đánh giá mức độ hấp dẫn của từng chiến lược
theo từng yếu tố so sánh như việc khai thác tối đa các năng lực cốt lõi,
khai thác các cơ hội, tạo lập lợi thế cạnh tranh, chuyển giao các năng

lực giữa các hoạt động kinh doanh và việc gia tăng giá trị cho công ty.
Để lựa chọn chiến lược tối ưu có thể dùng phương pháp cho điểm như
ở bàng sau:
Bảng 1.1: So sánh và đánh giá các chiến lược
Các yếu Hệ
tố so sánh số
1
...
Tổng
điểm

2

Chiến lược 1
Chiến lược 2
Chiến lược 3
Điểm Đ.Quy Điểm Đ.Quy Điểm Đ.Quy
hấp dẫn đổi hấp dẫn đổi hấp dẫn đổi
3
4
5
6
7
8

(1,0)

Cột (1): Các yếu tố so sánh cần đánh giá;
Cột (2): Hệ số quan trọng: 1,0 = rất quan trọng, 0,0 = không quan
trọng

Cột (3): Điểm hấp dẫn: 4 = rất quan trọng, 3 = quan trọng, 2= ít quan
trọng, 1 = rất ít quan trọng;
Cột (4) = cột (2) x cột (3);
Chiến lược nào có tổng số điểm cao nhất là chiến lược tối ưu được
chọn.
1.2.6. Thực thi chiến lược
1.2.6.1. Thiết kế cơ cấu tổ chức
Chiến lược được thực hiện thông qua cơ cấu tổ chức. Vì vậy
khi xây dựng chiến lược phát triển ta phải tái cơ cấu tổ chức sao cho
các nguồn lực hoạt động theo một ý đồ chiến lược đã được vạch sẵn.
Việc thiết kế cơ cấu tổ chức dựa vào việc phân công theo
chiều dọc và phân công theo chiều ngang.


10
1.2.6.2. Hệ thống kiểm soát
Là quá trình trong đó những người quản trị giám sát hoạt
động của tổ chức, hướng các hoạt động của tổ chức đi đúng hướng và
thay đổi cho phù hợp với những cơ hội mới. Hệ thống kiểm soát
nhằm duy trì việc động viên và tập trung nhân viên vào các vấn đề
quan trọng. Hệ thống kiểm soát bao gồm các bước sau: Thiết lập các
tiêu chuẩn và mục tiêu; Tạo ra các hệ thống đo lường và giám sát; So
sánh việc thực hiện với các mục tiêu đã thiết lập; Đánh giá kết quả và
hành động sửa chữa nếu cần:
1.2.6.3. Các chính sách thực thi chiến lược
Các chính sách được thể hiện dưới dạng các chỉ dẫn, các
nguyên tắc chỉ đạo, phương pháp, thủ tục, qui tắc, quy chế được xác
định cho các lĩnh vực trong công ty, bao gồm: Chính sách về quản trị;
Chính sách Marketing; Chính sách nguồn nhân lực; Chính sách về tài
chính-kế toán; Chính sách về hệ thống thông tin.

1.3. Tổng quan các nghiên cứu trước đây về xây dựng chiến lược
phát triển công ty


11
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY
MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG
2.1. Tổng quan
2.1.1. Các thông tin chung về Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.3. Nhiệm vụ của Công ty
2.1.4. Mục tiêu hoạt động của Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng
2.1.5. Cơ cấu tổ chức Công ty
2.1.6. Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong bộ máy
quản ly
2.1.6.1. Giám đốc
2.1.6.2. Phó Giám đốc
2.1.6.3. Phòng Tổ chức – Hành chính
2.1.6.4. Phòng Kế hoạch – Đầu tư
2.1.6.5. Phòng Kỹ thuật
2.1.6.6. Phòng Kế toán – Tài vụ
2.1.6.7. Phòng Công nghệ –Môi trường
2.1.6.8. Các Xí nghiệp thành viên
2.1.7. Kết quả hoạt động trong thời gian qua
2.2. Tình hình sử dụng các nguồn lực Công ty
2.2.1. Yếu tố nguồn nhân lực
2.2.2. Yếu tố sản xuất
2.2.3. Yếu tố thông tin
2.3. Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Môi trường Đô

thị Đà Nẵng
2.3.1. Phân tích hiệu suất tài chính và thị phần tại các SBU
2.3.1.1. Về hiệu suất tài chính
Trong năm 2008, Công ty Môi trường đã có lợi nhuận sau
thuế là 997.719.485 [12] đồng, nhưng nguồn lợi nhuận này chủ yếu
có được là từ ngân sách thành phố đặt hàng và các hoạt động công
ích. Còn các dịch vụ môi trường tại các đơn vị kinh doanh thì không
có lợi nhuận.
2.3.1.2. Thị phần


