Chiến lược phát triển dịch vụ cảng biển của cảng vietsopetro từ nay cho đến năm 2015 tầm nhìn 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.49 MB, 133 trang )
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi,
không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực. Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc
rõ ràng.
Tác giả luận văn
PHẠM THU GIANG
Phạm Thu Giang
1/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... 1
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ 6
DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG SỐ LIỆU ............................................................. 7
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 8
1.
Tính cấp thiết của đề tài: .................................................................................. 8
2.
Đối tượng nghiên cứu ...................................................................................... 9
3.
Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................... 9
4.
Phạm vi nghiên cứu........................................................................................ 10
5.
Phương pháp nghiên cứu................................................................................ 10
6.
Kết cấu của luận văn ...................................................................................... 10
CHƯƠNG I ............................................................................................................... 11
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ............................... 11
1.1.
1.2.
Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ................................................... 11
1.1.1.
Khái niệm về chiến lược kinh doanh .................................................... 11
1.1.2.
Bản chất chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .............................. 12
1.1.3.
Đặc trưng của chiến lược kinh doanh ................................................... 14
1.1.4.
Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh ...................................................... 16
1.1.5.
Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh ..................................... 17
1.1.6.
Một số mô hình chiến lược kinh doanh ................................................ 19
1.1.7.
Các chiến lược kinh doanh bộ phận...................................................... 23
Quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ..................................... 27
1.2.1.
Khái niệm quản trị chiến lược .............................................................. 27
1.2.2.
Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh .......................................... 28
1.2.3.
Các giai đoạn của quản trị chiến lược................................................... 29
1.2.4.
Mô hình quản trị chiến lược.................................................................. 30
1.2.5.
Lợi ích của quản trị chiến lược ............................................................. 31
1.2.5.1.
Lợi ích tài chính................................................................................. 32
1.2.5.2.
Lợi ích phi tài chính .......................................................................... 32
Phạm Thu Giang
2/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
1.3.
Mô hình phân tích chiến lược ........................................................................ 33
1.4.
Xây dựng chiến lược ...................................................................................... 38
1.4.1.
Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định
hướng của doanh nghiệp ....................................................................... 38
1.4.2.
Phân tích môi trường ............................................................................ 39
1.4.2.1.
Phân tích môi trường bên ngoài ........................................................ 39
1.4.2.2.
Phân tích môi trường bên trong ......................................................... 42
1.4.2.3.
Phân tích nhu cầu thị trường ............................................................. 46
1.4.3.
Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh
nghiệp.................................................................................................... 46
1.4.4.
Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược ................................. 47
1.4.5.
Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện
chiến lược.............................................................................................. 49
1.4.6.
1.5.
Kiểm tra và điều chỉnh .......................................................................... 49
Kết luận Chương 1 ......................................................................................... 50
CHƯƠNG II .............................................................................................................. 52
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CẢNG BIỂN CỦA CẢNG VIETSOVPETRO ..... 52
2.1.
Giới thiệu sơ nét về Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro................................ 52
2.2.
Vài nét về Xí nghiệp Dịch vụ Cảng & Cung ứng vật tư thiết bị (XNDV)
thuộc Xí nghiệp Liên doanh Vietsovpetro ..................................................... 56
2.2.1.
Quá trình hình thành và phát triển: ....................................................... 56
2.2.2.
Các chức năng nhiệm vụ chính: ............................................................ 57
2.2.3.
Kinh nghiệm ......................................................................................... 58
2.2.4.
Quy mô sản xuất và kinh doanh ........................................................... 60
2.2.4.1.
Hệ thống cầu cảng ............................................................................. 60
2.2.4.2.
Hệ thống cung cấp nước ngọt:........................................................... 61
2.2.4.3.
Hệ thống phương tiện nâng hạ, xếp dỡ, vận tải hàng hóa ................. 62
2.2.4.4.
Hệ thống kho bãi ............................................................................... 64
2.2.5.
Cơ cấu tổ chức bộ máy ......................................................................... 66
Phạm Thu Giang
3/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
2.2.5.1.
Tổ chức bộ máy quản lý và điều hành............................................... 66
2.2.5.2.
Phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ: .................................................. 66
2.2.5.3.
Các bộ phận sản xuất trực tiếp: ......................................................... 69
2.2.6.
2.3.
2.2.6.1.
Các loại hình dịch vụ chính của XNDV ............................................ 71
2.2.6.2.
Tình hình thực hiện công tác dịch vụ ngoài năm 2011 ..................... 71
2.2.6.3.
Kế hoạch công tác dịch vụ ngoài năm 2012 của XNDV .................. 72
Đánh giá sự tác động của môi trường bên ngoài đến Cảng Vietsovpetro ..... 73
2.3.1.
Tác động của môi trường vĩ mô ............................................................ 73
2.3.1.1.
Tác động của yếu tố kinh tế............................................................... 73
2.3.1.2.
Tác động của yếu tố chính trị - chính phủ -pháp luật ........................ 80
2.3.1.3.
Tác động của các yếu tố kỹ thuật - công nghệ .................................. 81
2.3.1.4.
