Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Lời mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào đều có những mục tiêu riêng
có của mình. Để mục tiêu đó có thể thực hiện đƣợc đòi hỏi cần có nguồn nhân
lực đảm bảo về chất và lƣợng đồng thời phải kết hợp tối ƣu các nguồn nhân
lực hiện có. Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực là một nội dung đầu tiên và
rất quan trọng của tổ chức doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt đƣợc mục
tiêu của mình.
Trong hoạt động quản lý, phần lớn nguyên nhân tạo ra tình hình quản lý
không tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức nhân sự không hoàn hảo. Nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp đƣợc coi là nguồn lực quan trọng nhất giúp
doanh nghiệp cho ra những chủ trƣơng, chiến lƣợc, sách lƣợc phát triển doanh
nghiệp. Vì vậy, xem xét đánh giá nguồn nhân lực hiện hữu và tìm biện pháp
hoạch định chiến lƣợc phát triển nhân lực cho phù hợp với đặc điểm của từng
giai đoạn là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp.
Là một doanh nghiệp nhà nƣớc có vị trí rất quan trọng cả về mặt kinh tế
và về mặt xã hội, để giải quyết hài hoà đƣợc các lợi ích, cũng nhƣ các mục
tiêu của mình, Công ty Điện lực Phú Thọ luôn trú trọng quan tâm đến chiến
lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp với tình hình thực tế của từng giai
đoạn, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Tuy nhiên việc cải
tiến, chấn chỉnh đó chƣa mang tính khoa học và chiến lƣợc, vẫn còn những
bất hợp lý và không phù hợp.
Trƣớc tình hình đó, Công ty Điện lực Phú Thọ đã xây dựng cho mình
chiến lƣợc trong thời gian tới là : “sẽ tiến hành việc củng cố và phát triển lƣới
điện tỉnh Phú Thọ theo hƣớng hiện đại hoá, tổ chức sản xuất theo hƣớng tập
trung hiện đại phân cấp mạnh xuống các đơn vị cơ sở, ứng dụng các tiến bộ
của công nghệ thông tin và các giải pháp mới vào khâu quản lý, nâng cao chất

Học viên: Vũ Trung Hiếu

1

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

lƣợng phục vụ khách hàng”, nên việc nâng cao chất lƣợng nhân lực của công
ty đang là nhu cầu cần giải quyết.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác nhân sự cũng nhƣ xuất
phát từ nhu cầu thực tế, em xin chọn đề tài: "Xây dựng chiến lược phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ giai đoạn 2012-2013".
Em xin cảm ơn các thầy cô trong khoa kinh tế và quản lý, đặc biệt là
thầy giáo TS. Nguyễn Ngọc Điện đã hƣớng dẫn và chỉ bảo tận tình cho em
trong suốt thời gian em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này, xin
cảm ơn lãnh đạo cũng nhƣ cán bộ công nhân viên các phòng trong Công ty
Điện lực Phú Thọ đã nhiệt tình giúp đỡ cung cấp số liệu trong suốt quá trình
thực hiện và hoàn thiện luận văn tốt nghiệp tại công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản trị nhân lực, chiến lƣợc nguồn
nhân lực.
- Phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú
Thọ.
- Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú
Thọ .

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng: Nghiên cứu nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Thọ,
trong đó tập trung vào nghiên cứu chất lƣợng nguồn nhân lực, hệ thống
chức năng nhiệm vụ; mô hình tổ chức bộ máy quản lý; cơ chế vận hành
của bộ máy quản lý và tổ chức lao động bộ máy quản lý.
- Phạm vi: Luận văn tập trung nghiên cứu về nguồn nhân lực tại Công ty
Điện lực Phú Thọ thuộc Tổng công ty Điện lực Miền Bắc (EVN NPC).
4. Phƣơng pháp nghiên cứu.

Học viên: Vũ Trung Hiếu

2

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Cơ sở phƣơng pháp luận: Dựa trên cơ sở chủ nghĩa duy vật biện chứng và
chủ nghĩa duy vật lịch sử.
- Đồng thời, Luận văn còn sử dụng các phƣơng pháp khác nhƣ: phƣơng
pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, mô hình hoá … để trình bày
các vấn đề lý luận và thực tiễn.
5. Những đóng góp của Luận văn.
- Hệ thống hoá và hoàn thiện một số vấn đề về lý luận có liên quan đến
chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp.
- Giới thiệu những hình thức chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực hiện nay.
- Phân tích, đánh giá thực trạng về công tác xây dựng chiện lƣợc phát triển

nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Thọ, qua đó thấy đƣợc những
tồn tại và tìm ra nguyên nhân của những tồn tại đó.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến lƣợc phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ.
6. Kết cấu luận văn.
Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục các tài liệu tham khảo, nội
dung của Luận văn đƣợc thể hiện qua 3 chƣơng sau:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực và chiến lược phát triển nguồn
nhân lực.
Chương 2: Đánh giá chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Điện lực Phú Thọ.
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Điện lực Phú Thọ.
Em xin trân trọng cảm ơn!

