BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------

9*

NGUYỄN QUANG TOẢN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM
NHÂN THỌ PRÉVOIR VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------

NGUYỄN QUANG TOẢN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM
NHÂN THỌ PRÉVOIR VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Hướng nghề nghiệp
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

Tp. Hồ Chí Minh – 2016


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................................i
DANH MỤC BẢNG BIỂU .......................................................................................... iii
DANH MỤC HÌNH VẼ - ĐỒ THỊ ..............................................................................iv
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................... 1
2. Mục đích nghiên cứu ......................................................................................... 2
3. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu .................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 2
5. Kết cấu đề tài .................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP .......................................................................................................................... 4
1.1.

Khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và

năng lực lõi ........................................................................................................... 4
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh ..................................................................... 4
1.1.2. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh..................................................... 4
1.1.3. Khái niệm về năng lực cạnh tranh ................................................... 6

1.1.4. Khái niệm về năng lực lõi ................................................................ 6
1.2.

Các yếu tố môi trường bên trong tác động đến năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp ......................................................................................................... 7
1.2.1. Yếu tố tài chính.............................................................................. 7
1.2.2. Yếu tố quy trình nội bộ .................................................................. 9


1.2.3. Yếu tố đào tạo và phát triển nhân viên .......................................... 9
1.3.

Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp .................................................................................................................. 10
1.3.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................... 10
1.3.2. Môi trường vi mô (môi trường ngành) .......................................... 13
1.4. Các công cụ để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .............. 15
1.4.1. Các chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) .................................................. 15
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................. 16
1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................... 17
1.4.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)................................ 17
1.4.5. Ma trận kết hợp để hình thành giải pháp (SWOT) ........................ 18
1.4.6. Ma trận để lựa chọn giải pháp (QSPM) ......................................... 19
1.4.7. Chuỗi giá trị ................................................................................... 20
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ....................................................................................... 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BẢO HIỂM NHÂN THỌ PRÉVOIR
VIỆT NAM ................................................................................................................... 24

2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Prévoir Việt
nam

.................................................................................................................. 24
2.1.1. Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Prévoir
Việt Nam .................................................................................................. 24
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................... 24
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh ...................................................................... 27
2.1.4. Tổng quan về hoạt động kinh doanh của công ty .......................... 29
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012-2015 . 29


2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty TNHH bảo hiểm nhân thọ
Prévoir Việt Nam giai đoạn 2012-2015 .............................................................. 30
2.2.1. Thực trạng năng lực cạnh tranh giai đoạn 2012-2015 ................... 30
2.2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công
ty............................................................................................................... 43
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ....................................................................................... 52
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ PRÉVOIR
VIÊT NAM GIAI ĐOẠN 2015 -2020 ......................................................................... 53
3.1. Mục tiêu phát triển của công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Prévoir Việt
Nam đến năm 2020 ............................................................................................. 53
3.1.1. Dự báo nhu cầu và định hướng phát triển ngành BHNT đến năm
2020 .......................................................................................................... 53
3.1.2. Cơ sở xây dựng mục tiêu phát triển công ty TNHH Bảo hiểm Nhân
thọ Prévoir Việt Nam đến năm 2020 ....................................................... 54
3.1.3. Mục tiêu ......................................................................................... 54
3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Bảo
hiểm Nhân thọPrévoir đến năm 2020 ................................................................. 54

3.2.1. Hình thành giải pháp từ ma trận SWOT ........................................ 54
3.2.2. Lựa chọn giải pháp qua ma trận định lượng QSPM ...................... 57
3.2.3. Triển khai giải pháp đã lựa chọn để nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Prévoir đến năm 2020 .............. 59
3.2.4. Lựa chọn giải pháp qua chuỗi giá trị ............................................. 65
3.3. Một số kiến nghị ........................................................................................... 66
3.3.1. Kiến nghị đối với ngành................................................................. 66


3.3.2. Kiến nghị đối với công ty .............................................................. 67
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ....................................................................................... 68
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 69
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................iv
PHỤ LỤCI .....................................................................................................................vi
PHỤ LỤC II .................................................................................................................... x
PHỤ LỤC III .............................................................................................................xxiv
PHỤ LỤC IV ........................................................................................................... xxvii
PHỤ LỤC V ............................................................................................................ xxviii


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT
ABBank

TỪ VIẾT ĐẦY ĐỦ
Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình

ACB

Ngân hàng Thương mại Cổ phần ACB


AIA

Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ AIA (Việt Nam)

AnBinh Bank
BH

Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình
Bảo hiểm

BHNT

Bảo hiểm nhân thọ

BHXH

Bảo hiểm xã hội

CEO

Chief Executive Officer – Giám đốc Điều hành

COO

Chied Operation Officer – Giám đốc tác nghiệp

DN

Doanh nghiệp


EFE

External Factor Evaluation – Đánh giá các yếu tố bên ngoài

GPBank
Habubank

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Dầu khí Toàn cầu
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Nhà Hà Nội

