.Bài tập cá nhân

Tầm nhìn đổi mới cho công ty TNHH 1 thành viên xây dựng Lũng Lô

LỚP MBA.
MÔN QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN
Đề bài:
Hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc.

1. Tầm nhìn đổi mới cho công ty TNHH 1 thành viên xây dựng Lũng Lô
Công ty TNHH 1 thành viên xây dựng Lũng Lô là một doanh nghiệp quốc phòng
được thành lập ngày 16-11-1989 với các ngành nghề kinh doanh: Thi công xây
lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, thuỷ lợi, công trình ngầm,
sân bay, cảng sông, cảng biển, duy tu, tôn tạo, sửa chữa, nâng cấp các công trình
bảo tồn, bảo tàng và di tích lịch sử. Thi công xây lắp công trình đường dây và
trạm biến áp đến 35KW, đầu tư phát triển hạ tầng và kinh doanh nhà, tư vấn khảo
sát và thiết kế xây dựng, khảo sát dò tìm xử lý bom mìn, vật nổ, xây lắp đường
cáp quang, sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng;
1


.Bài tập cá nhân
Công ty TNHH 1 thành viên xây dựng Lũng Lô được thanh lập với sứ mệnh trở
thành doanh nghiệp mạnh thuộc cục kinh tế bộ quốc phòng và là địa chỉ tin cậy
của chủ đầu tư và khách hàng.
Trong hơn 20 năm qua, công ty luôn có sự cố gắng không ngừng để đẩy mạnh sản
xuất, hiện đại hóa các trang thiết bị thi công, đề ra nhiều chiến lược kinh doanh để
nâng cao năng lực cạnh tranh như: ổn định sức sản xuất của từng xí nghiệp thành

viên, đẩy mạnh công tác marketing, tăng cường liên doanh, liên kết với các đối
tác trong và ngoài nước để tìm kiếm những dự án có quy mô lớn. Và cũng trong
20 năm qua, các công ty con đã được lập ra từ công ty mẹ như Công ty Lũng Lô
2, Công ty Lũng Lô 3, Công ty Lũng Lô 5 và cùng với đó là rất nhiều các xí
nghiệp thành viên trực thuộc như: xí nghiệp Cầu hầm, xí nghiệp Công trình cảng,
xí nghiệp dò và xứ lý bom mìn,….Tuy nhiên thực trạng hiên nay xảy ra là sự
phình to của rất nhiều đơn vị thành viên thuộc công ty mẹ như một con dao hai
lưỡi: cùng với ý nghĩa tích cực cho sự phát triển của công ty nhưng trong một
chừng mực nào đó nó cũng đã gây khó khăn cho việc quản lý các đơn vị thành
viên từ các cấp lãnh đạo, và vô hình chung tạo nên một sợi dây ngăn cách ngày
càng lớn giữa công ty mẹ với các đơn vị thành viên cũng như giữa các đơn vị
thành viên với nhau.
Khi tình hình kinh tế ngày càng khó khăn, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp
cùng ngành nghề càng gay gắt, các dự án lớn đòi hỏi không chỉ ở trình độ chuyên
môn của các doanh nghiệp mà còn đỏi hỏi ở sự đoàn kết, thống nhất, đồng lòng
của doanh nghiệp đó. Điều đó đã đặt ra một thách thức tuy không phải là mới cho
công ty nhưng vô cùng cấp bách đánh dấu cho một giai đoạn phát triển mới của
công ty Lũng Lô đó chính là văn hóa doanh nghiệp. Ban lãnh đạo công ty Lũng
Lô phải quyết tâm xây dựng cho công ty một giá trị văn hóa mang tính chiến lược
thể hiện một Lũng Lô đậm đà bản sắc, thống nhất và xuyên suốt từ công ty mẹ
đến các công ty con cũng như các xí nghiệp thành viên, đó chính là một sợi dây
vô hình liên kết toàn công ty thành một tập thể vững mạnh và nâng bước cho sự
phát triển của công ty.
2. Khái niệm và lợi ích của văn hóa doanh nghiệp
Trong nền kinh tế hiện nay, nếu doanh nghiệp nào thiếu đi yếu tố văn hóa thì
doanh nghiệp đó khó đứng vững được, văn hóa doanh nghiệp hay văn hóa của tổ
chức nó không chỉ đơn giản là văn hóa giao tiếp, là những khẩu hiệu được treo
2