Học viên: Vũ Trung Hiếu

3

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chƣơng I
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC, CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN
LỰC
1.1. KHÁI NIỆM, NỘI DUNG CỦA CHIẾN LƢỢC VÀ CHIẾN LƢỢC

NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1.Khái niệm về chiến lƣợc, cấp chiến lƣợc, chiến lƣợc nguồn nhân lực
và quản trị nguồn nhân lực.
a. Chiến lƣợc – chiến lƣợc kinh doanh
* Chiến lược – chiến lược kinh doanh
"Chiến lược" là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp "Strategos" dựng
trong quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng:
Chiến lƣợc quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ƣu thế. Một xuất bản của từ
điển Larous coi : chiến lƣợc là nghệ thuật chỉ huy các phƣơng tiện để giành
chiến thắng.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết : chiến lƣợc là
các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Nhƣ vậy,
trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lƣợc nói chung đã đƣợc coi nhƣ một
nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ "Chiến lƣợc kinh doanh" ra đời. Quan niệm về chiến lƣợc
kinh doanh phát triển dần theo thời gian và ngƣời ta tiếp cận nó theo nhiều
cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là "việc xác đinịh các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi hành động cũng như việc phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện
mục tiêu này" (Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. Cambrige
Massacchusettes, MIT Press).
Đến những năm 1980 Quinn đã đƣa ra định nghĩa có tính khái quát
hơn "Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,
Học viên: Vũ Trung Hiếu

4

Viện Kinh tế và Quản lý



Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách
chặt chẽ" (Quinn, J., B. 1980. Strategies for Change : Logical Incrementalism
Homewood, Illinois, Irwin).
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện
môi trƣờng có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng : "Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một t chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường
thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị jtrường và thoả mãn mong đợi của các bên
hữu quan" (Johnson, G., Scholes, K. (1999). Exploring Corporate Strategy,
5th Prentice Hall Europc).
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống nhƣ trên, nhiều tổ chức kinh
doanh tiếp cận chiến lƣợc theo cách mới: Chiến lƣợc kinh doanh là kế hoạch
kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao
và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là ngƣời
đầu tiên đƣa ra các ý tƣởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển "The
Cencept of Corporate Strategy". Theo ông, chiến lƣợc là những gì mà một tổ
chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có
những cơ hội và cả những mối đe doạ.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và
khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh
đƣợc dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.

- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đã đƣợc sử dụng khá phổ biến ở Việt
Nam trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng nhƣ vi mô. Ở phạm vi
doanh nghiệp ta thƣờng gặp thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh hoặc chiến lƣợc
Học viên: Vũ Trung Hiếu

5

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

công ty, quản trị chiến lƣợc... Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn
thuần là sự vay mƣợn. Các khái niệm chiến lƣợc đều bắt nguồn từ sự cần thiết
khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị
trƣờng hiện nay.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc thực sự đã trở thành
một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị
doanh nghiệp, nó đang đƣợc áp dụng rộng rãi trong các doanih nghiệp. Quan
điểm phổ biến hiện nay cho rằng : "Chiến lƣợc kinh doanh là nghệ thuật phối
hợp các hoạt động của điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp". Coi chiến lƣợc kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới
quản trị doanh nghiệp bằng tƣ duy chiến lƣợc với quan điểm : Chiến lƣợc hay
chƣa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh
nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lƣợc. Đây chính
là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lƣợc phổ biến hiện nay.

* Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Với những đặc trƣng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trƣờng việc
xây dựng, thực hiện chiến lƣợc kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít ngƣời gia
nhập thƣơng trƣờng kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhƣng họ đã nhanh chóng
thành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có đƣợc chiến lƣợc
kinh doanh đúng. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc ví nhƣ bánh lái của con tàu để
nó vƣợt đƣợc trùng khơi về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghịêp. Nó còn
đƣợc ví nihƣ cơn gió giúp cho diều bay lên cao mãi. Thực tế, những bài học
thành công về thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ
hai bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ có đƣợc chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu và
ngƣợc lại cũng có những nhà tỉ phú, do sai lầm trong đƣờng lối kinh doanh
của mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn.
Sự đóng của cửa những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những
Học viên: Vũ Trung Hiếu

6

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc vào một
phần đáng kể vào chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong
kinh tế thị trƣờng.
b. Cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp

Quản trị chiến lƣợc đƣợc tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một
doanh nghiệp. Cấp quản trị chiến lƣợc là những cấp, đơn vị trong hệ thống jtổ
chức có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lƣợci riêng của mình, và nhằm
đảm bảo góp phần thực hiện chiến lƣợc tổng quát của doanh nghiệp. Tuy
nhiên, chúng ta có thể chia quản trị chiến lƣợc theo ba cấp:
* Cấp doanh nghiệp: Cấp doanh nghiệp xây dựng chiến lƣợc tổng
quát. Chiến lƣợc cấp công ty xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh
doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh
doanh, xác định đặc trƣng, đề ra các chính sách phát triển và những trách
nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp.
* Cấp cơ sở : Cấp này còn gọi là SBU - Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc.
Chiến lƣợc cấp cơ sở xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các
chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lƣợc
chung của công ty trong phạm vi mà nó đảm trách.
* Cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lƣợc công ty
và chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến lƣợc cụ thể
theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị.
Nội dung cơ bản ở các cấp chiến lƣợc đều giống nhau. Tuy nhiên, sự
khác biệt của nó thể hiện ở phạm vi nội dung thực hiện và mức độ ảnh hƣởng
của các quyết định mà nó đƣa ra. Các nhà quản trị chiến lƣợci cấp cao coi mỗi
cơ sở kinh doanh là một đơn vị kế hoạch, trong khi đó, các nhà quản trị cấp
chức năng coi mỗi sản phẩm hoặc khúc thị trƣờng là một đơn vị kế hoạch chủ
yếu.
Chiến lƣợc doanh nghiệp phải đƣợc đề ra hƣớng phát triển cho các đơn
vị kinh doanh đơn ngành cũng nhƣ đa ngành. Các đơn vị kinh doanh đơn
Học viên: Vũ Trung Hiếu

7

Viện Kinh tế và Quản lý



Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

ngày giới hạn lĩnh vực hoạt động của nó trong một ngành công nghiệp hoặc
thƣơng mại chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành
trở lên, vì vậy họ gặp phải nhiệm vụ phức tạp hơn là quyết định tiếp tục các
ngành hiện tại, đánh giá khả năng xâm nhập vào các ngành mới, và quyết định
mỗi đơn vị nghiệp vụ đã lựa chọn phải tiến hành nhƣ thế nào.
Chiến lƣợc cấp cơ sở cũng cần đƣợc đề ra đối với các đơn vị kinh
doanh đơn ngành và đối với mỗi cơ sở trong kinh doanh đa ngành. Nó phải
chỉ rõ ra các đối thủ nào cũng tham gia cạnh tranh, mức độ cạnh tranh ra sao,
kỳ vọng của các đối thủ tham gia nhƣ thế nào. Chiến lƣợc kinh doanh cấp cơ
sở có mức độ quan trọng nhƣ nhau đối với các công ty kinh doanh đơn ngành,
và từng doanh nghiệp tách biệt trong các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành.
Chiến lƣợc kinh doanh cấp chức năng dựa trên tổ hợp các chiến lƣợc đã
đƣợc đề ra ở các cấp đơn vị. Đối với nhiều doanh nghiệp, chiến lƣợc
marketing là cốt lõi của chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh, giữ vai trò liên kết
cùng với các chiến lƣợc cấp chức năng khác. Đối với nhiều doanh nghiệp thì
vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển lại có thể là vấn đề quan trọng nhất
cần phải giải quyết. Một chiến lƣợc cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lƣợc cấp
công tất yếu và hài hoà với các chiến lƣợc cấp cơ sở khác của doanh nghiệp.
Đối với các đơn vị kinh doanh đa ngành, mỗi cơ sở kinh doanh trong
các đơn vị kinh doanh đa ngành, chiến lƣợc cấp chức năng là tƣơng tự nhƣ
nhau, tuy chiến lƣợc cấp chức năng đối với từng doanh nghiệp trong các
doanh nghiệp đa ngành có sự khác biệt.
c. Nguồn nhân lực và chiến lƣợc nguồn nhân lực
* Nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên
80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi cãn bản về phýõng thức quản lý, sử
dụng con ngƣời trong kinh tế lao động. Nếu nhƣ trƣớc đây phƣơng thức quản
trị nhân viên (personnel management) với các đặc trƣng coi nhân viên là lực
lƣợng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi
Học viên: Vũ Trung Hiếu

8

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

phí tối thiểu thì từ những nãm 80 đến nay với phƣơng thức mới, quản lý
nguồn nhân lực (hurman resourses management) với tính chất mềm dẻo hơn,
linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để ngƣời lao động có thể phát huy ở mức
cao nhất các khả nãng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên
trong quá trình lao động phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ
"nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của
phƣơng thức quản lý mới đối với phƣơng thức quản lý cũ trong việc sử dụng
nguồn lực con ngƣời.
Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về "nguồn nhân lực" chẳng
hạn nhƣ:
- Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời của những tổ chức (với quy
mô, loại hình, chức nãng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào
quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của
quốc gia, khu vực, thế giới ( theo Nicholas Henry - Public Administration and

Public afairss, Tr. 256). Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan

niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo
nên nãng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức;
- Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của
toàn cầu hoá đối với nguồn nhân lực đã đƣa ra định nghĩa nguồn nhân lực là
trình độ lành nghề, kiến thức và nãng lực thực có thực tế cùng với những
nãng lực tồn tại dƣới dạng tiềm năng của con ngƣờii. Quan niệm về nguồn
nhân lực theo hƣớng tiếp cận này có phần thiên về chất lƣợng của nguồn
nhân lực. Trong quan niệm này, điểm đƣợc đánh giá cao là coi các tiềm nãng
của con ngƣời cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp
trong quản lý, sử dụng. Quan niệm về nguồn nhân lực nhƣ vậy cũng đã cho ta
thấy phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với phƣơng thức quản lý
mới;
Tuy có những định nghĩa khác nhau tuỳ theo giác độ tiếp cận nghiên
cứu nhýng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên
về nguồn nhân lực là:
Học viên: Vũ Trung Hiếu