Tác động của yếu tố văn hóa xã hội .................................................. 82
2.3.2.
Tác động của môi trường vi mô ............................................................ 82
2.3.2.1.
Phân tích đối thủ cạnh tranh .............................................................. 82
2.3.2.2.
Phân tích khách hàng ......................................................................... 85
2.3.2.3.
Phân tích nhà cung cấp ...................................................................... 86
2.3.2.4.
Phân tích đối thủ tiềm ẩn ................................................................... 87
2.3.3.
2.4.
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh............................................. 71
Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài ........................................... 89
2.3.3.1.
Những cơ hội (O) .............................................................................. 89
2.3.3.2.
Những thách thức (T) ........................................................................ 90
Đánh giá tình hình nội bộ của XNDV ........................................................... 91
2.4.1.
Thực trạng nguồn nhân lực ................................................................... 91
2.4.2.
Thực trạng cơ sở vật chất ...................................................................... 97
2.4.3.
Hoạt động tài chính ............................................................................. 103
2.4.4.
Hoạt động quản trị .............................................................................. 104
2.4.5.
Hệ thống thông tin, phối hợp giữa các đơn vị: ................................... 105
2.4.6.
Các chính sách marketing ................................................................... 105
2.4.7.
Thương hiệu, uy tín, văn hóa doanh nghiệp ....................................... 107
Phạm Thu Giang
4/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
2.4.8.
2.5.
Các điểm mạnh, điểm yếu của XNDV ............................................... 108
Kết luận Chương II ...................................................................................... 114
CHƯƠNG III CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CẢNG BIỂN CỦA CẢNG
VIETSOPETRO TỪ NAY ĐẾN NĂM 2015 TẦM NHÌN 2020 ........................... 115
3.1.
Căn cứ xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ cảng biển của cảng
Vietsopetro cho XNDV giai đoạn 2012-2020 ............................................. 115
3.2.
3.1.1.
Định hướng phát triển các loại hình dịch vụ cảng biển ...................... 115
3.1.2.
Tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của XNDV . 116
Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ cảng biển cho XNDV giai đoạn
2012-2020 .................................................................................................... 123
3.3.
3.2.1.
Các mục tiêu cụ thể phát triển các loại dịch vụ cảng biển của XNDV123
3.2.2.
Kế hoạch triển khai thực hiện các mục tiêu chiến lược ...................... 124
Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ cảng biển của cảng
Vietsopetro giai đoạn 2012-2020 ................................................................. 125
3.4.
3.3.1.
Cơ cấu tổ chức .................................................................................... 125
3.3.2.
Phát triển nguồn nhân lực ................................................................... 125
3.3.3.
Đầu tư.................................................................................................. 127
3.3.4.
Tài chính ............................................................................................. 127
3.3.5.
Thị trường ........................................................................................... 128
3.3.6.
Các giải pháp về hợp tác, liên doanh, liên kết .................................... 128
3.3.7.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ........................................................ 129
3.3.8.
Giải pháp trước mắt ............................................................................ 129
Dự báo kết quả thực hiện các giải pháp ....................................................... 129
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................................. 131
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................... 133
Phạm Thu Giang
5/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TT
Tên viết tắt
Tên đầy đủ
1
PVN
2
VIETSOVPETRO Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro
3
XNDV
Xí nghiệp Dịch vụ Cảng và Cung ứng vật tư thiết bị
4
XNXL
Xí nghiệp Xây lắp, khảo sát Sửa chữa các công trình khai
thác dầu khí
5
SWOT
Strength – Weaknesses – Opportunities – Threats
6
BCG
Boston Consulting Group
7
EFE
External Factor Evaluation – Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài
8
IFE
Internal Factor Evaluation – Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong
9
PTSC
Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt
Nam
10
SXKD
Sản xuất kinh doanh
11
LD
Liên doanh
12
XNLD
Xí nghiệp Liên doanh
13
VTTB
Vật tư thiết bị
14
XN VTB & CTL
Xí nghiệp Vận tải biển và Công tác lặn
15
XN
Xí nghiệp
16
R&D
Research & Development
17
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
Phạm Thu Giang
Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam
6/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG SỐ LIỆU
TT
Hình/Bảng
1
Hình 1.1
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
31
2
Bảng 1.1
Ma trận SWOT hình thành các phương án chiến lược
38
3
Hinh 1.2
Mô hình cạnh tranh năm lực lượng của M. Porter
41
4
Bảng 1.2
Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài đối với
hoạt động của doanh nghiệp (ma trận EFE)
41
5
Hình 1.3
Chuỗi giá trị của M.Porter
45
6
Bảng 1.3
Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên trong
(ma trận IFE)
45
7
Hình 1.4
Mô hình quản lý chiến lược
50
8
Bảng 2.1
Kế hoạch doanh thu công tác dịch vụ ngoài năm
2012
73
9
Bảng 2.2
Dự báo nhu cầu và sản lượng khai thác dầu một số
nước Đông Bắc Á và ASEAN đến năm 2020
76
10
Hình 2.1
Sản lượng dự báo khai thác quy dầu ở nước ngoài
của PVN
77
11
Hình 2.2
Sản lượng khai thác dầu thô 2011-2020 – Phương án
cơ sở
79
12
Hình 2.3
Sản lượng khai thác dầu thô 2011-2020 – Phương án
cao
79
13
Bảng 2.3
Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài (ma trận
EFE)
89
14
Bảng 2.4
Đánh giá về năng lực sản xuất
102
15
Bảng 2.5
Đánh giá về tổ chức quản lý
105
16
Bảng 2.6
Đánh giá về marketing và R&D
107
17
Bảng 2.7
Đánh giá tác động của các yếu tố bên trong (ma trận
IFE)
113
Phạm Thu Giang
Tên Bảng/Sơ đồ
7/133
Trang
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
PHẦN MỞ ĐẦU
1.
