CAO MẠNH CƯỜNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------

CAO MẠNH CƯỜNG

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ
KINH DOANH

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM PHẦN MỀM XUẤT
KHẨU CỦA FPT ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOÁ
2009-2011
Hà Nội – 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

CAO MẠNH CƯỜNG

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM PHẦN MỀM XUẤT KHẨU CỦA
FPT ĐẾN NĂM 2020
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS. TS. TRẦN TRỌNG PHÚC

Hà Nội – 2011


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

MỤC LỤC
Lời cam đoan...............................................................................................................1
Danh mục các từ viết tắt..............................................................................................2
Danh mục các bảng và hình vẽ ...................................................................................3
Mở đầu .......................................................................................................................4
1.

Tính cấp thiết của đề tài......................................................................................4

2.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .....................................................................5

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................5


4.

Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................6

5.

Những đóng góp của luận văn............................................................................6

6.

Cấu trúc của luận văn .........................................................................................6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN .................7
1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược ..............................................7
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ................................................................7
1.1.2. Quản lý chiến lược ............................................................................................8
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh ...............................................................9
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh ..................................................................10
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp..........11
1.2.1. Bước 1: Xác định xứ mệnh của doanh nghiệp ................................................11
1.2.2. Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh ......................................................11
1.2.3. Bước 3: Đánh giá và lựa chọn chiến lược thích hợp.......................................12
1.2.4. Bước 4: Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược..................................12
1.3. Phân tích môi trường kinh doanh...................................................................12
1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài ......................................................................12
1.3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô..........................................................................14
1.3.1.2. Phân tích môi trường nghành .......................................................................19
1.3.2. Phân tích môi trường bên trong.......................................................................24
1.3.2.1. Phân tích nguồn lực......................................................................................25
1.3.2.2. Phân tích tài chính........................................................................................26



Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

1.3.2.3. Phân tích trình độ công nghệ - cơ sở vật chất kỹ thuật ................................26
1.3.2.4. Phân tích marketing......................................................................................27
1.4. Các mô hình phân tích chiến lược ..................................................................28
1.4.1. Ma trận SWOT................................................................................................28
1.4.2. Ma trận Boston (BCG) ....................................................................................30
Tóm tắt chương 1 ....................................................................................................32
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT PHẦN MỀM XUẤT KHẨU Ở
FPT ...........................................................................................................................33
2.1. Xuất khẩu phần mềm và những khái niệm liên quan ..................................33
2.1.1. Khái quát chung về công nghệ thông tin và công nghệ phần mềm ................33
2.1.2. Khái quát chung về phần mềm và sản phẩm, dịch vụ phần mềm...................35
2.1.2.1. Phần mềm…..…...........................................................................................35
2.1.2.2. Sản phẩm và dịch vụ phần mềm ..................................................................38
2.1.3. Các hình thức xuất khẩu phần mềm................................................................39
2.1.3.1. Gia công phần mềm xuất khẩu.....................................................................39
2.1.3.2. Xuất khẩu phần mềm đóng gói ....................................................................41
2.2. Phân tích thực trạng sản xuất phần mềm xuất khẩu ở FPT........................42
2.2.1. Khái quát về công ty FPT ...............................................................................42
2.2.1.1. Giới thiệu về công ty FPT ............................................................................42
2.2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty FPT.......................................51
2.2.2. Sản xuất phần mềm của một số nước tiêu biểu trên thế giới ..........................54
2.2.2.1. Kinh nghiệm của Mỹ....................................................................................55
2.2.2.2. Kinh nghiệm của Nhật .................................................................................56
2.2.2.3. Kinh nghiệm của Ấn Độ ..............................................................................57

2.2.3. Thực trạng sản xuất và xuất khẩu phần mềm ở công ty FPT..........................59
2.2.3.1. Cơ sở vật chất và nguồn nhân lực ................................................................59
2.2.3.2. Quy trình sản xuất phần mềm ở công ty FPT ..............................................62
2.2.3.3. Quy mô xuất khẩu phần mềm của FPT........................................................66
2.2.3.4. Cơ cấu sản phẩm phần mềm xuất khẩu của FPT .........................................66
2.2.3.5. Thị trường xuất khẩu phần mềm của FPT ...................................................67