IFE

Internal Factor Evaluation – Đánh giá các yếu tố bên trong

KPI

Key Performance Indicators - Chỉ số đo lường cốt lõi

Manulife
OCF
Prévoir Việt Nam
QSMT

Công ty TNHH Manulife (Việt Nam)
Operating Cash Flow - Tỷ số dòng tiền hoạt động
TNHH Bảo hiểm Nhân Thọ Prévoir Việt Nam
Quantum Subliminal Matrix Technology

Rc


Current Ratio - Tỷ số thanh toán hiện hành

Rq

Quick Ratio – Tỷ số thanh toán nhanh

Sacombank

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương tín

SHBank

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội

SMART

Specific – Measurable – Attainable – Relevant – Time bound


SWOT
TAS
Tien Phong Bank
TNHH
VIBBank

Strength – Weakness – Opportunity - Threat
Total Attractiveness Score – Tổng điểm hấp dẫn
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong
Trách nhiệm hữu hạn

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1.1. Mô hình phân tích PEST ................................................................................ 10
Hình 1.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh theo M. Porter ............................................ 14
Hình 1.3. Tiếp cận dự án xây dựng KPI mức doanh nghiệp .......................................... 15
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Prévoir Việt Nam ........................................... 25
Hình 2.2. Quy trình tuyển dụng của Công ty TNHH BHNT PrévoirViệt Nam ............ 35
Biểu đồ 2.1. Mức độ hài lòng của nhân viên tại Prevoir Việt Nam ............................... 38
Biểu đồ 2.2. Mức độ gắn bó của khách hàng với PrévoirViệt Nam 2014 ..................... 39
Biểu đồ 2.3. Tỷ lệ hài lòng của khách hàng đối với PrévoirViệt Nam .......................... 40
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu Số lượng hợp đồng Khai thác mới thị trường BHNT Việt Nam 3
tháng đầu năm 2014 ....................................................................................................... 45
Biểu đồ 2.5. Tổng Doanh Thu Và Thị Phần BHNT Việt Nam 3 Tháng Đầu Năm 2014
........................................................................................................................................ 47


DANH MỤC HÌNH VẼ - ĐỒ THỊ
Hình 1.1. Mô hình phân tích PEST ................................................................................ 10
Hình 1.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh theo M. Porter ............................................ 14
Hình 1.3. Tiếp cận dự án xây dựng KPI mức doanh nghiệp .......................................... 15
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Prévoir Việt Nam ........................................... 25
Hình 2.2. Quy trình tuyển dụng của Công ty TNHH BHNT PrévoirViệt Nam ............ 35
Biểu đồ 2.1. Mức độ hài lòng của nhân viên tại Prevoir Việt Nam ............................... 38
Biểu đồ 2.2. Mức độ gắn bó của khách hàng với PrévoirViệt Nam 2014 ..................... 39
Biểu đồ 2.3. Tỷ lệ hài lòng của khách hàng đối với PrévoirViệt Nam .......................... 40
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu Số lượng hợp đồng Khai thác mới thị trường BHNT Việt Nam 3
tháng đầu năm 2014 ....................................................................................................... 45
Biểu đồ 2.5. Tổng Doanh Thu Và Thị Phần BHNT Việt Nam 3 Tháng Đầu Năm 2014

........................................................................................................................................ 47


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hội nhập là một xu thế tất yếu trong nền kinh tế toàn cầu hoá hiện nay. Từ khi
gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), Việt nam đã tham gia vào sân chơi
chung của nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam cũng không thể đứng ngoài
cuộc. Vấn đề đặt ra là làm sao các doanh nghiệp Việt Nam đủ sức đứng vững, cạnh
tranh được với các công ty nước ngoài ngay trên thị trường Việt Nam.
Trong những năm qua, thực hiện đường lối đổi mới, nền kinh tế nước ta đã đạt
được sự tăng trưởng khá, các nhân tố tạo thành năng lực cạnh tranh của nền kinh tế đã
phát huy tốt vai trò của mình, một số doanh nghiệp đã bắt đầu vươn ra cạnh tranh với
các doanh nghiệp nước ngoài.Tuy nhiên theo đánh giá của các tổ chức nước ngoài thì
năng lực cạnh tranh của nền kinh tế nước ta nói chung và các doanh nghiệp, hàng hoá
và dịch vụ so với thế giới còn thấp kém và chậm được cải thiện. Theo đánh giá của
Diễn đàn kinh tế thế giới về chỉ số cạnh tranh của nền kinh tế, năm 1998, Việt Nam
xếp thứ 43/53 nước được xem xét, năm 1999 là 50/59, năm 2000 là 51/59, năm 2001 là
62/75, năm 2002 là 60/80, năm 2006 là 77/125 quốc gia. Các chỉ số cạnh tranh của
hàng hoá và dịch vụ còn kém hơn.
Đóng góp vào tình hình phát triển kinh tế của Việt nam, ngành bảo hiểm nói
chung và bảo hiểm nhân thọ nói riêng ngày càng khẳng định vai trò rất cần thiết của
mình trong nền kinh tế của các quốc gia. Đã ra đời rất lâu trên thế giới và ở Việt Nam
là hơn 40 năm qua, ngành bảo hiểm đóng vai trò rất quan trọng cho nền kinh tế của một
đất nước là góp phần đảm bảo ổn định tài chính cho các cá nhân, gia đình, mọi tổ chức
và doanh nghiệp thông qua việc chi trả tiền bảo hiểm để khắc phục tổn thất do rủi ro
xảy ra, tái đầu tư sản xuất kinh doanh. Ngoài ra còn là kênh thu hút vốn trung và dài
hạn, phân phối nguồn vốn cho nền kinh tế.