Tính cấp thiết của đề tài:
Trong xu thế toàn cầu hóa đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ, tác động trực tiếp
vào các hoạt động của các doanh nghiệp trên con đường tồn tại và phát triển, việc
hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc đầu tiên và có ý nghĩa đặc biệt quan
trọng để định hướng tương lai giúp doanh nghiệp đạt được những thành công.
Chiến lược kinh doanh là những ý tưởng, kế hoạch… mà doanh nghiệp cần
phải xây dựng để giành được ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ. Nó bao gồm hai
sự lựa chọn mấu chốt: Các khách hàng của doanh nghiệp sẽ được phục vụ như thế
nào? Làm sao phát huy được những điểm mạnh của doanh nghiệp để phục vụ khách
hàng có hiệu quả hơn?
Tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường chung luôn thay đổi và
phức tạp. Việc hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản lý xác định
được các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách
thích hợp nhằm phân bổ các nguồn lực hợp lý để đạt được các mục tiêu đó.
Xí nghiệp Dịch vụ Cảng và Cung ứng vật tư thiết bị thuộc Liên doanh Việt
Nga Vietsovpetro trải qua gần 30 năm hoạt động đã đạt được những kết quả sản
xuất kinh doanh đáng tự hào. Giai đoạn 1981-1990, thực hiện nhiệm vụ tiếp nhận
vật tư thiết bị từ Liên Xô, Xí nghiệp đã bốc xếp được 1.488.016 tấn hàng hóa, vật tư
các loại phục vụ vho công tác xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, khoan và khai thác
dầu khí. Cùng trong giai đoạn này, Xí nghiệp đã hoàn tất việc xây dựng Cảng
Vietsovpetro, đưa chiều dài cầu cảng từ chỗ ban đầu chỉ có 210m lên thành cầu
cảng có chiều dài 1.400m. Từ năm 1990 đến tháng 10-1994, Xí nghiệp tập trung
tiếp nhận vật tư, thiết bị phục vụ cho công tác xây dựng các giàn khoan, vật tư hàng
hóa phục vụ cho công tác khoan và khai thác dầu khí của Vietsovpetro. Trong giai
đoạn này, Xí nghiệp đã làm thủ tục nhập xuất và bốc xếp được 3.260.629 tấn hàng
hóa, vật tư các loại. Từ tháng 10-1994 đến nay, Xí nghiệp đã làm thủ tục nhập xuất
và bốc xếp được 6.225.357 tấn hàng hóa, vật tư các loại. Doanh thu nội bộ đạt
164.867.000 USD.
Phạm Thu Giang
8/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
Trong suốt gần 30 năm hoạt động và phát triển, Xí nghiệp luôn luôn hoàn
thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất hàng năm trên các
mặt: khối lượng sản xuất, xếp dỡ hàng hóa cho các tàu dịch vụ vận chuyển ra các
công trình biển, tiếp nhận hàng hóa từ các công trình biển gửi về bờ và giao cho các
chủ hàng. Tuy nhiên công tác dịch vụ cảng và cung ứng vật tư, thiết bị (bao gồm từ
việc làm thủ tục nhập khẩu, thủ tục kháng nghị và bảo hành, cho đến việc tổ chức
tiếp nhận, giám định, cung ứng vật tư, thiết bị, bảo quản và cấp phát cho các đơn vị
trên bờ cũng như ngoài biển) chủ yếu là quản lý và khai thác cảng dầu khí để tiếp
nhận hàng hóa nhập khẩu cho các công trình thăm dò, khai thác dầu khí ngoài biển
cũng như tổ chức thực hiện các hợp đồng nhập khẩu vật tư, thiết bị và các hợp đồng
mua hàng trong nước của Vietsovpetro.
Với một tổ hợp sản xuất được trang bị bị đầy đủ như Liên doanh Việt Nga
Vietsovpetro thì công tác phát triển dịch vụ tại Cảng Vietsovpetro chưa phát huy tối
đa những lợi thế, các giải pháp, chiến lược phát triển thị trường chưa cụ thể và đồng
bộ, do đó chưa tận dụng được hết tiềm năng về nguồn lực để tăng hiệu quả kinh
doanh, tăng doanh thu dịch vụ.