9

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Số lƣợng nhân lực. Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức,
một địa phƣơng hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu

ngƣời và sẽ có thêm bao nhiêu nữa trong tƣơng lai. Ðấy là những câu hỏi cho
việc xác định số lƣợng nguồn nhân lực. Sự phát triển về số lƣợng nguồn nhân
lực dựa trên hai nhóm yếu tố bên trong (ví dụ: nhu cầu thực tế công việc đòi
hỏi phải tãng số lƣợng lao động) và những yếu tố bên ngoài của tổ chức nhƣ
sự gia tăng về dân số hay lực lƣợng lao động do di dân;
- Chất lƣợng nhân lực. Chất lƣợng nhân lực là yếu tố tổng hợp của
nhiều yếu tố bộ phận nhƣ trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ nãng, sức
khoẻ, thẩm mỹ.v.v... của ngƣời lao động. Trong các yếu tố trên thì trí lực và
thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lƣợng nguồn
nhân lực;
- Cơ cấu nhân lực. Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem
xét đánh giá về nguồn nhân lực. Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phƣơng
diện khác nhau nhƣ: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi.v.v... Cơ cấu
nguồn nhân lực của một quốc gia nói chung đƣợc quyết định bởi cơ cấu đào
tạo và cơ cấu kinh tế theo đó sẽ có một tỉ lệ nhất định nhân lực. Hay cơ cấu
nhân lực về giới tính trong khu vực.
Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số
lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu phát triển ngƣời lao động nói chung cả ở hiện tại
cũng nhƣ trong tƣơng lai tiềm nãng của mỗi tổ chức, mỗi địa phƣơng, mỗi
quốc gia, khu vực và thế giới

* Quản trị nguồn nhân lực:
Là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển
mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận
lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu
chiến lƣợc và định hƣỡng viễn cảnh của tổ chức.(Nguồn: Quản trị nhân
sự, Nguyễn Hữu Thân, NXB lao động - xã hội).
Học viên: Vũ Trung Hiếu

10


Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

* Định nghĩa chiến lược nhân lực:
Xây dựng chiến lƣợc nhân lực trong doanh nghiệp là việc xác định
những biện pháp xử dụng lao động một cách tối ƣu để đạt hiểu quả cao
trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.(Giáo trình: Quản trị nguồn
nhân lực – trường đại học Kinh tê quốc dân Hà Nội)

* Nguyên tắc xác định mục tiêu của chiến lược nhân lực:
+ Tính cụ thể: phải làm rõ liên quan đến vấn đề gì, tiến độ thực hiện nhƣ
thế nào, kết quả cuối cùng cần đạt đƣợc? Các mục tiêu cần đƣợc xác
định qua các chỉ tiêu ( Số lƣợng lao động, tỉ lệ từng loại lao động, cấp
bậc thợ, trình độ lao động quản lý ...)
+ Tính khả thi: mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện đƣợc không
đề mục tiêu quá cao hoặc quá thấp .
+ Tính thống nhất: mục tiêu của chiến lƣợc nhân lực không đƣợc mâu
thuẫn với các mục tiêu khác
+ Tính linh hoạt: việc đề ra mục tiêu phải đƣợc xem xét thƣờng xuyên
để điều chỉnh kịp thời với những thay đổi của môi trƣờng.

1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực và chiến lƣợc nguồn nhân lực
a. Vai trò của nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức.
Với bất kỳ một ngƣời lãnh đạo nào thì việc hiểu rõ vai trò của nguồn
nhân lực trong mỗi tổ chức là vô cùng quan trọng, điều này sẽ quyết định đến

những chính sách mà công ty sẽ áp dụng để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân
lực, Vì vậy chúng ta cần tìm hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực trong mỗi tổ
chức, đơn vị là gì?
Trƣớc hết, nguồn nhân lực là một yếu tố không thể thiếu đƣợc trong
mọi hoạt động của tổ chức: Máy móc thiết bị của một tổ chức sẽ không thể
hoạt động đƣợc nếu thiếu sự vận hành của một con ngƣời, nhƣng quan trọng
trên hết con ngƣời tạo ra máy móc, cải tiến và từng bƣớc hoàn thiện nó, do đó
Học viên: Vũ Trung Hiếu

