MỤC LỤC
Lời nói đầu

rang
Mục đích nghiên cứu………………………………………………
Đối tượng nghiên cứu………………………………………………
Phương pháp nghiên cứu……………………………………………
II. Phần nội dung.
Chương 1.
Tổng quan về công ty TNHH Vaude Vi ệt Nam
…………………………………………………………………
Lịch sử hình thành và phát triển…………………………….
Cơ cấu công ty………………………………………………..
Chức năng, nhiệm vụ của các phịng ban……………………..
Tình hình hoạt động và phương hướng phát triển của công ty..
Chương 2. Kết quả nghiên cứu thực trạng các chính sách khuy ến khích t ạo đ ộng l ực
lao động…………………………………………
2.1 Phương pháp nghiên cứu và quá trình nghiên cứu ………………
2.1.1. Phương pháp nghiên cứu……………………………………..
2.1.2. Quá trình nghiên cứu…………………………………………..
2.2 Đánh giá kết quả nghiên cứu về chính sách khuy ến khích tạo đ ộng l ực lao
động tại cơng ty………………………………………..
2.3. Thực trạng các chính sách khuyến khích tạo động l ực lao đ ộng t ại công
ty……………………………………………………………
3. Nguyên nhân và một số kiến nghị…………………………………
Kết luận………………………………………………………………
Tài liệu tham khảo…………………………………………………..
Phụ lục 1…………………………………………………………….

T

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài.
Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những m ối quan tâm và mong
muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên t ổng thể, vi ệc th ỏa mãn các nhu
cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh th ần lao đ ộng t ốt và là y ếu t ố
rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Mức độ thỏa mãn các mong mu ốn c ủa
người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn c ần đạt đ ược khi th ực
hiện công việc với thực tế mà người lao động đạt được.
Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với cơng
việc và làm việc tốt hơn. Do vậy khuyến khích người lao động làm vi ệc tr ở thành m ột trong
những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực.


Khuyến khích tính tích cực lao động cho người lao động, t ạo đ ộng c ơ thúc đ ẩy lao đ ộng
hăng say sáng tạo.
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao, NSLĐ cao thì b ất kỳ
tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngồi trình đ ộ chun mơn, đ ạo đ ức
ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những y ếu t ố quy ết định đ ến năng su ất và hi ệu
quả làm việc của người lao động. Để tạo cho nhân viên vui v ẻ, tích c ực và có tính sáng t ạo
cao trong cơng việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả.
Thực hiện cơng tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không c ần thi ết,
tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… Người lao động hăng hái làm vi ệc, g ắn
bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.
Tại cơng ty TNHH Vaude Việt Nam, với chặng đường gần mười năm phát triển, với đội
ngũ nhân viên hàng nghìn lao động, thì vấn đề chính sách khuy ến khích t ạo đ ộng l ực cho
người lao động, làm việc hăng say hiệu quả, nhi ệt tình, tâm huy ết t ận t ụy v ới cơng vi ệc, g ắn
bó với công ty là vô cùng quan trọng.
Bởi vậy, nhận thấy được tầm quan trọng của chính sách khuy ến khích t ạo đ ộng l ực lao

động và với mong muốn tìm hiểu, nghiên cứu, học tập chuyên sâu h ơn n ữa, em xin đ ược ti ến
hành nghiên cứu vấn đề “Các chính sách khuyên khích t ạo đ ộng l ực cho ng ười lao đ ộng t ại
cơng ty TNHH Vaude Việt Nam”.
2.

Mục đích nghiên cứu.
Tìm hiểu thực trạng về thực trạng các chính sách khuyến khích t ạo đ ộng l ực lao đ ộng
tại công ty TNHH Vaude Việt Nam, và các yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng đó. T ừ đó đ ề ra
các kiến nghị nhằm tạo động lực lao động tốt hơn, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu: các chính sách khuy ến khích tạo động l ực lao đ ộng c ủa công ty
TNHH Vaude Việt Nam.


Phạm vi nghiên cứu: trong phạm vi nghiên cứu của bài báo cáo h ạn ch ế, nên ch ỉ xin
nghiên cứu 200 khách thể bao gồm 50 cán bộ quản lý ở các phòng ban, 50 nhân viên ở m ỗi
một phân xưởng sản xuất.
4.

Phương pháp nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu lý thuyết: phương pháp phân tích tổng hợp lý thuyết.

PHẦN NỘI DUNG
Chương 1: Tổng quan về công ty TNHH Vaude Việt Nam
Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Vaude Việt Nam

1.1.

1.2.

Thông tin chung.
-

Là công ty có vốn đầu tư nước ngồi 100%(chlb Đức)
Tên cơng ty: Vaude VIETNAM Co.,LTD
Địa chỉ: khu gạch lát , đường trần phú , p Lam Sơn tx Bỉm Sơn.
Mã số thuế: 2801179169
Giấy phép kinh doanh2801179169 ngày cấp : 19/11/2008
Ngày hoạt động : 19/11/2008
Giám đốc ; Vũ Thị Vĩ
Ngành nghề kinh doanh: ) chuyên sản xuất gia công , khinh doanh các trang thi ết bị, dụng
cụ, phụ kiện thể thao..

4.1.2

Thời điểm thành lập và dấu mốc lịch sử trong quá trình hình thành và phát tri ển c ủa cơng
ty. huyết
Nói đến lịch sử Vaude như nói đến một câu chuyện với niềm đam mê l ớn. Và câu
chuyện ấy bắt đầu từ nhiệt ứu về thuật tốn và mơ phỏng vật lý v ề khơng khí trên núi, năm
1974, ông Albrecht đã có một ý tưởng táo bạo, đưa ni ềm đam mê c ủa mình vào ho ạt đ ộng
kinh doanh và lấy tên công ty là Vaude dựa theo chữ cái của tên mình.
Và dưới đây là những điểm mốc kinh doanh cho sự nghiệp của Vaude.

-

1980 Vaude chuyển trụ sở chính tới Obereisenbach phía Nam nước Đức, xây dựng cơ sở hạ
tâng tại đây và cũng từ đây tiếp tục mở rộng quy mô công ty.



-

-

-

1991 Vaude là một trong những doanh nghiệp nước ngoài đầu tiên xây dựng nhà máy sản
xuất đồ thể thao và phụ kiện thể thao ở Trung Quốc.
1994 Hệ thống tái chế của Ecolog được thành lập: Trang phục sản xuất cơng nghệ cao có
thể 100% tái chế cho lần đầu tiên.
2001 Vaude thành lập trung tâm chăm sóc trẻ cho cán bộ công nhân viên của công ty. Và
nhận được giải thưởng “Tự Do và Trách nhiệm” cho chính những cam kết xã hội của mình.
2001 Vaude là doanh nghiệp sản xuất hàng loạt các sản phẩm theo đúng tiêu chu ẩn của
hệ thống quản lý môi trường ngành may mặc Bluesign.
2002 Phòng Baden-Württemberg trực thuộc Bộ Thương Mại Đức vinh danh Vaude với giải
thưởng “ Tạo cơ hội bình đẳng giữa nam nữ trong cơng việc”.
2002” Vaude chính thức trở thành đối tác của hiệp hội Alpine của Đức.2005 VAUDE đ ưa ra
dấu ấn chất lượng “ Beruf & Family” ( Sự nghiệp và gia đình) để làm tiêu chuẩn cho chất
lượng cuộc sống gia đình và sự nghiệp của chính thành viên Vaude.
2006 Vaude mua lại thương hiệu sản xuất đai leo núi mang tên Edelrid – là m ột hãng sản
xuất có uy tín về chất lượng trên thị trường Châu Âu.
2006 để tránh phải đóng cửa hồ bơi ngòai trời tại Obereisenbach, Vaude đã mua l ại quy ền
quản lý và đầu tư cho hoạt động trở lại.
2008 Vaude thành lập một đội ngũ hùng mạnh để giới thiệu về Hệ sinh thái Vaude. 2008
Vaude mở thêm nhà máy nữa tại Việt Nam
2008 Vaude là công ty đầu tiên của Châu Âu tham gia đăng ký chương trình tranh gi ải
EMAS của hiệp hội Châu Âu tập trung vào các vấn đề chương trình quản lý mơi trường và
Vaude chính thức trở thành một thành viên đạt chứng nhận theo tiêu chuẩn Bluesign.
2009 Albrecht Von Dewitz chuyển giao quyền lực quản lý điều hành cho con gái Antjie Von

Dewitz.
2010 Vaude tham gia và cam kết thực hiện theo Quỹ Công bằng dệt may.
2011 Quỹ Công bằng dệt may Đức và Vaude đánh dấu một sự hợp tác sâu rộng về hợp tác
cùng bảo vệ môi trường.

