I. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (HRM) VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA NÓ
Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực của chương trình cao học Griggs, thì “quản
trị nguồn nhân lực (HRM) là việc sử dụng các cá nhân nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức” (1). Còn theo định nghĩa của Wikipedia thì “quản trị nguồn nhân lực là quan
điểm tiếp cận chiến lược đối với công tác quản lý nguồn tài sản quý giá nhất của một
tổ chức – đó là con người”(2). Như vậy có thể dễ dàng nhận thấy khoa học quản trị
nguồn nhân lực (HRM) lấy con người làm trọng tâm, với nhiệm vụ quản lý và tối đa
hóa lợi ích thu được từ khối tài sản con người.
Ngày nay, môi trường kinh doanh hiện đại càng cho thấy tầm quan trọng của HRM.
Không khó để nhận thấy các công ty, tập đoàn hàng đầu thế giới hiện nay luôn rất
coi trọng công tác này, từ khâu tuyển dụng, đào tạo và phát triển cho đến kiểm soát
đánh giá công việc, chính sách lương thưởng và an toàn sức khỏe. Việc đặc biệt chú
trọng đến công tác này (HRM) không chỉ giúp các công ty hàng đầu quy tụ và duy trì
1


được một đội ngũ nhân sự tốt, có chất lượng mà qua đó còn sử dụng một cách hiệu
quả khối tài sản ấy (con người) để tạo ra nhưng lợi ích tối ưu cho doanh nghiệp.
Bản thân tác giả của bài viết hiện đang công tác tại tập đoàn dầu khí quốc gia
Malaysia – PETRONAS. Đây là một trong những tập đoàn dầu khí hàng đầu của thế
giới, rất thành công trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Trong phần sau của bài
viết, chúng ta sẽ cùng xem xét một số thông tin chính về PETRONAS và một trong
số những công tác HRM mà PETRONAS đang triển khai hiệu quả để thấy rõ hơn
tầm quan trọng của HRM với PETRONAS và sự gắn kết chặt chẽ giữa công tác
HRM và thành công của tập đoàn này.

II. PETRONAS – NHỮNG NÉT CHÍNH
PETRONAS – tập đoàn dầu khí quốc gia Malaysia, được thành lập vào ngày
17/8/1974. Tới nay, trải qua hơn ba mươi năm hình thành và phát triển, từ một công
ty dầu khí khiêm tốn, hoạt động bó hẹp tại thị trường trong nước, PETRONAS đã lớn
mạnh và trở thành một tập đoàn đa quốc gia có mặt hoạt động tại trên ba mươi nước

trên toàn thế giới, với hình ảnh trụ sở chính là tòa tháp đôi PETRONAS nổi tiếng.
Theo tạp chí Global Fortune 500(3) (một tạp chí uy tín, thường niên đưa ra bản danh
sách về 500 công ty, tập đoàn lớn nhất thế giới), thì tính đến hết năm 2009,

Tháp đôi PETRONAS – biểu tượng thành công của PETRONAS và đất nước Malaysia

PETRONAS đứng ở vị trí thứ 80, với doanh số đạt 76,9 tỷ USD, lợi nhuận đạt 15,3 tỷ
USD, giá trị tổng tài sản đạt 106,4 tỷ USD, tổng số lượng nhân viên làm cho tập đoàn
là xấp xỉ 40.000 người.

2


Để có được những thành công vượt bậc này, ngoài những nỗ lực nội tại, sự hỗ trợ
tối đa từ chính phủ Malaysia thì không thể không kể đến sự hiệu quả trong công tác
quản lý nguồn nhân lực mà PETRONAS đã & đang tiến hành. PETRONAS đã làm
rất tốt các công tác: PR (quảng bá hình ảnh), tuyển dụng, đào tạo & phát triển, giám
sát & thực hiện công việc, chính sách lương thưởng và an toàn sức khỏe.
Trong các công tác này thì không thể không kể đến công tác giám sát & thực hiện
công việc – một trong những công tác PETRONAS đang triển khai hết sức thành
công mà tác giả sẽ trình bày kỹ hơn trong phần tiếp theo của bài viết.

III. PETRONAS VỚI CHÍNH SÁCH GIÁM SÁT & THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Có thể nói chính sách giám sát và thực
hiện công việc mà PETRONAS đang triển
khai đã đem lại những hiệu quả to lớn cho
tập đoàn, đóng góp không nhỏ vào tính
hiệu quả trong các hoạt động mà
PETRONAS đang triển khai trên khắp thế
giới.