.Bài tập cá nhân
trước cổng hay trong phòng họp mà nó còn là những biểu hiện hữu hình hay vô
hình trong một tổ chức hay doanh nghiệp.
Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm văn hóa tổ chức, theo như tài liệu
Quản trị hành vi tổ chức của chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Quốc tế, “Văn hóa tổ chức là hình mẫu cơ bản của các giả thiết, giá trị và niềm
tin chung, chi phối cách suy nghĩ và hành động của nhân viên với các vấn đề và
các cơ hội”. Văn hóa tổ chức vì thế được coi là toàn bộ các giá trị văn hóa được
xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối mọi
suy nghĩ, tình cảm và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp, nó tạo nên
sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là đặc điểm riêng, truyền thống
riêng của mỗi doanh nghiêp. Cũng theo như tài liệu Quản trị hành vi tổ chức của
chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh doanh Quốc tế, một số nhà nghiên cứu
đã cho rằng văn hóa công ty mạnh rất tôt cho kinh doanh bởi các lý do sau:
- Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp gắn chặt với một hình thái kiểm soát xã
hội có ảnh hưởng tới các quyết định và hành vi của nhân viên. Văn hóa lan tỏa
khắp nơi và chúng hoạt động vô ý thức. Văn hóa có tác dụng như một hoa tiêu tự
động, hướng dẫn cho nhân viên hoạt động bằng những cách phù hợp với những
mong muốn của tổ chức. Vì thế văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo động lực làm việc
cho nhân viên, giúp họ thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình
làm.
- Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp là “chất keo xã hội” gắn mọi người với
nhau và khiến họ cảm thấy mình như một phần trong sự thành công của tổ chức.
Chất keo xã hội này ngày càng trở nên quan trọng như một cách thu hút nhân viên
mới và giữ chân những người giỏi. Do đó văn hóa doanh nghiệp tốt sẽ giúp nhân
viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên
trong doanh nghiệp. Lương và thu nhập cũng chỉ là một phần của động lực làm
việc, khi thu nhập đến một mức nào đó thì người ta có thể sẵn sàng đánh đổi mức
thu nhập thấp hơn để làm việc ở một môi trường mà văn hóa doanh nghiệp được
tổ chức tốt hơn.

- Cuối cùng, văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ quy trình tạo ý thức. Nó giúp nhân
viên hiểu những kết quả của tổ chức để tiếp tục thực hiện công việc được giao,
thay vì mất thời gian cố tìm ra điều họ mong chờ. Các nhân viên có thể giao tiếp
với nhau hiệu quả hơn bởi họ có chung những nhận thức về thực tế.
3


