Quản trị hành vi tổ chức
QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC (OB)

Đề bài: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho tổ
chức hiện nay bạn đang làm việc.
Bài làm:
Đơn vị: Trường Mầm non KIDZWORLD

Giới thiệu về trường
Chăm sóc, nuôi dưỡng và giáo dục trẻ từ lứa tuổi mầm non chính là nền tảng cho quá trình học
tập suốt đời của một đứa trẻ. Học tập không chỉ là dựa trên những điều người lớn dạy trẻ mà
còn là học hỏi lẫn nhau giữa các đứa trẻ. Vì vậy chăm sóc, nuôi dưỡng lòng yêu học tập và
quan tâm đến môi trường xung quanh hình thành những tài sản đầu tiên của trẻ.
1


Quản trị hành vi tổ chức

Trường Mầm KIDZWORLD là trường song ngữ, giảng dạy bằng cả 2 ngôn ngữ Việt & Anh,
tiếp nhận học sinh lứa tuổi nhà trẻ và mẫu giáo (12 tháng đến 5 tuổi). Trường cung cấp một
chương trình giảng dạy hoàn chỉnh, nhằm chuẩn bị cho học sinh những k ỹ năng căn bản và
cần thiết để liên thông vào các trường Tiểu học uy tín trong nước và nước ngoài.

Trường Mầm non KIDZWORLD là một trong những trường mầm non đạt tiêu chuẩn cao về cơ
sở vật chất, nhằm cung cấp cho học sinh sự tiện nghi tối ưu cả trong học tập lẫn vui chơi.

2


Quản trị hành vi tổ chức

Được xây dựng cho mục đích giáo dục mầm non, với không gian trong lành và khoảng
sân rộng thoáng mát, toàn bộ lớp học của trường được trang bị điều hòa không khí, phòng chức
năng (Âm nhạc, Thư viện, Vi tính – Kidsmart, và Thể dục) được thiết kế chuyên biệt với trang
thiết bị đầy đủ theo tiêu chuẩn chất lượng cao sẽ tạo cho bé điều kiện học tập tốt nhất, khám
phá và trải nghiệm thế giới tuổi thơ từ đó giúp bé phát triển tối đa khả năng tư duy, kỹ năng
giao tiếp và tính sáng tạo nghệ thuật.
Giảng dạy tại Kidzworld

Chương trình giảng dạy được kết hợp giữa việc tối ưu hoá giáo trình mầm non đổi mới của Bộ
Giáo dục & Đào tạo và phương pháp giáo dục tiên tiến thuộc hệ Montessori. Với các môn năng
khiếu được chọn lọc kỹ càng và các hoạt động ngoại khóa tham quan dã ngoại bổ ích đa dạng,
sẽ trang bị cho học sinh những kiến thức nền tảng vững chắc, năng lực và trình độ tiếng Anh
3


Quản trị hành vi tổ chức
đủ, tạo điều kiện cho bé có khả năng chuyển đổi, hội nhập và tiếp thu thành công chương trình
giáo dục tại các trường tiểu học khác ở những cấp bậc cao hơn.
Vì vậy, để đạt được mục tiêu trên đòi hỏi Trường không chỉ quan tâm đến cơ sở vật
chất, môi trường, công nghệ, mà còn liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo, tận tụy với cái
tâm của người giáo viên với con trẻ, trong đó có thể khẳng định con người đóng vai trò cực kỳ
quan trọng trong sự phát triển chung của Trường. Chỉ có quy tụ được những cán bộ giáo viên
giỏi, nỗ lực làm việc và gắn bó với Trường thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này.
Việc khuyến khích cán bộ giáo viên làm việc thực sự là một mục tiêu rất quan trọng.
Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc chính là giá trị cốt lõi của mục tiêu
phát triển nguồn nhân lực bền vững. Do đó, yếu tố then chốt hiện nay Trường cần phải thực
hiện ngay đó là đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng khuyến khích và
nâng cao động lực làm việc của cán bộ giáo viên.
Việc nâng cao chất lượng chăm sóc nuôi dạy trẻ đòi hỏi không chỉ ở quy trình nuôi
dưỡng và dạy trẻ , trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực

của cán bộ giáo viên. Chỉ khi các cán bộ giáo viên có tinh thần làm việc tốt, làm việc có động
lực thì mới có thể duy trì được chất lượng chăm sóc, đặc biệt chất lượng dạy trẻ mà có thể
khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được phụ huynh học sinh ghi nhận
ngay lập tức. Các yếu tố khác như cơ sở vật chất, chương trình giảng dạy, chế độ chăm nuôi thì
mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được
khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc.
Có rất nhiều lý thuyết bàn luận về nhu cầu của người lao động và việc tạo động lực
khuyến khích họ làm việc hiệu quả , nhà quản trị phải động viên cấp dưới của ông ta đem hết khả
năng làm việc với nỗ lực cao nhất để thực hiện mục đích của công ty. Để thúc đẩy nhân viên, nhà quản
trị phải biết cách đối xử với con người.
Động viên là sự thúc đẩy người ta làm việc. Tác dụng của động viên tùy thuộc vào sự khuyến khích
(bằng vật chất và tinh thần) mà kích thích nhân viên sử dụng hết những khả năng tiềm tàng của họ và
cố gắng tối đa trong thực hiện công việc. Để đạt được kết quả ở mức cao nhất, nhà quản trị phải đảm
bảo rằng người lao động luôn ở trong tình trạng được thỏa mãn các nhu cầu riêng cũng như những nhu
cầu chung trong tổ chức.
4


