Chủ đề : Những khó khăn và thuận lợi cũng như lợi ích mang lại của việc đánh
giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu Hàng không .

Bài làm :

1. Hiện trạng thực tế :
Công ty cổ phần xuất nhập khẩu hàng không (AIRIMEX) được thành lập từ ngày ...
tháng 6 năm 1989 theo mô hình công ty nhà nước hoạt động trong lĩnh vực xuất
nhập khẩu các trang thiết bị cho ngành hàng không dân dụng Việt nam . Đến ngày ..
tháng 6 năm 2006 công ty chuyển đổi mô hình sang mô hình cổ phần và đến tháng 9
năm 2009 , vốn góp của nhà nước trong công ty chỉ còn khoảng 42% .Hiện tại doanh
thu của công ty đạt khoảng 200tỷ đồng/ năm , các chỉ số tài chính rất tốt , cổ tức cho
cổ đông liên tục trong 3 năm khoảng 18-20%/năm sau khi đã trích đủ dự phòng rủi
ro . Uy tín thương hiệu và thị phần của công ty được xây dựng ngày càng vững mạnh
trong 5 năm vừa qua . Tuy nhiên trong phạm vị bài này tôi chỉ đề cập đến các vấn đề
liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty .

Về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty xét trên góc độ lý thuyết theo chức
năng bao gồm :
- Bố trí và cung cấp nhân sự


- Phát triển nguồn nhân lực
- Trả lương
- An toàn và sức khoẻ
- Người lao động và các mối quan hệ công việc
Thì ở AIRIMEX chưa được thực hiện một cách có hệ thống . Tại công ty ,do ảnh
hưởng của cơ chế bao cấp cũ để lại nên mọi hoạt động trong lĩnh vực quản trị nguồn
nhân lực tại công ty đều mang tính tự phát không có tính chất của kế hoạch hoá
nguồn nhân lực . Hiện tại theo mô hình của công ty có 01 một phòng tổ chức nhân sự
tuy nhiên phòng này cũng chưa phát huy hết các chức năng theo đúng nghĩa của

phòng tổ chức nhân sự . Ở đây trong nội dung của bài tập tôi chỉ đề cập đến khía
cạnh “đánh giá công việc của nhân viên trong công ty “ từ đó ta sẽ thấy hêt được sự
không hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty cũng như sẽ
thấy hêt được những khó khăn , trở ngại của bộ phận tổ chức trong công ty trong
việc đổi mới công tác nhân sự , đưa lại diện mạo mới cho công ty .

Để thấy hết được điều này trước mắt chúng ta phải phân tích qua cơ cấu , thành phần
nhân sự trong công ty .

Hiện công ty AIRIMEX có 108 người bao gồm :
- Ban giám đốc : 3 người
- 01 phòng tài chính - kế toán : 16 người
- 01 kế hoạch - tổ chức : 07 người


- 04 phòng kinh doanh : 44 người
- 01 phòng hành chính : 20 người
- 01 Chi nhánh tại T.P Hồ chí minh : 18 người .

Cơ cấu lao động :
- Trên đại học : 4 tương đương với 3.7%
- Đại học : 56 người tương đương với 51.8%
- Trung cấp : 34 người tương đương với 31.5%
- Lao động phổ thông : 14 người tương đương 13%

Nhận xét sơ bộ :
a. Nếu nhìn cơ cấu tổ chức trong công ty ta thấy các bộ phận tỷ lệ lao động gián
tiếp là tương đối lớn , đặc biệt là bộ phần tài chính-kế toán ; chi nhánh và hành
chính là quá nhiều người .
b. Nếu nhìn vào cơ cấu trình độ thì tạm ổn nhưng có một điểm mấu chốt ở đây là

công ty không có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên do vậy không đánh
giá hết được khả năng , năng lực của nhân viên nên dẫn đến việc bằng cấp đôi
khi chỉ là hình thức và hoàn toàn không mang lại hiệu quả trong sử dụng con
người của công ty .
c. Hình thức đánh giá công việc hiện tại : công ty vẫn áp dụng chế độ lương như
ở tại công ty nhà nước và một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc hàng
tháng bằng cách tính hệ số a ( 1.2 đối với những người hoàn thành xuất sắc


nhiệm vụ ) , b ( 1.0 đối với những người hoàn thành nhiệm vụ ) ,c ( 0.8 đối với
người không hoàn thành nhiệm vụ hoặc vi phạm kỷ luật )
Trên cơ sở thực tại theo quan điểm của cá nhân tôi thì việc quản trị nguồn nhân lực
hay một phần cụ thể trong nó là cách quản lý và đánh giá kết quả thực hiện công
việc là chưa có hiệu quả , một mặt nào đó làm trị trệ không giải phóng hết khả năng
của nhân viên .