VAUDE VIETNAM
2008 Vaude mua lại toàn bộ cơ sở hạ tầng của Công ty may Đông Hải chuyên sản xuất
về quần áo xuất khẩu, và Vaude Việt Nam chính thức được thành lập ngày 19.11.2008
Số công nhân đầu tiên từ Công ty may Đông Hải chuyển sang Vaude Việt Nam là 139
người.
Ngày 01.02.2009, bà Vũ Thị Vĩ chính thức tiếp nhận chức vụ Tổng giám đốc điều hành
Công ty TNHH vaude Việt Nam
Tháng 12.2009, số công nhân tăng lên là 510 người
Tháng 1.2011, Số công nhân tăng lên là 650 người.
Tháng 1.2010, Vaude Việt Nam chính thức khởi cơng xây dựng dự án nhà xưởng 2 tầng
có sức chứa 1.500 công nhân.


Tháng 9.2010, Vaude Việt Nam đi vào hoạt động 2 xưởng mới xây dựng xong, và ti ếp
tục nâng cấp hệ thống kho tàng, canteen và khuôn viên xung quanh.
Tháng 10.2010, Vaude Việt Nam đạt chứng chỉ Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn hệ
thống ISO 9001:2008
Tháng 11.2010, Vaude Việt Nam đạt chứng chỉ chứng nhận chất lượng Thiết an toàn
bảo vệ cá nhân (PPE- Personal Propective Equipment).
Tháng 5.2011, Vaude Việt Nam đạt chứng chỉ chứng nhận môi trường theo tiêu chuẩn
ISO 14001:2004.
Tháng 5.2011, Vaude Việt Nam khởi công công trình nhà ở cho các chuyên gia- cán bộ
cao cấp về công tác và làm việc tại Vaude .
Tháng 6.2011 Vaude Việt Nam xây dựng cơng trình nhà kho và canteen của Vaude.
Tháng 10/2011. Vaude Việt Nam đặt mục tiêu đạt chứng chỉ chứng nhận của Fairware

( Quỹ Công bằng dệt may)
Tháng 10/2012. Vaude Việt Nam triển khai hệ thống Quản trị doanh nghiệp ERP, phần
mềm quản trị của Microsofts
Tháng 01/2013. Triển khai xây dựng và lắp đặt bổ sung thêm hệ thống xử lý nước thải
sinh hoạt bằng công nghệ hiện đại. Đảm bảo đạt tiêu chuẩn nước thải sinh hoạt trước khi
thải ra môi trường.
Tháng 11/2013. Triển khai hệ thống Lean sản xuất tinh cho tồn cơng ty.
1.1.

đồ tổ chức nhân sự công ty.
Sơ đồ hoạt tổ chức của công ty.


chủ tịch cơng ty

giám đốc

Phân xưởng
phịng hành chính nhân sự

•
1.2.

Cắt

phịng tài chính kế tốn

phịng kinh doanh

may


phịng kỹ thuật

phịng thiết kế

Hồn
thiện

phịng kiểm định

Cơ cấu ban lãnh đạo công ty:
Chủ tịch công ty: Phạm Thị Hồng Ngọc.
Giám đốc: Phạm Thị Hồng Ngọc
Trưởng phịng hành chính- nhân sự: Nguyễn Long Trung
Kế tốn trưởng: Lê Thị Hoa
Trưởng phịng kinh doanh: Nguyễn Hồng Bắc
Trưởng phịng kỹ thuật: Nguyễn Mạnh Hiếu
Trưởng phòng thiết kế: Nguyễn Phương Thảo
Trưởng phòng kiểm định: Nguyễn Thanh Cao
Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
Người thực hiện chức năng quản lý, giám sát, hoạch định chiến lược và điều hành chung
mọi hoạt động của công ty là Chủ tịch công ty kiêm Giám đốc. Tr ưởng các b ộ ph ận phòng
ban, thực hiện chức năng tham mưu, giúp việc cho giám đốc, th ực hi ện nh ững nhi ệm v ụ nh ất
định đảm bảo cho guồng máy quản lý hoạt động đúng hướng.
Phịng kỹ thuật: có chức năng tham mưu giúp vi ệc cho Giám đ ốc v ề các m ặt qu ản lý
thiết bị, công nghệ, chất lượng và định mức kinh tế kỹ thuật trong sản xuất. xây d ựng quy


trình cơng nghệ sản phẩm, giám sát việc thực hi ện các quy trình cơng ngh ệ s ản ph ẩm.
Thường xuyên nghiên cứu, đề xuất các giải pháp về tiến độ kỹ thuật.

Phịng kinh doanh có chức năng tham mưu giúp vi ệc cho Giám đốc trong các lĩnh v ực:
nghiên cứu thị trường giá cả hàng hóa tiêu thụ sản ph ẩm, ngu ồn hàng và kh ả năng cung ứng,
trực tiếp tổ chức kỹ kết các hợp đồng kinh tế, hợp đồng mua bán hàng hóa trong và ngồi
nước, lập kế hoạch tiêu thụ sả phẩm.
Phịng hành chính – nhân sự: Lưu trữ sổ sách tài liệu, ph ục v ụ cơng tác văn phịng c ủa
cơng ty. Thực hiện mọi nhiệm vụ được Giám đốc công ty giao, đồng th ời tham m ưu giúp vi ệc
cho Giám đốc trong các lĩnh vực sau: tuyển dụng lao động; bố trí s ắp x ếp qu ản lý lao đ ộng;
hướng dẫn, phổ biến, thực hiện chế độ, chính sách của Đảng Nhà nước mà Cơng ty đ ề ra;
Phụ trách công tác thi đua, khen thưởng k ỷ luật; thực hi ện công tác đào t ạo, nâng cao chuyên
môn, nghiệp vụ và tay nghề cho tồn bộ cơng nhân viên chức c ủa tồn cơng ty; th ực hi ện
cơng tác thanh tra Nhà nước.
Phịng tài chính – kế tốn: thực hiện mọi nhiệm vụ được giám đốc và công ty giao, đ ồng
thời tham mưu giúp việc cho giám đốc trong các lĩnh vực nh ư th ực hi ện công tác tr ả l ương
và bảo hiểm cho cán bộ công nhân viên trong công ty, th ực hi ện nhi ệm v ụ giao d ịch v ới ngân
hàng các cơ quan tài chính cơ quan thuế, chức năng thống kê hạch tốn n ắm v ững tình hình
kinh doanh của tồn cơng ty từ đó xây dựng kế hoạch quản lý tồn b ố chi tiêu k ế tốn c ủa
cơng ty, quản lý toàn bộ sổ sách liên quan đến vấn đề tài chính của cơng ty.
Phịng thiết kế tham mưu sáng tạo thiết kế sản phẩm.
Phòng kiểm định tham mưu cho giám đốc, chịu trách nhiệm ki ểm định chất lượng
nguyên vật liệu, sản phẩm cho công ty.
Phân xưởng cắt chịu trách nhiệm về công đoạn cắt sản phẩm.
Phân xưởng may chịu trách nhiệm về công đoạn may sản phẩm.
Phân xưởng hoàn thiện chịu trách nhiệm, hoàn thiện chỉnh sửa sai sót sản phẩm.
Các phịng ban thực hiện chế độ hạch tốn độc l ập, m ỗi phịng ban sẽ đ ảm nhi ệm các
công việc khác nhau. Các phịng ban cũng có cơ cấu gần như c ơ cấu c ủa cơng ty g ồm tr ưởng
phó phịng, nhân viên.
Với bộ máy như trên, giám đốc trực tiếp quản lý được các phòng ban ch ức năng, các
phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ rõ ràng tào thuận l ợi cho vi ệc đi ều hành công vi ệc
được nhanh, kịp thời, đáp ứng được những yêu cầu của thị trường.
1.4 Sơ lược tình hình hoạt động và phương hướng phát triển của công ty.