.Bài tập cá nhân
Vì thế văn hóa tổ chức vì thế như một lớp keo vô hình gắn chặt thành viên lại với
nhau và gắn chặt thành viên với doanh nghiệp của họ.Văn hóa tổ chức có sức
mạnh vô hình mà nhà lãnh đạo cần phải biết dựa vào đó để định hướng cho doanh
nghiệp mình đạt được mục tiêu và đi tới tầm nhìn sứ mệnh đã đặt ra. Khi gặp phải
vấn đề xung đột lẫn nhau thì văn hóa chính là yếu tố giúp mọi người hòa nhập và
thống nhất. Tất cả các yếu tố trên sẽ giúp cho doanh nghiệp tăng hiệu quả hoạt
động và tạo sự khác biệt trên thị trường, đó chính là lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp duy trì được nền văn hóa tổ chức và giúp doanh nghiệp canh tranh tốt trên
thị trường.
3. Đặc điểm văn hóa tổ chức tại Công ty TNHH 1 thành viên Lũng Lô
Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Lũng Lô hiện nay, do là một công ty
xây dựng quân đội đặc thù thuộc quyền quản lý của Bộ Quốc Phòng nên Công ty
Lũng Lô có đặc điểm văn hóa một phần mang phong cách “người lính”.
Ưu điểm của công ty Lũng Lô là có đội ngũ ban lãnh đạo bao gồm Tổng giám
đốc, phó Tổng giám đốc đến các trưởng phòng đều là các sỹ quan quân đội, nên
tác phong của nhân viên công ty luôn luôn nhanh nhẹn, trang phục làm việc chỉnh
tề, chấp hành nghiêm chỉnh theo mệnh lênh, yêu cầu hay quy định của cấp trên,
trong giờ làm việc mọi người đều nghiêm túc, không xảy ra tình trạng di muộn về
sớm như một số doanh nghiệp của nhà nước hay các công ty tư nhân. Về lợi ích
và khen thưởng của công ty cũng luôn luôn được công ty chú trọng, các cấp trên
luôn luôn chăm lo chỉ bảo cho cấp dưới, hàng năm công ty có tổ chức bình bầu
các cá nhân trong toàn công ty danh hiệu “chiến sỹ thi đua” và phần thưởng là

một chuyến đi du lịch ở nước ngoài. Ngoài ra công ty cũng cung cấp các chế độ
về khen thưởng, nghỉ thai sản, đau ốm cũng như cung cấp dịch vụ bảo hiểm y tế,
khám sức khỏe đầy đủ cho mọi thành viên.
Tuy nhiên, về nhược điểm, như đã đề cập như đầu bài, do công ty Lũng Lô mẹ có
rất nhiều công ty con và các xí nghiệp trực thuôc, điều đó đã tạo nên cho bản than
toàn công ty những giá trị văn hóa không thống nhất, trong các đơn vị thành viên
vẫn còn tồn tại các tiểu văn hóa, đôi khi là các tiểu văn hóa mang tính tiêu cực và
điều đó gây ra lực cản đối với sự phát triển lành mạnh của toàn bộ công ty cũng
như sự đồng lòng của các nhân viên trong công ty. Hiện tại, các đơn vị thành viên
đều hoạt động theo văn hóa riêng của mình, theo phong cách quản lý riêng của
mình. Ban lãnh đạo công ty cũng không có định hướng chung cho toàn công ty
4


.Bài tập cá nhân
mà hoàn toàn chỉ định hướng cho hoạt động của tổng công ty ở trụ sở chính, còn
hoạt động như một đơn vị quản lý về mặt hành chính đối với các đơn vị thành
viên và các đơn vị này tự mình hoạt động theo hướng của mình. Công ty ít có các
buổi sinh hoạt văn hóa, văn nghệ chung để đẩy mạnh tinh thần giao lưu, học hỏi,
đoàn kết giữa tập thể cán bộ công nhân viên toàn công ty mà chỉ là các cuộc họp
định kỳ liên quan đến định hướng hoạt động kinh doanh và tổng kết, đánh giá kết
quả hoạt động kinh doanh. Trong các cuộc họp mặt này, công ty cũng rất ít chú
trọng đên việc phát triển các giá trị văn hóa của công ty mà hầu hết là đề cập đến
tình hình sản xuất kinh doanh về doanh thu & doanh số của công ty.
Do đó, có thể nói rằng việc xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức tại Công ty
TNHH 1 thành viên Lũng Lô chỉ dừng lại ở mức chưa bài bản, tự phát mà không
có một định hướng rõ ràng, quan tâm đúng mực về tất cả các vấn đề về văn hóa tổ
chức của công ty, giúp cho công ty có một cơ sở văn hóa tổ chức thống nhất từ
công ty mẹ đến công ty con và các đơn vị thành viên.
4. Đề xuất các bước đổi mới và các hành động chi tiết cho dự án đổi mới