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

2.2.3.6. Thành công trong hoạt động xuất khẩu phần mềm của FPT .......................68
2.2.3.7. Tồn tại trong hoạt động xuất khẩu phần mềm của FPT...............................72
Tóm tắt chương 2 ....................................................................................................75
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT PHẦN MỀM
XUẤT KHẨU CỦA FPT ĐẾN NĂM 2020 ...........................................................77
3.1. Mục tiêu xuất khẩu phẩn mềm của FPT đến năm 2015 và định hướng đến
năm 2020... ...............................................................................................................77
3.2. Xây dựng các chiến lược..................................................................................79
3.2.1. Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược ................................................79
3.3. Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược ..............................................82
3.3.1. Căn cứ để thiết kế những giải pháp.................................................................82
3.3.2. Các giải pháp...................................................................................................82
3.3.2.1. Giải pháp 1: Tăng cường công tác đào tạo và tái đào tạo, xây dựng đội ngũ
nhân viên có đủ năng lực, chuẩn bị nguồn lực..........................................................82
3.3.2.2. Giải pháp 2: Thực hiện các quy trình sản xuất theo tiêu chuẩn quốc tế và
ứng dụng các các công nghệ sản xuất hiện đại trên thế giới.....................................85
3.3.2.3. Giải pháp 3: Phương thức thâm nhập thị trường xuất khẩu, chủ động hợp
tác quốc tế


..............................................................................................86

3.3.2.4. Giải pháp 4: Đa dạng hóa các danh mục sản phẩm .....................................88
3.3.2.5. Giải pháp 5: Tập trung đầu tư sản xuất tại các khu công nghệ phần mềm,
phát triển công nghệ sản xuất phần mềm..................................................................89
Tóm tắt chương 3 ....................................................................................................90
KẾT LUẬN ..............................................................................................................91
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................93
DANH MỤC PHỤ LỤC..........................................................................................94


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam
Độc lập- Tự do- Hạnh phúc
Lời cam đoan
Kính gửi: Khoa Kinh tế và quản lý
Viện đào tạo sau đại học
Họ và tên học viên: Cao Mạnh Cường

SHHV: CB090886

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Lớp :QTKD-TT1

Tôi xin cam đoan: Tuyệt đối chấp hành đúng nội quy về bảo vệ luận văn

Tôi xin đảm bảo và chịu trách nhiệm hoàn toàn về những gì mà tôi làm trong luận
văn tốt nghiệp của mình.
Hà Nội, ngày 29-09-2011
Học viên
Cao Mạnh Cường

Trang 1


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

Danh mục các từ viết tắt
STT

Chữ viết tắt

Nội dung

1

CNTT

Công Nghệ Thông Tin

2

BCG


Boston Consulting Group

3

SWOT

Strength,Weaknesses,Opportunities, Threats

4

WTO

World Trade Organization

5

AFTA

ASEAN Free Trade Area

6

APEC

Asia Pacific Economic Cooperation

7

IFE


Internal Factor Evaluation Matrix

8

SBU

Strategic Business Unit

9

CNPM

Công nghệ phần mềm

10

CNpPM

Công nghiệp phần mềm

11

R&D

Research and Development

12

XKPM


Xuất khẩu phần mềm

13

SXPM

Sản xuất phần mềm

14

CMM

Capability Maturity Model

15

ISO

International Organization Standardization

16

OECD

Organization for Economic Cooperation and
Development

Trang 2



Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

Danh mục các bảng và hình vẽ
Hình 1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp....................................1
Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Porter..........................................1
Hình 3: Ma trận BCG................................................................................................31
Hình 4: Sơ đồ công ty FPT........................................................................................47
Hình 5: Tăng trưởng nhân sự ....................................................................................50
Hình 6: Tăng trưởng doanh thu.................................................................................51
Hình 7: Doanh thu phần mềm xuất khẩu ..................................................................66
Hình 8: Ma trận SWOT.............................................................................................82

Trang 3


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

Mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thế kỷ 20 được đánh dấu bằng sự bùng nổ cuộc cách mạng khoa học công nghệ
mà đi đầu là sự bùng nổ và xâm nhập của Công nghệ thông tin (CNTT) vào mọi
mặt của đời sống chính trị, kinh tế, xã hội. Các thành quả của cuộc Cách mạng
CNTT và quá trình hội nhập diễn ra trên quy mô toàn cầu đang đưa nhân loại bước
vào một kỷ nguyên mới của nền văn minh mới, nền văn minh trí tuệ. Trong nền văn
minh này sẽ xảy ra sự chuyển dịch quan trọng trong vai trò các nguồn lực cơ bản
tạo nên của cải vật chất cho xã hội. Thông tin, trí thức, phần mềm, đã và đang là

