Bộ giáo dục và đào tạo
Trờng đại học bách khoa hà nội
---------------------------------------

Luận văn thạc sỹ khoa học
Ngành: quản trị kinh doanh

Đề xuất chiến lợc kinh doanh của công ty
tài chính than khoáng sản việt nam
giai đoạn 2006 2010 sau khi đợc thành lập

Đặng thị tuyết

Hà nội 2006


Bộ giáo dục và đào tạo
Trờng đại học bách khoa hà nội
---------------------------------------

Luận văn thạc sỹ khoa học

Đề xuất chiến lợc kinh doanh của công ty
tài chính than khoáng sản việt nam
giai đoạn 2006 2010 sau khi đợc thành lập

Ngành: quản trị kinh doanh
M số:

Đặng thị tuyết
Ngời hớng dẫn khoa học: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

Hà nội 2006


Mục lục
Lời mở đầu

số trang
1

Chơng I:

Cơ sở lý luận về chiến lợc kinh

4

doanh và quản trị chiến lợc kinh
doanh
1.1 Chiến lợc và quản trị chiến lợc kinh

4

doanh
1.1.1

Chiến lợc kinh doanh

4

1.1.1.1 Nguồn gốc của chiến lợc kinh doanh


4

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh

4

1.1.1.3 Đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh

6

1.1.1.4 Yêu cầu của xây dựng chiến lợc

7

1.1.2

8

Quản trị chiến lợc kinh doanh

1.1.2.1 khái niệm về quản trị chiến lợc

8

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lợc

8

1.2 Nội dung và quy trình xây dựng chiến


9

lợc kinh doanh
1.2.1 Xác định Mục tiêu của chiến lợc kinh doanh

12

1.2.1.1 Nhiệm vụ chiến lợc

12

1.2.1.2 Hệ thống mục tiêu chiến lợc

12

1.2.1.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu

12

1.2.2 Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp

13

1.2.2.1 Phân tích môi trờng vĩ mô

13

1.2.2.2 Phân tích môi trờng ngành


17

1.2.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

20

1.2.2.4 Các mô hình phân tích môi trờng kinh doanh

22

1.2.2.5 Dự báo biến động môi trờng kinh doanh

26

1.2.2

27

Phân biệt các loại chiến lợc kinh doanh

1.2.3.1 Các chiến lợc kinh doanh tổng quát.

27


1.2.3.2 Chiếc lợc bộ phận (chức năng)

33

1.2.4


36

Các phơng pháp phân tích xây dựng và lựa chọn
chiến lợc

1.2.4.1

Ma trận thị phần tăng trởng BCG

36

1.2.4.2

Ma trận Mc kinsey (GE)

38

1.2.4.3

Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lợc:

40

Chơng II

Phân tích các nhân tố chiến lợc

42


kinh doanh của công ty tài chính
than khoáng sản việt nam.
2.1 Tổng quan về ngành Công nghiệp Than -

42

Khoáng sản Việt Nam.
2.1.1. Khái quát :

42

2.1.2. Chiến lợc phát triển ngành than:

44

2.1.3. Nhu cầu vốn đầu t:

45

2.1.4. Các đề xuất thu xếp vốn cho nhu cầu kinh doanh và

45

đầu t:
2.2 Tổng quan về hoạt động sản xuất kinh

45

doanh của Công ty Tài chính Than Khoáng
sản Việt Nam

2.2.1 Sự hình thành và phát triển của Công ty Tài chính

45

Than Khoáng sản Việt Nam.
2.2.2 Tên, trụ sở và hình thức hoạt động của Công ty

47

2.2.3 Mục tiêu, ngành nghề kinh doanh, phạm vi hoạt động

47

của Công ty
2.2.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

48

2.2.4.1 Chức năng và nhiệm vụ của Bộ máy điều hành:

49

2.2.5 Tình hình lao động

53

2.2.6 Các sản phẩm dịch vụ chính của Công ty

53


2.2.7 Năng lực hoạt động kinh doanh của Công ty

54


2.3 Phân tích môi trờng kinh doanh

55

của Công ty
2.3.1 Phân tích môi trờng vĩ mô

55

2.3.1.1 Môi trờng kinh tế

55

2.3.1.2 Môi trờng chính trị, pháp luật

58

2.3.1.3 Môi trờng Công nghệ

59

2.3.1.4 Môi trờng văn hoá xã hội

60


2.3.1.5 Môi trờng tự nhiên.

61

2.3.1.6 Môi trờng quốc tế của công ty

61

2.3.2 Môi trờng tác nghiệp

64

2.3.2.1 Môi trờng ngành

64

2.3.2.3 áp lực của đối thủ cạnh tranh

66

2.3.2.4 áp lực đối với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

68

2.3.2.5 áp lực của nguồn cung cấp đầu vào:

69

2.3.2.6 áp lực của khách hàng


69

2.3.3 Môi trờng nội bộ

70

2.3.3.1 Vấn đề tổ chức và nhân sự

70

2.3.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển

71

2.3.3.3 Yếu tố tài chính kế toán

71

2.3.3.4 Yếu tố về công nghệ

71

2.3.3.5 Vấn đề marketing

71

2.3.4 Một số đánh giá về các yếu tố nội bộ công ty

73


2.3.4.1 Những điểm mạnh chủ yếu của công ty

73

2.3.4.2 Những điểm yếu cơ bản của công ty

73

2.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trờng

74

và các chiến lợc kinh doanh của Công ty.
2.4.1 Ma trân cơ hội nguy cơ

74

2.4.2 Ma trận BCG

78

2.4.3 Ma trận Mc. Kinsey GE

80

2.4.4 Ma trận SWOT

82

2.4.5 Nhận dạng các phơng án chiến lợc


86


Chơng III

Xây dựng chiến lợc kinh doanh

89

Của Công ty Tài chính Than khoáng
sản Việt Nam
3.1 Cơ sở xây dựng chiến lợc

89

3.1.1 Mục tiêu chiến lợc của Tập đoàn Công nghiệp Than

89

Khoáng sản Việt Nam
3.1.2 Mục tiêu chiến lợc của Công ty

89

3.1.2.1 Mục tiêu dài hạn của Công ty

89

3.1.2.1 Mục tiêu trớc mắt của Công ty


90

3.2 các chiến lợc kinh doanh của công ty

90

tài chính
3.2.1 Các chiến lợc kinh doanh tổng quát

91

3.2.1.1 Chiến lợc tăng trởng tập chung đối với thu xếp

91

vốn và tài trợ dự án.
3.2.1.2 Chiến lợc xây dựng đối với Đầu t tài chính và các

94

sản phẩm dịch vụ tài chính
3.2.1.3 Chiến lợc hỗn hợp nhằm duy trì vị thế cạnh tranh

97

đối với sản phẩm dịch vụ huy động vốn và tài trợ tín dụng.
3.2.2 Các chiến lợc kinh doanh bộ phận chức năng

99


3.2.2.1 Nâng cao chất lợng nguồn nhân lực và cơ cấu tổ

99

chức.
3.2.2.2

Đẩy mạnh hoạt động Marketing

103

3.2.2.3 Tăng cờng công tác nghiên cứu phát triển

109

3.2.2.4 Nâng cao năng lực kinh doanh

110

3.2.2.5 Nâng cao năng lực quản trị tài chính; kiểm tra, kiểm

111

soát nội bộ
3.2.2.6 Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý

112

3.2.2.7 Các chơng trình điều chỉnh chiến lợc


113

3.2

113

Dự báo kết quả thực hiện chiến lợc


3.4.1 Dự đoán kết quả chỉ tiêu thực hiện chiến lợc

113

3.2.2 Dự đoán kết quả các chỉ tiêu tài chính

114

Kết luận

116

Danh mục tài liệu tham khảo

118


1
Lời mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay tính bất ổn của môi trờng kinh
doanh ngày càng rõ ràng và mạnh mẽ. Với một môi trờng kinh doanh nh
vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải phân tích, nắm bắt xu thế biến động của
môi trờng kinh doanh, tìm ra nhân tố then chốt, khai thác các thế mạnh,
hạn chế mặt yếu, đánh giá đúng đối thủ để đề ra và thực hiện những chiến
lợc kinh doanh đúng đắn. Với một môi trờng kinh doanh đầy tính cạnh
tranh nh vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác
định đúng các yếu tố môi trờng kinh doanh và các yếu tố nội tại bên trong
doanh nghiệp từ đó phân tích, nắm bắt xu hớng biến động và xây dựng
chiến lợc kinh doanh phù hợp nhằm tận dụng triệt để các cơ hội, giảm
thiểu những nguy cơ đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
mình.
Lý luận và thực tiễn đều chỉ ra rằng: Có chiến lợc rõ ràng là một nhu
cầu cấp bách cho chúng ta khi bớc vào thế kỷ XXI.
Điều này càng quan trọng và mang ý nghĩa quyết định đối với Công
ty Tài chính Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam nói riêng và với
Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản nói chung Dịch vụ tài chính
là then chốt trong việc thực hiện thành công chiến lợc phát triển ngành
Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam đã đợc Thủ tớng chính phủ
phê duyệt giai đoạn 2006 - đến 2015 và có xét triển vọng đến năm 2025.
Trong những năm đầu thế kỷ XXI Công ty Tài chính Than Khoáng
sản Việt Nam nói riêng, Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản Việt
Nam nói chung đang phải đối mặt với những chuyển biến hết sức to lớn cả
môi trờng kinh doanh cả bên trong và bên ngoài.
Từ bên ngoài đó là sự gia nhập thị trờng với quy mô ngày càng lớn,
tốc độ ngày càng cao của đối thủ cạnh tranh, xuất hiện các đối thủ cạnh
tranh mới với phơng thức cạnh tranh phong phú và đa dạng. Môi trờng
kinh doanh với hàng loạt yếu tố không ổn định nh chiến tranh, dịch bệnh,
sự leo thang của giá cả nhiên liệu đầu vào. đang ảnh hởng trực tiếp đến
kết quả kinh doanh của toàn Tập đoàn nói chung và đến Công ty Tài chính



2
Than Khoáng sản Việt Nam nói riêng. Bên cạnh đó sự biến đổi không
ngừng của công nghệ, sự thay đổi to lớn của nhu cầu
Tận bên trong bộ máy mô hình tổ chức của Tập đoàn cũng đang đối
mặt với sự thay đổi to lớn,: Việc chuyển đổi vai trò sở hữu, thay đổi quan
hệ giữa Tổng công ty với các đơn vị thành viên sang quan hệ của Tập đoàn
là Công ty Mẹ và các công ty con. Việc đa dạng hoá ngành nghề kinh
doanh trong Tập đoàn cũng đang đợc đặt ra.
Chiến lợc kinh doanh của Tập đoàn giai đoạn 2006 2015 có xét
triển vọng đến 2025 đã góp phần trong việc định hớng phát triển của Tập
đoàn, đáp ứng tăng trởng của thị trờng, góp phần quan trọng trong công
cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc. Tuy nhiên để thực hiện đợc
những nội dung của Chiến lợc kinh doanh của Tập đoàn đề ra, mỗi công
ty con trong Tập đoàn phải cần thiết phải xây dựng cho mình một chiến
lợc kinh doanh phát triển cho từng giai đoạn để thúc đẩy, hỗ trợ cho việc
phát triển chung của Tập đoàn.
Vì lẽ đó tôi lựa chọn đề tài Đề xuất chiến lợc kinh doanh của Công
ty Tài chính Than Khoáng sản Việt Nam giai đoạn 2006-2010 sau khi
đợc thành lập làm luận văn tốt nghiệp của mình nhằm vận dụng tổng hợp
các kiến thức đã học vào phân tích nhằm đề xuất một chiến lợc kinh
doanh cho giai đoạn 2006 2010 là một trong những việc cần đợc giải
quyết tại Công ty Tài chính Than Khoáng sản Việt nam trong giai đoạn
hiện nay.
2. Mục đích của đề tài.
Đánh giá môi trờng kinh doanh, các yếu tố ảnh hởng chủ quan,
khách quan tới hoạt động kinh doanh của Công ty tài chính. Thông qua đó
nghiên cứu, phân tích để đề xuất chiến lợc kinh doanh cho Công ty Tài
chính Than Khoáng sản Việt Nam trong giai đoạn 2006 2010 sau khi

