BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------

NGUYỄN THỊ CẨM NHUNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TRONG LĨNH VỰC CHO THUÊ VĂN PHÒNG TẠI
CÔNG TY CP ĐẦU TƯ & THƯƠNG MẠI DẦU KHÍ NGHỆ AN
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚ`NG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN THỊ BÍCH NGỌC

Hà Nội – Năm 2015


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập tại lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa 20122014, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, tôi đã được đào tạo và tích lũy nhiều kiến
thức cho bản thân cũng như phục vụ cho công việc. Đặc biệt là khoảng thời gian
thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực cho thuê văn
phòng tại Công ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An:.
Tôi xin bày tỏ lòng tri ân tới các Thầy, Cô Khoa Kinh tế & Quản lý- Trường
Đại học Bách khoa Hà Nội, Ban Giám đốc cùng đồng nghiệp tại Công ty CP Đầu tư
& Thương mại Dầu khí Nghệ An đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong học
tập, nghiên cứu và làm luận văn.
Đặc biệt xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô giáo, TS.Trần Thị Bích
Ngọc, đã dành nhiều thời gian và công sức hướng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành
luận văn này.

Mặc dù bản thân cũng đã cố gắng, song với kiến thức còn hạn chế và thời
gian có hạn, luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong
nhận được sự chỉ bảo của Quý Thầy, Cô, sự góp ý của bạn bè đồng nghiệp nhằm
hoàn thiện luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 12 tháng 02 năm 2015.
Học viên

Nguyễn Thị Cẩm Nhung


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan, luận văn là quá trình nghiên cứu độc lập. Số liệu được
nêu trong luận văn là chính xác và có trích nguồn. Kết quả nghiên cứu trong luận
văn là trung thực. Tác giả xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về cam đoan của mình.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Cẩm Nhung


DANH MỤC VIẾT TẮT
1

Công ty:

Công ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An

2

PVIT:


Công ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An

3

CBCNV:

Cán bộ công nhân viên

4

GDP:

Tổng sản phẩm Quốc nội

5

ROA:

Tỷ suất sinh lời trên tài sản

6

TP:

Thành phố

7

ROE:


Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu

8

TSDH:

Tài sản dài hạn

9

TSNH:

Tài sản ngắn hạn

10

TSCĐ:

Tài sản cố định

11

BCĐKT:

Bảng cân đối kế toán

12

KQKD:


Kết quả kinh doanh


MỤC LỤC PHỤ LỤC
Bảng 2.2: Giá thuê, tiện ích, ưu đãi của một số Tòa nhà

1

Phụ lục số 01

2

Phụ lục số 02 Thư chào của Tòa nhà Dầu khí Nghệ An

3

Phụ lục số 03 Brochure của Tòa nhà Dầu khí Nghệ An

4

Phụ lục số 04

5

Phụ lục số 04

ở thành phố Vinh năm 2014 (Tính trên 01m2)

Profile của Công ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí

Nghệ An
Chính sách chăm sóc khách hàng của Công ty CP Đầu
tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An


Luận văn Thạc sĩ

Cao học Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH.....3
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...............................................................................3
1.1.Khái niệm ..........................................................................................................3
1.1.1.Khái niệm về chiến lược ............................................................................3
1.1.2.Khái niệm về chiến lược kinh doanh .........................................................3
1.1.3.Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.......................................................................................................4
1.1.4.Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh .............................................5
1.1.5.Phân loại chiến lược kinh doanh : .............................................................6
1.2.Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược .................................................7
1.2.1.Phân tích môi trường vĩ mô .......................................................................9
1.2.1.1.Phân tích môi trường kinh tế ..............................................................9
1.2.1.2.Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính phủ và chính trị ...............9
1.2.1.3.Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội ......................................10
1.2.1.4.Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ ...............................10
1.2.2.Phân tích môi trường ngành ....................................................................11
1.2.2.1.Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có ................................................12
1.2.2.2.Phân tích áp lực của khách hàng ......................................................12