11

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

có thể nói nguồn nhân lực là yếu tố có sự biến động lớn và giữ vai trò quan
trọng nhất của tổ chức.
Nguồn nhân lực là yếu tố đem lại lợi ích lớn nhất cho mỗi tổ chức vì
con ngƣời là yếu tố đem lại lợi ích vô tận nếu chúng ta biết cách khơi dậy và
từng bƣớc tạo điều kiện tốt nhất cho nó phát triển.
Trong bối cảnh khoa học phát triển một cách bùng nổ nhƣ hiện nay
cùng với sự phát triển của nền kinh tế, kéo theo đó là xu hƣớng toàn cầu hoá
đang diễn ra mạnh mẽ với biểu hiện là sự xâm nhập của các tập đoàn đa quốc
gia vào các nƣớc đang phát triển ngày càng nhiều, các ngành lao động trí óc
nhƣ công nghệ thông tin, viễn thông, tài chính ngân hàng ngày càng chiếm vị
trí quan trọng thì nhu cầu về nguồn nhân lực có chất lƣợng cao ngày càng lớn.
Chính vì vậy việc tuyển chọn đƣợc một đội ngũ lao động có chất lƣợng đã

khó khăn thì việc giữ chân họ ở lại còn khó khăn hơn, qua đây chúng ta có thể
thấy rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với mỗi tổ chức hiện nay là
nhƣ thế nào, nó không chỉ quyết định đến sự lớn mạnh của mỗi tổ chức mà nó
còn quyết định trực tiếp tới sự sống còn của chính tổ chức đó.
b. Vai trò của chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lƣợc nguồn nhân lực chiếm vai trò chủ đạo trong chiến lƣợc kinh
doanh chung vì bất cứ một tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong canh
tranh cần thiết phải tiến hành xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực cho riêng
mình.
Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực giúp cho tổ chức đó
thấy đƣợc trƣớc các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ các
hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Sự thành công của chiến lƣợc nguồn nhân nhân lực tùy thuộc vào tình
hình và khung cảnh cụ thể mà chiến lƣợc đó đƣợc sủ dụng. Nói cách khác,
chiến lƣợc nguồn nhân lực có ảnh hƣởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ
chức và hiệu quả của nó tùy thuộc vào mức độ phụ thuộc nguồn nhân lực với

Học viên: Vũ Trung Hiếu

12

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

chiến với chiến lƣợc tổng thể của tổ chức nhƣ: chiến lƣợc tài chính. Thị
trƣờng, sản phẩm củng nhƣ các thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.

Chiến lƣợc nguồn nhân lực có ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả của tổ chức,
nó có quan hệ chặt chẽ với chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để
đạt đƣợc cácmục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp
hợp lý những lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết. Chiến
lƣợc nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt độngu biên chế nguồn nhân lực,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Chiến lƣợc này cũng nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực
thông qua mối quan hệ đƣợc biểu hiện qua sơ đồ sau:

Nguồn
từ bên
ngoài

Các kế hoạch của
tổ chức

Số lƣợng nhân
viên cần thiết

Tuyển
mộ
Tuyển
chọn

Phát triển
nhu cầu
nhân lực

Đào
tạo

và
phát
triển

Chỉ
đạo
và
kiểm
tra

Nguồn
nội bộ
Nguồn cung ứng
LĐ

Môi trƣờng bên trong và chính
sách nhân sự

Hình 1: Mối quan hệ, tác động qua lại giữa các hoạt động quản lý
nhân lực
Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, trường Đại học kinh tế quốc dân
Học viên: Vũ Trung Hiếu

13

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.2. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC NGUỒN
NHÂN LỰC
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
Là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chƣơng
trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan dẽ cố số lƣợng, đúng số ngƣời đƣợc bố
trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.(Nguồn: Quản trị nhân sự, Nguyễn
Hữu Thân, NXB lao động - xã hội).
Trƣớc khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các
kế hoạch chiến lƣợc tổ chức mình.Trƣớc đây trên thế giới, giám đốc nhân sự
thƣờng không tham gia vào các quá trình soạn thảo chiến lƣợc cho toàn cơ
quan. Điều này đã thay đổi kể từ đầu thập niên 1980. Các nhà kinh điển cũng
nhƣ thực tiễn hiện nay đều cho rằng nhà quản trị phụ trách bộ phận nhân sự
cần phải tham gia vào tiến trình soạn thảo cũng nhƣ thực hiện các kế hoạch
chiến lƣợc.
Dựa theo các kế hoạch chiến lƣợc của toàn Công ty, mỗi nhà quản trị sẽ
hoạch định tài nguyên nhân sự cho bộ phận mình, và giám đốc, trƣởng phòng
nhân sự sẽ từ đó hoạch định chiến lƣợc nhân sự cho toàn cơ quan. Thông
thƣờng thì vị này sẽ giúp cho trƣởng các bộ phận khách hoạch định nguồn
nhân lực với tƣ cách cố vấn và đồng thời đóng vai trò quan trọng trong việc
đề ra các chính sách nhân sự trong toàn công ty.