đợc thành lập.
3. Phạm vi nghiên cứu.
Vận dụng những lý luận và phơng pháp luận về chiến lợc kinh
doanh của doanh nghiệp; cơ sở chiến lợc phát triển của toàn Tập đoàn giai
đoạn 2006-2015 có xét triển vọng 2025 từ đó đa ra các luận cứ để xây
dựng chiến lợc kinh doanh của Công ty Tài chính Than Khoáng sản
Việt Nam giai đoạn 2006 2010 sau khi đợc thành lập.


3
4. Phơng pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng các phơng pháp duy vật lịch sử, duy vật biện chứng,
thống kê, phân tích tổng hợp các dữ liệu liên quan đến quá trình hoạt động
sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản Việt
Nam trong đó tập chung vào phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của đơn
vị và đa ra những cơ hội và thách thức của Công ty trong giai đoạn xây
dựng chiến lợc hoạt động kinh doanh của Công ty, những yếu tố đã ảnh
hởng tới hoạt động kinh doanh của Công ty tài chính Than- Khoáng sản
Việt Nam.
5. Kết cấu của Đề tài
Đề tài đợc xây dựng trên cơ sở có ba phần, ngoài hai phần Mở đầu,
Kết luận ra phần Nội dung của đề tài đi sâu nghiên cứu ba vấn đề chính
đợc chia thành các chơng:
Chơng1: Cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh và quản trị chiến
lợc.
Chơng 2: Phân tích các nhân tố chiến lợc kinh doanh của Công ty
Tài chính Than Khoáng Sản Việt Nam.
Chơng 3: Đề xuất chiến lợc kinh doanh của Công ty Tài chính Than
Khoáng sản Việt Nam giai đoạn 2006 2010 sau khi đợc thành lập.



4
Chơng I

Cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh và
quản trị chiến lợc kinh doanh
1.1 Chiến lợc và quản trị chiến lợc kinh doanh
1.1.1 Chiến lợc kinh doanh
1.1.1.1 Nguồn gốc của chiến lợc kinh doanh
Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ tiếng Hilạp với hai từ stratos
(quân đội, bầy, đoàn) và agos (lãnh đạo, điều khiển). Chiến lợc đợc sử
dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn. Từ thập kỷ 60
của thế kỷ XX chiến lợc đợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ
chiến lợc kinh doanh ra đời. Ngày nay trớc những thách thức lớn của thị
trờng là nơi mà thơng trờng là chiến trờng thì việc xây dựng chiến lợc
kinh doanh của từng doanh nghiệp ngày càng đợc áp dụng rộng rãi, thậm chí
việc xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh thực sự trở thành nhiệm vụ
hàng đầu và là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp.
Nhu cầu về chiến lợc đặt ra cho mọi loại hình doanh nghiệp và ở các
cấp độ, quy mô khác nhau. Michael E. Porter giáo s nổi tiếng về chiến lợc
kinh doanh của trờng đại học Havard, ngời đã có đóng góp to lớn cho lý
luận về quản trị chiến lợc còn cho rằng chiến lợc còn quan trọng hơn đối
với các công ty nhỏ thờng thiếu các nguồn lực và cái đà để hỗ trợ cho cạnh
tranh (1) (T duy trong tơng lai, tr97.NXB trẻ Năm 2002).
Do xu hớng quốc tế hoá, sự phát triển nh vũ bão của khoa học kỹ
thuật, thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng của xã hội, sự biến động không ngừng
của môi trờng kinh doanh, cùng với sự khan hiếm các nguồn tài nguyên đã
đặt ra cho mọi doanh nghiệp phải phân tích, nắm bắt xu thế của môi trờng,
thậm chí chủ động biến đổi môi trờng kinh doanh, tìm ra các thế mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp, đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh, để đề ra và

thực hiện những chiến lợc kinh doanh đúng đắn.
1.1.1.2 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh


5
Học giả Đào Duy Anh trong từ điển tiếng Việt đã viết: Chiến lợc là
các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận.
Chiến lợc đợc định nghĩa trong Collins English Dictionary nh sau
(2) (Doanh nghiệp dịch vụ nguyên lý điều hành, tr61, NXB Thống kê. Năm
2001)
1.Nghệ thuật hay khoa học lập kế hoạch và điều động cuộc chiến; tài
điều binh khiển tớng;
2.Một kế hoạch lâu dài nhằm đến thành công, đặc biệt trong kinh doanh
hay lĩnh vực chính trị;
3.Một kế hoạch hay mu lợc.
M. Porter, qua bài báo Chiến lợc là gì năm 1996 đã cho rằng:
Thứ nhất: Chiến lợc là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao
gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi là sự lựa chọn các hoạt động khác với
các nhà cạnh tranh.
Thứ hai: Chiến lợc là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh, điểm cốt
lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện;
Thứ ba : Chiến lợc là sự tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động
của Công ty.
Hiện nay đang tồn tại các quan điểm khác nhau về chiến lợc kinh
doanh, có thể nhóm các quan niệm thành 3 nhóm
Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật:
M.Porter Chiến lợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ
Alain Thretart Chiến lợc là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để
chống lại cạnh tranh và dành thắng lợi.