những nhân tố tác động sâu sắc đến sự phát triển của toàn nhân loại nói chung và
của mỗi quốc gia nói riêng.
Công nghệ thông tin nói chung và Công nghệ phần mềm nói riêng đang phát
triển như vũ bão trên toàn cầu và đến nay nó đã trở thành một trong những ngành
công nghiệp quan trọng đóng góp một tỷ trọng lớn trong tổng sản phẩm quốc dân
của nhiều quốc gia trên thế giới. Sản xuất phần mềm và xuất khẩu phần mềm, đang
trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn làm thay đổi bộ mặt và vị thế của nhiều nước
đang phát triển.
Từ năm 1993, Chính phủ đã thông qua Nghị Quyết 49/CP về Công nghệ Thông
tin, với mục đích biến CNTT thành một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn
của Việt Nam trong thế kỷ 21. Kế hoạch tổng thể phát triển CNTT, trong đó nêu bật
sự cần thiết ưu tiên xây dựng và phát triển công nghiệp phần mềm Việt Nam, đã
từng bước định hướng cho công nghiệp phần mềm trở thành một ngành công nghiệp
mới của nước ta. Và Nghị quyết của Chính phủ về việc Xây dựng và phát triển
Công nghiệp phần mềm giai đoạn 2000-2005, 2006-2010, 2011-2015 đã một lần
nữa khẳng định quyết tâm của Đảng và Chính phủ xây dựng công nghiệp phần mềm
thành ngành kinh tế đột phá của Việt Nam trong những giai đoạn tới.
Cùng với sự hỗ trợ của Đảng và Nhà nước, và sự đầu tư nỗ lực của các doanh
nghiệp phần mềm Việt Nam, công nghiệp phần mềm nước ta trong những năm qua
có nhiều tiến bộ. Phần mềm đã từng bước trở thành một ngành Công nghiệp mới hỗ
trợ và đóng góp cho sự dịch chuyển cơ cấu nền kinh tế theo hướng công nghiệp hoá,
Trang 4


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

hiện đại hoá đất nước và đặc biệt, phần mềm Việt Nam xuất khẩu đã có những kết
quả ban đầu.

Việc cần thiết xây dựng Công nghiệp Phần mềm là ngành kinh tế mũi nhọn cho
tương lai và hướng tới xuất khẩu phần mềm ra thế giới là những vấn đề bức xúc đối
với đất nước cũng như với các doanh nghiệp đang tham gia xuất khẩu phần mềm.
Tuy có nhiều thuận lợi nhưng con đường đến với thị trường thế giới của phần mềm
Việt Nam còn gặp không ít những khó khăn và thách thức. Làm thế nào để đưa
phần mềm Việt Nam tham gia vào thị trường thế giới đang là bài toán khó cho các
doanh nghiệp sản xuất, xuất khẩu phần mềm nước ta, trong đó có công ty FPT.
Công ty FPT là một công ty xuất khẩu phần mềm hàng đầu Việt Nam từ năm 1999.
Để có thể hội nhập với xu thế toàn cầu hóa, đứng vững trên thị trường, thích ứng
với những biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh, đem lại
thành công, đòi hỏi Công ty phải xác định được mục tiêu, chiến lược kinh doanh
trong từng giai đoạn.
Có thể nói chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp có thể ra khơi
thành công, là vấn đề sống còn của doanh nghiệp và cụ thể là mảng xuất khẩu phần
mềm của FPT. Luận văn với đề tài: “Chiến lược phát triển sản phẩm phần mềm
xuất khẩu của FPT đến năm 2002 ”, mong muốn góp phần với sự nghiệp đổi mới
và phát triển kinh tế thông qua nghiên cứu việc sản xuất và xuất khẩu phần mềm tại
công ty FPT, từ đó đưa ra triển vọng và giải pháp phát triển ngành công nghiệp xuất
khẩu này ở công ty FPT và các doanh nghiệp khác trong giai đoạn tới.

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Luận văn không chỉ nghiên cứu về thị trường phần mềm thế giới mà đặc biệt là
thị trường xuất khẩu phần mềm, tìm hiểu thực trạng sản xuất và xuất khẩu phần
mềm của công ty FPT để phân tích những cơ hội và thách thức của phần mềm FPT
nói riêng và Việt Nam nói chung trên con đường gia nhập thị trường quốc tế. Luận
văn cũng tìm kiếm giải pháp để đưa việc sản xuất và xuất khẩu phần mềm đem lại
hiệu quả cao cho công ty FPT trong tương lai.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Sản xuất và xuất khẩu phần mềm.