12
- Về Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại: Cung cấp các dịch vụ
xử lý chất thải nguy hại. Cạnh tranh với các đối thủ về lĩnh vực quét
dọn và lau chùi nhà cửa, thị phần chung trên toàn thị trường Đà Nẵng
là: Tập đoàn Hoàn Mỹ chiếm 85% thị phần tại thị trường Đà Nẵng,
Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại chỉ chiếm chiếm khoảng 3% trên
tổng thị phần, còn lại là các doanh nghiệp khác.
- Về Trung tâm Tư vấn và Thiêt kế Công nghệ Môi trường
Các dịch vụ về tư vấn, thiết kế hệ thống xử lý nước thải
chiếm đến 65% thị phần là Công ty ICTI, Trung tâm tư vấn và thiết
kế các dịch vụ về môi trường chiếm 7%, còn lại chiếm 28% thị phần
là các công ty khác đóng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.
* Nhận xét:
Qua phân tích hiệu suất tài chính về lĩnh vực kinh doanh các
dịch vụ khác và phân tích thị phần tại các SBU kinh doanh, ta thấy
hiệu suất kinh doanh và thị phần tại các đơn vị kinh doanh này là rất
yếu.
2.3.2. Phân tích Chiến lược của Công ty Môi trường Đô thị Đà
Nẵng

Sứ mệnh và chiến lược của công ty công bố từ trước năm
2005 với nội dung là các hoạt động dựa trên nhiệm vụ của thành phố
giao, còn việc cung cấp các dịch vụ khác hầu như Ban Giám đốc
không công bố và không quan tâm.
2.4. Đánh giá chiến lược hiện tại của Công ty Môi trường Đô thị
Đà Nẵng
Chiến lược của Công ty hiện nay là phục vụ tốt một thị
trường về hoạt động công ích, chưa chú trọng vào lĩnh vực kinh
doanh khác có sự cạnh tranh.
Dựa vào phân tích trạng thái tài chính và thị phần của Công
ty tại các SBU, ta có thể kết luận là Công ty chưa có được các lợi thế
cạnh tranh của mình và chiến lược hiện tại là yếu.
Các nhà Quản trị thiếu kiến thức về cạnh tranh, thiếu hụt các
kỹ năng và kinh nghiệm trong cạnh tranh. Mà những kiến thức về
cạnh tranh, các kỹ năng và kinh nghiệp trong cạnh tranh chính là
những nhân tố cho việc thực thi chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
* Nhận xét: Dựa vào những nguyên nhân trên, thì chiến lược
hiện nay đã không còn phù hợp. Vì vậy cần thiết phải xây dựng nên
chiến lược phát triển Công ty.


13
CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY MÔI
TRƯỜNG ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG GIAI ĐOẠN 2011 –2015
3.1. Tuyên bố sứ mệnh và các mục tiêu
3.1.1. Tuyên bố sứ mệnh Công ty
“ Mang môi trường sống tốt lành đến cho mọi người, cung
cấp các dịch vụ và các giải pháp về môi trường tốt nhất cho các cơ
quan, đơn vị trong nước và thế giới”.