Như đã phân tích ở trên, văn hóa tổ chức là một sức mạnh sợi dây vô hình mà bất
cứ một doanh nghiệp nào cũng cần phải quan tâm xây dựng. Thực tế, tại Công ty
Lũng Lô, vấn đề này chưa được phát huy, phát triển đúng mực. Dưới áp lực cạnh
tranh gay gắt giữa các công ty xây dựng, để đạt được mục tiêu trước mắt cũng
như tầm nhìn, sứ mệnh của mình, Công ty Lũng Lô cần phải có sự “lột xác” trong
việc xây dựng và điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp cho phù hợp với môi trường
hoạt động kinh doanh của mình, biến văn hóa doanh nghiệp của mình thực sự trở
thành là sức mạnh tinh thần và lý trí gắn kết các thành viên trong công ty, cùng
xây dựng một công ty lớn mạnh và có sức cạnh tranh cao.
Các giải pháp mà ban lãnh đạo công ty cần thực hiện là:
- Thứ nhất, cần xây dựng một tiêu chuần chung về văn hóa doanh nghiệp
của công ty Lũng Lô theo một thể thồng nhất.
Hiện tại, các đơn vị thành viên của công ty Lũng Lô có các giá trị văn hóa xung
đột nhau từ các công ty con đến các xí nghiệp thành viên như: có đơn vị lãnh đạo
điều hành theo phong cách mọi người cùng ra quyết định, đề cao sự sáng tạo của
nhân viên. Có đơn vị lại điều hành theo phong cách tập trung chuyên quyền, mọi
quyết định đều được thực hiện bởi ban lãnh đạo, nhân viên chỉ thực hiện theo. Có
5


.Bài tập cá nhân
đơn vị lại theo văn hóa “để mặc”, tức các nhân viên trong tổ chức làm việc và
hoạt động rất tùy hứng, không có một giá trị chung nào, không ai kiểm soát ai.
Trong tình huống này đòi hỏi ban lãnh đạo công ty phải áp dụng chiến lược hợp
nhất văn hóa. Cu thể là vẫn đề cao sự sáng tạo bằng các hình thức khuyến khích
nhân viên tham gia một cách chủ động vào quá trình ra quyết định, tuy nhiên, để
có sự thống nhất và đảm bảo kiểm soát tốt, mọi quyết định kinh tế sau cùng đều
cần có sự phê chuẩn của ban lãnh đạo theo thẩm quyền. Như vậy, đòi hỏi, công ty
phải có sự phân cấp ủy quyền hết sức cụ thể và giao trách nhiệm, quyền lợi rõ
ràng. Có như vậy, quá trình ra quyết định vừa đảm bảo có sự tham gia của mọi