Trang 5


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

Phạm vi nghiên cứu: Công ty FPT, chiến lược phát triển, thực trạng sản xuất, xuất
khẩu phần mềm ở Việt Nam và thế giới.

4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp và so sánh trên
cơ sở sử dụng các số liệu, bảng biểu thống kê, tài liệu và các kết quả nghiên cứu
trước đó.

5. Những đóng góp của luận văn
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp
Phân tích môi trường kinh doanh và những tác động của nó đến tình hình
hoạt động sản xuất phần mềm của FPT
Đưa ra một số giải pháp chiến lược để phát triển xuất khẩu sản phẩm
phần mềm của FPT đến năm 2020

6. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, các phụ lục thì luận văn được trình bày gồm ba
chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển
Chương II: Phân tích thực trạng sản xuất phần mềm xuất khẩu của FPT
Chương III: Một số giải pháp chiến lược sản xuất phần mềm xuất khẩu của FPT
đến năm 2020

Em xin chân thành cám ơn thầy giáo hướng dẫn PGS. TS. Trần Trọng Phúc đã tận
tình chỉ bảo, hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện luận văn.

Trang 6


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự. Trong quân sự cũng
có rất nhiều quan niệm về chiến lược.
Clausewitz cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưu thế ”.
Trong một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy
các phương tiện để chiến thắng”. Có thể nói, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ
chiến lược đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một
cuộc chiến.
Napoleon đã nói: “Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn giản, nhưng
tất cả phải chấp hành”. Điều đó cho thấy trong quân sự là vô cùng cần thiết, là điều
kiện không thể thiếu để giành thắng lợi.
Ngày nay thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống
kinh tế xã hội, ở phạm vi vĩ mô cũng như vi mô.
Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này.
Theo Michael Porter, Giáo sư trường đại học Harvard: “Chiến lược kinh doanh là
nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”. Như vậy chiến lược kinh doanh là một
trong những phương tiện để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, nó là biện pháp để
doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập xây dựng các lợi thế cạnh

tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh, các cơ hội, nguy cơ, thách
thức... từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm chiến thắng trong kinh doanh.
Theo nhóm cố vấn của công ty tư vấn Boston Consulting Grroup (BCG) đưa ra:
“Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay
đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển thế cạnh tranh về
phía mình”. Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực của mình, phân
tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tối ưu nhất từ đó
đưa ra mục tiêu, các biện pháp đạt được mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế
mạnh để cạnh tranh.

Trang 7


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách “Chiến lược”, người đã nhận giải thưởng
lớn của Havard Expansion năm 1983 lại quan niệm: “Chiến lược là nghệ thuật mà
doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi”. Như vậy chiến lược
là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ
đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh
nghiệp.
Như vậy thông qua các quan niệm về chiến lược nêu trên chúng ta có thể coi:
“Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của doanh
nghiệp”. Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ
trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh,
điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược
tốt.
1.1.2. Quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và
mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ tổ chức đó đối với môi trường
bên ngoài. Từ việc chuẩn đoán việc biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm năng
của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện,
kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi ngoài dự kiến.
Khái niệm trên nhấn mạnh một số nội dung của quản lý chiến lược như sau:
Quản lý chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như tương lai.
Khái niệm trên đây xác định những tiến trình của quản lý chiến lược bao gồm 3 giai
đoạn sau:
Giai đoạn xây dựng (hoạch định) chiến lược: là quá trình phân tích
môi trường chiến lược bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, dự báo
tương lai và xây dựng những chiến lược phù hợp với các điều kiện
của doanh nghiệp.
Trang 8


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

Giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh: là quá trình triển khai
các mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp. Đây là
giai đoạn khó khăn và phức tạp, đòi hỏi một nghệ thuât quản trị cao.
Giai đoạn kiểm tra chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm tra kết
quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi
trường doanh nghiệp.
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược
xong các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối
thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó
đưa ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản
phẩm cụ thể đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải
pháp và từng bước đạt được mục tiêu đề ra.
Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo. Vì chiến lược kinh
doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị
trường thì luôn biến động. Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp
doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra thì chiến lược phải linh động,
mềm dẻo trước sự biến động của thị trường.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc
10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có
chiến lược dài hạn thì sẽ thường được cụ thể hoá bằng những chiến
lược ngắn hạn hơn, hay còn gọi là kế hoạch.
Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây dựng đến
khâu thực hiện, kiểm tra, giám sát.
Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi
trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện
trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so
sánh của doanh nghiệp nhằm đặt được hiệu quả kinh doanh cao.