Trải qua chặng đường gần mười năm xây dựng và phát tri ển, đi lên t ừ ti ệm may nh ỏ,
đến nay với qui mô rộng lớn, số lượng cán bộ công nhân viên hàng trăm ng ười, th ị tr ường


mở rộng trong và ngồi nước lớn mạnh. Cơng ty TNHH Vaude Vi ệt Nam luôn xác đ ịnh, xây
dựng và tuân thủ cho mình một phương pháp, đường l ối nhất quán, có s ự đ ồng tâm c ủa tồn
thể cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty, lấy sức mạnh tập thể làm phương châm phát triển.
Tình hình lực lượng lao động trong cơng ty.

TT

S

Trình độ

Số lượng lao động
201
201
201
1
2
3
0
0
5
2
10
50
0
20

50

0
1 Cao học
2 Đại học
3 Trung
cấp nghề
4 Tốt
nghiệp THPT
Tổng

201

201
4

201
5

7
100
70

8
110
100

10
150
200


8

20

50

50

100

140

10

50

155

227

318

500

Nhìn vào bảng số liệu thấy rằng, qui mô và số lượng cán bộ công nhân viên t ại công ty
ngày càng lớn mạnh. Năm 2010 chỉ với 10 cán bộ nhân viên thì năm 2011 đã tăng g ấp 5 l ần
lên 50 lao động. 2011-2012 tăng 3.1 lần t ương đương 310%. 2012 – 2013 tăng 1,46 l ần, và
2014 – 2015 tăng 1.4 lần, 2014 – 2015 tăng 1.57 lần tương đương 157%.
Cùng với đó trình độ của cán bộ công nhân viên cũng đ ược nâng lên rõ r ệt. 2010 ch ỉ có

20% đại học và 80% trung học phổ thông. 2011 tỷ lệ đại học là 20%, trung cấp 40%, trung
học phổ thông là 40%. 2012 cao học chi ếm 3%, đại học và trung c ấp ngh ề, và trung h ọc ph ổ
thông là cùng chiếm 32,2%. 2013 trình độ cao học chiếm 2%, đ ại h ọc là 34.6%, trung c ấp và
trung học phổ thông là 31.8%. Năm 2015, tỷ lệ cao học chiếm 2 %, đại học chi ếm 30%, trung
cấp chiếm 40%, trung học phổ thông chiếm 28%.
Công ty tăng cường tuyển dụng, đào tạo phát triển trình độ c ủa cán b ộ công nhân viên
nhằm đáp ứng với yêu cầu thị trường, tăng cường sự cạnh tranh với các đối tác.
Tình hình sản xuất kinh doanh.

TT

S

Chỉ
tiêu

Đ
ơn vị

1 Giá
trị SXKD ệu
2 Tổng
doanh thu ệu

Tri
0
Tri
0

2010

KH
20
15

0
0

2011
%T
K
T
%T
TH
H/KH
H
H
H/KH
21
105
2
2
104
50
60
0
18
120
2
2
106

20
35
.8
0

2012
T
%
KH
H TH/KH
30
3
10
20
6
25
2
11
75
0


3 Thu
mua
ệu
nguyên
liệu
4 Lợi
nhuận
ệu

5 Tỷ
suất
LN/DT

S
TT

Chỉ
tiêu

1 Giá
trị SXKD
2 Tổng
doanh thu
3 Thu
mua
nguyên
liệu
4 Lợi
nhuận
5 Tỷ
LN/DT

Tri
0

10

Tri


50

3

11
0
60

0.3
3

1

120
0

6

6

5
0.
28

.3
0.

0.3
27


1
70

.3

106
0

16

108

90

1

20
0.3
44

3.3
0.

6

2013

Đ
ơn vị


KH

TH

Tỷ

50

52

Tỷ
0
Tỷ

10
90

97

Tỷ

10

13

0.1
2

0.1


suất

110
60

11
0

2014
%T
K
T
%T
H/KH
H
H
H/KH
104
6
6
108
0
5
.3
110
1
1
116
20
40

.7
0
110
1
1
114
05
20
.3
5
130
5

1

0
0.
125 17

2

133

.3
0.
6

1
55


96.
8
13

2015
T
%
KH
H TH/KH
70
7
10
2
2.8
16
1
10
65
3.1
13
1
10
37
1.5
25

2

8
0.1

17

2
0.

11

Trong suốt quá trình từ khi thành lập đến ngày hôm nay, cán bộ công nhân viên cơng ty
ln nỗ lực hết mình hồn thành xuất sắc nhiệm vụ. Bi ểu hi ện minh ch ứng xác đáng nh ất
chính là mức độ thực hiện ln hồn thành và cao hơn k ế hoạch đ ặt ra, duy trì ở m ức t ừ
khoảng 104% -140%.
Phương hướng đặt ra cho thời gian tới công ty luôn cố gắng duy trì phát huy nh ững c ố
gắng nỗ lực và cùng nhau xây dựng phát triển.
2. Chương 2. Kết quả nghiên cứu về các chính sách khuyến khích t ạo động l ực
cho người lao động tại công ty TNHH Vaude Việt Nam
2.1. Phương pháp nghiên cứu và quy trình thực hiện
2.1.1. Phương pháp nghiên cứu


2.1.1.1. Nhóm phương pháp nghiên cứu lý thuyết.
* Nhóm phương pháp nghiên cứu lý thuyết: Gồm các ph ương pháp: Phân tích, t ổng h ợp,
hệ thống hố … các tài liệu nhằm nghiên cứu về lịch sử hình thành, tình hình s ản xu ất kinh
doanh, phương hướng phát triển của công ty trong thời gian t ới. Th ực tr ạng các chính sách
khuyến khích tạo động lực lao động tại cơng ty.
2.1.1.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn.
- Phương pháp điều tra bằng phiếu: Xây dựng bộ phiếu điều tra nhằm khảo sát th ực
trạng các chính sách khuyến khích tạo động lực lao động tại công ty.
- Phương pháp quan sát: tiến hành quan sát đề tìm hi ểu thêm về th ực tr ạng các chính
sách khuyến khích tạo động lực lao động tại cơng ty
2.1.1.3. Nhóm phương pháp thống kê tốn học

* Nhóm phương pháp tốn học: Sử dụng các cơng thức thống kê tốn h ọc nh ư: s ố trung
bình cộng, tính tỷ lệ %... nhằm xử lý các số liệu điều tra.
2.1.2. Quy trình thực hiện
- Xác định vấn đề nghiên cứu là các chính sách khuyến khích tạo động lực lao động.
- Lập đề cương báo cáo
- Xây dựng cơ sở lý luận
- Điều tra thực trạng
- Xử lý số liệu
- Viết báo cáo ( phân tích số liệu…)
- Chỉnh sửa và hoàn thành báo cáo
2.2. Đánh giá kết quả nghiên cứu về các chính sách khuy ến khích t ạo đ ộng l ực cho
người lao động tại công ty TNHH Vaude Việt Nam.
2.2.1 Sự cần thiết về các chính sách khuyến khích tạo động l ực lao đ ộng ở công ty
TNHH Vaude Việt Nam.
Tạo động lực làm việc cho người lao động là một hoat động có ý nghĩa quan tr ọng trong
cơng tác quản trị. Hiểu và áp dụng tốt các biện pháp tăng động lực cho đ ội ngũ nhân viên
hiện có đơi khi mang lại hiệu quả lớn hơn và l ớn hơn vi ệc đầu t ư ti ền b ạc và n ỗ l ực c ải
thiện công nghệ hay hạ tầng.