3.1.2. Xây dựng các mục tiêu Công ty đến năm 2015
3.1.2.1. Căn cứ xác định mục tiêu
Hiện nay, UBND thành phố Đà Nẵng xây dựng thành phố Đà
Nẵng là thành phố môi trường và được công nhận là thành phố môi
trường vào năm 2020.
Bên cạnh đó, sự phát triển kinh tế của thành phố Đà Nẵng và
Việt Nam tăng đều trong những năm gần đây, đời sống của người dân
tại thành phố Đà Nẵng được nâng cao, ý thức về giữ gìn vệ sinh môi
trường xung quanh được quan tâm.
Các cơ quan công quyền kiên quyết xử lý các doanh nghiệp
gây ô nhiễm môi trường trong việc xả nước thải ra bên ngoài mà
chưa qua xử lý môi trường.
3.1.2.2. Mục tiêu của Công ty Môi trường đến năm 2015
- Mục tiêu dài hạn
“Công ty Môi trường đảm bảo về chất lượng phục vụ và cung
cấp các giải pháp về môi trường đạt hiệu quả cao nhất trong cả nước”.
- Mục tiêu cụ thể
+ Phục vụ thu gom tại TP Đà Nẵng đạt 100% đến năm 2013.
+ Hoàn thành các hạng mục do nhà nước đề ra.
+ Các dịch vụ thiết kế, tư vấn, xử lý và các giải pháp về
môi trường cung cấp cho cá nhân, doanh nghiệp trên khu vực Miền
trung Tây nguyên chiếm 30% thị phần.
3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô
3.2.1. Môi trường kinh tế
Tỷ lệ tăng trưởng Kinh tế của Việt Nam tăng đều qua các
năm gần đây, kinh tế tăng trưởng thúc đẩy tiêu dùng, thêm vào đó là
việc người dân quan tâm đến cuộc sống của mình, nhu cầu về các
dịch vụ về bảo vệ môi trường ngày càng lớn, đây là xu hướng mà các
nhà quản trị hoạt động trong lĩnh vực môi trường chú ý để có thể gia



14
tăng năng lực sản xuất chiếm được thị phần cao và lợi nhuận trên
mức trung bình ngành để có được lợi thế cạnh tranh.
3.2.2. Môi trường công nghệ
Các sáng kiến về các nguồn năng lượng sạch; các giải pháp
về xử lý chất thải tại các doanh nghiệp sẽ có được nhiều nhu cầu
trong các giải pháp về môi trường. Hiện nay, năng lượng sạch đang
được cả thế giới quan tâm, doanh nghiệp nào tìm ra được nguồn năng
lượng sạch hay các giải pháp liên quan đến năng lượng sạch và xử lý
các chất thải thì doanh nghiệp sẽ là người tiên phong chiếm lĩnh được
thị trường rất lớn.
3.2.3. Môi trường văn hóa - xã hội
Khuynh hướng ý thức về sức khỏe trong xã hội được đề cao.
Như vụ bột ngọt Vidan thải ra sông Thị Vải đã dấy lên làn sóng các
công ty gây ô nhiễm môi trường. Đây chính là cơ hội khi khuynh
hướng ý thức về sức khỏe được quan tâm và môi trường sống được
đề cao.
3.2.4. Môi trường nhân khẩu học
Thu nhập tại các thành phố của người dân được tăng lên. Và
sức khỏe và môi trường sống chính là những đòi hỏi của người dân
tại các thành phố. Điều này mở ra cho ngành môi trường những nhu
cầu mới.
3.2.5. Môi trường chính trị - luật pháp
Đây là cơ hội vì nền chính trị của Việt Nam quan tâm đến đời
sống của người dân và thông qua luật pháp đã bắt buộc các công ty
sản xuất kinh doanh không được gây ô nhiễm môi trường.
3.2.6. Môi trường toàn cầu
Thị trường trên thế giới như gần hơn và các công ty có thể
kinh doanh bất kỳ đâu trên thế giới. Đây là đe dọa trong ngành môi

trường tại Việt Nam vì khi các công ty lớn trên thế giới thâm nhập
vào thị trường Việt Nam sẽ đem theo những máy móc hiện đại, kinh
nghiệm quản lý, tiềm lực tài chính mạnh để tranh giành thị phần.
3.3. Phân tích ảnh hưởng của ngành và cạnh tranh
3.3.1. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Trong ngành môi trường thì các đối thủ dễ dàng gia nhập vào
thị trường kinh doanh các dịch vụ môi trường về dọn dẹp, lau chùi
nhà cửa tại doanh nghiệp và hộ gia đình.


