Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO

TRƯờNG ĐạI HọC BáCH KHOA Hà NộI
[\

NG HONG LINH

CHIN LC PHT TRIN HOT NG KINH
DOANH TI CễNG TY TNHH AN KHNH

LUậN VĂN THạC Sĩ KHOA HọC
QUN TR KINH DOANH

Hà Nội 2010


Trang 1
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 5
CHƯƠNG I....................................................................................................... 7
CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH ..................................................................................... 7
1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh................... 7
1.1.1 Chiến lược kinh doanh .........................................................................................7
1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ............................................ 7
1.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh ............................................... 9
1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh .......................................................................9
1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược ................................................. 9
1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh ............................... 10
1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh ...............................................11
1.1.3.1 Phân tích tình hình ..................................................................... 11

1.1.3.2 Xây dựng chiến lược................................................................... 11
1.1.3.3 Thực hiện chiến lược .................................................................. 12
1.1.3.4 Đánh giá chiến lược ................................................................... 12
1.1.4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh ........................................13
1.2 Xác định nhiệm vụ và Hệ thống mục tiêu chiến lược........................ 14
1.2.1 Nhiệm vụ chiến lược.............................................................................................14
1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược ..........................................................................14
1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu .................................................................15
1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp........................ 15
1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô .............................................................................16
1.3.1.1 Môi trường kinh tế ...................................................................... 16
1.3.1.2 Môi trường công nghệ ................................................................ 17
1.3.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội....................................................... 17
1.3.1.4 Môi trường tự nhiên.................................................................... 18
1.3.1.5 Môi trường, chính phủ, pháp luật, chính trị............................... 18
1.3.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) .......................19
1.3.2.1
1.3.2.2
1.3.2.3
1.3.2.4

Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại......................................... 20
Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .................................. 20
Áp lực của nhà cung cấp ............................................................ 21
Áp lực của khách hàng ............................................................... 22

Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh



Trang 2
1.3.2.5 Các sản phẩm thay thế ............................................................... 23
1.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp .......................................................................23
1.3.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức .............................................. 23
1.3.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D) .......................................... 24
1.3.3.3 Yếu tố tài chính kế toán .............................................................. 24
1.3.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật............................................................. 25
1.3.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm................................... 25
1.3.4 Ma trận cơ hội và nguy cơ ................................................................................25
1.4 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh ................................. 27
1.4.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát .........................................................27
1.4.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung .............................................. 27
1.4.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập ............................................... 29
1.4.1.3 Chiến lược đa dạng hóa ............................................................. 30
1.4.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết.................................................... 31
1.4.1.5 Chiến lược suy giảm ................................................................... 32
1.4.1.6 Chiến lược hỗn hợp .................................................................... 32
1.4.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng) .................................33
1.4.2.1
1.4.2.2
1.4.2.3
1.4.2.4

Chiến lược sản xuất sản phẩm ................................................... 33
Chiến lược tài chính ................................................................... 35
Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức........................... 36
Chiến lược Marketing................................................................. 36

1.5 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược............................. 36

1.5.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG ............................................................37
1.5.2 Ma trận McKinsey – GE (General Electric) ...........................................38
1.5.3 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược ............................................40
CHƯƠNG II ................................................................................................... 43
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
AN KHÁNH.................................................................................................... 43
2.1 Khái quát chung về Công ty TNHH An Khánh ................................. 43
2.1.1 Lịch sử phát triển của công ty TNHH An Khánh ................................43
2.1.2 Mô hình tổ chức của công ty TNHH An Khánh....................................45
2.1.3 Một số đặc trưng về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
TNHH An Khánh ...............................................................................................................51

Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh


Trang 3
2.2 Đánh giá hiện trạng hoạt động kinh doanh của công ty TNHH An
Khánh: ............................................................................................................ 53
2.3 Phân tích môi trường để hoạch định chiến lược cho công ty TNHH
An Khánh........................................................................................................ 55
2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô .............................................................................55
2.3.1.1 Môi trường kinh tế ...................................................................... 55
2.3.1.2 Môi trường công nghệ ................................................................ 57
2.3.1.3 Môi trường văn hóa xã hội ......................................................... 59
2.3.1.4 Môi trường tự nhiên.................................................................... 60
2.3.1.5 Môi trường, chính phủ, pháp luật, chính trị............................... 61
2.3.2 Phân tích môi trường ngành ............................................................................61
2.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại......................................... 61