Sự sống cịn của cơng ty hiện nay phụ thuộc vào công tác nâng cao chất l ượng s ản
phẩm và mở rộng thị phần tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy, hai vấn đề đ ặt ra là c ần phát huy tính
sáng tạo tập thể ln cải thiện kỹ thuật, thiết bị nhằm nâng cao ch ất l ượng s ản ph ẩm và
khả năng tiếp thị hàng của cơng ty.
Muốn giải quyết hai vấn đề này thì cơng ty khơng thể khơng quan tâm thích đáng đ ến
vấn đề tạo động lực lao động.
Hầu hết cán bộ công nhân viên trong cơng ty cịn nhi ều khó khăn trong cuộc s ống, cho
nên công ty luôn chú trọng nhiều đến các chính sách khuy ến khích lao đ ộng t ừ v ật ch ất đ ến
tinh thần cho người lao động. Từ đó cải thi ện mối quan h ệ gi ữa cán b ộ công nhân viên v ới
công ty, nâng cao hiệu quả lao động, sản xuất kinh doanh.

Bởi vậy, vấn đề thiết yếu đáng quan tâm hàng đầu là việc xây dựng, thực hiện, cái thi ện
các chính sách khuyến khích động lực lao động của người lao động.
2.2.2. Cơ sở lý luận các chính sách khuyến khích tạo động lực cho ng ười lao đ ộng t ại công
ty TNHH Vaude Việt Nam.
2.2.2.1 Động lực và các yếu tố tạo động lực.
* Động lực lao động
Con người tham gia vào một tổ chức để đạt được một mục đích nào đó mà h ọ không
thể đạt được nếu họ hoạt động riêng lẻ. Nhưng đi ều đó khơng có nghĩa là m ọi ng ười nh ất
thiết phải làm việc và đóng góp tất cả những gì học có để đảm bảo cho nh ững m ục tiêu c ủa
tổ chức được hoàn thành. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là tạo điều ki ện cho m ọi ng ười
đóng góp các hoạt động của mình vào thực hiện nhi ệm vụ và m ục tiêu c ủa t ổ ch ức. Th ực t ế
có rất nhiều cách giải thích về động lực để thúc đẩy con người làm việc.
Động lực là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu c ủa t ổ ch ức và th ỏa
mãn được nhu cầu bản thân người lao động.
Động lực là nhân tố bên trong kích thích con người làm vi ệc trong đi ều ki ện cho phép
tạo ra năng suất, hiệu quả cao.


Động lực là tất cả những gì thơi thúc con người hăng hái làm việc.
Do đó có thể hiểu động lực là sự khao khát và t ự nguy ện c ủa con người nh ằm tăng
cường mọi nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết quả cụ thể nào đó. Vì đ ộng l ực thúc
đẩy con người làm việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng được những xu hướng, ước m ơ, nhu c ầu,
nguyện vọng và những thôi thúc tương tự và họ sẽ hành động theo m ột cách th ức mong
muốn. Nói đến động lực phải nói đến mục tiêu, kết quả cụ thể - khơng có m ục tiêu, khơng có
kết quả chờ đợi thì khơng có động lực.
Vậy tạo động lực có liên quan nhiều đến sự khích lệ và mong muốn. Nó khơng liên quan
tới sự đe dọa, bạo lực hay cám dỗ. Khi nói đến mình được tạo động lực để làm vi ệc gì đó,
chúng ta khơng hàm ý rằng mình bị buộc phải làm hay bị dụ d ỗ. Do đó mu ốn làm cơng v ệc ấy
bằng cách tìm những yếu tố kích thích để tăng động lực và loại bỏ các y ếu t ố c ản tr ở, ho ặc
làm giảm động lực lao động.

* Các yếu tố tạo động lực.
- Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động.
Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động là: các y ếu t ố chính trong b ản thân con
người và thúc đẩy con người làm việc, những yếu tố này bao gồm:
Hệ thống nhu cầu: mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau và muốn được
thỏa mãn nhu cầu theo những cách khác nhau. Để thỏa mãn nhu c ầu đó con ng ười ph ải tham
gia vào q trình lao động sản xuất. Chính vì lẽ đó, nhu c ầu c ủa con ng ười t ạo ra đ ộng l ực
thúc đẩy họ lao động sản xuất.
Các giá trị cá nhân: khi nói đến giá trị, chúng ta muốn nói đến những nguyên t ắc hay
chuẩn mực đạo đức, tinh thần mà chũng ta trân trọng, đặt ni ềm tin c ủa mình hay chu ẩn m ực
đạo đức, tinh thần mà chúng ta trân trọng, đặt niềm tin vào mình vào đấy.
Thái độ của cá nhân: là cách nhìn nhận và cảm xúc của cá nhân trước mỗi sự vật, s ự
việc, hiện tượng trong cuộc sống. Thái độ chịu chi phối của tập hợp các giá tr ị, lòng tin,
những nguyên tắc mà một cá nhân tôn trọng, nhân sinh quan và th ế gi ới quan đ ược hình
thành và tích lũy trong quá trình sống và làm vi ệc. Thái độ đi ều khi ển h ầu h ết nh ững hành vi


của con người và khiến những con người khác nhau có những hành vi khác nhua tr ược cùng
một sự vật hiện tượng. Một số thái độ trong công vi ệc: sự thỏa mãn trong công vi ệc, g ắn bó
với tổ chức. Tùy thuộc vào thái độ mà từng cá nhân có sự ưu tiên nào đó để có hành vi bi quan
hay lạc quan từ đó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm.
Năng lực cá nhân: là khả năng thực hiện một hoạt động cụ thể mà có ít hành đ ộng sai
sót và đạt hiệu quả cao trong lao động, bao gồm khả năng tinh th ần, kh ả năng sinh lý và kh ả
năng thích ứng với cơng việc. Khả năng hay năng l ực của t ừng cá nhân khác nhau nên t ự đ ặt
ra những mục đích phấn đấu khác nhau. Nếu người lao động đ ược làm vi ệc theo đúng năng
lực sẽ có những điểm tích cực: khai thác hết khả năng làm vi ệc c ủa h ọ và t ạo ra h ứng thú
trong lao động.
Đặc điểm cá nhân: Cá nhân này có thể phân biệt với cá nhân khác thông qua các đ ặc
điểm của từng cá nhân. Dó đó tạo động lực cho từng cá nhân phải khác nhau.
- Các yếu tố thuộc về môi trường lao động.

Công việc: là tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một nguời lao động hay tất c ả
những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Đặc điểm t ừng công
việc quyết điịnh thái độ làm việc của người lao động.
Tổ chức quản lý: bao gồm các yếu tố điều kiện làm việc, biên chế nhân lực, bầu khơng
khí tâm lý xã hội, đánh giá thực hiện công việc.
Điều kiện làm việc theo nghĩa rộng là tổng hợp tất cả các y ếu t ố về kinh t ế xã h ội, t ự
nhiên, kỹ thuật tạo nên hoàn cảnh cho người làm việc. Theo nghĩa hẹp thì đi ều ki ện làm vi ệc
là tổng hợp các yếu tố liên quan tới phương ti ện, trang bị nh ững d ụng c ụ làm vi ệc, v ệ sinh
phòng bệnh, thẩm mỹ và tâm lý xã hội thuộc môi trường xung quanh.
Biên chế nhân lực là q trình bố trí nguời lao động vào các vị trí làm vi ệc khác nhau
trong tổ chức, bao gồm: thu hút lao động, bố trí lao động mới, bố trí lại lao động.
Bầu khơng khí tâm lý tập thể lành mạnh tích cực hay thiếu lành mạnh, tiêu cực.
Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực.