Nh vậy quan điểm này của các tác giả coi chiến lợc là nghệ thuật để
giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Một hớng tiếp cận khác theo quan điểm các phạm trù trong quản trị thì
coi Chiến lợc kinh doanh là một dạng kế hoạch đặc biệt.
G. Arlleret Chiến lợc là việc xác định những con đờng và phơng
tiện để đạt tới các mục tiêu đã định thông qua các chính sách


6
Nhóm tác giả Garry, Smith, Bizzell: Chiến lợc nh là một kế hoạch
tổng quát dẫn dắt hoặc hớng doanh nghiệp tới mục tiêu mong muốn, nó là cơ
sở cho việc định ra các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp.
Nhìn chung quan điểm này coi chiến lợc kinh doanh là một tập hợp
các kế hoạch chiến lợc làm nền tảng hớng dẫn các hoạt động của doanh
nghiệp để đạt đợc mục tiêu dài hạn đã định.
Quan điểm phổ biến hiện nay kết hợp hai quan điểm trên Chiến lợc
kinh doanh là xác định mục tiêu cơ bản dài hạn cho doanh nghiệp, lựa
chọn các chính sách, chơng trình hành động nhằm phân bổ nguồn lực
nhằm đạt đợc mục tiêu đó (Theo Alfred Chalde).
Cùng với việc xây dựng chiến lợc (hay còn gọi là hoạch định chiến
lợc) một việc không kém phần quan trong là thực hiện chiến lợc đã đề ra,
tên gọi quản trị chiến lợc xuất hiện. Với mục tiêu hớng các nỗ lực của tổ
chức không chỉ vào hoạch định chiến lợc mà còn phải chú trọng cả tới cả
thực hiện đợc chiến lợc đã đề ra. Quản trị chiến lợc bao gồm việc thực
hiện đầy đủ các chức năng của quản trị: Hoạch định; tổ chức thực hiện; điều
khiển và kiểm tra.
1.1.1.3 Đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh
Tuy có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau, song nhìn chung
các chiến lợc đều có đặc trng cơ bản sau:
Chiến lợc kinh doanh của Công ty đợc xây dựng trên cơ sở đảm bảo

sự tơng hợp bởi 3 yếu tố đặc trng bởi 3E (hay còn gọi là chiến lợc 3E): E1:
Doanh nghiệp, điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh; E2: Môi
trờng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm cơ hội và đe doạ; E3: Mong
muốn của ngời lãnh đạo doanh nghiệp ngời chủ doanh nghiệp, ngời lãnh
đạo doanh nghiệp sẽ hớng doanh nghiệp đi theo mong muốn của mình.
Chiến lợc kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phơng
hớng kinh doanh cần phải đạt tới trong đúng thời kỳ và đợc quán triệt đầy
đủ trong các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lợc cũng chính là
những mu lợc đôi khi những mu lợc này cũng có ý nghĩa không lành
mạnh. Mục tiêu của chiến lợc là bằng mọi cách để đạt đợc mục tiêu. Tuy
nhiên ở một phơng diện nào đó các doanh nghiệp có tính chất giống nhau. Ví
dụ khi giá xăng dầu trên thế giới tăng lên thì các phản ứng của doanh nghiệp
là giống nhau.


7
Chiến lợc kinh doanh chỉ phác thảo những phơng hớng hoạt động
của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong
tơng lai. Nó chỉ mang tính định hớng. Đồng thời chiến lợc cũng chính là
những tiêu điểm hớng các bộ phận hoạt động trong doanh nghiệp.
Vì vậy chiến lợc càng dài hạn bao nhiêu càng mang tính chất khung,
mục tiêu định tính, nội dung khái quát bấy nhiêu. Ngợc lại, kế hoạch càng
ngắn hạn bao nhiêu sẽ càng chi tiết bấy nhiêu.
Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt việc khai thác và sử
dụng các nguồn lực.
Chiến lợc kinh doanh đợc phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ
xây dựng, tổ chức thục hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lợc.
Chiến lợc kinh doanh luôn mang t tởng tiến công giành thắng lợi
trong cạnh tranh. Chiến lợc kinh doanh đợc hình thành và thực hiện trên cơ

sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh
nghiệp nhằm đạt đợc hiệu quả kinh doanh cao.
1.1.1.4 Yêu cầu của xây dựng chiến lợc
Xác định mục tiêu tổng quát trên cơ sở nhận thức u thế cạnh tranh của
doanh nghiệp và những nguy cơ của doanh nghiệp, từ đó mà đề ra chính sách
huy động các nguồn lực cho phù hợp. Khi xây dựng chiến lợc phải đảm bảo
đợc những yêu cầu:
- Chiến lợc kinh doanh phải có tính lâu dài (có thể là 5 năm, 10 năm,
20 năm)
- Chiến lợc kinh doanh có tính cụ thể, đó là phải đa ra đợc mục tiêu
cho từng sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm, cho từng lĩnh vực kinh
doanh hoặc từng thị trờng cụ thể.
- Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo huy động nhiều nhất và kết hợp
tối u việc khai thác nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp nhằm phát
huy các lợi thế cạnh tranh, tận dụng các cơ hội nhằm tạo ra các u
thế cạnh tranh lâu dài cho doanh nghiệp.
- Chiến lợc kinh doanh phải mang tính linh hoạt. Chiến lợc kinh
doanh đợc cụ thể hoá bằng các kế hoạch hay chính sách, nó đợc
thay đổi khi các yếu tố môi trờng kinh doanh thay đổi dẫn đến
những dự báo thay đổi theo.