Với những nhận thức nêu trên, tôi tiến hành nghiên cứu: “Chiến lược phát
triển dịch vụ cảng biển của Cảng Vietsovpetro từ nay đến năm 2015, tầm nhìn
2020” cho luận văn thạc sỹ kỹ thuật của mình.
2.
Đối tượng nghiên cứu
Các chiến lược phát triển các loại hình dịch vụ cảng biển của cảng
Vietsovpetro thuộc Xí nghiệp Dịch vụ Cảng và Cung ứng vật tư thiết bị - Liên
doanh Việt Nga Vietsovpetro.
3.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục đích: Vận dụng lý thuyết đã nghiên cứu kết hợp với phân tích thực tiễn
để đưa ra những chiến lược phát triển dịch vụ một cách hiệu quả cho cảng
Vietsovpetro từ nay đến năm 2015, tầm nhìn 2020, từ đó củng cố và phát triển thị
phần, tăng doanh thu dịch vụ cảng trong những năm sắp tới.
Phạm Thu Giang
9/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
4.
Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được thực hiện trong điều kiện, đặc điểm và tình hình của
cảng Vietsovpetro thuộc Xí nghiệp Dịch vụ Cảng và cung ứng vậ tư thiết bị - Liên
doanh Việt Nga Vietsovpetro và một số cảng trên địa bàn Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
trong những năm gần đây.
5.
Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành các yêu cầu và đáp ứng các mục tiêu trong quá trình nghiên
cứu, tác giả kết hợp nhiều phương pháp luận như: các lý thuyết về kinh tế vĩ mô, lý
thuyết về chiến lược, quản trị chiến lược, mối tương quan giữa các thị trường, các
phương pháp phân tích chiến lược tổng thể dựa trên các công cụ hoạch định theo ma
trận EFE, IFE, SWOT, BCG…và các phương pháp mô tả, thống kê, thu thập, so
sánh, phân tích, tổng hợp, khái quát hóa để đưa ra những giải pháp cho chiến lược
phát triển dịch vụ cảng biển của Cảng Vietsovpetro.
Số liệu nghiên cứu là số liệu thực tế tại Xí nghiệp Dịch vụ Cảng và cung ứng
vật tư thiết bị, Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro và một số số liệu của các cảng
trên địa bàn Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.
6.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phục lục, luận văn được cấu trúc gồm ba
chương:
-
Chương I: Cơ sở lý luận chung về quản trị chiến lược.
-
Chương II: Thực trạng hoạt động cảng biển của Cảng Vietsovpetro.
-
Chương III: Chiến lược phát triển dịch vụ cảng biển của Cảng
Vietsovpetro từ nay đến năm 2015, tầm nhìn 2020.
Với kiến thức, điều kiện và khả năng có hạn, nên luận văn không tránh khỏi
những thiếu sót. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Quý Thầy Cô và
Hội đồng bảo vệ để luận văn được hoàn chỉnh hơn.
Phạm Thu Giang
10/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1.
Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành
động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt
được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ,
các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng
dẫn tư duy để hành động.
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như
các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty
đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ
thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Hiện nay còn có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Theo các cách tiếp cận khác nhau, các nhà kinh tế học trên thế giới đưa ra
một số quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau:
-
Theo Michael E.Porter thì: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ” [11, tr.2]. Chính vì vậy mà
mục đích của nó là mang lại điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh
giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định ranh giới của sự thoả
hiệp, đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh.
-
Theo K.Ohmae thì: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều
thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác
định đúng ranh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối
thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến
lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững với đối thủ cạnh tranh”. [11,
tr.2]
Phạm Thu Giang
11/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
Ngoài ra, có một nhóm các nhà kinh tế còn có những cách tiếp cận khác
cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt
động. Cụ thể như:
-
Theo James B.Quinn thì: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế
hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành
động thành một tổng thể dính với nhau”. [11, tr.2]
-
Theo William J.Guech thì: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”. [11, tr.2]
-
Theo Alfred Chandler thì: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó”. [11, tr.2]
Mặc dù có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược
kinh doanh, nhưng bằng cách tiếp cận nào thì chiến lược kinh doanh cũng
phải đáp ứng các yếu tố cơ bản sau đây: [11]
Thứ nhất: Phải xác định rõ các mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong
từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động
trong doanh nghiệp.
Thứ hai: Phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh,
nhằm phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để giành ưu thế trước đối
thủ cạnh tranh.
Thứ ba: Phải được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến
thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
Thứ tư: Chiến lược kinh doanh phải được lập cho một khoảng thời gian
dài, thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.
1.1.2. Bản chất chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên các mặt sau:
Phạm Thu Giang
12/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
* Chiến lược kinh doanh thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Khi tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải
phân tích hoàn cảnh khách quan của mình. Mục đích của việc phân tích là để
tìm ra những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang lại cho
doanh nghiệp. Đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan
của doanh nghiệp để biết được những điểm mạnh, điểm yếu của mình. Chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn
cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp, đồng
thời cũng phải có các giải pháp khắc phục những thách thức và điểm yếu của
doanh nghiệp. Do đó, chúng ta phải nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp và chỉ có như vậy mới có thể đưa ra được chiến lược kinh doanh đúng
đắn, phù hợp.