Các lý thuyết về tạo động lực lao động.
* Lý thuyết thuộc trường phái cổ điển
Trong trường phái này có một số lý thuyết tiêu bi ểu, ra đ ời vào cuối th ế k ỷ 19 và đ ầu
thế kỷ 20, tập trung vào các nghiên cứu về phân cơng - chun mơn hóa cơng vi ệc đ ể t ổ ch ức
lao động chặt chẽ hơn, nghiên cứu về hệ thống trả công lao động và qu ản lý khoa h ọc. Đi ển
hình trong đó là nghiên cứu của Friderich Taylor. Cốt lõi trong khuy ến khích c ủa lý thuy ết này
là: Con người được khuyến khích chủ yếu bằng ti ền. Họ hướng vào vi ệc s ử d ụng đ ồng ti ền
để thu hút và khuyến khích người lao động làm việc
* Lý thuyết X và Y
Tác giả của lý thuyết X và Y là Mc Greger. Trong quá trình nghiên c ứu, tác gi ả th ấy r ằng
các nhà quản lý có hai quan điểm rất khác nhau về con ng ười trong q trình làm vi ệc. M ột
trong

những


quan

điểm

đó

tác

giả

gọi

là

X,

và

đối

l ập

là

Y

Theo quan điểm X, con người là lười biếng và không thích làm vi ệc. Do đó, các nhà qu ản lý
cần kiểm tra giám sát họ trong quá trình làm vi ệc một cách ch ặt chẽ. Ngược l ại, theo quan
điểm Y, con người là tự giác và luôn có ý thức sáng t ạo trong lao đ ộng. Do đó, các nhà qu ản lý
khơng cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người lao đ ộng và khuy ến khích

họ làm việc.
* Mơ hình cấp bậc nhu cầu của Maslows
Tác giả này cho rằng người lao động làm việc nằm thỏa mãn các nhu cầu c ủa họ, tùy
điều kiện khác nhau mà họ có những nhu cầu cụ thể r ất khác nhau ch ẳng h ạn Các nhu c ầu
về vật chất; Các nhu cầu về an toàn trong đời sống và trong công vi ệc; Các nhu c ầu v ề giao
tiếp xã hội; Các nhu cầu thỏa mãn về danh vọng; Các nhu cầu t ự th ỏa mãn (nhu c ầu b ậc cao
nhất

hay

nhu

cầu

tự

hoàn

thiện).

Căn cứ vào các cấp bậc nhu cầu đó khi sử dụng lao động, các nhà qu ản lý ph ải phát hi ện ra
nhu cầu để thỏa mãn, qua đó khuyến khích họ làm việc tốt hơn


* Lý thuyết hai yếu tố
Lý thuyết này được Frederick Herzberg đưa ra. Ơng cho rằng có hai nhóm y ếu t ố tác
động đến động cơ lao động của con người đó là:
Nhóm 1. Bao gồm các yếu tố như: Các chính sách của doanh nghi ệp. Ti ền l ương, S ự
giám sát-quản lý, các quan hệ xã hội và Điều kiện làm việc.
Nhóm 2. có các yếu tố Trách nhiệm trong công việc, Sự thừa nhận c ủa tập th ể, S ự

thành đạt trong công việc và lao động, Sự tiến bộ và thách thức trong cơng vi ệc.
Như vậy có nghĩa là để khuyến khích người lao động phải chú tr ọng đ ến các y ếu t ố đó. Tuỳ
theo hồn cảnh của từng doanh nghiệp, mức độ tác động và vai trò của các y ếu t ố là khác
nhau. Điều quan trọng là các nhà quản lý trong doanh nghi ệp phải bi ết k ết h ợp các y ếu t ố
để khuyến khích người lao động làm việc tốt nhất.
•

Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.F. Skinner).
Học thuyết này dựa trên sự lặp đi lặp lại những hành động của con người nh ằm đ ưa ra
các mức thưởng và phát khác nhau, tức là đưa ra những cải bi ến v ề hành vi con ng ười. Tác
giả Skinner đã đưa ra kết luận sau:
- Những hành vi được thưởng có xu hướng lặp đi lặp l ại cịn nh ững hành vi b ị ph ạt
khơng có xu hướng đó.
- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời đi ểm th ưởng, phạt càng ng ắn
bao nhiêu.
- Phạt có tác dụng loại trừ hành vi ngoài ý muốn của người quản lý ( tích c ực), ph ạt có
thể gây ra sự chống đối nào đó từ phía người lao động ( tiêu c ực). Do v ậy, nên ph ạt ít h ơn
thưởng.
* Lý thuyết về sự kỳ vọng.
Học thuyết này chỉ ra rằng: người lao động có động lực thực hi ện một cơng vi ệc nh ất
định khi có đầy đủ các điều kiện: có đủ trình độ và năng l ực th ực hi ện công vi ệc; bi ết tr ước
được kết quả của sự thực hiện công việc là phần thưởng hay sự tr ừng phạt; s ự tr ừng ph ạt
và sự trả công là có tác dụng đối với người lao động.
Học thuyết này nhấn mạnh vào quan hệ nhận thức. Con người mong đợi gì và làm nh ư
thế nào, sử dụng cơng cụ gì để đạt được điều đó cho t ừng động l ực là ch ức năng c ủa s ự
mong đợi. Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích và m ột ph ần th ưởng nh ất đ ịnh.
Để tạo động lực cho người lao động, quản lý phải biết tạo nên sự kỳ vọng c ủa họ đ ối v ới k ết


quả của phần thưởng. Tạo nên sự hấp dẫn của chính kết quả và phần thưởng đó cũng nh ư

giúp cho người lao động hiểu rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích.
•

Học thuyết về sự cơng bằng (Stacy Adam).
Học thuyết về sự công bằng phát biểu rằng: “ Mọi cá nhân trong t ập th ể đ ều mong
muốn có sự cơng bằng. Mỗi người lao động có su hướng so sánh sự đóng góp c ủa h ọ và
quyền lợi mà họ được hưởng” để từ đó người ta sẽ lựa chọn những hành vi khác nhau.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không ch ỉ quan tâm t ới kh ối l ượng
phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình mà cịn t ới c ả mối quan h ệ
giữa khối lượng đó với những gì mà người khác nhận đ ược. Các đầu vào nh ư n ỗ l ực, kinh
nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh v ới nh ững đ ầu ra nh ư m ức l ương,
tăng lương, sự công nhận và những yếu tố khác.
Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào và đ ầu ra c ủa họ v ới
những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này t ạo c ơ s ở cho đ ộng l ực,
khi mà mọi nguời phấn đấu dành được cái mà họ coi là công b ằng. Chúng ta hi ểu r ằng khơng
có sự cơng bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây không phải là người lao đ ộng nhận đ ược bao
nhiêu mà là công bằng được nhận thức, nói khác đi đó là nhận th ức c ủa người lao đ ộng v ề s ự
công bằng.
2.2.2.2 Người lao động và tập thể lao động.
Tập thể lao động.
Tập thể lao động là một nhóm người được tập hợp lại trong một t ổ ch ức có t ư cách
pháp nhân, có mục đích hoạt động chung, có lợi ích cho xã hội.
Đặc trưng của tập thể lao động
- Thống nhất về mục đích hoạt động: Đó là dấu hiệu đầu tiên của một nhóm được coi là
tập thể lao động. Sự thống nhất mục đích hoạt động gắn bó các thành viên l ại v ới nhau, t ạo
thành ý chung của tập thể, mục đích của tập thể lao động xuất phát t ừ nhu c ầu và l ợi ích c ủa
xã hội. Mục đích của tập thể được xác định ngay từ khi thành l ập tập th ể. M ục đích đó đã
dần dần trở thành mục đích và sự cố gắng theo đuổi c ủa t ừng b ộ phận cũng nh ư t ừng thành
viên của tập thể, phụ thuộc vào bậc thang trong tổ chức t ập th ể. M ục đích c ủa t ập th ể là lâu
dài và có thể là mục đích trước mắt, phụ thuộc vào yêu cầu và lợi ích của xã hội.