Học viên: Vũ Trung Hiếu

14

Viện Kinh tế và Quản lý



Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Môi trƣờng bên ngoài
Môi trƣờng bên trong
Hoạch định chiến lƣợc

Bƣớc 1

Hoạch định NNL

Dự báo
nhu
cầu về
NNL

Dƣ thừa nhân
viên

Bƣớc 2

Cung = cầu

Khiếm dụng nhân viên

Đề ra chính sách & Kế hoạch

Không
hành

động

- Hạn chế tuyển
dụng
- Giảm giờ LĐ
- Về hƣu sớm
- Nghỉ tạm thời

Bƣớc 4

Bƣớc 3

Khả năng sẵn
có về NNL

So sánh giữa nhu
cầu về khả năng sẵn
có

Tuyển mộ
Tuyển
chọn

- Thuyên chuyển
- Thăng chức
- Giáng chức
- Đào tạo phát triển

Kiểm soát
và đánh giá


Hình 2: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn: Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, NXB lao động – xã hội
Học viên: Vũ Trung Hiếu

15

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực đƣợc xây dựng trên bốn
bƣớc. Bốn bƣớc đó là:
- Bƣớc 1: Đánh giá mục tiêu kinh doanh, chiến lƣợc kinh doanh
- Bƣớc 2: Phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài
- Bƣớc 3: Xác định nhu cầu nhân lực, các chính sách phát triển nguồn
nhân lực
- Bƣớc 4: Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện chiến lƣợc phát triển
nguồn nhân lực
1.2.2 Đánh giá mục tiêu kinh doanh, chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp cần phải đạt các mục tiêu:
(1) Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục
đích hƣớng đi của mình trong tƣơng lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động
của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò định hƣớng hoạt động trong dài
hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt
động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lƣợc hoặc chiến lƣợc thiết lập không rõ

ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất
phƣơng hƣớng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trƣớcd mắt mà không gắn
đƣợc với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy đƣợc vai trò của cục bộ
trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
(2) Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng
các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những
nguy cơ và mối đe doạ trên thƣơng trƣờng kinh doanh.
(3) Chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các
nguồn lực, tăng cƣờng vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển liên tục và bền vững.
(4) Chiến lƣợc kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh
nghiệp đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng. Nó tạo
ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát
triển đào tạo bồi dƣỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trƣờng và phát triển
sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tƣ, công nghệ, thị
trƣờng... đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lƣợc hoặc có sự sai lệch trong
xác định mục tiêu chiến lƣợc.

Học viên: Vũ Trung Hiếu

16

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.2.3 Phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài

1.2.3.1. Các yếu tố thuộc về phía tổ chức
Để chiến lƣợc nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao thì vấn đề quyết định
cốt lõi vẫn là nằm ở phía tổ chức, từ quan niệm cho đến nhận thức của tổ chức
về tầm quan trọng của nó, quy mô hay tiềm lực của tổ chức. Bên cạnh đó thì
nhận thức đúng về vai trò của mình từ phía ngƣời lao động cũng là một yếu tố
quyết định.
* Nhận thức của doanh nghiệp về chiến lược phát triển nguồn nhân
lực:
Yếu tố quyết định đến sự thành công hay không thành công của chiến
lƣợc nhân lực đó là sự nhận thức của tổ chức về các chính sách chiến lƣợc
phát triển. Một chiến lƣợc chỉ thành công khi tổ chức biết rõ vai trò quan
trọng của nó với sự phát triển bền vững của tổ chức mình, khi đó tổ chức sẽ
xây dựng cho mình một kế hoạch phát triển một cách hoàn chỉnh và có sự đầu
tƣ về công sức cũng nhƣ tài chính một cách đúng mực để chƣơng trình có thể
đi đến thành công. Bởi vì để xây dựng chiến lƣợc nhân lực muốn thành công
cần có sự chuẩn bị chu đáo từ việc lên kế hoạch, lựa chọn đối tƣợng đúng yêu
cầu cho đến lựa chọn hình thức phù hợp, xây dựng bài giảng, những công việc
này đòi hỏi một thời gian dài chuẩn bị và sự đầu tƣ công sức cũng nhƣ tiền
bạc của những ngƣời có trách nhiệm.
* Quy mô của tổ chức:
Quy mô của doanh nghiệp ở đây chúng ta có thể hiểu là doanh nghiệp lớn
hay nhỏ, số lƣợng lao động nhiều hay ít. Các yếu tố này sẽ quyết định đến
việc xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực hợp lý cũng nhƣ việc đầu
tƣ tài chính cho chiến lƣợc nhiều hay ít.
- Nhu cầu về nhân lực của tổ chức
Nhu cầu, yêu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức phụ thuộc vào thực trạng
lao động hiện có của tổ chức là thừa hay thiếu, trình độ của ngƣời lao động đã
đủ đáp ứng công việc hay chƣa, chính vấn để này sẽ quyết định đến việc