* Chiến lược kinh doanh là mô thức kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, là
phương thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để giải quyết mọi vấn đề của
doanh nghiệp. Do đó, xét trên khía cạnh này ta thấy chiến lược kinh doanh là
mô thức của doanh nghiệp.
* Chiến lược kinh doanh thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ,
ý chí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá
của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của
doanh nghiệp. Cùng một doanh nghiệp, nhưng với mỗi người lãnh đạo khác
nhau sẽ có quan niệm khác nhau về giá trị của doanh nghiệp và do đó sẽ có
những quyết định về chiến lược khác nhau. Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá
đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có
thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng đắn.
* Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản trị doanh nghiệp
Sáng tạo trong quản trị doanh nghiệp có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ
vào mục tiêu nhất định, sắp xếp và hình thành một hệ thống quản trị mới hữu
Phạm Thu Giang
13/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
hiệu, có khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác. Nếu một doanh nghiệp chỉ
đơn thuần bắt trước doanh nghiệp khác mà không có sự sáng tạo thì không
thể có được sự phát triển bền vững. Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh
doanh phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp và sự sáng tạo
quản trị phải kết hợp chặt chẽ với sự sáng tạo về chế độ đãi ngộ, sáng tạo về
tổ chức, sáng tạo về khoa học kỹ thuật… mới có thể phát huy hết tác dụng
của chiến lược kinh doanh.
* Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là quan trọng nhưng
việc thực hiện chiến lược kinh doanh đưa ra còn quan trọng hơn nhiều. Nếu
có chiến lược nhưng không thực hiện thì chiến lược đó trở thành vô nghĩa.
Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể cán bộ công nhân viên phải
nắm vững được chiến lược và phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng
năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hành động của từng người và phải có
tính khả thi.
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được thể hiện qua một số đặc trưng sau: [6]
* Tính toàn cục
Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh
nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan.
Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện ở ba mặt sau:
-
Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của
doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp.
-
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát
triển của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội… trong một
thời kỳ nhất định.
-
Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế thế
giới.
Phạm Thu Giang
14/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
Tính toàn cục của kế hoạch kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ
phận của doanh nghiệp, hoàn cảnh quốc gia và hoàn cảnh quốc tế. Nếu
không có quan điểm toàn cục thì không thể có chiến lược kinh doanh tốt.
* Tính nhìn xa
Trước đây nhiều doanh nghiệp không có quy hoạch chiến lược cụ thể,
gặp công việc gì thì làm việc đó và làm theo phong trào nên làm việc rất vất
vả mà hiệu quả kinh tế không cao. Một trong những nguyên nhân của tình
trạng này là do không nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp. Do đó
muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu
thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược kinh doanh
thành công thông thường là chiến lược được xây dựng trên cơ sở dự báo
đúng và chính xác.
* Tính cạnh tranh
Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết phải xây dựng và thực hiện
chiến lược kinh doanh. Tính cạnh tranh là đặc trưng căn bản nhất của chiến
lược kinh doanh. Trong giai đoạn hiện nay, không có doanh nghiệp nào là
không hoạt động trong môi trường cạnh tranh. Do đó chiến lược kinh doanh
phải nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn
so với các đối thủ khác để nhờ đó giành được thắng lợi trong cạnh tranh.
* Tính rủi ro
Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong
tương lai nhưng môi trường tồn tại của doanh nghiệp trong tương lai là điều
không thể chắc chắn và hoàn toàn có thể thay đổi theo thời gian. Do đó, thời
gian thực hiện của chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của
hoàn cảnh khách quan càng nhiều và mức độ không chắc chắn càng lớn dẫn
đến rủi ro của chiến lược cũng lớn theo. Tính rủi ro của chiến lược kinh
doanh đòi hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, trông
rộng, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất, mức độ và hướng
Phạm Thu Giang
15/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể đưa ra được chiến lược đúng
đắn.
* Tính chuyên nghiệp và sáng tạo
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể căn cứ vào thực lực của mình để
chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của doanh
nghiệp, tránh những ngành mà các doanh nghiệp lớn có thế mạnh. Đa số các
doanh nghiệp làm được như vậy đều thành công, phát triển tốt. Tuy nhiên,
tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới hạn, do đó các
doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng cập nhật hoặc phát triển kỹ thuật
tiên tiến thích hợp kịp thời. Chuyên nghiệp và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là
biện pháp quan trọng để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
* Tính ổn định tương đối
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định tương đối
trong một giai đoạn nhất định, nếu không nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối
với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp. Môi trường khách quan và hoạt
động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng.
Chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng điều chỉnh, phù hợp với hoàn
cảnh khách quan. Chiến lược kinh doanh không thể cố định nhưng cũng
không thể thay đổi quá nhanh mà phải tương đối ổn định.