- Thống nhất về tư tưởng: Đó là sự thống nhất về quan đi ểm, chính tr ị c ủa đ ại đa s ố
thành viên tập thể lao động. Nó đảm bảo sự thống nhất trong cách nhìn nh ận v ề các s ự ki ện,
hiện tượng xảy ra trong tập thể, trong xã hội và đảm bảo đáp ứng địi h ỏi v ề l ợi ích c ủa xã
hội. Sự thống nhất tư tưởng dựa trên dư luận xã hội trong tập thể lao động.
- Có kỷ luật lao động, điều kiện cơ bản đảm bảo cho sự hoạt động c ủa t ập th ể có th ể
đưa đến thắng lợi. Kỷ luật mang hai ý nghĩa cơ bản cho xã hội và cho cá nhân đó là: Ch ỉ v ới
sự hiện diện của kỷ luật, xã hội mới ổn định mới có sự hoạt động nhịp nhàng, tr ật t ự và
mang lại hiệu quả cao và kỷ luật khép con người vào gu ồng máy ho ạt đ ộng, quy đ ịnh tr ật t ự
hành vi nhất định đồng thời tạo ra những điều kiện thuận l ợi cho ho ạt đ ộng th ần kinh cao
cấp và sức khỏe con người, đồng thời bảo vệ tự do của người lao động.
- Tập thể phải xây dựng và duy trì được truyền thống hoạt động, đoàn k ết, giúp đ ỡ l ẫn
nhau, có quan hệ với các nhóm khác nhưng vẫn gi ữ vững những đặc đi ểm truy ền thống c ủa
mình. Bản sắc của một tập thể thường được biểu hiện ở các đặc điểm tâm lý tâm lý chung
của tập thể đó, đặc biệt là những truyền thống của tập thể.
- Có sự lãnh đạo tập trung thống nhất nhằm phối hợp, điều hòa hoạt động c ủa t ập th ể,
hướng hoạt động của các bộ phận vào thực hiện nhi ệm vụ chung c ủa t ập th ể m ột cách có
hiệu quả.

2.2.2.3. Các chính sách khuyến khích tạo động lực cho người lao động
2.2.2.3.1. Khái niệm các chính sách khuyến khích tạo động lực cho người lao động.
Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những m ối quan tâm và mong
muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên t ổng thể, vi ệc th ỏa mãn các nhu
cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh th ần lao đ ộng t ốt và là y ếu t ố
rất quan trọng để khuyến khích người lao động
2.2.2.3.2. Vai trị của các chính sách khuyến khích tạo động lực cho người lao động.
Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những m ối quan tâm và mong
muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên t ổng thể, vi ệc th ỏa mãn các nhu
cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh th ần lao đ ộng t ốt và là y ếu t ố



rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Mức độ thỏa mãn các mong mu ốn c ủa
người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn c ần đạt đ ược khi th ực
hiện công việc với thực tế mà người lao động đạt được.
Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với cơng
việc và làm việc tốt hơn. Do vậy khuyến khích người lao động làm vi ệc tr ở thành m ột trong
những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân l ực. Tuy nhiên, hi ện nay có r ất
nhiều quan điểm và trường phái khuyến khích nhân viên khác nhau. M ỗi một quan đi ểm đ ều
có các điểm mạnh và điểm yếu nhất định và nó phù h ợp v ới các phong cách và văn hoá qu ản
lý khác nhau trong từng doanh nghiệp và từng nước khác nhau.
2.2.2.3.3 Phân loại.
* Khuyến khích vật chất.
- Sử dụng tiền cơng ( lương) là hình thức cơ bản để kích thích v ật ch ất đ ối v ới ng ười
lao động.
Tiền công: là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng th ời gian làm vi ệc
thực tế ( giờ, ngày) hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra hay tùy theo kh ối l ượng công
việc. Dạng thù lao này được áp dụng đối với các công nhân s ản xu ất ho ặc các nhân viên b ảo
dưỡng.
Tiền lương là số tiền trả cho một lao động một cách cố định và th ường xuyên theo m ột
đơn vị thời gian ( tuần, tháng, năm). Dạng thù lao này được áp d ụng đ ối v ới lao đ ộng gián
tiếp.
Tuy nhiên, trong thực tế hai thuật ngữ này được dùng lẫn l ộn đề chỉ ph ần thù lao c ơ
bản, cố định và tối thiểu mà người lao động nhận được trong tổ chức.
Tiền lương phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:
+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động và không ngừng nâng
cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Có nghĩa là ti ền l ương ph ải đ ảm b ảo
đời sống người lao động và gia đình họ ít nhất ở m ức trung bình so v ới xã h ội, khơng ch ỉ đáp
ứng các nhu cầu cơ bản của họ mà còn phải có tích.
+ Tiền lương phải dựa trên cơ sở thỏa thuận giữa có sức lao động và ngu ời s ử d ụng s ức

lao động, song luôn luôn phải đảm bảo bằng hoặc lớn hơn mức lương tối thiểu Nhà nước qui
định.


+ Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng d ễ hi ểu: Ti ền l ương là m ối quan tâm
hàng đầu của người lao động; một chế độ tiền lương đơn giản, rõ ràng, dễ hi ểu có tác đ ộng
trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của họ; đồng thời làm tăng hi ệu qu ả c ủa ho ạt đ ộng
quản lý, nhất là quản lý tiền lương.
Nguyên tắc cơ bản tổ chức tiền lương.
Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương là c ơ sở quan tr ọng nh ất đ ể xây d ựng
được một cơ sở trả lương, quản lý tiền lương và chính sách thu nhập thích hợp. Khi xây d ựng
các chế độ tiền lương và tổ chức tiền lương phải tuân theo các nguyên tắc sau đây: Nguyên
tắc một trả lương ngang nhau; nguyên tắc hai là đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh
hơn và tiền lương bình quân; nguyên tắc ba, đảm bảo mối quan hệ hợp lý v ề qu ản lý ti ền
lương giữa người lao động làm các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân.
Sử dụng các loại phụ cấp lương.
Phụ cấp lương là tiền trả cơng lao động ngồi ti ền lương c ơ bản bù đắp thêm cho
người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc khơng thu ận
lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản.
Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hi ện tốt cơng vi ệc trong nh ững
điều kiện khó khăn phức tạp hơn bình thường.
Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như: phụ cấp trách nhi ệm, ph ụ c ấp đ ộc h ại, ph ụ
cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp không ổn định, phụ cấp lưu động… Ngồi ra trong
thực tế cịn một số loại phụ cấp khác, khơng phải là phụ cấp l ương, cách tính không ph ụ
thuộc vào mức lương của người lao động như phụ cấp đi đường….
Sử dụng hợp lý các hình thức tiền thưởng để khuyến khích thành tích lao động.
Tiền thưởng là khoản tiền lương bổ sung nhằm tạo động l ực kích thích đ ối v ới ng ười
lao động để họ nâng cao năng suất lao động và nâng cao hi ệu qu ả sản xu ất kinh doanh ở
doanh nghiệp. Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu c ầu v ật ch ất cho
người lao động và ở chừng mực nào đó tiền thưởng có tác d ụng khuy ến khích v ề tinh th ần.