Học viên: Vũ Trung Hiếu


17

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

doanh nghiệp quyết định xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tối
ƣu nhất.
* Mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp:
Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực không chỉ với mục đích
đáp ứng nhu cầu cần thiết của doanh nghiệp trƣớc mắt mà nó còn mang tính
chiến lƣợc lâu dài, để phục vụ cho việc kế hoạch phát triển của doanh nghiệp
sau này thì việc xây dựng kế hoạch về nhân sự để đáp ứng kế hoạch đó là vô
cùng cần thiết. Vì vậy doanh nghiệp cần căn cứ vào mục tiêu và chiến lƣợc
phát triển của doanh nghiệp mình để xây dựng cũng nhƣ tiến hành công tác
nhân lực và phát triển cho hợp lý.
* Yếu tố từ phía người lao động:
Cá nhân ngƣời lao động là yêu tố có tác động to lớn đến việc xây dựng
các chiến lƣợc nguồn nhân lực, nó phụ thuộc vào mặt bằng trình độ lao động
của daonh nghiệp đó. Các lao động khi đƣợc chọn làm đối tƣợng đào tạo và
phát triển của tổ chức thì họ cần ý thức đƣợc sự quan trọng của công tác đào
tạo và phát triển với bản thân và sự sống còn của tổ chức có nhƣ vậy họ sẽ có
ý thức trong quá trình đào tạo và đạt kết quả tốt theo yêu cầu của doanh
nghiệp.

1.2.3.2. Các yếu tố bên ngoài

Trọng tâm của hoạch định chiến lƣợc là sự hiểu biết đạt ƣợc từ việc xem
xét môi trƣờng bên ngoài đối với các thay đổi. Phân tích môi trƣờng bên
ngoài là quá trình nghiên cứu môi trƣờng của tổ chức để phát hiện các cơ hội
và thách thức. Việc phân tích đặc biệt ảnh hƣởng việc hoạch định nguồn nhân
lực, bởi vì mỗi tổ chức phải tìm lao động từ cùng thị trƣờng lao động. Thật
vậy, một số đo hiệu quả của tổ chức là tổ chức có khả năng cạnh tranh để có
đủ nguồn cung nhân lực với năng lực thích ihợp. Nhiều nhân tố có thể ảnh
hƣởng chiến lƣợc nguồn nhân lực, nhƣ ảnh hƣởng của chính phủ, tình hình
kinh tế, địa lý, cạnh tranh và dạng thức công việc.

Học viên: Vũ Trung Hiếu

18

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

ẢNH HƢỞNG
THÀNH PHẦN LỰC

CỦA CHÍNH PHỦ

LƢỢNG LAO ĐỘNG VÀ
DẠNG CÔNG VIỆC

CHIẾN LƢỢC

NHÂN LỰC

TÌNH HÌNH
KINH TẾ
TÌNH HÌNH
ĐỊA LÝ VÀ
CẠNH TRANH

Hình 3: Các nhân tố môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng tới chiến lƣợc
nguồn nhân lực cho tổ chức
Nguồn:: Giáo trình Quản trị nhân lực, trường Đại học kinh tế quốc dân
- Ảnh hưởng của chính phủ: Các nhà quản trị đối mặt với một loạt
quy tắc của chính phủ điều tiết các hoạt động nguồn nhân lực, nên việc hoạch
định nguồn nhân lực phải đƣợc thực hiện bởi những ngƣời hiểu biết các yêu
cầu phát lý trong quy định của chính phủ. Các chính sách và hạn chế về
thƣơng mại của chính phủ có thể ảnh hƣởng việc hoạch định chiến lƣợc. Giả
sử nếu chính sách đóng cửa nhập khẩu lao động, các doanh nghiệp nƣớc
ngoài sẽ thiết lập nhiều cơ sở chế tạo sử dụng nhiều lao động VN hơn, trái với
chính sách mở cửa nhập khẩu.
Các luật về thuế cũng ảnh hƣởng việc hoạch định nguồn nhân lực, việc
loại bỏ hay mở rộng phúc lợi thuế đối với chi phí đào tạo nghề nghiệp có thể
thay đổi các hoạt động đào tạo nghề liên quan với mở rộng lực lƣợng lao
động. Phúc lợi nhân viên có thể bị ảnh hƣởng đáng kể bởi các thay đổi về luật
Học viên: Vũ Trung Hiếu