Trang 9


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội


Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ
chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung
vào nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các
quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh trạnh.
Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể một cách đơn giản cụ
thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát
triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức kinh tế và kinh
doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra”.
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình
trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của
mình.
Chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp
thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó có thể tạo sự
ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm
rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh,
qua đó giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự
thay đổi từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản vô hình
và hữu hình. Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải
có đồng phục, logo của công ty, các hoạt động văn hóa, nghệ thuật, thể dục thể
thao… những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh cho công ty và đó chính là tài sản vô hình
của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh,
phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường…
Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó được
những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành được thắng lợi
trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Điều đó

Trang 10


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

một lần nữa khẳng định: Chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp ra khơi
thành công, là cơn gió thổi cho diều bay cao mãi. Chiến lược kinh doanh là yếu tố
không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp
Hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn của
quản trị chiến lược. Đó là quá trình sử dụng các phương pháp và công cụ kỹ thuật
thích hợp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận
của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định.
Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược. Có tác giả
chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả quan niệm
quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bước. Thực chất khác biệt về các quan
niệm chỉ là phạm vi xác định công việc cần tiến hành để hoạch định chiến lược. Nói
chung quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm bốn bước lập luận chiến
lược dưới đây.
1.2.1. Bước 1: Xác định xứ mệnh của doanh nghiệp
Đây là điểm bắt đầu của lập luận chiến lược. Mục đích của bước này nhằm xác
định rõ mục đích hoạt động và tồn tại của doanh nghiệp hay nhằm trả lời câu hỏi
doanh nghiệp là ai? Nó cung cấp những sản phẩm gì và cho thị trường nào, những
giá trị mà nó cam kết với bên hữu quan, nó khác với các doanh nghiệp khác ở chỗ
nào, nó mong muốn trở thành cái gì và hiện tại nó đang ở đâu.
1.2.2. Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh
Mục đích của bước này là nhằm chỉ ra cho doanh nghiệp biết nó có thể phát
triển theo những hướng nào, có thể đi theo những con đường nào sao cho tối ưu hóa

được các kết hợp giữa các nguồn lực của doanh nghiệp và những cơ hội của môi
trường kinh doanh; hoặc doanh nghiệp có thể sẽ bị xô đẩy về đâu trước những đe
dọa của môi trường bên ngoài. Để thực hiện việc này ta cần phải phân tích các yếu
tố của môi trường chiến lược bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp. Việc phân tích này nhằm nhận dạng và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu
của các doanh nghiệp cũng như những cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Để

Trang 11


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

thực hiện việc phân tích môi trường chiến lược của doanh nghiệp, chúng ta thường
sử dụng các công cụ hỗ trợ là bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS: External
Factor Analysis Sumary Table), ma trận yếu tố bên trong ( IFAS: Internal Factor
Analysis Sumary Table), ma trận phân tích các yếu tố chiến lược (SFAS: Strategic
Factor Analysis Sumary Matrix), ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ.
Bằng cách kết hợp cơ hội, đe dọa của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp sẽ giúp ta đề ra được các phương án chiến lược mà
doanh nghiệp có thể lựa chọn. Việc kết hợp này thường được thực hiện với các
công cụ hỗ trợ đó là các mô hình phân tích chiến lược ma trận SWOT, ma trận
BCG, ma trận GE, ma trận chiến lược chính…
1.2.3. Bước 3: Đánh giá và lựa chọn chiến lược thích hợp
Bước 2 giúp cho chúng ta biết được doanh nghiệp có thể phát triển theo những
hướng đi nào, những hướng đi nào là thích hợp đối với doanh nghiệp? Doanh
nghiệp nên phát triển theo những sản phẩm nào, vào thị trường nào? Để trả lời được
những câu hỏi này chúng ta cần phải phân tích và phân khúc thị trường nhằm xác
định thị trường mục tiêu của doanh nghiệp để xác định các sản phẩm chiến lược và