1.1.4. Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
được thể hiện trên các mặt sau: [6]
-
Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình, làm
cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra các phương án kinh
doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống,
tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản trị trong thực hiện mục tiêu
của doanh nghiệp.
-
Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và thách thức trong
tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu
Phạm Thu Giang
16/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện,
giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn, phù hợp với biến
đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động SXKD đạt hiệu quả cao nhất.
-
Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm
thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp.
-
Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các
lĩnh vực hoạt động khác nhau.
-
Xây dựng chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai,
phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi,
làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể.
-
Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu
về doanh số, tăng năng xuất lao động, tăng hiệu quả quản trị, tránh được
rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó
khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên,
đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh
tranh.
Tóm lại: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ
chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một
bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.1.5. Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh
* Phân loại căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược kinh doanh, chúng ta có thể
phân loại chiến lược kinh doanh thành các loại hình chiến lược sau:
-
Chiến lược chung (chiến lược công ty): Chiến lược chung thường đề cập
đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài.
Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
-
Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu là
các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của
sản phẩm dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng.
Phạm Thu Giang
17/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
-
Chiến lược bộ phận: Là chiến lược chức năng bao gồm: Chiến lược sản
xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến
lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển… chiến lược chung,
chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận liên kết với
nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của doanh nghiệp.
* Phân loại căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào những cơ sở lập luận cho các chiến lược kinh doanh, chúng ta
có thể phân biệt các loại hình chiến lược sau đây:
-
Chiến lược dựa vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch
định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần
tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
-
Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo
hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh
sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh,
thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, làm chỗ
dựa cho chiến lược kinh doanh. Ưu thế tương đối của doanh nghiệp so
với đối thủ cạnh tranh có thể là chất lượng; giá bán sản phẩm; dịch vụ;
công nghệ sản suất; mạng lưới tiêu thụ…
-
Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh này
được xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tưởng
như khó làm khác được, đặt câu hỏi tại sao lại phải làm như vậy? Xét lại
những vấn đề đã được kết luận dưới đây, để tìm những khám phá mới
làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.
-
Chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược kinh
doanh ở đây không nhằm vào yếu tố then chốt mà nhằm khai thác khả
năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn
lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu.
Phạm Thu Giang
18/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
Tóm lại: Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải
căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội, chế độ chính sách của
nhà nước, kết quả điều tra dự báo nhu cầu của thị trường; kết quả phân tích,
tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác. Chiến lược
kinh doanh phải luôn luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến
động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của thị trường.
1.1.6. Một số mô hình chiến lược kinh doanh
* Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược xâm nhập thị trường: Chiến lược này nhằm mục đích tăng
trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất, có
thể thực hiện theo các hướng sau đây: [15]
-
Tăng sức mua sản phẩm. Mức mua của khách hàng là hàm số biểu thị
mối liên hệ giữa tần xuất mua và khối lượng hàng mỗi lượt mua. Vì vậy
để tăng mức mua hàng có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm
một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều
hơn.
-
Lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh bằng chiến lược
Marketing với các chính sách về giá, sản phẩm, nơi tiêu thụ và khuyến
mãi để lôi kéo khách hàng đang tiêu thụ sản phẩm của các đối thủ cạnh
tranh về tiêu thụ sản phẩm của mình.
-
Mua lại, sáp nhập đối thủ cạnh tranh. Nếu cơ hội tăng thị phần khác
không hấp dẫn thì doanh nghiệp có thể xem xét mua lại hoặc tìm cách sát
nhập với một một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình.
-
Tăng qui mô tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ trước
đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất kinh
doanh bắt đầu tìm đến tiêu dùng những sản phẩm này bằng cách
Marketing, sử sụng các biện pháp kích cầu…
Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược này nhằm tìm kiếm các thị
trường mới để tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp đang SXKD, tức là
Phạm Thu Giang
19/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
tìm kiếm những người tiêu dùng mới ở các thị trường hiện chưa xâm
nhập. Có một số cách thực hiện chiến lược phát triển thị trường như sau:
-
Tìm thị trường trên những địa bàn mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối
mới, phát triển lực lượng bán hàng, hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ
mới, hoặc phân phối (liên kết) với một doanh nghiệp đang cần các thị
trường với sản phẩm khác.
-
Tìm các thị trường mục tiêu mới, bao gồm việc tìm kiếm các nhóm đối
tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị
trường hiện tại. Ngoài ra có thể thực hiện các biện pháp khác như phát
triển các kênh tiêu thụ mới, hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới.
-
Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm. Nhiều sản phẩm có nhiều
công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác được. Mỗi công dụng mới
của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn, trong trường hợp
này, chiến lược thị trường tạo ra chu kỳ sống mới cho sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm
việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại
hoặc bán cho khách hàng hiện tại. Chiến lược này có thể nhằm vào các
sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp.
9 Phát triển sản phẩm riêng biệt bao gồm:
-
Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách điều chỉnh bổ sung thêm
hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ.