2. Phân tích khó khăn và thuận lợi trong việc đánh giá kết quả công việc:
Chúng ta đều biết rằng việc đánh giá thực hiện công viêc là hệ thống chính thức
nhằm xem xét và đánh giá kết quả công việc của cá nhân hoặc là của nhóm . Một hệ
thống đánh giá hiệu quả sẽ đánh giá được thành tích và đưa ra được các bản kế hoạch
cho việc phát triển , các mục tiêu tổng thể và cụ thể trong công tác quản trị nguồn
nhân lực . Nó chính là một tập hợp các thông số có thể đo lường được theo một qui
trình rất cụ thể nhằm xác định xem các nhân viên , nhóm và quan trọng nhất là toàn
bộ tổ chức hoạt động hiệu quả đến đâu . Qui trình này thường được tổ chức một cách
rất chặt chẽ và hợp lý ở nội dung bài này tôi chỉ đề cập đến những phần mà theo tôi
là quan trọng nhất từ việc đánh giá chính xác được kết quả thực hiện công việc của
nhân viên bao gồm :
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực : tức là chúng ta phải thông qua những dữ liệu
đánh giá về nhân viên để có thể xác định những người có khả năng nhất để có
thể đề bạt vào những vị trí quan trọng của công ty . Ở Airimex hiện tại thực sự

chưa có công tác được đánh giá theo đúng nghĩa là kế hoạch hoá nguồn nhân
lực . Việc đào tạo các cán bộ nòng cốt chủ yếu dựa vào cảm tính của lãnh đạo
công ty , điều này đôi khi cũng sẽ mang lại kết quả nếu công ty có những


người lãnh đạo có trình độ , có tâm huyết với công ty và có khả năng làm việc
bằng lý trí cao . Tuy nhiên thực tế khả năng làm việc tách biệt giữa tình cảm
và lý trí đặc biệt trong văn hoá Á đông là không hề đơn giản. Mặt khác một
điểm yếu nữa là tầm nhìn trong việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực mới chỉ hạn
chế ở một thế hệ cán bộ kế tiếp , chưa có tầm nhìn đến lứa cán bộ trẻ có
khoảng cách 2 thế hệ với lứa cán bộ hiện tại . Điều này dẫn đến những khoảng
trống đối với các cán bộ chủ chốt của công ty . Nguy hiểm hơn nữa việc này
cũng dẫn đến hầu hết các hoạt động của công ty tập trung vào 1 số ít người ,
điều này là đặc biệt nguy hiểm đứng trên giác độ quản lý khi những cán bộ
này không trung thành với tương lai phát triển của công ty.
- Đánh giá đúng khả năng , tiềm năng : để đánh giá được các thế mạnh và nhược
điểm của nhân viên để có kế hoạch bố trí , sử dụng thích hợp. Đối với nhân
viên nói chúng đến cuối kỳ kinh doanh AIRIMEX cũng có những đánh giá
nhưng hoàn toàn mang tính hình thức mà không đi được vào thực chất vấn đề .
Điều này dẫn đến những suy nghĩ mang tính bình quân chủ nghĩa , cào bằng
và rất nguy hiểm khi các suy nghĩ này ăn sâu vào suy nghĩ của các nhân viên ,
trở thành văn hoá công ty . Chính điều này triệt tiêu mọi động lực của nhân
viên , không khuyến khích những tài năng hay tạo những mục tiêu để nhân
viên có nỗ lực tự hoàn thiện bản thân .
- Quyết định chính xác thù lao lao động : mỗi nhân viên với một khả năng cụ
thể sẽ được trả thù lao hợp lý để khuyên khích anh ta nâng cao năng suất lao
động . Đối với AIRIMEX từ việc không có các tiêu chí đánh giá kết quả công
việc của nhân viên dẫn đến việc trả lương cho nhân viên hoàn toàn không
đúng với sự đóng góp của họ đối với hiệu quả hoạt động của công ty . Điều