Quản trị hành vi tổ chức
Nghiên cứu hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow ta thấy: theo nhà tâm lý học người Hoa
Kỳ - Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu
ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau
khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn
có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện
những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý
Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý.
Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể
con người cần phải có những nhu cầu này để tồn tại. Tại nơi làm việc, một người phải được
thỏa mãn những nhu cầu vật chất của anh ta, anh ta cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi

sống bản thân anh ta và gia đình. Anh ta phải được ăn trưa và có những khoảng thời gian nghỉ
ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc.
Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ
Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa
mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Anh ta muốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể.
Anh ta muốn làm việc trong một nơi an toàn, chẳng hạn như trong một phân xưởng được ban
lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn cho người lao động. Điều này giải thích tại
sao nhiều người không muốn làm việc trên các công trường xây dựng hay các xưởng đóng tàu.
Hơn thế nữa, người lao động muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc
sống lâu dài. Anh ta không muốn bị đẩy ra ngoài đường vì những lý do không chính đáng.
Nhu cầu xã hội
Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi người đều muốn là thành viên của
một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người khác. Tất cả chúng ta đều là thành
viên của một gia đình, một trường học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân
thiết. Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng.
Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào đội bóng đá của công ty và
tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chương trình công tác xã hội khác. Các nhà quản
trị khôn ngoan thường xuyên khuyến khích những hình thức tập hợp đó hay ủng hộ việc thành
5


Quản trị hành vi tổ chức

lập một câu lạc bộ xã hội trong công ty. Những hoạt động này tạo điều kiện cho nhân viên của
một bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên cua các bộ phận khác (thậm chí với những người từ
các quốc gia khác). Đồng thời, chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng
đội. Trong một số công ty Nhật Bản, toàn thể nhân viên của công ty tập hợp để hát những bài
hát của công ty vào mỗi buổi sáng.
Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận
Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng

lực và kiến thức của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể
thỏa mãn các nhu cầu này. Xe hơi do công ty cấp, xe trong khu đậu xe riêng, những căn phòng
làm việc lớn và các thư ký riêng có thể là những thứ cần thiết thiết thực, song chúng cũng để lại
ấn tượng về tầm quan trọng và sự thành đạt. Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các
giải thưởng dành cho những người lao động sản xuất giỏi nhất trong tháng được trao tặng để
chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người.
Nhu cầu tự hoàn thiện
Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân. Điều này giải thích tại
sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ lục của anh ta hay một kiến trúc sư thích làm
việc với một đồ án thiết kế mới. Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các
quản trị viên cấp cao, bao gồm cả các giám đốc. Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong
công việc là những lý do thường dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ.
Lý thuyết thứ hai là Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ,
ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác.
Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy người lao động làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là
"yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh";
tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương
bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi người lao động đều mong muốn
nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và
điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những
6


Quản trị hành vi tổ chức
người lao động lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn
và đo đó, sản xuất bị giảm sút.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Chúng bao gồm sự
thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là
những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi
của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng,

lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố
duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc,
nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản
trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của người lao động.
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý
thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều
thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản
nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành
và được thỏa mãn nhiều hơn.
Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường được sử đụng
thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó. Sự khuếch trương công
việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm vụ của người người lao động bằng cách
thực hiện các nhiệm vụ tương tự khác. Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều
dọc các nhiệm vụ của người lao động, bằng cách giao cho anh ta thực hiện một số công việc mà
trước đây người phụ trách anh ta đã làm. Điều này cho phép anh ta lập lịch trình thực hiện các
nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến
và trưởng thành. Trong luân phiên công việc, người lao động chỉ đơn giản là thay đổi công việc
của anh ta với một lao động khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu.
Bằng sự luân phiên, người lao động có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh
7


Quản trị hành vi tổ chức
vực mới của một hoạt động tương tự. Khi có yêu cầu, người lao động có thể thay thế cho đồng
nghiệp.
Lý thuyết thứ ba là thúc đẩy sự tăng cường, thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác
phẩm về trạng thái hoạt động của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một
người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó
nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
•

Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực),
nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây.
Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời khen ngợi.

•

Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên về lỗi lầm
anh ta đã mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta
không thể biết đâu là công việc đúng để làm.

•

Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc
làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng
hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng
hình phạt.