15
Còn về lĩnh vực tư vấn môi trường về hệ thống xử lý nước
thải, tư vấn các dịch vụ môi trường để cấp phép đầu tư thì các đối thủ
khó gia nhập vì các đối thủ chưa có thương hiệu trên thị trường; cần
phải đầu tư máy móc hiện đại để có thể đo được nồng độ chất thải và
các giấy phép về môi trường phải do các ban ngành công quyền phụ
trách.
Ngành môi trường về dịch vụ dọn dẹp và lau chùi thì rào cản
nhập cuộc thấp còn các dịch vụ tư vấn công nghệ môi trường thì rào
cản nhập cuộc cao nên nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
trong lĩnh vực này là thấp.
3.3.2. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Cường độ ganh đua trong ngành sẽ nói lên được khả năng
sinh lợi của các công ty trong ngành. Để phân tích mức độ ganh đua
của các Công ty trong ngành môi trường, ta đi phân tích ba nhân tố
chính giúp xác định cường độ ganh đua đó là Cấu trúc cạnh tranh;
Các điều kiện nhu cầu; Rào cản rời ngành.
3.3.3. Năng lực thương lượng của người mua
Trong ngành môi trường, người mua thường là một chủ thể
do đó năng lực thương lượng của họ là thấp. Chính vì vậy mà việc

định giá sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành môi trường không
chịu năng lực thương lượng của khách hàng qua đó có thể đòi hỏi
mức giá cao và đạt được lợi nhuận cao.
Trong qui định của cơ quan công quyền thì các doanh nghiệp
phải bảo đảm được năng lực sản xuất của mình không gây ô nhiễm
môi trường nên các doanh nghiệp phải cần đến các dịch vụ môi
trường. Chính điều này cho thấy năng lực thương lượng của người
mua là thấp.
3.3.4. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Nhà cung cấp các dịch vụ môi trường chủ yếu là các hóa chất
hay các phương tiện, công cụ trong các hoạt động dịch vụ môi
trường. Những nhà cung cấp trên có nhiều trên thị trường và họ
thường cạnh tranh nhau để có được các giao dịch với các công ty
hoạt động trong ngành môi trường vì ngành này là ngành tập trung.
Vì vậy năng lực thương lượng của nhà cung cấp là thấp.
3.3.5. Các sản phẩm thay thế
Trong ngành môi trường thì các sản phẩm thay thế ít gần gũi
và sự cạnh tranh là rất yếu. Lực đe dọa cạnh tranh của các sản phẩm


16
thay thế là rất yếu, đây là cơ hội để các công ty trong ngành có cơ hội
tăng giá và đạt được lợi nhuận tăng thêm.
Sau khi phân tích năm lực lượng cạnh tranh ta nhận thấy cơ
hội có được lợi nhuận tăng thêm là rất lớn vì rào cản nhập cuộc của
các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng thấp, lực cạnh tranh giữa các đối thủ
cạnh tranh trong ngành thấp và lực đe dọa từ khách hàng và nhà cung
cấp thấp. Ngành môi trường cũng có ít nguy cơ về sụt giảm lợi nhuận
từ lực cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
3.3.6. Triển vọng của ngành

3.3.6.1. Các đặc tính nổi trội: Bao gồm quy mô và tốc độ tăng
trưởng thị trường.
3.3.6.2. Trạng thái của ngành
Qua phân tích các đặc tính nổi trội của ngành, ta thấy ngành
môi trường đang trong giai đoạn phát triển cả về qui mô và tốc độ
tăng trưởng.
3.3.6.3. Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi
Để đánh giá được xu hướng của ngành trong tương lai. Ta
thấy ngành môi trường có hai lực lượng dẫn dắt sự thay đổi chủ yếu
là Mức tăng trưởng dài hạn của ngành. Những thay đổi về qui định
và chính sách.
3.3.6.4. Các nhân tố then chốt thành công
Trong ngành môi trường là ngành cung cấp các dịch vụ về
môi trường, yếu tố then chốt dẫn đến thành công trong ngành là yếu
tố con người và thương hiệu của tổ chức.
* Nhận xét:
- Ngành có hấp dẫn, triển vọng của ngành có thể cho một khả
năng sinh lời trên trung bình. Tiềm năng tăng trưởng của ngành là rất
lớn.
- Khả năng cạnh tranh của công ty phù hợp với các yếu tố
then chốt của thành công trong ngành đến mức cao.
3.4. Lợi thế cạnh tranh Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng
3.4.1. Phân tích các nguồn lực
3.4.1.1. Nguồn danh tiếng
Thương hiệu Công ty gắn liền với lĩnh vực hoạt động và có
bề dày lịch sử cùng với sự trưởng thành của thành phố Đà Nẵng, Ở
Đà Nẵng, không có đối thủ cạnh tranh nào so sánh được với danh
tiếng Công ty. Đây chính là điểm độc đáo mà danh tiếng mang lại.