Chính sách này, cùng với nhiều chính sách
khác, đã được PETRONAS triển khai đồng
Giám sát & thực hiện công việc tốt sẽ
mang lại hiệu qủa rất lớn cho DN
bộ và rộng khắp trong toàn bộ hệ thống của
mình. Về mặt kỹ thuật, chính sách này bắt đầu từ (a) phần mô tả công việc. Đây là
phần xác định các yêu cầu về mặt công việc mà một nhân sự cụ thể, tại một vị trí cụ
thể cần phải thực hiện. Tiếp đến là phần (b) chỉ tiêu đánh giá. Phần này nêu rõ các
yêu cầu định lượng và định tính xác định việc hoàn thành công việc. Phần cuối cùng
là phần (c) mô tả các mức độ hoàn thành công việc. PETRONAS phân các mức độ
này thành ba mức, gồm: (rating 3) mức chuẩn (mức chuẩn cần phải đạt được);
(rating 2) mức khá (mức vượt chuẩn) và (rating 1) mức xuất sắc (mức cao nhất).
Dưới đây là một phần của bảng mô tả mẫu quy trình giám sát và thực hiện công việc
tại tập đoàn PETRONAS, vị trí phát triển kinh doanh, đơn vị: văn phòng đại diện tại
Việt Nam.
Mục tiêu (mô tả công việc)

Chỉ tiêu đánh giá

Các mức độ
Mức chuẩn

Mức vượt chuẩn

3


PHÁT TRIỂN KINH DOANH
• Tìm kiếm, phát triển các cơ hội


• Số lượng các cơ

Rating 3 (mức 3):

Rating 1:

• Tham gia

• Vượt mứcsố lượng chuẩn cơ hội tìm

kinh doanh mới cũng như hỗ trợ

hội tìm được/ các

vào/tìm kiếm

được/dự án tham gia. Ngoài ra đóng

triển khai các các dự án hiện có

dự án tham gia

được ba (03)

vai trò dẫn dắt (chính) nhóm trong

dự án/cơ hội

các dự án/cơ hội này


của tập đoàn tại Việt Nam, bao

• Mức độ hoàn thành

gồm cả khâu thượng nguồn và

& tính chất hoàn

kinh doanh mới

hạ nguồn, với trọng tâm là mảng

thành đúng hạn

một năm

Khí, Điện & Dầu (hạ nguồn).

Rating 2:
• Vượt mức số lượng chuẩn cơ hội tìm
được/dự án tham gia

Như vậy có thể thấy quy trình giám sát & thực hiện công việc của PETRONAS được
xây dựng hết sức khoa học và rõ ràng. Quy trình này được áp dụng cho tất cả các vị
trí, từ nhân viên cho đến quản lý, từ các công việc có kết quả định tính cho đến các
công việc có kết quả định lượng. Cứ sáu tháng một lần các cấp quản lý trực tiếp của
từng vị trí sẽ tiến hành đánh giá (chấm điểm) mức độ hoàn thành công việc của các
vị trí này. Kết quả chấm điểm (tích cực/tiêu cực) sẽ ảnh hưởng đến chính sách
lương thưởng mà các vị trí này được hưởng vào cuối năm tài chính. Sự liên kết chặt
chẽ này (giữa việc giám sát, thực hiện, chấm điểm, lương thưởng, thăng tiến v.v)

càng giúp phát huy hiệu quả của chính sách, tạo động lực cho từng vị trí phấn đấu
hoàn thành công việc mà không lo kết quả không được ghi nhận. Có lẽ điều này giúp
lý giải một phần về sự thành công của PETRONAS, được thể hiện rất rõ qua mức độ
tăng trưởng cao và đều đặn trong suốt các năm qua.
Tuy nhiên bên cạnh những ưu điểm kể trên, thì chính sách này không phải không tồn
tại những bất cập cần khắc phục. Ở phần kế tiếp của bài viết, chúng ta sẽ cùng xem
xét kỹ hơn những bất cập này.