1.2.2.3.Phân tích áp lực của nhà cung ứng...................................................13
1.2.2.4.Phân tích các đối thủ tiềm ẩn ...........................................................14
1.2.2.5.Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế ....................................15
1.2.3.Phân tích nội bộ .......................................................................................16
1.3.Hình thành chiến lược kinh doanh ..................................................................18
1.3.1.Hình thành mục tiêu chiến lược tổng thể ................................................18
1.3.2.Hình thành các chiến lược bộ phận chức năng ........................................19
1.3.2.1.Chiến lược Marketing : ....................................................................19
1.3.2.2.Chiến lược nguồn nhân lực : ............................................................19
1.3.2.3.Chiến lược nghiên cứu và phát triển ................................................21
1.3.2.4.Chiến lược tài chính .........................................................................21
1.3.3.Mô hình lựa chọn chiến lược ...................................................................22
1.3.3.1.Mô hình phân tích SWOT ................................................................23
1.3.3.2.Mô hình BCG (Boston Consulting Group) ......................................28
1.3.3.3.Mô hình Mc. Kinsey ........................................................................30

Nguyễn Thị Cẩm Nhung

GVHD: Trần Thị Bích Ngọc


Luận văn Thạc sĩ

Cao học Quản trị kinh doanh

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ..........................................................................................34
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠ SỞ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TRONG LĨNH VỰC CHO THUÊ VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CP
ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI DẦU KHÍ NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020 (PVIT) 35
2.1. Tổng quan về Công ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An và Tòa

nhà Dầu khí Nghệ An. ..........................................................................................35
2.1.1. Tình hình phát triển và đặc điểm kinh doanh tại Công ty CP Đầu tư &
Thương mại Dầu khí Nghệ An .........................................................................35
2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................35
2.1.1.2. Ngành nghề kinh doanh ..................................................................36
2.1.1.3. Chức năng nhiệm vụ .......................................................................37
2.1.1.4. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty .................................37
2.1.1.5. Cơ cấu bộ máy tổ chức ....................................................................37
2.1.2. Giới thiệu tổng quan về tòa nhà Dầu khí Nghệ An ................................41
2.2. Phân tích sự ảnh hưởng môi trường vĩ mô đến việc hoạch định chiến lược
kinh doanh trong lĩnh vực cho thuê văn phòng tại Công ty CP Đầu tư & Thương
mại Dầu khí Nghệ An ...........................................................................................43
2.2.1. Phân tích môi trường kinh tế xã hội .......................................................43
2.2.2. Phân tích sự ảnh hưởng của thị trường bất động sản .............................45
2.2.3. Ảnh hưởng của môi trường văn hóa, tập quán tiêu dùng .......................48
2.3. Phân tích sự ảnh hưởng môi trường ngành đến việc hoạch định chiến lược
kinh doanh trong lĩnh vực cho thuê văn phòng của Công ty CP Đầu tư & Thương
mại Dầu khí Nghệ An ...........................................................................................48
2.3.1. Tình hình thị trường ...............................................................................48
2.3.2.Phân tích các đối thủ cạnh tranh ..............................................................50
2.3.3. Phân tích áp lực của Khách hàng ...........................................................60
2.3.4. Phân tích áp lực của các nhà cung cấp ...................................................63
2.3.5. Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế:.................................................63
2.4. Phân tích môi trường nội bộ Công ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí
Nghệ An ................................................................................................................64
2.4.1. Phân tích năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty:............................65
2.4.2. Phân tích hoạt động quảng cáo, tiếp thị sản phẩm của Công ty .............65
2.4.3. Đánh giá về giá thuê và các điều kiện cho thuê .....................................68
2.4.4. Phân tích trình độ nhân lực .....................................................................70
2.4.5. Phân tích năng lực tài chính ...................................................................72

2.5. Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu ...............................77