-
Cải tiến về chất lượng, làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị
hoặc các tính năng khác của sản phẩm.
-
Cải tiến về kiểu dáng, mẫu mã của sản phẩm bằng cách thay đổi màu
sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm.
9 Phát triển cơ cấu ngành hàng bao gồm: Phương án chủ yếu là bổ sung
các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất
theo ba cách như sau:
Phạm Thu Giang
20/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
-
Nối dài cơ cấu mặt hàng theo hướng kéo dài xuống phía dưới, khi cơ
cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường thì
doanh nghiệp cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất định
để lấp kín khoảng trống ở phía dưới, đó là tạo ra những sản phẩm có
tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục vụ khúc thị
trường phía dưới.
-
Kéo dần lên phía trên là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần
trên của thị trường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn, chất lượng
hơn.
-
Kéo giãn hai chiều khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí ở khúc giữa
của thị trường. Kéo giãn theo hai hướng được thực hiện bằng cách
đưa ra các sản phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần
dưới của thị trường.
-
Lấp kín cơ cấu mặt hàng khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận
được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng,
mẫu mã hoặc đưa vào các ứng dụng công nghệ mới.
* Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập thích hợp khi cơ hội
sẵn có phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp
đang theo đuổi. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả
năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện chiến lược này các
doanh nghiệp có thể liên doanh, liên kết với các nhà cung cấp các yếu tố đầu
vào và đảm nhận tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế
chủ động trong sản xuất kinh doanh. Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế
mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới.
Chiến lược tăng trưởng trong trường hợp này có thể thực hiện như sau: [15]
Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua liên kết hội nhập
dọc ngược chiều: Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng
trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường kiểm soát đối với đầu vào (vật
Phạm Thu Giang
21/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực…) để hoàn toàn chủ động về số lượng,
chất lượng và thời gian cho sản xuất kinh doanh. Khi thực hiện phương án
hội nhập dọc ngược chiều, các doanh nghiệp cần lưu ý về các khó khăn có
thể nảy sinh như vốn phải lớn, việc quản lý sẽ phức tạp, hoạt động sản xuất
kinh doanh có khi trở nên thiếu năng động.
Tăng trưởng liên kết hội nhập thuận chiều: Đây là chiến lược nắm quyền
hay tăng cường kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp
thông qua hệ thống phân phối. Khi các nhà tiêu thụ hoạt động độc lập, họ có
thể tạo ra các sức ép cho doanh nghiệp về chất lượng, giá cả sản phẩm, dịch
vụ. Vì lẽ đó doanh nghiệp thường rơi vào tình trạng bị động, tiêu thụ sản
phẩm chậm, khả năng rủi ro cao. Để giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp
phải liên kết, hội nhập để đảm bảo chắc chắn các sản phẩm, dịch vụ sản xuất
ra đều được tiêu thụ. Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp
có thể thực hiện hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các
cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, hay thực hiện hội nhập bên
ngoài bằng cách liên kết với các cơ sở đang tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của
doanh nghiệp. Chiến lược này chỉ thực sự hấp dẫn khi các khách hàng, các
nhà tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp có sự tăng trưởng nhanh.
Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua liên kết hội nhập
chiều ngang: Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát
đối với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất, cung cấp sản phẩm dịch vụ.
Thông thường mỗi sản phẩm, dịch vụ có thể có nhiều doanh nghiệp, nhiều
đơn vị cùng sản xuất, cung cấp trên cùng một thị trường, điều đó dẫn đến sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm. Để khắc
phục tình trạng này, các doanh nghiệp cần phải thực hiện chiến lược liên kết
hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu, liên kết và
thoả hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị
trường và khống chế các đối thủ còn lại.
* Chiến lược tăng trưởng SXKD bằng đa dạng hoá hoạt động
Phạm Thu Giang
22/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
Đây là chiến lược thực hiện SXKD nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ
trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng
trưởng hoạt động SXKD đảm bảo an toàn trong sản xuất, tăng vị thế của
doanh nghiệp.
* Chiến lược liên doanh, liên kết
Đây là chiến lược các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm
mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong SXKD. Nguyên nhân hình thành
chiến lược liên doanh, liên kết là xuất phát từ sự phân công lao động và
chuyên môn hoá. Một doanh nghiệp khó có thể sản xuất một sản phẩm, dịch
vụ hoàn chỉnh, có chất lượng cao. Nền kinh tế thị trường ngày càng phát
triển làm cho các quy luật kinh tế hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh trở nên
gay gắt hơn, do đó các doanh nghiệp cần phải liên kết với nhau để giải quyết
các vấn đề đặt ra trong SXKD. Việc liên kết còn tạo điều kiện phân công lao
động giữa các quốc gia, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thế giới.
* Chiến lược suy giảm
Khi trong ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế
không ổn định hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn
hơn trong SXKD thì doanh nghiệp cần có chiến lược suy giảm phù hợp.