Trong thực tế có những hình thức tiền thưởng được áp dụng hiện nay:
+ Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất.
+ Thưởng phát minh sáng kiến của cải tiến kỹ thuật.
+ Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu.
+ Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm.


+ Thưởng nâng cao năng suất lao động.
+ Thưởng do thường xuyên tuân thủ nội quy của công ty.
+ Thưởng lương tháng 13.
+ Thưởng khác.
Nhà tổ chức và quản lý lao động phải là người biết kết hợp áp d ụng ch ế đ ộ ti ền l ương
và hình thức thưởng tích cực nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu v ật chất cho ng ười lao đ ộng. Do
đó tất yếu tạo ra được động lực to lớn trong lao động sáng t ạo. Nh ưng xét v ề góc đ ộ tâm lý
và sự phát triển khơng phải lúc nào động lực ti ền lương, tiền th ưởng cũng có ý nghĩa tích c ực
tuyệt đối nên cần phải áp dụng chế độ thích hợp đủ để tạo ra động lực lao động.
Sử dụng phúc lợi và dịch vụ.
Ngồi tiền lương và tiền thưởng là hai cơng cụ chủ yếu để kích thích v ật ch ất đ ối v ới
người lao động, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tác dụng quan trọng.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả d ưới dạng các h ỗ tr ợ cho cu ộc s ống c ủa con
người lao động ngoài tiền lương, tiền thưởng.
Có hai loại phúc lợi là phúc lợi địi hỏi bởi pháp luật và các phúc l ợi tự nguy ện.
Các loại dịch vụ của người lao động: dịch vụ tài chính, dịch vụ xã hội.
Tất cả các yếu tố: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được s ử dụng có hi ệu
quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất với người lao động. Nguwoif lao đ ộng th ường
mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công vi ệc của họ sẽ được đánh giá và khen
thưởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác đ ịnh m ục tiêu, m ức đ ộ th ực
hiện công việc người lao động cần đạy được trong tương lai. N ếu các chính sách và qu ản tr ị
trong cơng ty để cho người lao động thấy rằng sự cố gắng vất vả và m ức đ ộ th ực hi ện công
việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm vi ệc, d ần d ần có

thể hình thành tích ỳ, thụ động trong tất cả lao động của công ty.
* Khuyến khích tinh thần.
Việc làm.
Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát tri ển kinh t ế xã h ội. Nh ưng con
người chỉ trở thành động lực cho sự phát triển khi và chỉ khi họ có đi ều ki ện đã s ử d ụng s ức
lao động của họ có điều kiện đã sử dụng sức lao động và đi ều ki ện sản xu ất là quá trình
người lao động làm việc hay nói cách khác là khi h ọ có đ ược vi ệc làm. Đ ảm b ảo vi ệc làm cho
mỗi người lao động thực chất là tạo ra niềm vui, ni ềm phấn kh ởi, s ự yên tâm trong lao đ ộng


cho cá nhân và tập thể lao động. Khi con người có s ức lao đ ộng mà khơng đ ược tham gia vào
lao động thì họ sẽ khơng có cơ hội phát huy tính sáng t ạo kh ả năng lao đ ộng c ủa mình trong
sản xuất làm cho cuộc sống mất ý nghĩa.
Điều kiện lao động.
Quá trình lao động của con người bao giờ cũng diễn ra trong một môi tr ường s ản xu ất
nhất định. Nơi ấy bao gồm các điều kiện quy định về khơng khí, đ ộ ẩm, ti ếng ồn, cơng c ụ,
dụng cụ làm việc. Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến công vi ệc c ủa ng ười lao đ ộng.
Với điều kiện và môi trường xấu nằm trên tiêu chuẩn cho phép, công tác b ảo h ộ không b ảo
đmả, sẽ làm giảm năng suất lao động, gây tâm trạng chán nản mệt mỏi về công việc.
Một điều kiện lao động lý tưởng và môi trường đảm bảo sẽ là ngu ồn đ ộng l ực r ất l ớn
cho người lao động hăng say an tâm làm vi ệc. Chính vì v ậy, các doanh nghi ệp c ần ph ải ti ến
hành đồng bộ các biện pháp để cải thiện điều kiện và môi trường làm vi ệc vào tr ạng thái t ối
ưu để chúng không dẫn đến sự vi phạm vào các hoạt động sống của con người và ng ười l ại
có tác động củng cố sức khỏe, nâng cao sự hứng thú trong lao đ ộng, t ạo đi ều ki ện giáo d ục
tinh thần lao động cộng sản chủ nghĩa cho người lao động d ẫn t ới năng su ất lao đ ộng nâng
cao.
Đào tạo và phát triển người lao động.
Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi di ễn ra v ới t ốc đ ộ chóng
mặt – đó là thời đại bùng nổ công nghệ thông tin. Nh ững bùng n ổ này đã tác đ ộng nhanh
chóng đến nền sản xuất đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ c ủa m ọi ng ười

trong xí nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các c ấp lãnh đ ạo th ấy c ần ph ải trang b ị
cho mọi người các kiieens thức và kỹ năng mới để theo kịp v ới sự thay đổi. Nhu c ầu đào t ạo
và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Những hoạt động đào t ạo và phát tri ển cho
người lao động nhằm nâng cao và cập nhật kiến thức mới cho công nhân viên đ ẻ h ọ an tâm
và tự tin vào bản thân tay nghề của mình khi làm việc. M ặt khác, cho công nhân đi h ọc ho ặc
đào tạo cơng nhân bằng hình thức nào đó t ạo cho họ m ột c ảm giác v ề vai trị c ủa mình trong
cơng ty và cũng cho họ thấy được mối quan tâm c ủa công ty v ới h ọ và t ừ đó t ạo cho h ọ s ự
gắn bó với cơng ty.
2.3. Thực trạng các chính sách khuyến khích tạo động lực cho ng ười lao động t ại
công ty TNHH Vaude Việt Nam.


2.3.1 Những biện pháp, chương trình về khuyến khích vật chất và tinh th ần mà công ty
đã áp dụng.
2.3.1.1.

Khuyến khích vật chất.
* Tiền lương và cơng tác trả lương.
-Tiền lương.
Tiền lương áp dụng với cán bộ quản lý, cán bộ lãnh đạo, các cán b ộ chuyên môn kỹ
thuật. Tiền lương được áp dụng cho những công việc không đo được chính xác k ết qu ả làm
việc của người lao động. Khác với tiền công tiền lương được trả cố định và th ường xuyên
theo một đơn vị thời gian: lương ngày, lương tuần, lương tháng.
Khi nói đến tiền cơng và tiền lương thì hiểu đó là phần thù lao c ơ b ản mà ng ười lao
động nhận được tổ chức.
Cơng ty có hai quan điểm trả lương: với lao động gián ti ếp h ưởng l ương th ời gian tr ả
lương theo mức độ hoàn thành cơng việc và hệ số lương cịn lao động tr ực ti ếp tr ả l ương
theo khối lượng sản phẩm thực tế sản xuất trong tháng. Công ty trả l ương làm thêm gi ờ theo
quy định của Nhà nước, những ngày nghỉ lễ, tết trả lương theo hệ số lương của cá nhân.
Công tác trả lương.

Công tác tra lương ảnh hưởng rất lớn đến quá trình sản xuất c ủa công ty, tr ả l ương
phải đảm bảo khuyến khích người lao động làm vi ệc hăng say h ơn nh ưng v ẫn đ ảm b ảo s ố
lượng và chất lượng sản phẩm.
Do đặc điểm về cơ cấu tổ chức của công ty nên công ty áp d ụng hai hình th ức tr ả l ương
chủ yếu: lương thời gian, lương sản phẩm. Lương thời gian và l ương sản ph ẩm do nh ững
nhân viên tài chính – kế tốn trực tiếp chi trả.
Hình thức trả lương thời gian
Hình thức trả lương thời gian được công ty áp dụng trả cho cán bộ qu ản lý, cán b ộ
chuyên môn, cán bộ khoa học ký thuật và công nhân viên phục vụ.