17
Vậy nguồn danh tiếng là một nguồn lực độc đáo và đáng giá.
3.4.1.2. Nguồn sáng kiến
Sáng kiến, cải tiến luôn là động lực cho sự phát triển, cải tiến
các sản phẩm có thể tạo ra những thị trường mới.Hằng năm Công ty
có hơn mười ý tưởng về sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Đây cũng là một
nguồn lực khác biệt của Công ty.
3.4.1.3. Nguồn lực con người
Công ty có nguồn lực về lao động chân tay và lao động trí óc.
Việc thực hiện các công việc thường xuyên giúp CBCNV công ty có
kinh nghiệm trong việc cung cấp các dịch vụ môi trường.
3.4.2. Phân tích các khả năng tiềm tàng
- Thiếu hụt về các Kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan
trọng trong Ban Giám đốc Công ty và SBU.
- Về năng lực lãnh đạo: Việc Ban Giám đốc Công ty chỉ tập
trung chủ yếu vào chức năng, nhiệm vụ được Nhà nước giao, chưa
chú trọng vào việc kinh doanh ở thị trường tự do.
- Về năng lực tổ chức: Cách thức tổ chức tại Công ty chưa
thật sự gắn kết sức mạnh của mọi người cho việc cạnh tranh.
- Cách thức ra quyết định: Các quyết định của Ban Lãnh đạo
luôn hướng đến việc mở rộng thị trường và nâng cao hiệu quả sản
xuất.
- Quản lý thông tin: Nguồn thông tin của công ty được cập
nhật, phân tích, nhận xét, tổng hợp theo một qui trình chặt chẽ. Luôn
cập nhật những nguồn thông tin bên ngoài để cung cấp dịch vụ ngày
một tốt hơn. Còn nguồn thông tin nội bộ cũng được xem xét, đánh
giá và giải quyết giúp các quyết định cũng như các qui trình sản xuất
được chặt chẽ hơn.
Ta thấy “cách thức ra quyết định” và “quản lý thông tin” là
một năng lực độc đáo của Công ty.

3.4.3. Năng lực cốt lõi Công ty
3.4.3.1. Cách thức ra quyết định
- Đáng giá: Các quyết định của lãnh đạo luôn hướng đến việc
nâng cao giá trị chất lượng của sản phẩm.
- Hiếm: Việc ra quyết định dựa trên những ý kiến tham mưu
của các phòng ban và các thành viên của mỗi phòng ban trong công
ty là những người có kinh nghiệm, có chuyên môn sâu trong nghề.


18
- Khó bắt chước: Ra các quyết định của Lãnh đạo công ty
phụ thuộc vào nhiều yếu tố như yếu tố chính trị, nhiệm vụ cấp trên,
hay những dịch vụ công ích... cho thấy các đối thủ cạnh tranh rất khó
bắt chước được cách thức ra quyết định của những nhà quản trị của
Công ty.
- Không thể thay thế: Phương cách ra quyết định dựa trên
nhiều vấn đề như việc tham mưu của các phòng ban hay mối quan hệ
xã hội của công ty cho thấy các khả năng khác không thể thay thế khi
thực hiện cùng một chiến lược.
3.4.3.2. Quản lý thông tin
- Đáng giá: Việc quản lý thông tin được thực hiện một cách
chặt chẽ từ khi thu thập thông tin cho đến giải quyết thông tin.
- Khó bắt chước: Các thức quản lý thông tin của công ty là
độc đáo, được đúc kết trong thời gian dài qua quá trình phục vụ dịch
vụ.
- Không thể thay thế: Khả năng quản lý thông tin cũng không
có các nguồn lực nào có thể thay thế để thực hiện cùng một chiến
lược được vì quản lý thông tin có thể có được những vấn đề và những
cách thức giải quyết hiệu quả nhằm đóng góp vào thực hiện thành
công một chiến lược nào đó của Công ty.