Hiệp định thương mại Việt - Mỹ chính thức được ký kết ngày 13 tháng 07 năm
2000 và Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức thứ 150 của tổ chức thương mại


2

thế giới WTO ngày 11 tháng 01 năm 2007, đánh dấu sự gia nhập ngày càng sâu, rộng
của nền kinh tế Việt nam với nền kinh tế thế giới. Điều này, đã thúc đẩy tiến trình quốc
tế hoá ngành bảo hiểm. Đây là cơ hội cũng như thách thức cho Bảo hiểm nói chung và
Bảo hiểm nhân thọ nói riêng chứng tỏ sức mạnh của mình tại thị trường trong nước và
trên thị trường quốc tế.
Hiện nay, nhiều công ty bảo hiểm nước ngoài đã tham gia vào thị trường bảo
hiểm Việt Nam, sự ra đời của hàng loạt công ty bảo hiểm này làm cho sức ép trên thị
trường bảo hiểm gia tăng. Để chiến thắng trong cạnh tranh thị trường, mỗi công ty bảo
hiểm phải hoạch định cho mình một chiến lược cạnh tranh hiệu quả nhất.
Nhận thức được vấn đề trên, xuất phát từ nhu cầu thực tế của BHNT Prévoir, tác
giả đi sâu nghiên cứu và lựa chọn: “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prévoir Việt Nam” là đề tài nghiên cứu Thạc sỹ
của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài này thực hiện nhằm nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của công
ty Bảo hiểm Nhân thọ Prévoir Việt Nam trong quá trình hội nhập hiện nay. Nhằm đưa
ra điểm mạnh, điểm yếu, năng lực lõi sau đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh của công ty này trên thị trường trong nước.
3. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là thực trạng cạnh
tranh của công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prévoir Việt Nam, và các nhân tố tạo nên năng
lực cạnh tranh của Công ty này.
Phạm vi nghiên cứu: công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prevoir Việt Nam
4. Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện đề tài, các phương pháp luận chủ yếu được áp dụng
trong nghiên cứu bao gồm phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp thống kê


3

phân tích dữ liệu. Các số liệu được thu thập từ tài liệu thống kê, báo cáo hiện có, từ báo
trí và các tài liệu trên internet.
Theo đó, để đánh gia thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm Nhân
thọ Prévoir Việt nam qua việc tổng hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Thông tin được thu
thập từ các nguồn: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh, dữ liệu từ phòng Tài chính –
Kế toán, Phòng Marketing, phòng kinh doanh của công ty cung cấp.
Các thông tin sơ cấp được tiến hành thu thập thông qua việc dụng phương pháp
nghiên cứu định tính như phương pháp khảo sát, phỏng vấn sâu, lấy ý kiến của một số
lãnh đạo công ty về thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty và một số giải pháp mà
công ty đang áp dụng.
Trên cơ sở phân tích kết quả nghiên cứu định tính và các dữ liệu thứ cấp của
công ty, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Bảo
hiểm Nhân thọ Prévoir.
5. Kết cấu đề tài
Từ những vấn dề được đề cập ở mục đích nghiên cứu thì ngoài lời mở đầu, kết luận
và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được kết cấu theo 04 chương như sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Tập trung
phân tích về lợi thế cạnh tranh, chuỗi giá trị, năng lực lõi, các tiêu chí lựa chọn lợi thế
cạnh tranh, phân tích PSC: nhân sự, tài chính, marketing, sản xuất.
Chương II: Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm Nhân thọ
Prévoir Việt Namở thời điểm hiện tại
Chương III: Một số giải pháp chủ yếu nâng cao khả năng cạnh tranh của công
ty bảo hiểm Nhân thọ Prévoir Việt nam trong giai đoạn 2015-2020.



4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.

Khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và năng
lực lõi
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Theo K.Marx, nhà tư tưởng – nhà kinh tế chính trị nổi tiếng người Đức thì

“Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư
bản nhằm giành giật các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu
được lợi nhuận siêu ngạch”.
Bên cạnh đó,cuốn Kinh tế học của Samuelson và Nordhaus (2009) lại định
nghĩa “cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để giành khách
hàng, thị trường”. Do vậy có thể coi cạnh tranh là một hành vi và những nhân tố cùng
tham gia vào hành vi này là các đối thủ cạnh tranh.
Cạnh tranh từ góc độ của Tôn Thất Nguyễn Thiêm, người được đánh giá là
chuyên gia đầu tiên trong mảng thương hiệu Việt Nam lại cho thấy cạnh tranh không
phải là diệt trừ đối thủ của mình mà là quá trình mỗi doanh nghiệp tự phát hiện ra
những lợi thế của mình và phát huy nó nhằm mang lại những sản phẩm, dịch vụ với giá
trị tốt hơn đối thủ.
Từ những nghiên cứu trên có thể rút ra rằng, cạnh tranh là một thành phần tất
yếu trong môi trường kinh doanh của nền kinh tế, là rào cản nhưng cũng là động lực
cho sự phát triển của các thành phần tham gia vào nền kinh tế. Cạnh tranh tạo nên sự
ràng buộc và vô hình tạo nên một sự cam kết ngầm của các doanh nghiệp trong quá
trình hoàn thiện các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó.
1.1.2. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh

Trong môi trường doanh nghiệp, cạnh tranh được coi là một nét văn hóa, một cơ
hội để cách doanh nghiệp có thể phát huy lợi thế vốn có và phát triển những năng lực


5

còn thiếu để hướng đến thành tựu lâu dài. Có rất nhiều định nghĩa về lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp:
Nhà hoạch định chiến lược cạnh tranh và chính sách cạnh tranh hàng đầu thế
giới Micheal Porter nhận định rằng lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là trái tim
của doanh nghiệp đó và cho rằng yếu tố này được đánh giá dựa trên những giá trị mà
công ty đem lại cho khách hàng vượt trội hơn những gì công ty đó phải trả cho chi phí
tạo ra sản phẩm, hoặc dịch vụ đó (Porter, 2008).
Bổ sung cho ý kiến này, Tác giả Ehmke (2008) đã định nghĩa lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp: “một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh thông qua việc cung cấp
cho khách hàng giá trị lớn hơn dù với giá thành thấp hơn hoặc đem lại lợi ích và dịch
vụ bổ sung với giá tương đương hoặc có thể cao hơn”.
Besanko và cộng sự (2000) cũng nhấn mạnh trong nghiên cứu của mình về năng
lực hay còn gọi là lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp “Khi một doanh nghiệp
dành được tỷ suất lợi nhuận kinh tế cao hơn tỷ suất lợi nhuận kinh tế trung bình của
các doanh nghiệp khác cùng tham gia vào thị trường, nghĩa là doanh nghiệp đó có lợi
thế cạnh tranh trên thị trường.”
Kenichi Ohmae, bậc thầy của quản lý chiến lược thế giới đã phát triển mô hình
3C của mình, trong đó nêu ra ba yếu tố chính cần phải có để duy trì lợi thế cạnh tranh
bền vững cho doanh nghiệp. Đó là một tam giác chiến lược, trong đó, nêu ra sự kết hợp
chặt chẽ và cân bằng giữa việc tập trung phát triển sức mạnh cốt lõi (Corporation) – tập
trung hướng đến khách hàng (Customer) – và quan tâm đến các đối thủ cạnh tranh
(Competition) (Kenichi, 1982; Van Vliet, 2009; Lê Thị Bích Ngọc, n.d). Qua đó có thể
thấy, việc đầu tư chiến lược cho các lợi thế cạnh tranh luôn được ưu tiên trong quá
trình thiết lập các chiến lược phát triển trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, việc có được

lợi thế cạnh tranh là một chiến lược nhưng việc duy trì lợi thế đó lâu dài lại là một vấn
đề cần được quan tâm, lưu ý. Do vậy, các doanh nghiệp không chỉ cần chú trọng xây