xác định các cặp sản phẩm – thị trường chiến lược.
1.2.4. Bước 4: Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược
Mục đích của bước này là nhằm giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi nó sẽ làm cách
nào để đạt được mục tiêu chiến lược trên đây. Để thực hiện việc này chúng ta
thường sử dụng mô hình phân tích chiến lược cạnh tranh để xây dựng các chiến
lược cạnh tranh ở cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3. Phân tích môi trường kinh doanh
1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường kinh doanh tồn tại một cách khách quan đối với hoạt động của doanh
nghiệp. Nó có thể tạo thuận lợi mang đến cho doanh nghiệp những cơ may hiếm có
nếu doanh nghiệp biết tận dụng và cũng có thể đem lại những rủi ro bất ngờ nếu
doanh nghiệp không lường trước được những biến đổi của môi trường để có những
giải pháp ứng phó kịp thời. Đồng thời hoạt động của doanh nghiệp cũng có tác động
Trang 12


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

trở lại tới môi trường kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh vận động, biến đổi
không ngừng. Doanh nghiệp tồn tại trong môi trường kinh doanh như một cơ thể
sống tồn tại trong lòng một xã hội. Điều đó cho thấy doanh nghiệp không thể tồn tại
biệt lập với môi trường kinh doanh, đồng thời cũng không thể gọi nó là môi trường
kinh doanh nếu như ở đó không có cơ sở sản xuất kinh doanh nào tồn tại. Ở đâu có
hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra thì ở đó có môi trường kinh doanh. Môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố, điều kiện khách quan
và chủ quan bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, có mối quan hệ tương tác lẫn
nhau, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường luôn vận động và biến đổi không ngừng,
đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng. Như vậy để thích ứng được với
môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục nghiên cứu, phân tích
môi trường. Làm tốt điều đó sẽ giúp doanh nghiệp có căn cứ để ra quyết định đầu tư
hoặc tham gia vào một hoạt động kinh doanh nào đó, tìm kiếm và tận dụng cơ hội
kinh doanh trên thương trường, nhận biết những nguy cơ và thách thức đặt ra đối
với doanh nghiệp để doanh nghiệp chủ động tìm giải pháp ứng phó, giúp doanh
nghiệp có những căn cứ, định hướng đúng đắn để ra các quyết định kinh doanh một
cách chính xác, hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh trên thương trường. Như vậy việc
nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là căn cứ quan trọng trong việc xác
định mục tiêu, nhiệm vụ và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh
nghiệp.

Môi trường quốc tế và khu vực

Môi trường quốc gia
Môi trường nghành

Doanh nghiệp

Hình 1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Trang 13


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

1.3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Môi trường kinh tế, chính trị và
pháp luật, công nghệ, văn hóa xã hội, tự nhiên và cơ sở hạ tầng. Các yếu tố này có
mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau. Đó là các yếu bên ngoài có phạm vi rất
rộng tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
a. Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành
công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà doanh nghiệp
thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và
tỷ lệ lạm phát.
Thực vậy, tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn
thịnh vượng, suy thoái, phục hồi, ảnh hưởng đến chi tiêu, tiêu dùng. Khi nền kinh tế
ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt
động của các doanh nghiệp. Ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến
giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh. Thông thường
khi nền kinh tế sa sút sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất đặc
biệt là các ngành đã trưởng thành.
Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh
nghiệp nhưng cũng sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng.
Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem
xét và phân tích. Trên thực tế nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền
công đôi khi không thể làm chủ được. Lạm phát tăng lên. Dự án đầu tư trở nên mạo
hiểm hơn, rút cục là doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất. Như
vậy lạm phát cao là mối đe dọa đối với doanh nghiệp.
Thực tế hiện nay cho thấy Việt Nam đang trong lộ trình gia nhập AFTA và tiến tới
tham gia vào WTO. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp Việt Nam phải hết sức nỗ lực
trong việc phân tích các nhân tố tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của

Trang 14



Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

doanh nghiệp mình trong xu thế hội nhập và tìm ra những giải pháp xây dựng chiến
lược thích ứng cho doanh nghiệp trong thời gian tới.
b. Môi trường công nghệ
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các
lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến
sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực kinh doanh
mới, hoặc hoàn thiện hơn.
Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó việc phân tích và phán
đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Những ví
dụ thường được dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học và công nghệ sinh học.
Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp thậm chí cả các
doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản
phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển,
chín mùi và tàn lụi. Thực tế đối với một số doanh nghiệp, một số sản phẩm sẽ lại có
giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi. Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng
ảnh hưởng tới các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử
của người lao động.
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng
như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
Trình độ đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi
cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
Trình độ công nghệ được biểu hiện qua các yếu tố như:
Trình độ kỹ thuật và công nghệ của nền kinh tế
Hệ thống mạng lưới các cơ sở và đào tạo nghề

Lực lượng cán bộ khoa học kỹ thuật của quốc gia
Hệ thống chính sách của Nhà nước trong khuyến khích sự phát triển
của khoa học kỹ thuật.