Bảng 3.1: Đánh giá tiêu chuẩn các khả năng

Khả năng
Cách thức ra
quyết định
Quản lý
thông tin

Tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh
Khó
Không
Đáng
Hiếm bắt
thể thay
giá
chước
thế
Có

Có

Có

Có

Có

Có

Có


Có

Năng lực cốt
lõi
Có lợi thế về
cạnh tranh
Có lợi thế về
cạnh tranh

Dựa vào bảng trên, ta thấy “cách thức ra quyết định” và
“quản ly thông tin” là các năng lực cốt lõi của Công ty Môi trường
Đô thị Đà Nẵng.
3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển tại Công ty
3.5.1. Xây dựng chiến lược phát triển


19
triển và khai thác các năng lực
Các cơ hội to lớn
Chiến lược khai thác năng
lực cốt lõi mới trên thị
trường mới

Điền vào chỗ trống
Các không gian trống
Chiến lược khai thác năng Chiến lược khai thác năng
lực cốt lõi hiện có trên thị lực cốt lõi hiện có trên thị
trường hiện có
trường mới


Hiện có

Năng
Mớilực cốt lõi (A)

3.5.1.1. Phân tích ma trận phát
cốt lõi
Hàng đầu cộng 10
Chiến lược khai thác năng
lực cốt lõi mới trên thị
trường hiện có

Hiện có

Mới

Thị trường (B)
Hình 3.1: Phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi Công ty
- Điền vào chỗ trống: Đây là chiến lược nhằm khai thác năng
lực hiện có trên thị trường hiện có của Công ty. Năng lực cốt lõi hiện
tại của Công ty không thể đáp ứng vào việc thực hiện chiến lược nào
để có thể gia tăng lợi nhuận của Công ty.
- Hàng đầu cộng 10: Chiến lược này nhằm khai thác các năng
lực cốt lõi mới trên thị trường hiện có. Công ty cần xây dựng năng lực
cốt lõi mới là kiến thức về cạnh tranh. Chiến lược đã thể hiện rõ nét là
chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ.
- Không gian trắng: Đây là chiến lược nhằm khai thác các
năng lực cốt lõi hiện có trên thị trường mới. Chiến lược đã thể hiện rõ
nét là chiến lược hội nhập dọc.

- Các cơ hội to lớn: Đây là chiến lược nhằm khai thác các
năng lực cốt lõi mới trên thị trường mới. Để thực hiện tốt chiến lược
này, ngoài năng lực cốt lõi là kiến thức về cạnh tranh, Công ty cần
phải xây dựng các khả năng mới là năng lực tài chính và năng lực
nguồn nhân lực. Chiến lược đã thể hiện rõ nét là chiến lược đa dạng
hóa.
3.5.1.2. Hình thành các phương án chiến lược


20
Công ty căn cứ vào sứ mệnh, các mục tiêu, dựa vào nội lực
và phân tích môi trường bên ngoài đưa ra các phương án chiến lược
sau:
- Chiến lược 1: Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh
doanh đơn lẻ
- Chiến lược 2: Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều
- Chiến lược 3: Chiến lược đa dạng hóa
3.5.2. Lựa chọn chiến lược tối ưu
3.5.2.1. Đánh giá ưu nhược điểm của các chiến lược
* Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ
Tóm tắt chiến lược: Tập trung vào lĩnh vực tư vấn, thiết kế
và xử lý các dịch vụ công nghệ môi trường.
- Ưu điểm: Giúp Công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất,
quản trị tổng quát và các năng lực cạnh tranh của mình cạnh tranh về
các dịch vụ môi trường.
- Nhược điểm: Khi tập trung hoạt động vào lĩnh vực môi trường có
thể làm Công ty bỏ qua việc đầu tư những ngành nghề khác có lợi
nhuận cao.
* Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều
Tóm tắt chiến lược: Công ty thâm nhập vào ngành sản xuất

như thùng rác, xe rác chuyên dùng, các dây chuyền xử lý chất thải.
- Ưu điểm: Cạnh tranh trong chuỗi giá trị từ nguyên vật liệu đến
khách hàng. Công ty không phải phụ thuộc vào các nhà cung cấp.
- Nhược điểm: Bất lợi về chi phí vì Công ty phải đầu tư rất lớn vào
việc sản xuất các phương tiện cho việc cung cấp các dịch vụ môi
trường.
* Chiến lược đa dạng hóa
Tóm tắt chiến lược: Công ty phát triển cac ngành nghề không
liên quan đến môi trường như ngành du lịch, kinh doanh khách sạn.
- Ưu điểm: Công ty chuyển giao nguồn lực danh tiếng vào lĩnh vực
kinh doanh mới điều này sẽ giúp mọi người nhanh chóng biết đến
Công ty.
- Nhược điểm: Chi phí quản lý tăng lên vì có thêm các đơn vị kinh
doanh mới khi thực hiện chiến lược này. Dàn trải nguồn lực vào các
ngành nghề khác nhau.
3.5.2.2. Lựa chọn chiến lược tối ưu
Qua kết quả đánh giá ta có bảng 3.2 sau:


21
Bảng 3.2: So sánh và đánh giá các chiến lược phát triển
Các yếu tố so sánh

Hệ
số

1
2
Khai thác tối đa năng
lực cốt lõi và khả năng

0.25
đạt được mục tiêu chiến
lược
Khai thác các cơ hội
0.2
kinh doanh
Tạo lập lợi thế cạnh
0.2
tranh
Gia tăng giá trị cho
0.2
Công ty
Thúc đẩy đầu tư chuyên
0.15
môn hóa
Tổng điểm
(1,0)

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Điểm
Điểm
Điểm
Đ.Quy
Đ.Quy
Đ.Quy
hấp
hấp
hấp
đổi
đổi

đổi
dẫn
dẫn
dẫn
3
4
5
6
7
8
4

1,0

2

0.5

2

0.5

1

0.2

2

0.4


4

0.8

4

0.8

2

0.4

1

0.2

3

0.6

2

0.4

4

0.8

4


0.6

2

0.3

2

0.3

3.2

2.0

2.6

Tối ưu nhất là chiến lược 1 với số điểm cao nhất là 3.2 điểm
Qua tất cả các phân tích trong đề tài, cuối cùng chiến lược 1 được
chọn. Nội dung của chiến lược 1 là tập trung vào một lĩnh vực kinh
doanh đơn le dựa trên năng lực cốt lõi hiện tại và năng lực cốt lõi
mới cần xây dựng là kiến thức cạnh tranh.
3.6. Thực thi chiến lược lựa chọn
3.6.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức Công ty
Để đáp ứng với chiến lược phát triển tại SBU, Công ty phải
thay đổi cơ cấu tổ chức cũ. Công ty vẫn lập ra cơ cấu chức năng
nhưng thêm vào cơ cấu nhóm sản phẩm ở Trung tâm Tư và Thiết Kế
Công nghệ Môi trường.
3.6.2. Hệ thống kiểm soát
Tiêu chuẩn được thiết lập là các mục tiêu về thời gian đáp
ứng dịch vụ khách hàng và đánh giá xem cơ cấu có hoạt động hiệu

quả không.
Hệ thống kiểm soát phải đo lường được các chất lượng sản
phẩm/dự án mà Trung tâm cung cấp cho khách hàng. Để làm được


22
việc này, cần phải đánh giá kết quả và đo lường sự hài lòng của
khách hàng.
Để đáp ứng khách hàng vượt trội, Công ty cần phải kiểm soát
các hoạt động trong tổ chức và khuyến khích các bộ phận trên cơ sở
việc giảm chi phí và tăng chất lượng ở mỗi bộ phận.
Các bước thực hiện việc kiểm soát chiến lược.
Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu:
Công ty đang theo đuổi chiến lược tập trung vào một lĩnh
vực kinh doanh đơn lẻ với các mục tiêu dài hạn và mục tiêu chiến
lược đã lập.
Bước 2: Tạo ra các hệ thống đo lường và giám sát:
Công ty cần thiết lập các bảng mô tả công việc, hướng dẫn
công việc, các qui định, qui tắc đối với các hoạt động trong tổ chức.
Để nhà quản lý có thể đo lường việc thực hiện và giám sát các công
việc được thuận lợi và theo một trình tự nhất định.
Bước 3: So sánh việc thực hiện với các mục tiêu đã thiết lập:
Bước 4: Các hành động hiệu chỉnh, thay đổi nếu cần thiết trong việc
thực thi chiến lược.
3.6.3. Các chính sách thực thi chiến lược
3.6.3.1. Chính sách về quản trị
Ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm đến các hoạt động sản
xuất tạo ra các dịch vụ có môi trường cạnh tranh với các đối thủ. Để
có thể cạnh tranh tốt trên thị trường, Ban lãnh đạo cần quan tâm đến
môi trường vĩ mô, vi mô của Công ty để từ đó có những quyết sách

lãnh đạo hợp lý để có thể cạnh tranh tốt trên thị trường.
Ban lãnh đạo Công ty cần truyền đạt đến toàn thể CBCNV
trong tổ chức là lấy nhân tố đáp ứng khách hàng vượt trội làm lợi thế
cạnh tranh bền vững.
3.6.3.2. Chính sách về nguồn nhân lực
Để yếu tố con người trong tổ chức trở trành một năng lực cốt
lõi trong tương lai khi thực hiện chiến lược mới, Ban lãnh đạo cần
đào tạo thêm kinh nghiệm cạnh tranh cho các cấp quản lý.
Thực hiện tốt qui chế tuyển dụng để chọn người phù hợp với
công việc chuyên môn nhằm phát huy tối đa năng lực của người được
tuyển dụng. tuyển dụng thêm nhân viên có trình độ chuyên môn vào
các bộ phận chức năng của Trung tâm Tư vấn và Thiết kế Công nghệ
Môi trường.