Nguyễn Thị Cẩm Nhung

GVHD: Trần Thị Bích Ngọc


Luận văn Thạc sĩ

Cao học Quản trị kinh doanh

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..........................................................................................79
CHƯƠNG 3. HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG LĨNH
VỰC CHO THUÊ VĂN PHÒNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ &
THƯƠNG MẠI DẦU KHÍ NGHỆ ÁN ĐẾN NĂM 2020 ....................................80
3.1. Hình thành mục tiêu tổng quát.......................................................................80
3.1.1. Căn cứ hình thành và mục tiêu tổng quát ...............................................80
3.1.2. Hình thành chiến lược bộ phận nhằm thực hiện mục tiêu đề ra ...........81
3.2. Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược bộ phận .....................................84
3.2.1. Giải pháp thứ nhất: Giải pháp để thực hiện chiến lược giá linh hoạt .....84
3.2.2. Giải pháp thứ hai: Giải pháp để thực hiện chiến lược quảng cáo ..........88
3.2.3. Giải pháp thứ ba: Nhóm các giải pháp hỗ trợ thực hiện các chiến lược đã
chọn: Đào tạo đội ngũ bán hàng và chăm sóc khách hàng ...............................91
3.3. Một số kiến nghị với Nhà nước .....................................................................92
3.3.1. Nhà nước cần sớm hoàn thiện môi trường pháp lý về thị trường cho thuê
văn phòng .........................................................................................................92
3.3.2. Nhà nước cần quy hoạch, thể chế hoá các quan hệ về văn phòng cho
thuê đến việc đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng ................................................93
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ..........................................................................................94
KẾT LUẬN ..............................................................................................................95


Nguyễn Thị Cẩm Nhung

GVHD: Trần Thị Bích Ngọc


Luận văn Thạc sĩ

Cao học Quản trị kinh doanh

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ......................................8
Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường ngành .............................................................11
Hình 1.3: Ma trận SWOT ..........................................................................................24
Hình 1.4: Ma trận BCG .............................................................................................29
Hình 1.5: Ma trận Mc. Kinsey ..................................................................................32
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động của PVIT ..............................................40
Hình 2.2. Biểu đồ giá thuê văn phòng tại TP.Vinh qua các năm 2011 – 2014 của tòa
nhà hạng A và hạng B ...............................................................................................50
Hình 2.3. Các yếu tố chính cho các khách hàng lựa chọn thuê trong các tòa nhà
hạng A .......................................................................................................................62

Nguyễn Thị Cẩm Nhung

GVHD: Trần Thị Bích Ngọc


Luận văn Thạc sĩ

Cao học Quản trị kinh doanh


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Danh sách các tòa nhà đang thi công tại thành phố Vinh từ đầu năm 2014
...................................................................................................................................51
Bảng 2.3. Bảng so sánh năng lực cạnh tranh của TÒA NHÀ DẦU KHÍ NGHỆ AN
so với một số tòa nhà trong thành phố Vinh .............................................................57
Bảng 2.4: Bảng cân đối kế toán ................................................................................73
Bảng 2.5. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh .....................................................73
Bảng 2.6. Các hệ số tài chính ....................................................................................74
Bảng 2.7. Tổng hợp các cơ hội và thách thức. ..........................................................77
Bảng 2.8. Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu .....................................................78
Bảng 3.1. Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược bộ phận. ...........................81

Nguyễn Thị Cẩm Nhung

GVHD: Trần Thị Bích Ngọc


Luận văn Thạc sĩ

1

Cao học Quản trị kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong điều kiện nền kinh tế mở cửa và đặc biệt là Việt Nam đã gia nhập WTO
thì những cơ hội và thách thức mở ra với các doanh nghiệp là rất nhiều. Chính vì
thế chiến lược kinh doanh đóng góp một vai trò hết sức quan trọng với sự thành
bại của các doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định

cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, nếu không có chiến lược kinh
doanh hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận được sự thất
bại trong sản xuất kinh doanh.
Khi thực tập tại Công ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An, qua quá
trình tìm hiểu và khảo sát em thấy rằng vấn đề đáng quan tâm lớn nhất của Công
ty là có một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể tồn tại và phát
triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển như vũ bão
của khoa học kỹ thuật. Chính điều này đã thôi thúc em nghiên cứu và mạnh dạn
chọn đề tài luận văn tốt nghiệp “Hoạch định chiến lược kinh doanh trong lĩnh
vực cho thuê văn phòng Tại Công ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ
An đến năm 2020.”
2. Mục tiêu của đề tài
Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm hoạch định chiến lược kinh
doanh trong lĩnh vực cho thuê văn phòng tại Công ty CP Đầu tư & Thương mại
Dầu khí Nghệ An đến năm 2020.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng của luận văn là nghiên cứu cơ sở để hoạch định chiến lược
kinh doanh trong lĩnh vực cho thuê văn phòng tại Công ty CP Đầu tư & Thương
mại Dầu khí Nghệ An đến năm 2020.
- Phạm vi nghiên cứu là tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng kinh
doanh trong lĩnh vực cho thuê văn phòng của Công ty, từ đó đề xuất một số giải
pháp để hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2020.

Nguyễn Thị Cẩm Nhung

GVHD: Trần Thị Bích Ngọc


Luận văn Thạc sĩ


2

Cao học Quản trị kinh doanh

4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Trên cơ sở những kết quả đạt được trong luận văn, những kết quả phân tích,
đánh giá về thực trạng kinh doanh trong lĩnh vực cho thuê văn phòng tại Công
ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An những năm gần đây, từ đó đưa
ra những chiến lược đúng đắn, có tầm nhìn sâu rộng, giải pháp đúng đắn phù
hợp với xu thế phát triển của xã hội, đạt được mục tiêu đã đề ra.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
được chia thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích cơ sở để hình thành chiến lược kinh doanh tại Công ty
CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An đến năm 2020.
Chương 3: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh tại Công ty CP Đầu tư
& Thương mại Dầu khí Nghệ An đến năm 2020.

Nguyễn Thị Cẩm Nhung

GVHD: Trần Thị Bích Ngọc


Luận văn Thạc sĩ

3

Cao học Quản trị kinh doanh


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự.
Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật
chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế.
Một cách nói khác: Chiến lược trong quân sự là nghệ thuật sử dụng binh lực
của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh
lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động
để giành chiến thắng chung cuộc.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong
lĩnh vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô.
Ở bình diện quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch
phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực
hay vùng lãnh thổ.
Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng
gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các , người ta thường nói đến các
“chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp.
Trong kinh doanh, nguồn lực của bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh
doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một lại phải đối mặt với nhiều nhà cạnh
tranh. Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự
như trong quân sự. Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với những
quan niệm như sau:
 Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến
lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh:
- Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”.[4,8]


Nguyễn Thị Cẩm Nhung

GVHD: Trần Thị Bích Ngọc


Luận văn Thạc sĩ

4

Cao học Quản trị kinh doanh

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới
của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần
chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững
đối với đối thủ cạnh tranh”.[4,8]
 Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:
- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một
tổng thể kết dính với nhau”.[4,9]
- Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của một ngành sẽ được thực hiện”.[4,9]
Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta thấy “chiến lược” là
một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau,
không đồng nhất. Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy
nghĩ của ai đó có quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của
những nhà chiến lược về cách thức hành động của trong tương lai sao cho có thể

giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng
nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng của trong tương lai.
Từ những phân tích trên, ta có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay
chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc
phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian
(thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự
phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt
được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp

Nguyễn Thị Cẩm Nhung

GVHD: Trần Thị Bích Ngọc


Luận văn Thạc sĩ

5

Cao học Quản trị kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng phát triển, định hướng hoạt
động cho doanh nghiệp để cạnh tranh thắng lợi trên thị trường nhằm cải thiện căn
bản tình hình và vị thế hiện tại của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đóng vai
trò đặc biệt quan trọng trong việc quyết định sự thành bại, hiệu quả hoạt động cũng
như mức độ vững chắc của doanh nghiệp trên thị trường. Nó là một công cụ đắc lực
để giúp lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra những quyết định đúng đắn và có hiệu quả.
Thiếu vắng chiến lược hoặc khi tầm quan trọng của nó không được đánh giá một