2.3.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .................................. 65
2.3.2.3 Áp lực của nhà cung cấp ............................................................ 66
2.3.2.4 Áp lực của khách hàng ............................................................... 67
2.3.2.5 Các sản phẩm thay thế ............................................................... 67
2.3.3 Phân tích nội bộ Công ty TNHH An Khánh:..........................................68
2.3.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức .............................................. 68
2.3.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển ...................................................... 70
2.3.3.3 Yếu tố tài chính ........................................................................... 71
2.3.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật: ........................................................... 73
2.3.3.5 Các yếu tố marketing tiêu thụ sản phẩm:................................... 74
2.3.4 Đánh giá tiềm năng phát triển hoạt động kinh doanh của Công
ty TNHH An Khánh: ........................................................................................................77
TÓM TẮT CHƯƠNG II................................................................................. 80
CHƯƠNG III.................................................................................................. 81
GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH
DOANH Ở CÔNG TY TNHH AN KHÁNH ................................................. 81
3.1 Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược của công ty
TNHH An Khánh ........................................................................................... 81
3.1.1 Tầm nhìn chiến lược ............................................................................................81
3.1.2 Nhiệm vụ chiến lược.............................................................................................82
3.1.3 Mục tiêu, mục đích chiến lược ........................................................................83
3.2 Phân tích SWOT và các định hướng chiến lược cho hoạt động kinh
doanh của công ty TNHH An Khánh: .......................................................... 83
3.2.1 Cơ sở lựa chọn mô hình SWOT: ...................................................................83
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh


Trang 4

3.2.2 Phân tích ma trận SWOT: ................................................................................83
3.2.3 Kết quả của phân tích SWOT và các định hướng chiến lược của
công ty TNHH An Khánh: .............................................................................................85
3.3 Các giải pháp chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của công
ty TNHH An Khánh:...................................................................................... 86
3.3.1 Giải pháp về marketing ......................................................................................86
3.3.2 Giải pháp về nguồn nhân lực ..........................................................................90
TÓM TẮT CHƯƠNG III ............................................................................... 95
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................. 98
PHỤ LỤC 1 .................................................................................................... 99
DANH SÁCH TỔ CHỨC CÁN BỘ............................................................... 99
PHỤ LỤC 2 .................................................................................................. 104
BẢNG KÊ THIẾT BỊ THI CÔNG .............................................................. 104
TÓM TẮT LUẬN VĂN ................................................................................ 107
SUMMARY OF THESIS ............................................................................. 109

Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh


Trang 5

LỜI MỞ ĐẦU
1.

Sự cần thiết của đề tài
Trong những năm qua đất nước đã có những bước phát triển vượt bậc,


kinh tế tăng trưởng cao trong nhiều năm. Bên cạnh đó trong bối cảnh hiện nay
khi mà xu hướng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiếm các
nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn
biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng
phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Với một môi trường kinh doanh đầy tính
cạnh tranh như vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải
xác định đúng các yếu tố môi trường và yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp
để từ đó phân tích, nắm bắt xu hướng biến động và xây dựng chiến lược kinh
doanh phù hợp nhằm tận dụng triệt để các cơ hội để giảm thiểu những nguy
cơ đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp mình.
Thực tế cho thấy những doanh nghiệp nào xây dựng chiến lược kinh doanh
phù hợp thì doanh nghiệp đó sẽ thành công. Ngược lại những doanh nghiệp
hoạt động không có chiến lược hoặc hoạch định chiến lược không đúng thì
hoạt động cầm chừng và thụ động trước những biến đổi của môi trường kinh
doanh mà không thể phát triển được thậm chí còn phải trả giá cho những
quyết định kinh doanh sai lầm đó. Qua đó chúng ta thấy được tầm quan trọng
của chiến lược kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
Công ty TNHH An Khánh là một đơn vị trong ngành điều hòa không
khí đang tìm kiếm con đường đi thích ứng với nền kinh tế thị trường. Những
năm đầu của nền kinh tế thị trường, công ty đã qua nhiều trải nghiệm có cả
những thành công và những thất bại để có được kết quả như hôm nay. Đây
cũng là một minh chứng cho vai trò của chiến lược kinh doanh. Khi doanh
nghiệp không có chiến lược kinh doanh định hướng cho hoạt động của mình
thì sẽ phải mày mò, thử nghiệm và thậm chí trả giá cho những sai lầm của
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh



Trang 6
mình. Vì vậy để tiếp tục đứng vững trên thị trường và thích ứng được với
những biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh đòi hỏi
công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp.
2.

Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp, bài luận văn đã đưa ra các luận cứ để xây dựng chiến lược
kinh doanh cho Công ty TNHH An Khánh.
- Mục tiêu nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định
hướng xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp
theo 2009-2011.
- Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình hoạt động
kinh doanh của công ty TNHH An Khánh từ năm 2006-2008.
3.

Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết

hợp với những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công Ty TNHH An Khánh. Ngoài ra sử dụng các phương
pháp thống kê, phân tích, mô hình SWOT để phân tích đánh giá và đưa ra các
chiến lược kinh doanh của công ty.
4.

Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục nội

dung chính của luận văn gồm 3 chương:
Tên luận văn: “Chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh tại
công ty TNHH An Khánh”
Chương I: Cơ sở lý thuyết chung về chiến lược và quản trị chiến lược kinh
doanh
Chương II: Phân tích thực trạng của Công Ty TNHH An Khánh.
Chương III: Một số biện pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả kinh
doanh ở Công ty TNHH An Khánh.

Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh


Trang 7

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1

Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.1 Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1

Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã
đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” như:

- Là những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với
nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức
- Là kết quả của quá trình xây dựng chiến lược
- Là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh
- Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các
chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt
được các mục tiêu đó
- Là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp
được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực
hiện
- Là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để các năng
lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ
bên ngoài
Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn được định
nghĩa theo 6 yếu tố dưới đây:
- Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm
của nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể đương
đầu hay né tránh và mức độ hội nhập của nó.
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh


Trang 8
- Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: hoặc đầu tư mở rộng
hoặc đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để duy trì vị thế
hiện tại, hoặc giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh
nghiệp.
- Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay nhiều
chức năng sau đây: Chiến lược marketing, chiến lược tài chính, Chiến lược

sản xuất, chiến lược công nghệ, chiến lược nguồn nhân lực.
- Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là những
khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp. Tài sản chiến lược là sức mạnh tài
nguyên của doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Khi ra chiến lược cần
chú ý đến phí tổn cũng như sự có thể tạo lập duy trì tài sản và năng lực làm
cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp.
- Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài
chính như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ.
Quyết định phân bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược.
- Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp đạt
được tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh
nghiệp bỏ qua hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này.
Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan
chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra,
và nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm
các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tời những cơ hội,
thách thức của môi trường.
Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong
kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh,
điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện
chiến lược tốt.

Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh


Trang 9
1.1.1.2


Vai trò của chiến lược kinh doanh

Kinh tế thị trường luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi
doanh nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó. Quản trị kinh doanh hiện
đại cho rằng không thể chống đỡ được với những thay đổi thị trường nếu
doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính
chất động và tấn công. Chỉ có trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện được
những thời cơ cần tận dụng hoặc những đe dọa có thể xảy ra để có đối sách
thích hợp. Thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn thể hiện tính chủ động
và tấn công, thiếu sự chăm lo xây dựng và phát triển chiến lược doanh nghiệp
không thể họat động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được và thậm
chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến sự phá sản.
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được
hướng đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh
nghiệp xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời
kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh
nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát
huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo
dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài
doanh nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển
khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị
trường, và thậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh
vị trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện
môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh
1.1.2.1

Khái niệm về quản trị chiến lược


Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa
học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh


Trang 10
cho phép một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập
trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế tóan, sản xuất,
nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt
được thành công của tổ chức.
Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực hiện
chiến lược và đánh giá chiến lược. Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc
phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức
từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục
tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù
để theo đuổi.
1.1.2.2

Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay,
thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược
giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh
nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường,
vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong
muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên
nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến
khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn,

nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.
Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế
hoạch đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp
càng phải cố gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp
phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay
đổi cùng với sự biến động của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo
hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị
trường, mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh.
Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty
thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh


Trang 11
nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan.
Thành quả thu được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia
tăng cổ phiếu trên thị trường… Do sự biến động và tính phức tạp trong môi
trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế
chủ động, tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu
hóa rủi ro.
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện
đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy
vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực
triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là
nghệ thuật trong quản trị kinh doanh.
1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt
các hoạt động như sau:

1.1.3.1

Phân tích tình hình

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần
phải phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối
cảnh của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ
chức:
- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu.
- Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với
doanh nghiệp.
- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh.
1.1.3.2

Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến
lược phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều
cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh


Trang 12
- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạt
động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh
vực kinh doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh
doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược Công ty
- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu

được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một
tổ chức như: bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển,
nhân sự, tài chính kế toán, công nghệ thông tin…
- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi
thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc
tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh
hay ngành cụ thể.
1.1.3.3

Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên
của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá
trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp
thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây
dựng chiến lược.
1.1.3.4

Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả
chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên
ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem
xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành
tích và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược
là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai.
Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa
mãn phải trả giá cho sự tàn lụi.

Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh


Đặng Hoàng Linh


Trang 13
1.1.4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:
- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:
+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra,
nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận
lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng,
chủng loại và thời hạn thích hợp. Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính
làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản
trị chiến lược của doanh nghiệp.
+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của
doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường
+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược
chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.
- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh
doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.
- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh
doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó.
- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến
lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao
trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao
gồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm,
chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương.
- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà
phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt
hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh.

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược
thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu
không triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh
doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh


Trang 14
toàn không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí
kinh doanh cho công tác này.
1.2

Xác định nhiệm vụ và Hệ thống mục tiêu chiến lược

1.2.1 Nhiệm vụ chiến lược
Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố này
có thể là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định
các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường.
Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó
xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị
trường. Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử
hình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh
doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể
hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng
của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp.
1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược

+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được,
được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn,
được lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh
số, thị phần… Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh
nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội
dung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm,
quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội.
+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được
trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.

Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh


Trang 15
1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu
- Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;
- Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu
khác;
- Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm
vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

- Môi trường vĩ mô gồm
các yếu tố bên ngoài có
ảnh hưởng đến doanh
nghiệp.

- Môi trường tác nghiệp bao
gồm các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, định hướng
sự cạnh tranh trong ngành
đó.
- Môi trường nội bộ bao
gồm các nguồn lực nội bộ
của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô:
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố công nghệ
3. Các yếu tố văn hóa xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố pháp luật chính trị
Môi trường tác nghiệp (ngành)
1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
3. Áp lực nhà cung cấp
4. Áp lực khách hàng
5. Hàng hóa thay thế
Nội bộ doanh nghiệp
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Tài chính , kế toán
4. Sản xuất, kỹ thuật
5. Marketing

Hình 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ

hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô.
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh


Trang 16
Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức
độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đoán môi
trường (diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường
để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến
doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ
mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành).
1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô
1.3.1.1

Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành
công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng
trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái. Các
biến động của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc
độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh.
Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh
của doanh nghiệp.
- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi
suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị
trường. Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền
dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy

cơ đối với doanh nghiệp.
- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp
kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng
không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.

Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh


Trang 17
1.3.1.2

Môi trường công nghệ

Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của
các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là
thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp
là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay
đổi về công nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch
vụ.
Những chiều hướng biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những
doanh nghiệp có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe
dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ.
Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang
công nghệ mới. Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp
đang sử dụng công nghệ cũ bị thua lỗ. Một là những công nghệ cũ vẫn có
người mua trong thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến
những công nghệ đó. Hai là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới,

bởi vì việc nghiên cứu công nghệ mới là rất tốn kém và không hoàn chỉnh;
hơn nữa nó thường bắt đầu từ những thị trường phụ. Vả lại công nghệ mới có
chiều hướng tạo ra thị trường mới chứ không xâm lấn thị trường hiện tại.
Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công
nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản
phẩm, dịch vụ.
1.3.1.3

Môi trường văn hóa - xã hội

Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay
thay đổi nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du
nhập những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí
cao hơn, do vậy nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất
lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn. Đây là một thách thức
với các nhà sản xuất.

Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh


Trang 18
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa
– xã hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hóa – xã hội đều có mối
liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những
nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh
nghiệp sản xuất ra. Môi trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởng đến các
quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa
chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối.

Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá
trị cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới
quyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng
hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.
1.3.1.4

Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường
sinh thái. Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với
các doanh nghiệp. Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí
hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những
quyết định về sản phẩm của mình.
Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các
doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp
nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến
phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều đó làm cho chi
phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử
lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường
1.3.1.5

Môi trường, chính phủ, pháp luật, chính trị

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển
của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội đối
với doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Chính
sách mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh



Trang 19
kinh doanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại
là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị
trường.
Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối
với sản xuất kinh doanh nhu thế nào. Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ
bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều
kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn
quan tâm tới tính ổn định của thuế suất. Thuế suất không ổn định dễ gây khó
khăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Sự ổn
định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn
của các nhà sản xuất kinh doanh.
1.3.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp)
Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực
lượng cạnh tranh:
Các đối thủ mới
tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Khách hàng

Hàng thay thế

Hình 1.2 – Mô hình 5 lực lượng của M.Porter

Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến
các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất bao
gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh


Trang 20
thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực
cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với
doanh nghiệp của mình.
1.3.2.1

Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh

trong số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi
nhuận hơn. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường
tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:
- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa
mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa
các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập;
cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.
- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số
lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu
các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh
tranh sẽ phân tán. Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm,
ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt.
- Rào cản lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu

đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi
ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và
mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:
+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ…
+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính…
+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân…
1.3.2.2

Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập
ngành trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất.
Các doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh


Trang 21
tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và
lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi. Mức
độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập
ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:
- Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới
sẽ ít hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một
lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị,
nguyên vật liệu… để tạo ra những sản phẩm đầu ra. Như vậy nếu đầu tư ban
đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập
ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư.
- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép

sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh
tranh. Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công
nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã
quen với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng
một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi
phí.
- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định
trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô
lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều.
- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện
được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ
lực lượng lao động.. các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp
ra nhập ngành và ngược lại.
1.3.2.3

Áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản
xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo. Doanh
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh


Trang 22
nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên
nhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường
hợp sau:

- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất.
- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế.
- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.
- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.
1.3.2.4

Áp lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng
sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm
đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại
lý, bán sỉ; các nhà mua công nghiệp.
Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản
phẩm, nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở
xác định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết. Nhu cầu của
khách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm
để quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối
với sản phẩm đó. Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất
lợi đối với doanh nghiệp càng lớn. Khách hàng thường gây sức ép đối với
doanh nghiệp trong những trường hợp sau:
- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn.
- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn.
- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất
ra sản phẩm.
Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng
chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm.

Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh



Trang 23
1.3.2.5

Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh
hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp.
Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến,
chuyển đổi do những tiến bộ về công nghệ mang lại.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công
nghệ. Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các
doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ
mới vào chiến lược phát triển.
1.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân
doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của
doanh nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến
lược kinh doanh. Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra
ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những
nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống
thông tin, hệ thống tổ chức …
1.3.3.1

Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu,

phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược
của doanh nghiệp. Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên
hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:
- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo .
- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp.
- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính
sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả.
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh


Trang 24
Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực
hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh
doanh của một doanh nghiệp. Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực
và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên
năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường. Việc xây dựng được một
nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên
hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng
được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…
1.3.3.2

Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)

Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh
nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại. Yếu tố về nghiên
cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng
thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp
ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường.

Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều
kiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý…
giúp hệ thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm
có chiến lược đổi mới kịp thời về công nghệ.
1.3.3.3

Yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích,
lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty,
lập các báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty
một cách kịp thời. Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp
tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến
nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các
chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính,
chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài
chính và lợi nhuận.
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đặng Hoàng Linh