8
- Chiến lợc kinh doanh phải mang tính cố định, những mục tiêu đề ra
phải đợc xác định nh những đích mà doanh nghiệp buộc phải đạt
đợc. Chính vì vậy đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lợc phải phân
tích nhận định một cách chính xác những biến động của môi trờng
và luôn đề ra những chính sách linh hoạt để đạt đợc mục tiêu.
- Chiến lợc kinh doanh mang tính bí mật: Chiến lợc kinh doanh đợc
hoạch định cho các doanh nghiệp, phải đợc đảm bảo bí mật, không

thể để cho các đối thủ cạnh tranh biết đợc và lợi dụng để điều chỉnh
chiến lợc kinh doanh của họ.
- Chiến lợc kinh doanh mang tính liên tục và hệ thống. Nó luôn đợc
xây dựng, thực hiện, kiểm tra, tổng kết rút kinh nghiệm từ đó mà
điều chỉnh và làm cơ sở cho việc hoạch định các chiến lợc tiếp
theo.
1.1.2 Quản trị chiến lợc kinh doanh
1.1.2.1

khái niệm về quản trị chiến lợc

Quản trị chiến lợc là tập hợp các bớc mà các thành viên của tổ chức
phải thực hiện nh: Phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lợc,
đa những chiến lợc này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến
lợc khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý: Lập
kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát.
Quản trị chiến lợc bao gồm việc xây dựng chiến lợc, thực hiện chiến
lợc và đánh giá chiến lợc nhằm đạt đợc các mục tiêu của tổ chức trong môi
trờng hiện tại cũng nh tơng lai.
Quản trị chiến lợc doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định,
tổ chức thực hiện và kiểm tra điều chỉnh chiến lợc kinh doanh diễn ra lặp đi
lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh
nghiệp luôn tận dụng mọi cơ họi, thời cơ cũng nh hạn chế hoặc xoá bỏ đợc
các đe doạ, cạm bẫy trên con đờng thực hiện mục tiêu của mình.
1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lợc
Trong điều kiện môi trờng kinh doanh luôn biến động nh hiện nay,
thờng tạo ra cho các doanh nghiệp những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá
trình quản trị chiến lợc giúp cho danh nghiệp nhận biết đợc cơ hội và nguy
cơ trong tơng lai, các doanh nghiệp xác định rõ hớng đi, vợt qua những thủ
thách trong thơng trờng vơn tới tơng lai bằng nỗ lực của chính mình.



9
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích tơng lai giúp cho nhà quản
trị cũng nh nhân viên nắm vững đợc việc gì cần làm để đạt đợc thành
công. Nh vậy khuyến khích cả hai nhóm đối tợng nói trên đạt đợc những
tích cực ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.
Quá trình quản trị chiến lợc giúp cho doanh nghiệp gắn kết đợc kế
hoạch đề ra và môi trờng bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp
càng phải cố gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp
phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lợc có tính thích ứng, thay
đổi cùng với sự biến động của thị trờng. Do vậy quản trị chiến lợc đi theo
hớng hành động hớng tới tơng lai, không chấp nhận việc đi theo thị
trờng, mà nó có tác động thay đổi môi trờng kinh doanh.
Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lợc đã đem lại cho công ty
thành công hơn, do đoán đợc xu hớng vận động của thị trờng, doanh
nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trờng liên quan. Và
thành quả thu đợc là những con số về hoạch thu và tính phúc tạp trong môi
trờng kinh doanh ngày càng tăng các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm
đợc vị thế chủ động, tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ
chức, tối thiểu hoá rủi ro.
Tóm lại, quản trị chiến lợc là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện
đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy
vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển
khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và đợc xem nh là nghệ
thuật trong quản trị kinh doanh.
1.2 Nội dung và quy trình xây dựng chiến lợc kinh
doanh
Hoạch định chiến lợc đợc hoạch định trên ba nội dung cơ bản nh
sau:

1. Xác định nhiệm vụ chiến lợc và hệ thống mục tiêu chiến lợc: Chính là
trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp là ai?, Doanh nghiệp sẽ làm gì? Đối
tợng khách hàng của doanh nghiệp ? . Xuất phát từ những nhiệm vụ
chiến lợc để doanh nghiệp đi dến mục đích chiến lợc đó phải là
những ý tởng để theo đuổi một cách lâu dài không xác định rõ thời
gian. Từ mục đích đó đi đến xây dựng các mục tiêu chiến lợc thông


10
qua các kết quả mà doanh nghiệp cần đạt đợc trong khoảng thời gian
nhất định, mục tiêu có thể định lợng, đo đếm đợc.
2. Chuẩn đoán chiến lợc bao gồm : (i)Chuẩn đoán bên ngoài đợc tiến hành
trên tất cả các cấp độ, các yếu tố kinh tế xã hội, khoa học kỹ thuật, tụ
nhiênMục đích là để xác định các cơ hội, các mối đe doạ của môi
trờng đối với doanh nghiệp. (ii) Chuẩn đoán bên trong: Đó là quá trình
phân tích đánh giá tất cả các lĩnh vực hoạt động, các chức năng quản lý
nhằm nhận dạng những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp với
đối thủ cạnh tranh.
3. Xây dựng các chiến lợc khả thi và lựa chọn chiến lợc. Đòi hỏi phải đa
ra đợc những định hớng chiến lợc và các giải pháp chiến lợc, lập
luận đánh giá tính khả thi của chiến lợc
Xuất phát từ ba nội dung cơ bản này đợc thực hiện 6 bớc thông qua
sơ đồ sau đây:
Bớc1: Xác định mục tiêu chiến lợc cần xây dựng, trong đó mục tiêu
dài hạn và mục tiêu ngắn hạn;
Bớc 2: Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp trong đó
bao gồm: (i) Phân tích và dự báo về môi trờng bên ngoài: Trong đó cốt lõi
nhất là phân tích và dự báo về thị trờng. Phải có dự báo các yếu tố môi
trờng có ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời
kỳ chiến lợc và đo lờng chiều hớng, mức độ ảnh hởng của chúng.. (ii)

Phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trờng bên trong của doanh
nghiệp. Tập trung vào hệ thống marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức
nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Bớc 3: Tổng hợp kết quả phân tích, dự báo đánh giá môi trờng bên
ngoài và bên trong doanh nghiệp. Về nguyên tắc phải phân tích đánh giá, dự
báo mọi mặt hoạt động bên trong doanh nghiệp. Tập trung xác định các điểm
mạnh, lợi thế doanh nghiệp cũng nh xác định các điểm yếu, bất lợi đặc biệt
là so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ chiến lợc. Các thông tin tổng
hợp kết quả phân tích và dự báo môi trờng bên ngoài cần tập trung đánh giá
các thời cơ, cơ hội và cả thách thức rủi ro có thể xảy ra trong thời kỳ chiến
lợc. Từ đó xác định đợc điểm mạnh điểm yếu, những cơ hộ và thách thức
đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp giúp cho nhận dạng
các phơng án chiến lợc.


11
Bớc 4: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến của lãnh đạo
doanh nghiệp. Để xác định các chiến lợc cụ thể, bớc này phải hoàn thành
nhiệm vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng nh quan điểm
của lãnh đạo doanh nghiệp. Trên cơ sở đó lựa chọn chiến lợc phù hợp áp
dụng cho doanh nghiệp.
Bớc 5: Chơng trình hoá phơng án chiến lợc đã lựa chọn với 2 công
việc trọng tâm:
- Thứ nhất: Cụ thể hoá các mục tiêu chiến lợc thành các chơng trình,
phơng án, dự án.
Thứ hai: Xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị
nhằm thực hiện chiến lợc.
Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng chiến lợc 6 bớc
1.Xác định mục tiêu chiến
lợc


2.Phân tích môi trờng

Phân tích môi
trờng bên trong

Phân tích môi
trờng bên ngoài

3. Nhận dạng các
phơng án chiến lợc

4. Chọn chiến lợc

5. Lập kế hoạch và tổ
chức thực hiện

6. Đánh giá chiến lợc


12
- Bớc 6: Đánh giá tình hình thực hiện chiến lợc để kịp thời quy lại
điều chỉnh các bớc cho phù hợp với tình hình thực tế.
Tuy nhiên 6 bớc này cũng đợc thay đổi để phù hợp với từng loại hình
doanh nghiệp.
1.2 .1 Xác định Mục tiêu của chiến lợc kinh doanh
1.2.1.1

Nhiệm vụ chiến lợc


Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố này
có thể là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định
các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trờng.
Nội dung của nhiệm vụ chiến lợc chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó
xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị
trờng. Khi đề ra nhiệm vụ chiến lợc cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử
hình thành, mong muốn của lãnh đạo, các điều kiện môi trờng kinh doanh,
nguồn lực hiện có và khả năng sở trờng của doanh nghiệp. Nhiệm vụ chiến
lợc giúp lãnh đạo công ty xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác
định mức độc u tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng
đơn vị kinh doanh và vạch ra hớng đi tơng lai của doanh nghiệp.
1.2.1.2 Hệ thống mục tiêu chiến lợc
Mục tiêu chiến lợc: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt
đợc suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ cụ thể và rõ ràng hơn, đợc lợng
hoá thành những con số: Mức tăng trởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị
phần. Thờng có hai loại mục tiêu, ngắn hạn và dài hạn.
+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng của
doanh nghiệp muốn đạt đợc trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các
nội dung cụ thể: Mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc
làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội.
+ Mục tiêu ngắn hạn: Là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt
đợc trong một chu kỳ, đợc lợng hoá thành con số.
1.2.1.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu
Khi xác định mục tiêu cần phải thực hiện các nguyên tắc cơ bản sau:
+ Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;


13
+ Có tính liên kết, tơng hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục

tiêu khác;
+ Phải xác định mục tiêu u tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm
vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
1.2.2 Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp
Mục đích của việc phân tích môi trờng kinh doanh là để xác định các
cơ hộivà nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trờng vĩ mô và vi
mô. Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trờng khác nhau và xác định
mức dộ ảnh hởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán
đoàn môi trờng (diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về
môi trờng từ đó tận dụng cơ hội làm chủ đợc những nguy cơ ảnh hởng
đến doanh nghiệp. Việc phân tích môi trờng bao gồm: Phân tích môi
trờng vĩ mô và phân tích môi trờng vi mô (hay còn gọi là môi trờng
ngành).
1.2.2.1 Phân tích môi trờng vĩ mô
Mọi loại hình doanh nghiệp tồn tại trong nền kinh tế của mỗi quốc gia
đều hoạt động trong một cộng đồng xã hội nhất định và chịu ảnh hởng của
các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô theo các mức độ khác nhau. Môi trờng vĩ
mô bao gồm các yếu tố chủ yếu:
() Môi trờng chính trị Pháp luật Chính phủ
Môi trờng chính trị
Môi trờng chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà quản trị các doanh
nghiệp, các tổ chức quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toán trong hoạt
động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà các doanh nghiệp tác tổ chức có
môi quan hệ đầu t kinh doanh. Môi trờng chính trị mà các nhà quản trị
doanh nghiệp quan tâm đợc thể hiện qua các khía cạnh chủ yếu:
- Thể chế chính trị hiện tại và xu hớng chính trị của quốc gia, khu vực
và thế giới;
- Mức độ ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu
vực thị trờng cụ thể;
- Mục tiêu của thể chế chính trị;