Trang 15


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

Môi trường văn hóa và công nghệ tạo cho mọi người dân trong quốc
gia nhận thức được vai trò của công nghệ, tạo ra phong trào sáng tạo
ra công nghệ mới.
Yếu tố công nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh nghiệp theo
ba hướng.
Xuất hiện nhiều sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến dẫn đến việc sản
phẩm cũ không được tiêu thụ.
Xuất hiện nhiều công nghệ mới, công nghệ hiện đại.
Các loại vật liệu mới và vật liệu thay thế xuất hiện. Điều này có thể
tạo điều kiện cho sự phát triển của một số ngành khác.
Nếu như không quá sớm để các doanh nghiệp chú ý đặc biệt đến môi trường công
nghệ từ quan điểm “thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ của nền kinh tế tri thức. Thời đại kinh
tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp”.
c. Môi trường văn hóa, xã hội
Môi trường văn hoá xã hội, có ảnh huởng lớn đến sự tồn tại của doanh nghiệp.
“Nhập gia phải tuỳ tục” câu nói đó cho thấy doanh nghiệp tồn tại trong môi trường
văn hoá xã hội nào thì phải tuân theo chuẩn mực, tập tục, quy định... của môi trường
đó. Đồng thời chính hoạt động của doanh nghiệp cũng tác động trở lại ảnh hưởng
phần nào đên sự thay đổi môi trường văn hoá xã hội.

Trong thời gian chiến lược chung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn
nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống
mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng cần phải tính đến
thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của
người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của Hiệp Hội những người
tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đặc biệt là chất
lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng
cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất.
Sự biến động của môi trường văn hoá xã hội tạo ra những cơ hội và nguy cơ cho
doanh nghiệp. Tuy nhiên sự biến động này thường diễn ra chậm chạp, khó nhận

Trang 16


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

biết, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong dự báo và xác định sự ảnh hưởng của
chúnh tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
d. Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng
Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên, môi
trường, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế... Cũng như yếu tố văn hoá
xã hội các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết tới hoạt động của
doanh nghiệp, đặc biệt hơn nó thường mang tính chất bất ngờ, khó lường trước.
Những tác động bất ngờ này thường mang lại rủi ro cho doanh nghiệp, ví dụ như:
động đất, lũ lụt, hoả hoạn... Tuy nhiên với các yếu tố như: Tài nguyên thiên nhiên,
môi trường, cơ sở hạ tầng, doanh nghiệp cần sử dụng các giải pháp nhằm sử dụng
hợp lý, tiết kiệm nguồn tài nguyên vốn rất hạn hẹp, bảo vệ môi trường và phát triển
cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp.
e. Môi trường luật pháp và chính trị
Các nhân tố pháp luật và chính trị tác động đến doanh nghiệp các hướng khác
nhau. Các doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định của pháp luật.
Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp.
Thông thường môi trường luật pháp và chính trị bao gồm các yếu tố như:
Hệ thống pháp luật được xây dựng trên nền tảng của định hướng
chính trị, nhằm quy định những điều mà các thành viên trong xã
hội không được làm và là cơ sở để xem xét những hành động vi
phạm các mối quan hệ xã hội mà luật pháp bảo vệ.
Hệ thống các công cụ chính sách và những quy định của Nhà nước
có liên quan đến những hoạt động kinh doanh như: chính sách tài
chính, chính sách tiền tệ, chính sách thu nhập, chính sách xuất
nhập khẩu, chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần.
Cơ chế điều hành của Nhà nước
Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ
trương, đường lối chính sách cơ bản của Nhà nước.

Trang 17


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp
dẫn của các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở
để kinh doanh ổn định.
Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh sẽ
là một đe dọa, chẳng hạn các công ty rượu sản xuất và cung cấp rượu cao độ, thuốc

lá…
Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng vừa có thể là
những phanh hãm phát triển sản xuất.
Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp đều là
những nhân tố có ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
f.