cách đầy đủ, nhà quản lý có thể đưa ra những hành động hoặc quyết định gây căng
thẳng nội bộ, đưa doanh nghiệp vào những tình thế bất lợi, dần dần đi đến bế tắc và
bị đào thải khỏi thị trường.
 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của
mình, đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận
 Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng tốt các cơ
hội kinh doanh, chỉ ra được những lợi thế và bất lợi, đồng thời tìm ra các biện pháp
khắc phục nguy cơ đe doạ đối với doanh nghiệp.
 Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng nâng cao
hiệu quả sử dụng nguồn lực, đảm bảo tăng cường vị thế cạnh tranh của , đảm bảo
cho phát triển liên tục bền vững.
 Chiến lược kinh doanh tạo những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính
sách, quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trường.
 Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn là chất gắn kết các nhân viên trong tổ
chức. Nó là cơ sở hoạt động của các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong hành động
- một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp đến thành công..
1.1.4. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh
Nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những bộ phận
chủ yếu sau:

Nguyễn Thị Cẩm Nhung

GVHD: Trần Thị Bích Ngọc


Luận văn Thạc sĩ

6

Cao học Quản trị kinh doanh


Mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu của chiến lược thể hiện tập trung những nỗ lực quan trọng của
doanh nghiệp, biểu hiện mức phấn đấu mà doanh nghiệp cần phải vượt qua trong
thời kỳ thực hiện chiến lược. Các mục tiêu của doanh nghiệp được xác định bằng
cách miêu tả sản phẩm, thị trường và công nghệ của doanh nghiệp, nhiệm vụ mà
doanh nghiệp phải đạt được.
Mục tiêu phải được định lượng hay định tính rõ ràng và phải phản ánh toàn
diện các mặt phát triển của doanh nghiệp. Khi xác định mục tiêu thì mục tiêu đó
phải bao gồm các yêu cầu như tính cụ thể, tính linh hoạt, tính khả thi, định lượng
được, tính thống nhất và hợp lý. Ở độ cao nhất của doanh nghiệp, thì thường có các
mục tiêu chung nhất và tổng quát nhất. Còn ở cấp thấp hơn thì thường có những mục
tiêu cụ thể, nhiều khi những mục tiêu này được biểu biện bằng những chỉ tiêu, con số
cụ thể.
Các chính sách và các giải pháp lớn:
Các chính sách và các giải pháp lớn đề cập tới phương hướng và cách thức
tổng quát giúp doanh nghiệp biết cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đã định.
Các chính sách và giải pháp lớn trong chiến lược kinh doanh bao gồm những
vấn đề chủ yếu như:
- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
- Cấu trúc và trình độ kĩ thuật cần đạt được của doanh nghiệp.
- Các phương án chiến lược kinh doanh.
- Triển khai các nguồn lực để đạt được mục tiêu.
1.1.5. Phân loại chiến lược kinh doanh :
Có nhiều loại chiến lược kinh doanh tuỳ theo cách phân loại khác nhau.
 Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba loại chiến lược bộ
phận
- Chiến lược dựa vào khách hàng
- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh
- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty


Nguyễn Thị Cẩm Nhung

GVHD: Trần Thị Bích Ngọc


Luận văn Thạc sĩ

7

Cao học Quản trị kinh doanh

 Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:
- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng
- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt
- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối
- Chiến lược sáng tạo tấn công
 Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:
- Chiến lược sản phẩm
- Chiến lược giá
- Chiến lược phân phối
- Chiến lược giao tiếp khuếch trương
1.2. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược
Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một
loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học. Các vấn đề
cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược gồm: phân tích môi
trường vĩ mô; phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ. Ta có thể khái quát
các cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình 1.1 dưới đây.