6

dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ mà còn cần thiết lập một cơ sở cho lợi thế cạnh
tranh được lâu bền.
Tóm lại, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệplà những điểm nổi trội trong sản
xuất hoặc tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp so với các đối thủ thông qua
việc vượt qua một hoặc nhiều áp lực cạnh tranh. Khoản cách lợi thế cạnh tranh càng
lớn và càng bền vững sẽ tạo cơ hội thành công của doanh nghiệp càng tăng.
1.1.3. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Trong từ điển tiếng Việt, năng lực cạnh tranh được định nghĩa là “khả năng
dành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại, trên cùng một thị
trường tiêu thụ”.
Định nghĩa về năng lực cạnh tranh được rút ra trong nghiên cứu của tác giả King
và cộng sự (2001), qua đó năng lực cạnh tranh là một bộ chỉ số đo lường bao gồm năng
suất sử dụng lao động, vốn, tài nguyên và các yếu tố khác cấu thành sức mạnh cạnh
tranh của một doanh nghiệp.
Vậy có thể thấy năng lực cạnh tranh không phải là một yếu tố, một lợi thế mà là
một sự tổng hòa của các nhân tố cấu thành bộ năng lực cho một doanh nghiệp, quyết
định sức mạnh của doanh nghiệp đó.
1.1.4. Khái niệm về năng lực lõi
Khái niệm năng lực lõi được định nghĩa bởi Michael Porter là sự khác biệt của
một doanh nghiệp so với tất cả những doanh nghiệp khác trên thị trường. Nó là đặc
điểm nổi bật, đặc trưng của doanh nghiệp đó.
Trong khi đó, Hamel và Prahalad (1994) lại chỉ ra năng lực lõi là các sở trường,
là thế mạnh của doanh nghiệp đối với nguồn lực vật chất và phi vật chất. Những năng
lực này là riêng có và không thể bị nhầm lẫn với các doanh nghiệp khác. Nó làm nên

đặc điểm nhận dạng cho doanh nghiệp, không bị nhầm lẫn với các cá thể khác trong
cùng một cộng đồng. Đặc điểm của năng lực cốt lõi đó là: có tính thích hợp, khó bị sao
chép và độ phủ rộng.


7

Theo Campell và cộng sự(1997) thì năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp tạo
ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp và giúp nó đâm chồi nảy nở ở một
loạt các thị trường liên quan.
Có thể thấy, năng lực cốt lõi là những nét tinh túy của một công ty, doanh
nghiệp khiến cho doanh nghiệp đó có thể phát triển và bứt phá vượt lên trên tất cả
những đối thủ cạnh tranh khác. Nếu như doanh nghiệp có năng lực cốt lõi nhưng không
nhận thấy để đầu tư đúng hướng thì rất dễ bị sa đà vào những trào lưu của thị trường và
mất đi giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Do vậy, việc chọn đúng năng lực và nhận dạng
ra được năng lực lõi của mình là một yếu tố hết sức cần thiết tạo nên sự thành công cho
mỗi công ty.
1.2.

Các yếu tố môi trường bên trong tác động đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
1.2.1. Yếu tố tài chính
Trong nền kinh tế thị trường sản xuất kinh doanh hàng hóa, doanh nghiệp phải

có vốn bằng tiền hay bằng nguồn lực tài chính để thực hiện được hoạt động sản xuất
kinh doanh. Đây là nguồn lực quan trọng nhất và chi phối mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Bởi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đều là
những đầu tư mang tính chất sinh lời.
Đối với việc phát triển năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp một số chỉ tiêu tài
chính cơ bản cần được đưa vào xem xét một cách chi tiết bao gồm:

1.2.1.1. Tỷ số thanh toán (Rc)
Một trong những thước đo khả năng thanh toán của một công ty được sử dụng
rộng rãi nhất là khả năng thanh toán hiện hành.
Tỷ số thanh toán hiện hành Rc =

Tài sản ngắn hạn
Nợ ngắn hạn

(1)


8

Tỷ số này cho thấy công ty có bao nhiêu tài sản có thể chuyển đổi thành tiền
mặt để đảm bảo thanh toán các khoản nợ ngắn hạn nhằm đo lường khả năng trả nợ của
công ty.
1.2.1.2. Tỷ số thanh toán nhanh (Rq)
Tỷ số thanh toán nhanh được tính toán dựa trên những tài sản ngắn hạn có thể
nhanh chóng chuyển đổi thành tiền, đôi khi chúng được gọi là tài sản có tính thanh
khoản. Mà tài sản có tính thanh khoản bao gồm tất cả tài sản ngắn hạn trừ hàng tồn
kho.

Tỷ số thanh toán nhanh Rq =

Tài sản ngắn hạn – Hàng tồn kho
Nợ ngắn hạn

(2)

Tỷ số này cho thấy khả năng thanh toán thực sự của một công ty nhằm xác định

khả năng chi trả của công ty đó đối với các khoảng nợ khi chúng đến hạn.
1.2.1.3. Tỷ số dòng tiền từ hoạt động (OCF)
Các tỷ số hoạt động đo lường hoạt động kinh doanh của một công ty. Để nâng
cao tỷ số hoạt động, các nhà quản trị phải biết là những tài sản chưa dùng hoặc không
dùng không tạo ra thu nhập vì thế công ty cần phải biết cách sử dụng chúng có hiệu
quả hoặc loại bỏ chúng đi. Tỷ số hoạt động đôi khi còn gọi là tỷ số hiệu quả hoặc tỷ số
luân chuyển
Tỷ số dòng tiền hoạt động OCF =

EBIT* + Khấu hao – Thuế
Nợ ngắn hạn

(3)

(*)EBIT = Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế + Chi phí lãi vay
1.2.1.4. Chỉ số tiền mặt
Chỉ số tiền mặt=

Tiền mặt + Chứng khoán khả mại
Nợ ngắn hạn

(4)

Chỉ số tiền mặt cho biết bao nhiêu tiền mặt và các khoản tương đương tiền
doanh nghiệp (ở đây là chứng khoán khả mại) đủ để đáp ứng các nghĩa vụ nợ ngắn hạn.