23
Các qui chế khen thưởng hằng năm và đột xuất phải đảm bảo
đúng người, đúng việc để khuyến khích mọi người hăng say trong
công việc và luôn có những sáng kiến cải tiến kỹ thuật cho công ty.
3.6.3.3. Chính sách về Marketing
Chất lượng sản phẩm phải thường xuyên được nâng cao
trong việc ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ và các sáng
kiến của nhân viên có trình độ, chuyên môn trong công ty.
Ban lãnh đạo cần xây dựng chiến lược quảng cáo thương
hiệu; đẩy mạnh công tác quảng cáo, tiếp thị sản phẩm, tham gia các
hội nghị, hội thảo về công tác bảo vệ môi trường.
3.6.3.4. Chính sách về hệ thống thông tin
Hiện nay Công ty đã có trang Web riêng
(www.moitruongdothidanang.com.vn) vì vậy cần phát huy vai trò
công nghệ thông tin trong quản lý và hỗ trợ việc cung cấp thông tin

cho các phòng ban.
3.6.3.5. Chính sách về tài chính – kế toán
Để thực hiện chiến lược, Công ty cần một lượng vốn đầu tư
máy móc, thiết bị để Trung tâm tư vấn và thiết kế các công nghệ môi
trường dùng cho các hoạt động của mình.
Xây dựng chính sách tài chính cho chương trình đào tạo nâng
cao kỹ năng, kiến thức cạnh tranh cho các cấp quản lý trong tổ chức.


24
KẾT LUẬN
Dựa vào năng lực cốt lõi để đáp ứng khách hàng vượt trội là
nhân tố cho việc cạnh tranh bền vững của Công ty. Trong tương lai
Công ty không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà
còn tiến ra toàn thế giới, đây chính là sứ mệnh mà Công ty đã tuyên
bố.
Với chiến lược đã được xây dựng trên cơ sở nền tảng của lý
thuyết và tiếp cận vào hoạt động kinh doanh cụ thể của Công ty, luận
văn đã phân tích các môi trường, phân tích và tìm ra các năng lực cốt
lõi cần thiết cho sự phát triển dài hạn trong tương lai. Đây chính là ưu
điểm lớn nhất của luận văn trong việc xây dựng chiến lược phát triển
Công ty.
Luận văn đã hoàn thành việc xây dựng chiến lược phát triển
công ty với nội dung sau: Khái quát và hệ thống cơ sở lý luận về xây
dựng chiến lược phát triển; Đánh giá thực trạng và phân tích chiến
lược hiện tại của công ty; Hoạch định chiến lược công ty dựa trên
năng lực cốt lõi công ty, nhận diện các cơ hội và nguy cơ của môi
trường.
Việc xây dựng chiến lược phát triển công ty dựa trên phân
tích các năng lực cốt lõi là một vấn đề còn khá mới đối với các doanh

nghiệp bước ra môi trường kinh doanh với thời gian ngắn. Trong quá
trình nghiên cứu và hoàn thành đề tài, tác giả đã nhận được sự hướng
dẫn nhiệt tình của thầy giáo PGS.TS Lê Thế Giới, tác giả xin chân
thành cảm ơn sự giúp đỡ quí giá của thầy. Mặc dù đã cố gắng trong
việc hoàn thành đề tài, nhưng do hạn chế về thời gian, tài liệu nghiên
cứu và khả năng của bản thân nên đề tài không tránh khỏi những hạn
chế nhất định. Qua đây tác giả mong muốn nhận được sự góp ý từ
các thầy cô, các nhà quản lý chuyên môn lập kế hoạch chiến lược để
đề tài được hoàn thiện và có tính thực tiễn tại Công ty Môi trường Đô
thị Đà Nẵng trong thời gian đến./.