Nguyễn Thị Cẩm Nhung


GVHD: Trần Thị Bích Ngọc


Luận văn Thạc sĩ

8

Cao học Quản trị kinh doanh

Hình 1.1: Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh

Môi trường vĩ
mô

Môi trường
ngành

Yếu tố
công
nghệ

Đối
thủ
cạnh
tranh

Sản phẩm
mới thay
thế


Yếu tố xã
hội, tự
nhiên

Môi trường
nội bộ DN
Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát
triển
Sản xuất
Marketing
Tài chính, kế toán
Văn hóa DN

Yếu tố
kinh tế

Nhà
cung
cấp

Đối
thủ
tiềm
ẩn

Yếu tố
chính phủ
và chính

trị

Communites

Khách
hàng

[6,9]

Nguyễn Thị Cẩm Nhung

GVHD: Trần Thị Bích Ngọc


Luận văn Thạc sĩ

9

Cao học Quản trị kinh doanh

1.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện
với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của
doanh nghiệp trong tương lai?

1.2.1.1. Phân tích môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt
động sản xuất kinh doanh, các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến doanh nghiệp
bao gồm: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, tỷ
lệ thất nghiệp, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và thuế quan,…những yếu tố

trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe dọa
đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố của môi trường
kinh tế giúp cho nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu
thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự
báo thương mại.

1.2.1.2. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính phủ và chính trị
Các yếu tố chính trị và luật pháp có vai trò quan trọng trong kinh doanh, tính
ổn định về chính trị và luật pháp trong một quốc gia sẽ là một nhân tố thuận lợi cho
doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Các yếu tố sau đây cần phải
được phân tích khi hoạch định chiến lược:
- Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng phái
đến chính phủ, các xung đột chính trị...
- Hệ thống luật pháp liên quan đến kinh doanh: luật bảo vệ môi trường, chính
sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp pháp, bản quyền, thừa
nhận sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế.
- Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống
độc quyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài...
- Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, giữa chính quyền các địa
phương với chính phủ trung ương...

Nguyễn Thị Cẩm Nhung

GVHD: Trần Thị Bích Ngọc


Luận văn Thạc sĩ

10


Cao học Quản trị kinh doanh

1.2.1.3. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội
Khi phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội tới việc hoạch định chiến lược
của doanh nghiệp, cần quan tâm phân tích các yếu tố sau:
- Mức sống và chất lượng cuộc sống của dân cư;
- Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống.
- Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động.
- Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động.
- Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội
- Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tôn giáo.
- Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư

1.2.1.4. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ
Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự
phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì
hiệu quả trong sản xuất kinh doanh càng cao. Đối với các doanh nghiệp, các yếu tố
công nghệ như: Bản quyền, đổi mới công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử
hoá, tin học hoá... sẽ làm cho chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn rất nhiều, sản
phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn.
Bởi vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh,
các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng,
theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tập
trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển. Các yếu tố kỹ thuật
– công nghệ cần phân tích là:
- Chi phí cho nghiên cứu và phát triển của chính phủ và ngành nhiều hay ít,
xu hướng nghiên cứu...
- Việc sử dụng robot trong sản xuất và tự động hoá các quá trình sản xuất
- Sự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Kết luận: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô trên đây có sự tương tác lẫn

nhau và có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Phân tích môi trường vĩ
mô không những chỉ để đánh giá về thực trạng hiện tại, mà điều quan trọng hơn
là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến lược của doanh nghiệp
phải thích ứng.

Nguyễn Thị Cẩm Nhung

GVHD: Trần Thị Bích Ngọc


Luận văn Thạc sĩ

Cao học Quản trị kinh doanh

11

1.2.2. Phân tích môi trường ngành
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế rộng lớn bao gồm nhiều doanh
nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm (dịch vụ) giống nhau hoặc tương tự nhau có thể
thay thế được cho nhau. Những sản phẩm giống nhau này là những sản phẩm hoặc
dịch vụ cùng thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau. Nhiệm vụ của
nhà chiến lược là phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường
ngành để xác định những cơ hội và đe doạ.
Để nghiên cứu tác động của môi trường ngành có nhiều phương pháp. M.
Porter đưa ra mô hình 5 lực lượng nghiên cứu môi trường ngành. Năm lực lượng đó
được mô tả như hình 1.2 dưới đây :
Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường ngành
Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn
Sự đe dọa của

người mới nhập
ngành
Quyền lực
của nhà
cung cấp
Nhà cung cấp

Đối thủ cạnh
tranh hiện có
Cường độ
cạnh tranh

Quyền lực
của khách
hàng
Khách hàng

Sự đe dọa của sản
phẩm/dịch vụ thay
thế
Sản phẩm
thay thế

[6,61]