Môi trường toàn cầu
Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi

doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.
Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà
chung”. Trong bối cảnh đó môi trường là một trường hợp đặc biệt của môi trường
chung bên ngoài doanh nghiệp. Cũng giống như các môi trường đã phân tích ở trên,
mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và các đe dọa.
Nhưng bản chất các cơ hội và đe dọa ở phương diện quốc tế đối với các doanh
nghiệp có ít nhiều sự khác biệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi của
một nước Việt Nam. Thực vậy, môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn
theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội, văn hóa, cấu trúc thể chế, chính sách
và kinh tế…
Việc Việt Nam chính thức gia nhập ASEAN đã và đang tạo ra nhiều vận hội cho
các doanh nghiệp Việt Nam về đầu tư, về thị trường nhưng cũng đang có nhiều
thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đương đầu. Tự do hóa thương
mại khu vực, phá vỡ hàng rào thuế quan dự kiến vào năm 2006 sẽ là những đe dọa
lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Hơn nữa bản thân ASEAN cũng phải đặt
trong mối quan hệ toàn cầu của cạnh tranh thế giới, chẳng hạn với khối EU, Bắc Mỹ
(NAFTA), với Nhật Bản, Trung Quốc…

Trang 18



Luận văn thạc sĩ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

Kể từ năm 1998, Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của diễn đàn hợp tác
kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương (APEC). APEC chiếm 40% dân số thế giới,
56% GDP và thực hiện 46% tổng giá trị thương mại thế giới.
Cuối cùng phải tính đến việc tham gia vào tổ chức thương mại quốc tế WTO. Khi là
thành viên chính thức WTO Việt Nam sẽ mở rộng được thị trường xuất khẩu ra
nhiều nước trên thế giới, được hưởng quy chế tối huệ quốc, không bị đối xử phân
biệt trong thương mại quốc tế. Nhưng chiều ngược lại, những thách thức trong cạnh
tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn.
1.3.1.2. Phân tích môi trường nghành
Chúng ta sẽ áp dụng dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để
phân tích môi trường ngành, qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ mà
Công ty gặp phải. Lập luận của Michael Porter là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càng
tăng, càng lớn mạnh có thể coi là một sự đe doạ khi mà nó làm giảm lợi nhuận. Một
tác động cạnh tranh có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều
lợi nhuận hơn. Cường độ của 5 tác động này thường biến đổi theo thời gian, đòi hỏi
các nhà quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và những đe doạ khi
chúng xuất hiện và phải đưa ra các chiến lược phù hợp.

Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Porter

Trang 19


Luận văn thạc sĩ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

a. Khách hàng
Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng là mối quan hệ trên thị trường.
Trong mối quan hệ đó khách hàng có thể tạo áp lực với công ty, chủ yếu khách
hàng hay đòi hỏi về giá và chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đòi hỏi về điều kiện giao
hàng chiết khấu. từ đó xác định không nhỏ đến nhà sản xuất. Khi người mua có yếu
thế sẽ tạo cơ hội cho công ty tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Những yếu tố để
khách hàng tạo áp lực đối với công ty là:
Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn người mua chỉ là
số ít công ty nhưng có quy mô lớn
Khi người mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của
mình như một đòn bẩy để được yêu cầu giảm giá.
Khi người mua có thể lựa chọn đặt hàng giữa các Công ty cung
ứng cùng loại sản phẩm.
Các sản phẩm mua chiếm một phần lớn trong giá thành sản phẩm
hoặc chiếm một tỷ trọng lớn trong toàn bộ giá trị mua sắm của
khách hàng.
Sản phẩm của ngành là các sản phẩm tiêu chuẩn hoá
Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phương tiện ảnh hưởng
khác để gây sức ép trong thương thuyết mua.
Khách hàng là những người bán lẻ có khả năng tác động lớn tới hành vi mua sắm
của người tiêu dùng.
b. Người cung ứng
Người cung cấp được coi là sự đe doạ đối với công ty khi họ có thể đẩy mức giá
hàng cung cấp cho Công ty lên, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty. Các
Công ty thường phải liên hệ với các tổ chức cung cấp, các nguồn hàng khác nhau
như: vật tư thiết bị, nguồn lao động, tài chính... Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ
chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản

phẩm.
Trang 20