này ta cũng phải khắc phục dần dần những có một số điều bất hợp lý thì cũng
phải xử lý ngay vì tạo một sự bất công quá lớn trong công ty . Ví dụ lương của
một ông bảo vệ lại cao hơn lương của một cán bộ phòng kinh doanh .
- Xác định được rõ ràng các quan hệ nội bộ giữa các nhân viên : việc đánh giá
chính xác kêt quả lao động của từng người cũng sẽ tạo ra các mối quan hệ rõ
ràng và thẳng thắn trong nội bộ công ty trên cơ sở xác định được rõ ràng vai
trò của từng người . Đây thực sự là vấn đề phức tạp nhất đó chính là mối quan
hệ trog nội bộ công ty . Tại AIRIMEX những người ở bộ phận gián tiếp không
hiểu rằng các cổ đông ( người đầu tư vốn ) , các cán bộ quản lý và cán bộ kinh
doanh là những người mang lai chính thu nhập cho họ . Họ suy nghĩ đương
nhiên thu nhập của họ là như vậy và không quan tâm ai mang lại cho họ đồng
lương đó . Tạo một sự phân biệt trong suy nghĩ của công ty đôi khi cũng có
mặt trái của nó nhưng theo quan điểm của cá nhân tôi điều này nên làm . Đây
không nên hiểu là sự phân biệt hay phân hoá xã hội trong công ty mà chỉ nên
hiểu đơn giản là ta đánh giá đúng vị trí của từng con người trong công ty .

Tại những công ty khác nhau thì các nhà quản lý thường áp dụng các tiêu chí đánh
giá kết quả thực hiện công việc khác nhau nhưng về cơ bản là thường được dựa trên
các tiêu chí sau :
- Các tố chất : một số các tố chất như là thái độ , hình thức bên ngoài và tính
chủ động có thể coi là một số cơ sở cho sự đánh giá .
- Hành vi : phong cách làm viêc , khả năng làm việc theo nhóm hay độc lập
cũng có thể được xem xét trong tiêu chí này .


- Năng lực : phạm vu về kiến thức , các kỹ năng nghiệp vụ , định hướng công
việc , kỹ năng ứng xử phải được xem xét và đánh giá .
- Mức độ đạt mục tiêu : các kết quả được xác định phải nằm trong tầm kiểm
soát của nhân viên cần đánh giá

- Tiềm năng phát triển : tập hợp các dữ liệu trong quá khứ để đánh giá các tiềm
năng trong tương lai phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty .

Theo cá nhân tôi những tiêu chí đánh giá như trên là rất khoa học và ở chứng mực
nhất định ta đều có thể đo lường được nhưng điều này tại sao lại không ai chú ý hay
chưa làm được tại AIRIMEX . Mấu chốt ở đây ta phải đi từ gốc gác vấn đề là ta chưa
có bản mô tả công việc. Không biết nhân viên này ở vị trí này công việc yêu cầu anh
ta phải làm những gì , từ đó để anh ta tư đánh giá bản thân hay tổ chức có thể đánh
giá được . Thực ra ở AIRIMEX không phải không có nhưng thực tế nó vẫn hình thức
, chung chung ví dụ như chuyên viên 1 , chuyên viên 2 mang hình hài của nền kinh
tế bao cấp tức là ai làm thì cứ làm và ai chơi thì cứ chơi . Điều này trong một chừng
mực nào đó , trong một thời gian nhất định nào đó nếu số người làm , người có tâm
huyết với công ty còn tương đối so với người không làm thì công ty vẫn có thể tồn
tại . Tuy nhiên về lâu dài thì bản thân tôi cũng cảm thấy không ổn cho một tương lai
của công ty .

Vậy khó khăn ở đây là gì , có phải ở AIRIMEX không có những người có tài , không
có những người có tâm huyết với công ty , không nhìn nhận ra được vấn đề tồn tại
trong công tác đánh giá cán bộ , nhân viên của công ty ? Tôi xin khẳng định tất cả


những vấn đề này đều được những cán bộ chủ chốt của công ty nhìn thấy và cũng
nhiều người trăn trở như cá nhân tôi những có những lý do mang tính trở ngại chính
phù hợp với lý thuyết mà chúng ta đang ngiên cứu như sau :
- Cảm giác không thoải mái của người đánh giá
- Thiếu tính khách quan , thiên vị hay định kiến
- Xu hướng trung bình hoá
- Sự lo lắng của nhân viên ( người được đánh giá )
Tuy nhiên tôi xin bổ sung hai lý do cơ bản mang màu sắc riêng của công ty đó là :
- Chưa có người đứng đầu , công khai , ủng hộ tuyệt đối cho sự thay đổi

- Tập thể lãnh đạo công ty thực tế thuộc tuýp người ngại va chạm , luôn tìm
cách tránh né các mâu thuẫn thay vì đối đầu trực tiếp , giải quyết các mâu
thuẫn đó .
Dưới giác độ của nhân viên nói chung trong công ty thì với tập thể người lãnh đạp
này mọi người đều cảm thấy hài lòng và dưới một góc độ nào đó là cảm thấy thoải
mái . Nhưng về lâu dài nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của công ty .