VI. CHÍNH SÁCH GIÁM SÁT & THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI PETRONAS –
NHỮNG BẤT CẬP VÀ ĐỀ XUẤT KHẮC PHỤC
a. Những bất cập
Trước tiên có thể kể đến sự bất hợp lý nhất định trong việc phân bổ các chỉ tiêu về
số lượng. Điều này một phần xuất phát từ áp lực trong công tác quản lý, từ đó các vị
trí quản lý trực tiếp đã phân bổ chỉ tiêu mang tính chất chủ quan và áp đặt đôi khi
vượt quá năng lực thực hiện của vị trí nhân sự được phân bổ chỉ tiêu. Điều này
khiến các vị trí trong nhiều trường hợp đã không hoàn thành mức chuẩn trong khi đó
lẽ ra với sự phân bổ hợp lý hơn thì vị trí ấy đã hoàn thành tốt yêu cầu của công việc.

4


Thứ hai, ngành dầu khí là một ngành đặc thù với nhiều dự án có quy mô lớn, thời
gian thực hiện/ vận động dài (diễn ra trong nhiều năm), sự thành công nhiều lúc phụ
thuộc vào rất nhiều yếu tố, nên việc phân bổ chỉ tiêu dự án (phân số lượng cụ thể)
theo từng năm đôi khi là chưa hợp lý và chưa mang tính thực tiễn.
Thứ ba, vì nhiều dự án trong ngành dầu khí có quy mô rất lớn đòi hỏi sự tham gia
của rất nhiều nhân sự, có thể cùng bộ phận, cùng phòng ban nên việc phân bổ chỉ
tiêu cho các vị trí đôi khi khó tránh khỏi trùng lặp, chồng chéo. Ngoài ra sự trùng lặp
này còn có thể gây ra những xung đột trong đội ngũ nhân sự cùng tham gia vào dự
án nếu việc đánh giá/ chấm điểm không chính xác hoặc thiếu hợp lý, thiên vị v.v.

b. Các đề xuất khắc phục
Để xử lý bất cập thứ nhất, quản lý trực tiếp cần trao đổi với các vị trí nhân sự thuộc
quyền quản lý về số lượng các chỉ tiêu sẽ được phân bổ trước khi đưa ra quyết định
chính thức. Điều này không chi giúp số lượng chỉ tiêu phân bổ sẽ phù hợp hơn với
thực tế và năng lực của các nhân sự thực hiện, ngoài ra nó còn giúp quản lý và nhân
sự thuộc quyền cùng đạt được sự nhất trí chung để từ đó sự thoải mái về tâm lý và
sau đó là hiệu quả trong công việc sẽ đạt được.
Để xử lý bất cập thứ hai, người quản lý cần chia dự án (dài) thành các gói tiến độ
nhỏ hơn, theo đó kết quả công việc của các nhân sự thuộc quyền sẽ được đo bằng
việc hoàn tất/ mức độ hoàn tất một hay nhiều gói tiến độ (phần) được phân công.
Để xử lý bất cập thứ ba, người quản lý cần lấy ý kiến từ các nhân sự cùng được
phân công phụ trách dự án. Việc phân công công việc cũng như thước đo được sử
dụng phải đạt được sự nhất trí tương đối từ các nhân sự liên quan. Ngoài ra người
quản lý cần hết sức công tâm và khách quan khi đánh giá/ ghi nhận mức độ hoàn
thành công việc của các nhân sự thuộc quyền phụ trách chung cùng một dự án.

V. KẾT LUẬN
Từ lâu, tính hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực luôn là một vấn đề được
các nhà lãnh đạo cao cấp của PETRONAS hết sức coi trọng. Điều đó được minh
chứng rất rõ ràng qua một hệ thống quản trị nguồn nhân lực khoa học và nhất quán
mà PETRONAS đang triển khai cũng như hiệu quả mà hệ thống này đã và đang
mang lại cho PETRONAS.
Có thể thấy, PETRONAS đã hiểu rõ và phối hợp một cách linh hoạt, hiệu quả các
yếu tố kỹ thuật trong hoạt động HRM. Tuy đây đó còn tồn tại những bất cập nhưng
cùng với sự quan tâm đúng mức cùng sự cải tiến khắc phục phù hợp chắc chắn
5


công tác HRM của PETRONAS sẽ được cải thiện tốt hơn nữa để từ đó nguồn tài sản
con người quý giá của PETRONAS sẽ được phát huy tối đa hơn nữa, đóng góp vào

sự phát triển bền vững mà PETRONAS đang đặt mục tiêu hướng tới.

Danh sách tham khảo:
1. 2010, Giáo trình “Quản Trị Nguồn Nhân Lực” của Đại học Griggs
2. Bách khoa toàn thư Wikipedia
( />3. Danh sách 500 công ty hàng đầu thế giới năm 2009
( />
6