9

Nói cách khác nó cho biết, cứ một đồng nợ ngắn hạn thì có bao nhiêu tiền mặt mại đảm

bảo chi trả.
1.2.2. Yếu tố quy trình nội bộ
Quy trình quản lý nội bộ của một công ty bao gồm cơ chế vận hành từ chế độ
trách nhiệm, phối hợp, cách thức ra quyết định, các nguyên tắc sử dụng nguồn lực đến
các mối quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Nếu cơ cấu được coi là phần
cứng thì cơ chế chính là phần mềm của tổ chức, được xác định nhằm đảm bảo bộ máy
hoạt động nhịp nhàng, hiệu quả theo đúng định hướng chiến lược.
Hệ thống quy chế nội bộ của một doanh nghiệp bao gồm tổng thể các quy chế,
quy trình, quy định và các văn bản mang tính bắt buộc chung trong từng doanh nghiệp,
từng lĩnh vực hoạt động hoặt từng hành vi cụ thể. Quy chế nội bộ được xem là hành
lang pháp lý quan trọng trong công tác quản lý điều hành, giúp các nhà lãnh đạo quản
lý ở tầm vĩ mô mà không phải can thiệp quá sâu vào công việc của từng người cụ thể.
Bởi chính hệ thống quy phạm nội bộ sẽ điều phối hoặc giúp những con người trong
doanh nghiệp tự động điều phối, điều chỉnh bản thân, từ suy nghĩ, hành vi đến quá trình
thực hiện công việc.
1.2.3. Yếu tố đào tạo và phát triển nhân viên
Đào tạo trong doanh nghiệp là một yếu tố không thể thiếu ảnh hưởng đến sự
phát triển theo chiều hướng đi lên của mỗi doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có chế độ
đào tạo tốt sẽ có nguồn nhân lực chất lượng, chuyên nghiệp và sẵn sàng cho các mục
tiêu mới. Công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa rất to lớn đối với
các doanh nghiệp. Qua quá trình đào tạo người lao động không ngừng nắm vững được
lý thuyết mà còn tiếp thu được những kỹ năng nghề nghiệp từ đó giúp cho doanh
nghiệp có khả năng thích ứng với sự thay đổi của cơ chế thị trường và sự cạnh tranh
với các doanh nghiệp khác để có thể tồn tại và phát triển.


10

1.3.


Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là các yếu tố, lực lượng, thể chế nằm bên ngoài sự kiểm soát

của doanh nghiệp nhưng mang lại ảnh hưởng gián tiếp cho hoạt động của công ty (Lê
Quốc Uy, n.d). Các yếu tố này thường có mối quan hệ tương tác lẫn nhau và gây ảnh
hưởng đến các tổ chức thuộc nhiều lĩnh vực và nhóm ngành khác nhau.
Để có những phân tích cụ thể đối với các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, mô
hình PEST (hay còn có các dạng mở rộng khác như PESTLE/PESTEL, PESTLIED,
STEEPLE, SLEPT) bao gồm một hệ thống công cụ được đưa vào nhằm cung cấp cho
doanh nghiệp một cái nhìn toàn cảnh bao quát về tình hình kinh tế với những tiêu chí
đẩy đủ và toàn diện. Hình 1.1 trình bày mô hình PEST với các nhân tố chính trị (P),
kinh tế (E), Xã hội (S) và Công nghệ (T).


11

CHÍNH TRỊ

KINH TẾ

 Thể chế chính trị và sự ổn định
quốc gia Tự do báo chí, quy định
của pháp luật và mức độ quan liêu
và tham nhũng.
 Pháp lý và các khuynh hướng
điều chỉnh.
 Quy luật xã hội và chính sách sử
dụng lao động
 Chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch

và hàng rào thuế quan.
 Quy định về bảo vệ môi trường và
bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng.
 Khả năng xảy ra chính biến.