Nguyễn Thị Cẩm Nhung

GVHD: Trần Thị Bích Ngọc



Luận văn Thạc sĩ

12

Cao học Quản trị kinh doanh

1.2.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có
Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi
nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị
phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng,
cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp
sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:
- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ
trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị
trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có
tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt.
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được
coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang
trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt,
nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng làm suy giảm sản lượng của nhà
sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn
nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp
ra khỏi ngành. Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn và
ngược lại. Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc
chiến lược.


1.2.2.2. Phân tích áp lực của khách hàng
Khách hàng là những người có cầu về sản phẩm(dịch vụ) do doanh nghiệp
cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng là thị trường của doanh nghiệp. Số
lượng, kết cấu khách hàng, quy mô nhu cầu, động cơ mua hàng, thị hiếu, yêu cầu
của họ là các yếu tố cần tính đến trong hoạch định chiến lược. Khách hàng bao gồm

Nguyễn Thị Cẩm Nhung

GVHD: Trần Thị Bích Ngọc


Luận văn Thạc sĩ

13

Cao học Quản trị kinh doanh

người tiêu dùng cuối cùng và các nhà phân phối. Sức ép từ phía khách hàng phụ
thuộc vào vị trí của các khách hàng đối với doanh nghiệp.
- Khách hàng được gọi là có lợi thế trong đàm phán nếu :
• Người mua rất tập trung: lượng người mua chiếm một thị phần đáng kể. Ví
dụ như thị trường cung cấp lương thực cho quân đội.
• Nhóm ít khách hàng mua với một khối lượng lớn sản phẩm của ngành sản
xuấtvà sản phẩm được tiêu chuẩn hóa. Ví dụ như hệ thống siêu thị bán lẻ đồ dùng
gia đình.
• Người mua có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hay sản xuất bằng
cách mua lại các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất không
thông qua trung gian phân phối. Ví dụ như các nhà sản xuất ôtô có thể tự sản xuất
săm lốp hoặc bình ắc-quy.
- Người mua có quyền lực thấp nếu :

• Các nhà sản xuất có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hoặc tự tạo ra
kênh phân phối riêng. Ví dụ : các nhà sản xuất hàng thực phẩm tự xây dựng hệthống
phân phối chuyên nghiệp.
• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp đối với người mua rất lớn, sản phẩm ít,
khó tìm được nhà cung cấp mới.Ví dụ : các nhà máy sửdụng nhiều năng lượng từ
dầu mỏ.
• Người mua rất phân tán và không có người mua nào có ảnh hưởng đáng kể
đối với sản phẩm hoặc giá cả. Ví dụ : phần lớn các sản phẩm hàng tiêu dùng.
• Người bán cung cấp một phần quan trọng nhu cầu đầu vào của người mua.
Ví dụ: quan hệ của Intel với các nhà sản xuất máy tính.