Công ty xây dựng một quy chế lương áp dụng cho người lao động hưởng th ời gian. Quy
chế lương số 105/CT – TCLĐ đã được Giám đốc ký và áp dụng bắt đầu từ ngày 25/11/2010.
Quy chế lương quy định khi thanh toán tiền lương cho người lao động căn cứ vào:
+ Bậc lương, hệ số lương đã xếp.
+ Hệ số chức vụ chuyên môn.
+ Căn cứ vào hệ số hồn thành nhiệm vụ.
+ Căn cứ vào ngày cơng làm việc.
Tiền lương được tính như sau:
Tlt = Ltt x Hsl x Tgl x Hsc x Hsl / 24
Với Tlt: tiền lương tháng
Hsl: hệ số lương.
Tgl: Thời gian làm việc thực tế.
Hsl: Hệ số hoàn thành nhiệm vụ.
Hsc: Hệ số chức vụ chuyên môn.
Việc đánh giá hệ số như sau:
- Người lao động tự đánh giá theo bộ tiêu chí có s ẵn c ủa các phịng ban và g ửi cho t ất c ả
các thành viên trong cũng phòng ban biết. Việc đánh giá này lao đ ộng có th ể đ ưa ra nh ững
quan điểm đánh giá của riêng mình.
- Dựa trên thực tế và các bản tự đánh giá, các thành viên trong cũng phóng ban sẽ đánh

giá lẫn nhau và gửi kết quả về cho chuyên viên, các trưởng bộ phận các trưởng nhóm. Nh ững
thơng tin này sẽ được giữ bí mật.
- Các chuyên viên nhân sự sẽ tập hợp các bản đánh giá h ệ số cho t ừng nhân viên. K ết
quả sẽ được gửi cơng khai về phịng ban, và được cán bộ nhân viên ký nhận.
- Sau khi thống nhất, kết quả sẽ được gửi lên cho các trưởng phòng xem xét đánh giá.
- Kết quả cuối cùng sẽ được phòng nhân sự quyết định.


Việc tính tồn lương thực hiện theo ngun tắc làm theo năng l ực h ưởng theo s ản
phẩm. Từ đó tạo điều kiện khuyến khích người lao động hăng say làm vi ệc nâng cao hi ệu
quả, cải thiện chất lượng đời sống. Đồng thời góp phần đánh giá đúng đ ắn năng l ực c ủa các
cán bộ công nhân viên trong công ty.
Ưu điểm: dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho người quản lý và nhân viên có th ể tính
tốn tiền cơng một cách dễ dàng. Các mức thời gian sử dụng cũng nh ư các ghi chép v ề s ố
lượng sản phẩm thực tế của các cá nhân chỉ nhằm mục đích ki ểm tra, ch ứ khơng dùng đ ể
tính tốn trực tiếp lượng tiền công.
Nhược điểm: Tiền công mà nhân viên nhận được không liên quan trực tiếp đến sự đóng
góp lao động của họ trong một chu kỳ thời gian cụ thể. Ti ền l ương ph ụ thu ộc vào th ời gian
làm việc, chưa thực sự gắn với hiệu quả cơng việc.
Hình thức trả lương theo sản phẩm.
Với cách chia lương sản phẩm, công ty áp dụng cho bộ phận nhân viên sản xuất và nhân
viên thị trường.
Phương án 1:chia theo hệ số bình chọn và ngày cơng. Phương án này có ưu đi ểm tr ả
lương dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động. Tuy nhiên ph ương án này
chưa quan tâm đến người lao động có thâm niên cao trong cơng ty.
Phương án 2: Trả lương cấp bậc, số công thực tế. Cịn lại chia theo h ệ s ố bình ch ọn và
ngày công thực tế. Phương án này đã khắc phụ nhược điểm của phương án 1 nhưng tính toán
lại phức tạp.
Phương án 3. Trả lương cấp bậc, số cơng thực tế. Cịn lại chia bình qn theo ngày cơng.
Phương án 4. Cách chia lương bình qn theo thực t ế ( áp dụng cho nhân viên văn

phòng). Cách chia này không đảm bảo phân phối theo lao đ ộng, nh ững ng ười có năng su ất
cao cũng hưởng lương bằng những người có năng suất thấp có tính chất cào b ằng. Cách chia
lương này khơng khuyến khích lao động làm việc, gây sự bất mãn trong cách tính l ương.


Qua các phương án chia lương trên ta thấy các phương án đó v ẫn ch ưa th ực s ự quan
tâm đến người lao động có tay nghề cao, những người làm vi ệc chăm ch ỉ, đ ặc bi ệt là cách
chia lương bình qn theo cơng thực tế, làm cho người lao động khơng có h ứng thú làm vi ệc,
đi làm để lấy ngày công mà không chú ý đến chất lượng sản phẩm.
Hiện nay, công ty đang thực hiện tính lương theo 4 phương án. Vẫn ch ưa có m ột quy t ắc
trả lương mang lại nhiều lợi ích bởi mỗi một phương án tr ả l ương lại có nh ững ưu, nh ược
điểm khác nhau. Hơn nữa việc tính tốn lương cho nhân viên c ủa các b ộ ph ận mang l ại tính
phức tạp do phải tính các bộ phận với các phương án khác nhau.
* Tiền thưởng.
Đây là loại bổ sung cho tiền lương, là hình thức khuyến khích vật chất đ ối v ới ng ười lao
động, sáng tạo, tiết kiệm được lao động sống, nâng cao chất lượng lao động, ý thức rèn luy ện
tốt, tu dưỡng tay nghề. Để tạo động lực cho người lao động cần thưởng theo định kỳ theo
những tiêu thức nhất định nhằm khuyến khích người lao động phấn đấu, n ỗ l ực trong s ản
xuất kinh doanh và công tác đạt mục tiêu nhất định cho cơng ty.
Có rất nhiều hình thức thưởng cho người lao động như thưởng hàng tháng, hàng q,
thưởng cho lao động có trình độ tay nghề, chuyên môn cao, th ưởng t ừ l ợi nhu ận… và nhi ều
hình thức thưởng khác nhau. Nhưng với cơng ty, vi ệc áp dụng các hình th ức th ưởng trên là
không phải là tất cả. Công ty mới chỉ áp dụng được hình th ức th ưởng sáng ki ến c ải ti ến kỹ
thuật. Đó là cải tiến thiết bị, kỹ năng, tác dụng, phương pháp công ngh ệ… là nh ững gi ải pháp
mang tính kỹ thuật, có tính khả thi và thực sự đem lại lợi ích kinh tế xã hội.
Khi nhận đơn đăng ký sáng kiến, Hội đồng Khoa học đ ơn vị nghiên c ứu xem xét gi ải
pháp. Bằng việc tổ chức hội họp, Hội đồng Khoa học đánh giá gi ải pháp theo tiêu chu ẩn sáng
kiến. Mức thưởng được tính cho năm áp dụng đầu tiên và bằng 10% s ố ti ền l ợi trong năm
đó.
Để đạt được năng suất lao động và các sản phẩm chứa đựng m ột hàm l ượng ch ất xám

cao, bắt buộc trình độ tay nghề các nhân viên ký thuật cũng phải cao. Nh ư v ậy, công ty luôn
luôn nỗ lực đi sâu vào tìm kiếm những nhân viên kỹ thuật có chun mơn cao và thỉnh thoảng
cơng ty cũng có những khóa đào tạo chuyên sâu cho các nhân viên c ủa mình. Ch ất l ượng