Có lẽ trước khi sang phần đưa ra giải pháp mang tính chất cá nhân có lẽ tôi cũng xin
cung cấp thêm thông tin về cơ cấu độ tuổi người lào động trong công ty trong đó
khoảng 20% lực lượng lao động ( nhưng người trong chừng mực nào đó bị ảnh
hưởng lớn nhất từ nền kinh tế bao cấp ) sẽ nghỉ hưu trước năm 2014 . Lực lượng lao
động chính của công ty khi đó sẽ trong 30 đến 45 tuổi . Do vậy theo ý kiến cả nhân


tôi : giai đoạn từ 2010 -2012 là giai đoạn thích hợp nhất để tiến hành các cải cách tại
công ty mà việc làm đầu tiên là thay đổi toàn diện công tác quản trị nguồn lực .

3. Giải pháp :
Theo ý kiến cá nhân tôi mặc dù sẽ rất nhiều vấn trở ngại nhưng đối với mô hình của
AIRIMEX nên giải quyết vấn đề triệt để và nhanh chóng trong vòng 2 năm bao gồm
:
Năm thứ 1 – 2010 :
- Xây dựng bảng mô tả công việc : chi tiết cho từng công việc cụ thể
- Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc
- Xây dựng lại cơ chế tiền lương , phúc lợi và các chế độ thù lao lao động khác
cho từng vị trí công việc
- Đào tạo chuyên sâu cho 01 cán bộ đánh giá , 01 cán bộ tiền lương
- Đào tạo kiến thức về quản trị cho tập thể lãnh đạo và chuyên sâu cho trưởng
phòng tổ chức – lao động tiền lương
- Đánh giá thử lần 1

Các công việc của năm đầu tiên sẽ có thể out-sourcing từ một công ty chuyên cung
cấp các dịch vụ về quản trị nguồn nhân lực .

Năm thứ 2 - 2011 :
- Xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực .


- Nghiên cứu , xây dựng lại mô hình tổ chức của công ty
- Đánh giá lần 2 : đánh giá chính thức vào 6/2011
- Áp dụng thử vào 6 tháng cuối name 2011
- Chỉnh sửa những điều bất hợp lý khi áp dụng thử
- Ban hành và áp dụng chính thức vào đầu năm 2012 và sẽ cố định không thay
đổi ít nhất trong 5 năm

Đánh giá tính khả thi của phương án :

Thực tế trong mọi công việc không có gì khó khăn hơn là giải quyết các vấn đề liên
quan đến con người . Chắc chắn sẽ có rất nhiếu mâu thuẫn , có những ý kiến trái
chiều , thậm chí có những phản kháng mang tính tiêu cực do vậy Lãnh đạo công ty
mặc dù có thể rất quyết tâm nhưng vẫn có thể gặp thất bại trước những áp lực phải
nói là rất lớn nếu cả tập thể lãnh đạo và quan trọng nhất là người đứng đầu không
kiên định với mục tiêu ban đầu đề ra , không đưa ra những bước và phương án thích
hợp cho sự thay đổi này . Nếu thất bại hay thậm chí ngay cả thảnh công , Họ - những
người lãnh đạo có trách nhiệm có thể sứt mẻ uy tin – cái mà họ đã xây dựng cho bản
thân họ cho suôt cuộc đời sự nghiệp . Tuy nhiên tôi tin rằng với sự ủng hộ tuyệt đối
của lớp lãnh đạo kế cận thì tình khả thi là rất cao vì yêu cầu của sự thay đổi thực tế là
không thể tránh khỏi , vấn đề là ta sẽ làm khi nào và như thế nào mà thôi . Tuy nhiên
câu trả lời cho thành công hay thất bại ? ( theo tôi chắc chắn sẽ thành công , vấn đề
mức độ thành công như thê nào ? ) điều này có mang lại động lực mới cho sự phát



triển lâu dài của công ty hay không ? có lẽ chỉ có thời gian mới trả lời được một
chính xác nhất mà thôi .

--------------------------THE END --------------------------