1.2.2.3. Phân tích áp lực của nhà cung ứng
Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố
đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa ngành sản xuất (với tư
cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị
cung cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm
phán có thể có những tác động quan trong vào ngành sản xuất, như việc ép giá

Nguyễn Thị Cẩm Nhung

GVHD: Trần Thị Bích Ngọc


Luận văn Thạc sĩ

14

Cao học Quản trị kinh doanh

nguyên nhiên vật liệu. Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung

cấp:
− Mức độ tập trung của các nhà cung cấp: Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất
lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao. Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải
cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất
lợi hơn để giữ khách hàng, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị
ép giá. Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung
cấp cao, chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối với các
bệnh viện là rất lớn.
− Mức độ chuẩn hóa của đầu vào: việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng
tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ, chẳng
hạn như mối quan hệ giữa các nhà sản xuất lốp xe (nhà cung cấp) với các nhà sản
xuất xe hơi.
− Chi phí thay đổi nhà cung cấp: chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng
phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra. Mối quan hệ giữa
Microsoft với các nhà sản xuất máy vi tính thể hiện rõ điều này.
− Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất, chẳng
hạn như hãng sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu. Khả năng này càng cao thì sức
mạnh của nhà cung cấp càng lớn.
− Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua: được thể hiện rõ một khi khách hàng
tẩy chay không mua sản phẩm, đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung
cấp.

1.2.2.4. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn
Thông thường một ngành tăng trưởng cao và các doanh nghiệp thu được nhiều
lợi nhuận sẽ khuyến khích các doanh nghiệp khác gia nhập ngành. Đây là đe doạ
cạnh tranh của các lực lượng tiềm ẩn đối với các doanh nghiệp trong ngành. Tuy
nhiên không phải dễ dàng gia nhập một ngành mới do có một số cản trở gọi chung
là hàng rào gia nhập, bao gồm các yếu tố như:

Nguyễn Thị Cẩm Nhung


GVHD: Trần Thị Bích Ngọc


Luận văn Thạc sĩ

15

Cao học Quản trị kinh doanh

- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: nó thuộc về các sáng chế, làm chủ một
công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn lao động chuyên tinh, làm chủ nguồn
nguyên liệu, kinh nghiệm dồi dào cho phép có được các chi phí thấp hơn. Nếu có
lợi thế này thì các doanh nghiệp đang ở trong ngành luôn có khả năng giảm giá của
mình đến mức mà những người mới ra nhập không tồn tại được, điều đó làm giảm ý
nghĩa gia nhập.
- Tính kinh tế của quy mô: doanh nghiệp mới gia nhập sẽ phải cân nhắc việc
xây dựng một thị phần lớn ngay lập tức để đạt được quy mô cần thiết đảm bảo chi
phí ở mức thấp hoặc là chịu chi phí cao hơn các doanh nghiệp đang tồn tại.
- Sự khác biệt hoá sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng: nếu các
doanh nghiệp tồn tại đã gây dựng được lòng trung thành của khách hàng đối với sản
phẩm của mình thì người mới gia nhập sẽ phải đầu tư rất nhiều và phải mạo hiểm
vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vượt qua lòng trung thành đó.
- Đòi hỏi về vốn: trong một số ngành nếu muốn gia nhập cần đòi hỏi một
lượng vốn rất lớn.
- Chi phí chuyển đối nhà cung ứng đối với khách hàng: nếu chi phí này cao thì
khách hàng sẽ không sẵn sàng thay đổi nhà cung ứng và những người mới gia nhập
khó thành công nếu không tối thiểu hóa được những chi phí chuyển này.

1.2.2.5. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Đây là lực lượng cuối cùng trong mô hình của M. Porter ảnh hưởng đến doanh
nghiệp. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của
người tiêu dùng. Đây là cơ hội và cũng là đe doạ đối với doanh nghiệp đòi hỏi các
doanh nghiệp phải có chiến lược hợp lý cho sản phẩm của mình.
Các yếu tố quyết định mối đe doạ của các sản phẩm thay thế đó là:
-

Giá và công dụng tương đối của các sản phẩm thay thế: nếu các sản phẩm

thay thế mà sẵn có và công dụng tương đương ở cùng một mức giá thì mối đe doạ
của các sản phẩm thay thế là rất mạnh.
-

Chi phí chuyển đối với khách hàng: Yếu tố này thể hiện ở lòng trung thành

của khách hàng hoặc chi phí khi chuyển sang sử dụng sản phẩm khác.

Nguyễn Thị Cẩm Nhung

GVHD: Trần Thị Bích Ngọc