 Tỷ lệ tăng dân số và cơ cấu tuổi
tác.
 Sức khỏe, trình độ học vấn,tính
năng động của dân cư và thái độ
của họ về những những yếu tố đó.
 Cơ cấu các nghành nghề, thị
trường việc làm tự do và thái độ
trong công việc.
 Quan điểm của báo chí, ý kiến
công chúng, quan điểm và những
điều kỳ thị trong xã hội.
 Phong cách và quan điểm sống.
 Những thay đổi văn hóa-xã hội

 Giai đoạn của chu kỳ kinh doanh.
 Mức tăng trưởng kinh tế hiện nay
và dự kiến trong tương lai, lạm
phát và lãi suất.
 Thất nghiệp và cung ứng lao
động.
 Chi phí nhân công.
 Mức thu nhập khả dụng và phân
phối thu nhập.
 Tác động của toàn cầu hóa.
Tác động của công nghệ.

 Những thay đổi trong môi trường
kinh doanh.

P

E

S

T

XÃ HỘI

 Tác động của công nghệ trọng
điểm.
 Tác động của Internet: giảm chi
phí giao tiếp và tăng hiệu quả làm
việc từ xa.
 Hoạt động nghiên cứu và phát
triển.
 Ảnh hưởng của chuyển giao công
nghệ.

CÔNG NGHỆ

Hình 1.1. Mô hình phân tích PEST
Nguồn: Openstax, 2014


12


Các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô dùng để đánh giá năng lực của công ty đó
là yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố văn hóa – xã hội, và yếu tố công
nghệ.
1.3.1.1. Yếu tố chính trị - pháp luật
Môi trường chính trị - pháp luật ổn định cũng là một nền tảng quan trọng đảm
bảo cho sự tồn tại của doanh nghiệp. Một môi trường kinh doanh với những cơ chế phù
hợp, nền chính trị ổn định sẽ đảm bảo sự công bằng cho sự phát triển của doanh
nghiệp. Cơ chế pháp lý ổn định, chính sách rõ ràng, thuận tiện sẽ là nền móng cho sự
phát triển bền vững và cạnh tranh lành mạnh.
1.3.1.2. Yếu tố kinh tế
Để đánh giá yếu tố kinh tế của một môi trường vĩ mô, một số đại lượng được
đưa ra để đo lường và so sánh như tổng sản phẩm quốc nội (GDP), tổng sản phẩm quốc
dân (GNP), GDP đầu người hoặc GNP đầu người, v.v… Bên cạnh những tiêu chí có
thể đo lường được, các chính sách kinh tế quốc gia, và chu kỳ kinh tế, tác động từ xu
thế toàn cầu hóa cũng ảnh hưởng mạnh mẽ đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Những yếu tố kinh tế trong môi trường vĩ mô sẽ phản ánh tình trạng kinh tế của một
quốc gia, từ đó có thể nhận biết được quốc gia này có phát triển hay không và phần nào
đánh giá được môi trường cạnh tranh mà doanh nghiệp phải tham gia vào.
1.3.1.3. Yếu tố văn hóa – xã hội
Các tổ chức và môi trường xã hội luôn cómột mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Tầm
ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa – xã hội đến việc hoạt động của tổ chức thường có
tính dài hạn và song phương. Một số yếu tố tạo nên sự khác biệt trong cạnh tranh ở môi
trường vĩ mô trên khía cạnh văn hóa xã hội như dân số hay thu nhập. Phạm vi tác động
của các yếu tố văn hóa thường rất rộng và theo nhiều chiều. Như vậy những hiểu biết
về văn hóa - xã hội sẽ là những cơ sởquan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình
quản trị chiến chiến lược trong tổ chức để có những điều chỉnh thích hợp trong quá
trình khai thác lợi thế cạnh tranh.



13

1.3.1.4. Yếu tố công nghệ
Ngày nay yếu tố kỹ thuật và công nghệ là yếu tố năng động nhất trong các yếu
tố môi trường kinh doanh. Yếu tố này luôn luôn biến đổi và tác động rất lớn đến các
doanh nghiệp. Kỹ thuật và công nghệ mới sẽ giúp các cơ sở sản xuất trong nước tạo ra
được những thế hệ kỹ thuật và công nghệ tiếp theo nhằm trang bị và tái trang bị toàn bộ
cơ sở sản xuất kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân, đây là tiền đề để các doanh nghiệp ổn
định và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
1.3.2. Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Để có một góc nhìn toàn thiện hơn về môi trường cạnh tranh vi mô, mô hình lực
lượng cạnh tranh Porter (2008) đã trình bày năm yếu tố chính tạo nên áp lực cạnh tranh
(được mô tả trong Hình 1.2.). Các áp lực đó bao gồm cạnh tranh giữa các đối thủ hiện
tại(1); cạnh tranh từ các đối thủ tiềm năng (2); cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế (3);
cạnh tranh do khách hàng (4); và cạnh tranh do nhà cung ứng (5).
Theo đó, yếu tố đầu tiên là sự cạnh tranh trong nội bộ ngành giữa các nhãn hàng
đối thủ lẫn nhau. Ví dụ như Pepsi® và Coca-cola® là hai nhãn hàng cùng cạnh tranh
trong một thị trường với mặt hàng tương tự là đồ uống, nước giải khát. Sự cạnh tranh
còn được mở rộng ra khi tất cả các nhãn hàng với năng lực tương đương hoặc chênh
lệch cùng tham gia vào thị trường hiện tại tạo nên sự cạnh tranh nội bộ ngành.
Yếu tố thứ hai cần được xem xét trong các động lực tạo nên sự cạnh tranh đó là
sự xuất hiện của các đối thủ mới cùng tham gia vào thị trường, cùng cung cấp một loại
hình sản phẩm - dịch vụ, và hướng đến các khách hành tương tự. Nhân tố cạnh tranh
mới này tạo nên một sự chuyển động không ngừng trong môi trường cạnh tranh.
Bên cạnh đó, yếu tố thứ ba được xem xét là các sản phẩm thay thế cho sản phẩm
hiện có cũng góp phần vào sự phát triển của thị trường cạnh tranh. Như là sự xuất hiện
của sản phẩm sách điện tử sẽ là nhân tố cạnh tranh mới đối với sản phẩm sách báo
truyền thống.