- Các mối quan tâm và động cơ thúc đẩy hoạt động chính trị của Đảng
cầm quyền;


14
- Những lợi ích mong đợi của Đảng cầm quyền trên phạm vị quốc gia,
quốc tế và toàn cầu;
- Thái độ của quốc tế và khu vực đối với quốc gia mà doanh nghiệp
đang hoạt động;
Môi trờng luật pháp:
Hệ thống pháp lý đợc xem là công cụ quản lý vĩ mô của Nhà nớc,
có vai trò bảo vệ quyền lợi con ngời, cộng đồng các dân tộc trong mối quan
hệ với xã hội và thiên nhiênĐây là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị chiến
lợc có biện pháp duy trì tính thích nghi của tổ chức với môi trờng pháp lý
quốc gia và quốc tế, đồng thời nhận diện rõ điều khoản nào của luật pháp là cơ
hội, phù hợp với nguồn lực của tổ chức doanh nghiệp có thể nắm bắt hoặc các
điều khoản nào thể hiện sự cấm hoặc hạn chế liên quan đến phạm vi kinh
doanh của doanh nghiệp. Với yếu tố này các nhà quản trị doanh nghiệp cần
phân tích các nội dung :
- Hệ thống các văn bản pháp luật đang hoặc sẽ có giá trị tại quốc gia
nơi mà doanh nghiệp đang hoạt động;
- Hệ thống pháp luật quốc tế có giá trị tại quốc gia;
- Các điều khoản khác trong trong các văn bản mang tính luật pháp nh
các tiêu chuẩn quản lý chất lợng
- Luật của quốc gia khác tác động đến các mối quan hệ mua bán của
doanh nghiệp trên thị trờng quốc tế;
- Các phán quyết của toà án, các thông lệ quốc tế;
- Xu hớng điều chính luật pháp.
Chính phủ:
Chính phủ là cơ quan hành pháp, có chức năng thực thi luật pháp thông

qua việc quản trị chiến lợc phát triển kinh tế xã hội của quốc gia, thực hiện
mục tiêu của Đảng cầm quyền. Nhà quản trị chiến lợc doanh nghiệp cần
nghiên cứu tác động của yếu tố này theo phạm vi lãnh thổ (quốc gia, địa
phơng, khu vực) có quan hệ kinh doanh nhằm biết rõ những thuận lợi hoặc
khó khăn để ra các quyết định thích hợp trong quá trình hoạt động.
Khi phân tích yếu tố này bao gồm:
- Cơ cấu tổ chức chính phủ các cấp của quốc gia
- Cơ cấu nhân sự trong cơ quan chính phủ
- Các quyết định của cơ quan chính phủ các cấp


15
- Khả năng điều hành có hiệu quả của hệ thống cơ quan chính phủ các
cấp, các ngành;
- Hệ thống kiểm soát;
- Xu hớng đổi mới trong cơ quan chính phủ;
() Môi trờng kinh tế
Yếu tố kinh tế bao gồm nhiều tác nhân có mối quan hệ tơng tác, vừa
chịu ảnh hởng của các yếu tố khác trong môi trờng, vừa tác động đến quá
trình quản trị chiến lợc của các doanh nghiệp trong nền kinh tế trên phạm vi
toàn quốc gia và quốc tế.
Trong thực tế yế tố kinh tế là hệ thống các hoạt động các chỉ tiêu về
kinh tế mà quốc gia, khu vực và quốc tế đạt đợc trong từng thời kỳ, nhà chiến
lợc xem xét phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự báo
các xu hớng biến động nhằm đa ra các quyết định chiến lợc đúng đắn,
thích nghi với môi trờng. Những yếu tố kinh tế mà các nhà chiến lợc cần
quan tâm xem xét phân tích đó là:
- Hiện trạng nền kinh tế của quốc gia;
- Sự biến động của các thành tố trong từng giai đoạn của chu kỳ đời
sống kinh tế quốc gia;

- Các chỉ tiêu kinh tế khác nh: Tỷ lệ lạm phát, lãi suất tín dụng, tỷ suất
hối đoái giữa các đồng tiền quốc gia so với các đồng tiền các nớc
kháccũng đợc xem xét;
Nh vậy sự biến động của các chỉ tiêu trong từng giai đoạn của chu kỳ
đời sống kinh tế quốc gia vừa tạo ra cơ hội, vừa gây ra nguy cơ.
Ngoài ra, các nhà quản trị chiến lợc doanh nghiệp còn xem xét những
khía cạnh khác của yếu tố kinh tế nh:
- Cân đối thu chi trong ngân sách quốc gia hàng năm;
- Cân đối mua bán trên thị trờng quốc tế;
- Thực trạng và triển vọng kinh tế của các quốc gia, các khu vực có
quan hệ mua bán;
- Sự thay đổi nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm
hoặc dịch vụ theo thời gian;
- Sự khác biệt về thu nhập của dân c theo vùng lãnh thổ;
- Biến động giá cả trên thị trờng do các yếu tố bên trong hoặc bên
ngoài quốc gia;


16
- Xuất nhập khẩu lao động và vốn đầu t;
- Kế hoạch sản xuất và cung cấp dầu mỏ của các quốc gia xuất khẩu
trên thế giới.
() Môi trờng công nghệ
Trong những thập niên gần đây sự phát triển công nghệ có những bớc
đột phá mới, trên thế giới đã cho ra đời nhiều công nghệ mới một cách nhanh
chóng và liên tục. Công nghệ mới tác động mạnh mẽ đến đời sống kinh tế
xã hội của các quốc gia trên phạm vi toàn cầu, chúng vừa là cơ hội và cũng có
thể là nguy cơ đối với việc kinh doanh.
Trong khi phân tích yếu tố công nghệ đợc các nhà quản trị doanh
nghiệp quan tâm nhiều nhất đó là những công nghệ nào mà doanh nghiệp