* Chiến lược hỗn hợp
Đây là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện nhiều chiến lược xen kẽ
nhau để tăng cường hoạt động sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân của việc
hình thành chiến lược này thường do hoạt động sản xuất kinh doanh trong
nền kinh tế thị trường không cho phép doanh nghiệp sử dụng chiến lược một
cách ổn định lâu dài, chiến lược nào cũng có ưu nhược điểm, buộc doanh
nghiệp phải thực hiện chiến lược hỗn hợp. Thực tế cho thấy ở Việt Nam,
doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽ năng động hơn, có nhiều
cơ hội tốt trong kinh doanh hơn và ít gặp rủi ro hơn.
1.1.7. Các chiến lược kinh doanh bộ phận
* Chiến lược sản xuất kinh doanh
Phạm Thu Giang
23/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
Chiến lược sản phẩm dịch vụ: Chiến lược sản phẩm dịch vụ là phương
pháp, phương thức kinh doanh đảm bảo thoả mãn nhu cầu sử dụng các
sản phẩm dịch vụ của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng
thời kỳ hoạt động kinh doanh của doang nghiệp. Chiến lược sản phẩm
dịch vụ là trụ cột của chiến lược SXKD. Trình độ sản xuất kinh doanh
càng cao, cạnh tranh trên thị trường càng khốc liệt thì vai trò của chiến
lược sản phẩm càng trở nên vô cùng quan trọng. Nếu không có chiến lược
sản phẩm thì các chiến lược về giá, chiến lược về phân phối… cũng
không có lý do để tồn tại. Nếu sai lầm trong việc hoạch định chiến lược
sản phẩm, tức là sản xuất ra các sản phẩm mà thị trường không có nhu
cầu hoặc nhu cầu ít thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo có hấp dẫn đến
mấy thì sản phẩm cũng không thể tiêu thụ được. Chiến lược sản phẩm
không chỉ đảm bảo cho sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ đúng
hướng mà còn gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất
mở rộng của doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu chính.
Chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất,
cung cấp, nơi sử dụng các các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong
hiện tại và trong tương lai. Chiến lược thị trường có vai trò hết sức quan
trọng bởi các lý do chính sau:
-
Trong cơ chế thị trường, doanh nghiệp phải lấy nhu cầu của khách
hàng làm đối tượng kinh doanh. Không có thị trường thì doanh nghiệp
không có điều kiện tồn tại và phát triển.
-
Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi
nỗ lực trong sản xuất, tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa vì sản phẩm dịch
vụ không bán được. Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp
sẽ không có khả năng tăng trưởng và phát triển.
-
Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi
hỏi của thị trường về đặc điểm cơ học, lý học, hoá học, công dụng,
nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch vụ; nghiên cứu phương thức
Phạm Thu Giang
24/133
Luận văn Thạc sỹ
Chiến lược phát triển Dịch vụ Cảng biển của Cảng Vietsovpetro
phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khả năng của thị
trường.
Chiến lược giá cả: Chiến lược giá là đưa ra các loại giá cho sản phẩm
dịch vụ ứng với từng thị trường, tương ứng với từng thời kỳ để tiêu thụ
được nhiều sản phẩm dịch vụ. Chiến lược giá là một yếu tố quan trọng có
ảnh hưởng lớn đến mức tiêu thụ sản phẩm dịch vụ vì nó là một trong
những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc trước khi quyết
định sử dụng một sản phẩm dịch vụ nào đó. Giá cả là một yếu tố cạnh
tranh quan trọng trong cơ chế thị trường đặc biệt là những khu vực thị
trường có nền kinh tế chưa phát triển. Chiến lược giá ảnh hưởng trực tiếp
đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Hoạch định được một
chiến lược giá đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng được thị
trường, cạnh tranh thắng lợi và đảm bảo được hiệu quả SXKD.
Chiến lược giá bao gồm những nội dung chính sau:
-
Chiến lược ổn định giá: Là chiến lược duy trì mức giá hiện tại. Chiến
lược này được áp dụng trong trường hợp giá bán đã đáp ứng được
mục tiêu tối đa hoá về lợi nhuận, tối đa hoá về doanh thu, phòng ngừa
sự bất ổn làm ảnh hưởng đến lợi thế hiện có.
-
Chiến lược tăng giá: Là chiến lược tăng giá lên cao hơn giá hiện tại.
Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp các sản phẩm dịch vụ
của doanh nghiệp đang được khách hàng ưa chuộng, dẫn đến tình
trạng tổng cầu tăng đột biến. Khi áp dụng chiến lược này cần chú ý tới
thái độ của khách hàng và các đối thủ cạnh tranh, nếu không chiến
lược tăng giá sẽ thất bại.
-
Chiến lược giảm giá: Là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại.
Chiến lược này được áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc
xuất hiện các nguy cơ cạnh tranh từ phía các đối thủ cạnh tranh. Chiến
lược này cũng có thể được áp dụng trong thời kỳ suy giảm trong thời
Phạm Thu Giang
25/133
Luận văn Thạc sỹ