Lý thuyết thứ tư là thuyết cân bằng đưa ra quan niệm cho rằng, con người muốn được đối xử
một cách công bằng. Mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương
xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân
được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy
trì sự công bằng hay "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố
gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tình huống sẽ phức tạp hơn khi một người bắt đầu so sánh chính anh ta với một đồng nghiệp.
Nếu anh ta nghĩ đồng nghiệp của anh ta đã nhận được nhiều tiền hơn, trong khi cả hai người
cùng có những nỗ lực tương đương nhau. Anh ta có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực
của bản thân để duy trì "sự cân bằng. Kiểu so sánh này không thể coi là hợp lý, bởi vì hầu hết

8


Quản trị hành vi tổ chức
mọi người chúng ta đều có khuynh hướng "thổi phồng" thành tích của bản thân. Do đó, sự đánh
giá của chúng ta về các đồng nghiệp trong những giới hạn về thu nhập hay phần thưởng có thể
không chính xác.
Qua nghiên cứu lý thuyết, chúng ta thấy việc tạo động lực cho cán bộ giáo viên, khích lệ được
họ là yếu tố then chốt cho thành công, nhưng đây là công việc khó và phức tạp, tôi đề xuất dự
án nâng cao động lực làm việc cho cán bộ giáo viên Trường Kidzworld thông qua: Xây dựng hệ
thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc (Key
Performance Indicators – KPI).
Với công việc được mô tả cụ thể cho từng vị trí, từng nhóm làm việc, Ban giám hiệu nhà
Trường sẽ dễ dàng đưa ra mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho cán bộ giáo viên theo hướng mục tiêu,
kế hoạch có thách thức nhưng có thể thực hiện được để tạo động lực cho cán bộ giáo viên đạt
được mục tiêu đề ra. Thêm vào đó, khi xây dựng hệ thống KPI, Ban giám hiệu nhà trường và
chính bản thân cán bộ giáo viên trong Trường cũng có thể tự đánh giá định kỳ mức độ hoàn
thành và hiệu quả công việc, từ đó cán bộ giáo viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt
được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin đánh giá về hiệu quả
công việc, kịp điều chỉnh công việc cho phù hợp và duy trì động lực làm việc. Ban giám hiệu
nhà trường cũng dễ dàng đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác
định từ đầu khi giao kế hoạch cho cán bộ / giáo viên đó. Trường MN Kidzworld xây dựng các
biểu mẫu bản mô tả công việc, bàn giao chỉ tiêu định kỳ và đánh giá hiệu quả làm việc, từ việc
triển khai làm JD và KPI cho cán bộ giáo viên, Nhà trường xây dựng chính sách đãi ngộ, hướng
tới các mục tiêu sau:
•

Thúc đẩy cán bộ giáo viên làm việc một cách tự giác và chủ động thông qua việc tạo

ra một môi trường làm việc có quy định trách nhiệm quyền hạn rõ ràng và công khai

•

Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của Nhà trường bao gồm cả mục tiêu ngắn hạn

và mục tiêu dài hạn,
•

Thu hút và giữ được những cán bộ giáo viên làm việc hiệu quả nhất
9


Quản trị hành vi tổ chức

Có hai loại hình đãi ngộ chính là đãi ngộ bằng tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Mỗi hình thức
đãi ngộ có cách thức thể hiện khác nhau. Bảng dưới đây là một số cách thức đãi ngộ thuộc hai
nhóm hình thức đãi ngộ này đối với cán bộ giáo viên nhà trường:
Đãi ngộ tài chính
•

Lương theo kết quả công việc và

Đãi ngộ phi tài chính
•

Thăng chức hoặc trao thêm quyền hạn

•

Chương trình biểu dương thành tích, trao


khả năng
•

Thưởng theo kết quả công việc

•

Bảo hiểm sức khỏe và bảo hiểm

bằng khen,
•

Làm giàu nội dung công việc

•

Cải tiến môi trường làm việc

nhân thọ
•

Du lịch hoặc các kỳ nghỉ đặc biệt

Do nhu cầu của cán bộ khác nhau, chính sách đãi ngộ cần kết hợp các giải pháp đãi ngộ tài
chính và phi tài chính để đáp ứng nhu cầu của cán bộ, tạo động lực để họ phấn đấu và làm việc
một cách hiệu quả hơn.
Trên đây là những vấn đề mà tôi nhận thức được qua môn hành vi tổ chức nói chung và xây
dựng mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc nói riêng, môn học đã giúp tôi hiểu sâu hơn về
các giả thiết, giá trị và niềm tin chung chi phối hành vi bên trong của một tổ chức. Môn học sẽ
giúp tôi điều hành Trường MN Kidzworld một cách hiệu quả hơn, đạt được những thành công

của cá nhân và góp phần vào thành công chung Trường.

10


Quản trị hành vi tổ chức

Nguồn tài liệu tham khảo:
- Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh doanh quốc tế,
01/2010, tài liệu tham khảo - lưu hành nội bộ.

11