đang sử dụng, Tầm quan trọng của công nghệ trong hoạt động của công ty,
những công nghệ mới nào có thể gây lợi ích hoặc gây tác hại cho hoạt động
kinh doanh của công ty Trên cơ sở đó nhà quản trị chiến lợc sẽ nghiên cứu
để đa ra quyết định cải tiếng, nghiên cứu ứng dụng công nghệ thích hợp để
phục vụ phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
() Môi trờng thiên nhiên
Môi trờng tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trơng
sinh thái. Đe doạ từ những thay đổi của khí hậu là ảnh hởng lớn đối với các
doanh nghiệp. Do vậy việc dự đoán trớc những yếu tố thay đổi khí hậu của
thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đa ra những quyết
định kinh doanh của mình.
Môi trờng tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh
nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; Đó là nguồn cung cấp nguyên
liệu, năng lợng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức
tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều đó làm cho chi phí
kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, thất thoát vốn đầu t, đóng thuế
nhiều hơn khi cần phải bảo vệ môi trờng.
() Môi trờng văn hoá xã hội
Đối với quản trị chiến lợc, yếu tố văn hoá, xã hội là nhạy cảm, hay
thay đổi nhất. Lối sống dân c tự thay đổi nhanh chóng theo xu hớng du
nhập những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí
cao hơn, do vậy nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của ngời tiêu dùng về chất
lợng, phong phú về sản phẩm dịch vụ. Việc hiểu biết nền văn hoá xã hội sẽ


17
giúp cho nhà quản trị có chính sách và chiến lợc sử dụng con ngời có hiệu
quả, hiểu biết văn hoá cũng là hiểu biết khách hàng từ đó nhà chiến lợc có đề
ra chiến lợc marketing hợp lý cho sản phẩm của mình một cách có hiệu quả
nhất. Xem xét về vấn đề Văn hoá - Xã hội các nhà quản trị doanh nghiệp cần

xem xét đến các vấn đề chủ yếu sau:
- Quy mô dân số và tỷ lệ tăng trởng hàng năm;
- Quy mô gia đình;
- Thu nhập bình quân đầu ngời;
- Vấn đề di chuyển lao động;
- Trình độ dân trí..
- Bình đẳng và công bằng trong xã hội;
- Hoạt động của các tổ chức xã hội trong cộng đồng
1.2.2.2 Phân tích môi trờng ngành
Môi trờng ngành có ảnh hởng trực tiếp đến các hoạt động của các tổ
chức doanh nghiệp trong từng ngành theo các mức độ khác nhau. Nhà quản trị
chiến lợc thu thập và phân tích thông tin môi trờng nà sẽ dự báo đợc
những xu hớng hoạt động của ngành nh: Quy môn và đặc điểm nhu cầu của
khách hàng, khả năng cung cấp các nguồn lực cho các tổ chức ngành, các loại
hình doanh nghiệp đang hoạt động trong cùng ngành hàng, xu hớng cạnh
tranh trong ngành Đây là những cơ sở quan trọng giúp các nhà quản trị
chiến lợc ra quyết định cụ thể trong kinh doanh.
Mô hình 1.2: lực lợng của M. Porter
Ngời nhập ngành
tiềm năng

Các nhà
cung cấp

(Đe doạ của
ngời mới nhập ngành)
Khách hàng
Các nhà cạnh tranh
trong ngành


(Đe doạ của

sản phẩm thay thế)

Sản phẩm thay thế
1.2.2.3

Sự đe doạ của ngời mới nhập ngành


18
Những ngời mới tham gia vào ngành thờng mang đến cho ngành đó
những tiềm năng mới, công nghệ hiện đại, nhân viên giỏi, tiềm lực tài chính
mạnh, mạng kinh doanh lớn có xu hớng đe doạ những doanh nghiệp trong
ngành dẫn đến làm giảm lợi ích của những doanh nghiệp trong ngành. Do vậy
M. Porter coi đó là một sức ép cạnh tranh đối với các doanh nghiệp cũ trong
ngành. Mức độ thuận lợi của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào chi phí ra nhập
ngành cao hay thấp, bao gồm:
- Vốn đầu t ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ
mới sẽ ít hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu
t phải bỏ ra một lợng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu
vào nhằm tạo ra các sản phẩm đầu ra. Nh vậy nếu đầu t ban đầu
càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn
nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi quyết định đầu t.
- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho
phép sản xuất, cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi
thế trong cạnh tranh. Muốn giữ đợc lợi thế này, doanh nghiệp phải
luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh
doanh, để giảm chi phí nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm hàng hoá dịch vụ;

- Lợi thế về quy mô sản xuất kinh doanh;
- Rào cản về pháp lý: Đó là những quy định của Nhà nớc về các điều
kiện đợc tham gia kinh doanh nh điều kiện về vốn, điều kiện về
trang thiết bị, về trình độ lực lợng lao động Các quy định càng
khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngợc lại.
() Phân tích đối thủ cạnh tranh
Ngày nay, cạnh trong trên thị trờng là vấn đề bình thờng xẩy ra hầu
hết trong các ngành kinh tế. Để phân tích các hoạt động cạnh tranh trên thị
trờng, việc thu thập và phân tích các đối thủ cạnh tranh đợc thực hiện theo
các bớc sau đây:
Bớc 1: Nhận diện, phân loại, đánh giá là liệt kê các đối thủ cạnh tranh
theo khu vực thị trờng để có thể nhận diện đầu là đối thủ cạnh tranh hiện tại
và đâu là đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn;
Bớc 2: Thu thập và đánh giá những thông tin về đối thủ cạnh tranh;
Bớc 3: Dự đoán những phản ứng của đối thủ cạnh tranh;