cấp trong tổ chức, vừa đảm bảo khâu phê chuẩn và ra quyết định nhanh chóng, có
kiểm soát.
Việc này cần phải được thực hiện ngay và thời gian đổi mới là 6 tháng, do ban
lãnh đạo công ty quyết định và phổ biến từ trên xuống dưới, cần sự tham gia đồng
thuận của toàn bộ các nhân viên toàn công ty. Các giai đoạn thực hiện then chốt ở
đây bao gồm:
- Soạn thảo quy chế phân cấp ủy quyền từ khâu triển khai đên khâu phê
duyệt kết hợp quy định khen thưởng gắn với trách nhiệm của từng người tham
gia, cũng như quy định văn hóa trong việc cam kết làm việc, hiệu quả làm việc
theo đội và khuyến khích các đội làm việc trong công ty (dự kiến: 1 tháng).
- Sau đó áp dụng mẫu ở một đơn vị thành viên điển hình (dự kiến: 2 tháng).
- Nhân rộng ra các đơn vị khác tiến tới toàn công ty có văn hóa làm việc
theo một thể thống nhất (dự kiến: 3 tháng).
- Thứ hai, tăng tinh thần đoàn kết trong toàn công ty bằng các buổi giao
lưu văn hóa văn nghệ.
Ban lãnh đạo Công ty Lũng Lô cần phải giao trách nhiệm cho phòng hàng chính,
công đoàn công ty tổ chức các buổi giao lưu với hình thức có thể là trò chơi, tổ
chức thi văn nghệ, giao lưu giữu các đơn vị thành viên trong toàn công ty, qua đó
tăng sự hiểu biết, trao đổi giữa các thành viên trong toàn công ty và có thể mời
các công ty đối tác tham gia, tăng tinh thần đoàn kết, giảm stress và do đó gián
tiếp tăng hiệu quả làm việc cho công ty.
Việc này cần được thực hiện bởi phòng hành chính, công đoàn công ty phối hợp
với công đoàn các đơn vị thành viên, công đoàn các công ty đối tác tổ chức giao
6


.Bài tập cá nhân
lưu với sự tham gia của nhân viên các đơn vị thành viên, một năm nên tổ chức 2
buổi hội diễn thi văn nghệ toàn công ty, ngoài ra có thể tổ chức sinh nhật, kỷ niệm
ngày thành lập công ty, kỷ niệm các ngày lễ, ngày phụ nữ Việt Nam,….

- Thứ ba, xây dựng lại slogan, tầm nhìn, sư mệnh của công ty để phổ biến
cho toàn thể thành viên công ty thêm tự hào về công ty của mình
Thực tế trong hơn 20 năm phát triển, công ty Lũng Lô chưa xây dựng được một
tầm nhìn, sư mệnh xuyên suốt mà hầu như tầm nhìn, sứ mệnh hầu hết là ngắn hạn
và thay đổi qua cac thời kỳ lãnh đạo của tổng giám đốc khác nhau. Để tôn vinh
giá trị văn hóa của Lũng Lô phát triển lên một tầm cao mới, ban lãnh đạo công ty
nên xây dựng một tầm nhìn, sứ mệnh cũng như slogan riêng của Lũng Lô để nhân
viên công ty cảm thấy tự hào vì những giá trị văn hóa cốt lõi vô hình mà Lũng Lô
đem lại cho họ.
Việc này cần được phối hợp thực hiện trước bởi đề xuất của ban lãnh đạo công ty:
- Có thể mở cuộc thi hoặc thuê công ty chuyên trách sáng tạo slogan cho
công ty cũng như xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh của công ty trong 10 năm hay 20
năm sau (dự kiến: 2 tháng).
- Phổ biến các thành viên trong công ty biết để thêm tự hào về giá trị văn
hóa của công ty, qua đó họ thấy gắn bó với công ty hơn và hiệu quả làm việc cao
hơn (dự kiến: 2 tháng).
The End
Tài liệu tham khảo:
1. McShane, S. L. and Von Glinow, M.A, 2005, Organizational Behavior, 3rd
Edition, McGraw-Hill.
2. Nguyễn Hữu Lam, 1996, Hành vi tổ chức, Chương trình Thụy Sỹ - AIT về
phát triển quản lý tại Việt Nam, NXB Hồng Đức.
3. Rodney, C. Vandeveer and Michael L. Menefee, 2010, Human Behavior in
Organizations, 2nd Edition,
4. Tài liệu “Quản trị hành vi tổ chức”, lưu hành nội bộ, Chương trình đào tạo
thạc sĩ Quản trị kinh doanh Quốc tế, 2009.
5. Tập bài giảng môn “Quản trị hành vi tổ chức”, lưu hành nội bộ, Chương
trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh doanh Quốc tế, 2011.
7



.Bài tập cá nhân
6. Giới thiệu năng lực Công ty TNHH 1 thành viên Lũng Lô, 2011.

8