14

Nhân tố thứ tư góp phần tạo nên môi trường cạnh tranh đó chính là khách hàng.
Bởi khách hàng chính là đối tượng quan tâm của bất kỳ doanh nghiệp nào. Khách hàng
quyết định đầu ra của doanh nghiệp và mang lại doanh thu cho doanh nghiệp đó. Do
vậy, việc cạnh tranh giữa các tổ chức kinh tế cần dựa trên việc điều chỉnh các yếu tố
phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Nhân tố thứ năm đến từ phía nhà cung ứng, đây là thành phần chi phối luồng
vận động của hàng hóa, dịch vụ. Có được sự ủng hộ từ phía nhà cung ứng sẽ tạo nên
lợi thế về đầu vào cho doanh nghiệp và nâng cao năng lực cạnh tranh.
Các yếu tố cạnh tranh trên luôn luôn cùng nhau tồn tại và tạo nên một môi
trường cạnh tranh trong doanh nghiệp và cũng là căn cứ để xác định lợi thế và năng lực
cạnh tranh của tổ chức đó.
CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

Nguy cơ của người mới nhập cuộc

Quyền thương lượng của người bán

NHÀ CUNG ỨNG

CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH

KHÁCH HÀNG

(Cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện tại)
Quyền thương lượng của người mua


Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay
thế
SẢN PHẨM THAY THẾ

Hình 1.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh theo M. Porter


15

Nguồn: Porter (2008)
1.4. Các công cụ để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.4.1. Các chỉ số đo lường cốt lõi (KPI)
Các chỉ số đô lường cốt lõi hay là Key Performance Indicators (KPI) là những
số liệu tài chính hoặc phi tài chính dùng để đo lường mục tiêu nhằm phản ảnh hoạt
động chiến lược của một tổ chức (Juran.com). KPI thường được gắn liền với chiến
lược của tổ chức ví dụ như Bảng điểm cân bằng (Balanced Scored Card).
Theo Pricewaterhousecoopers, một tổ chức uy tín trong lĩnh vực kiểm toán, quá
trình tiếp cận xây dựng và đánh giá KPI gồm ba bước (như Hình 1.3). Ban đầu, khung
chỉ số KPI sẽ được xây dựng phù hợp với đặc đểm doanh nghiệp. Tiếp đến, các chỉ số
này được gắn với các giá trị mục tiêu và được thu thập bởi quy tắc chung. Cuối cùng,
các chỉ số KPI sẽ được đi vào hoạt động, phục vụ cho như cầu đánh giá, theo dõi hoạt
động của doanh nghiệp.

Giai đoạn 1

Giai đoạn 2

Giai đoạn 3


Phát triển khung các chỉ số

Thiết lập công cụ đo lường

Tự động hóa công thức đánh

KPI cho DN

các chí số KPI cho DN

giá các chí số KPI cho DN

NHIỆM VỤ
 Phân tích chiến lược DN
 Thiết kế sơ đồ chiến lược
DN
 Xác định các nhân tố
thành công chủ chốt của
DN
 Phát triểm bộ chỉ số KPI

NHIỆM VỤ
 Phát triển công thức tính
KPI cho DN
 Thiết lập quy tắc thu thập
và xử lý dữ liệu
 Xác định giá trị mục tiêu
của các chỉ số KPI cho
DN


NHIỆM VỤ
 Tích hợp chỉ số KPI của
DN với cấu trúc báo cáo
quản trị
 Xác định yêu cầu
hệthống
 Triển khai thay đổi/ hệ
thống mới

Hình 1.3. Tiếp cận dự án xây dựng KPI mức doanh nghiệp
Nguồn: PriceWaterhouseCoopers