19

Viện Kinh tế và Quản lý



Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

thuế. Việc miễn giảm thuế đối với phúc lợi nhân viên và hỗ trợ tài chính cho
giáo dục, có thể ảnh hƣởng hoạt động của các doanh nghiệp trong việc tuyển
dụng và giữ lại nhân viên.
- Tình hình kinh tế: Chu kỳ kinh doanh tổng quát với các đợt suy thoái
và tăng trƣởng (recessions and booms) cũng ảnh hƣởng việc hoạch định chiến
lƣợc. Các nhân tố nhƣ lãi suất lạm phát, và tăng trƣởng kinh tế giúp xác định
nguồn nhân viên hiện có và định hình các kế hoạch và mục tiêu tổ chức. Các
quyết định về lƣơng, làm việc ngoài giờ, tuyển dụng hay cho nhân viên nghỉ
việc đều phụ thuộc vào tình hình kinh tế.
- Tình hình địa lý và cạnh tranh : Các doanh nghiệp cần cân nhắc các
yếu tố về địa lý và cạnh tranh sau khi lập các kế hoạch nguồn nhân lực:
+ Số ngƣời di dân vào khu vực.
+ Các doanh nghiệp khác trong khu vực.
+ S ự phản đối của nhân viên đối với sự tái phân công vị trí địa lý nơi
làm việc.
Các doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp trong khu vực: cần quan tâm thị
trƣờng lao động cạnh tranh và đƣa ra mức lƣơng và phúc lợi cạnh tranh trong
cùng ngành và khu vực địa lý.
Tác động của cạnh tranh quốc tế trong khu vực, khi có các doanh
nghiệp toàn cầu dịch chuyển công việc và nhân viên đi khắp thế giới.
- Thành phần của lực lượng lao động và dạng thức công việc : Các
nhân tố này đã tạo ra các nơi làm việc và các tổ chức rất khác so với các thập
kỷ trƣớc. Sự dịch chuyển về nhân khẩu học đã dẫn đến sự đa dạng lớn lao về
lực lƣợng lao động. Nhiều tổ chức đang đề cập các quan tâm về việc có đủ
nhân viên với khả năng cần thiết. Việc sử dụng nguồn nhân lực thuê ngoài và
tạm thời cũng đƣợc lcân nhắc nhƣ một phần của hoạch định nguồn nhân lực.

Dạng thức công việc cũng chuyển dịch và cũng cần đƣợc cân nhắc trong
hoạch định nguồn nhân lực.
- Các phương án lịch biểu làm việc : Ngoài phƣơng thức lịch biểu
truyền thống 8 giờ một ngày, 6 ngày một tuần, các tổ chức còn thử nghiệm
Học viên: Vũ Trung Hiếu

20

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nhiều phƣơng án khác: làm việc 5 ngày, 40 giờ một tuần, hoặc lịch biểu và địa
điểm làm việc linh hoạt, cả các nhân tố này cũng đƣợc cân nhắc trong hoạch
định nguồn nhân lực. Các phƣơng án công việc khác nhằm giúp các tổ chức
sử dụng tốt hơn nhân viên bằng cách làm tƣơng thích công việc với số giờ
làm việc, và nhân viên cũng có thể cân bằng trách nhiệm nơi làm việc và gia
đình.
Một loại tái thiết kế lịch biểu là giờ làm việc linh hoạt (flextime), theo
đó công việc của nhân viên đƣợc ấn định số giờ nhất định mỗi ngày, nhƣng
thời điểm khởi đầu và kết thúc thay đổi. Giờ làm việc linh hoạt cho phép giới
quản trị nới lỏng sự kiểm soát theo "giờ đồng hồ" đối với nhân viên, nói
chung điều này giúp nâng cao tinh thần nhân viên và giảm sự vắng mặt và
nghỉ việc, hoặc có thể dùng số ngày làm việc rút ngắn (compressed), với số
giờ làm việc mỗi ngày dài hơn, số ngày làm việc trong tuần ít hơn.
- Các phương án về phương thức làm việc : Một số tổ chức áp dụng
các phƣơng thức làm việc khác nhau: một số nhân viên làm việc một phần ở

nhà và một phần ở công sở. Hoặc làm việc từ xa (Telecommuting) là quá trình
làm việc thông qua thiết bị máy tính và viễn thông, nhƣ các công ty
American Express, Travelers Insurance. Một số nhân viên còn làm việc
trong văn phòng ảo (virtual offices), văn phòng có thể ở bất cứ đâu và bất cứ
thời gian nào (nhƣ văn phòng dự án của khách hàng, phòng chờ ở phi trƣờng,
trên chuyến bay...). Sự dịch chuyển và phƣơng thức nhƣ vậy có nghĩa là con
ngƣời đƣợc chuyển và phƣơng thức nhƣ vậy có nghĩa là con ngƣời đƣợc đánh
giá trên kết quả thay vì theo thời gian hiện diện. Sự tín nhiệm lớn hơn, ít giám
sát trực tiếp hơn, và chủ động sắp xếp lịch biểu nhiều hơn là các đặc điểm
công việc liên quan văn phòng ảo và các phƣơng thức mới.
* Các chính sách cũng như khuyến khích của nhà nước:
Công tác đào tạo và phát triển của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều
vào các chính sách khuyến khích và đầu tự cho giáo dục của nhà nƣớc, Với
các chính sách của mình nhà nƣớc sẽ quyết định đến đầu tƣ cho các loại hình
Học viên: Vũ Trung Hiếu

21

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đào tạo nào, cho loại lao động nào vì vậy vấn để này sẽ làm nảy sinh ra vấn để
thừa thiếu lao động ở các lĩnh vực khác nhau cũng nhƣ loại hình đào tạo nào
thì có hiệu quả cao hay khuyến khích đào tạo ở các lĩnh vực nào cho phù hợp
với xu thế phát triển của đất nƣớc. Lúc đó doanh nghiệp phải căn cứ vào đây
để quyết định có nên tiến hành đào tạo hay không, và lựa chọn loại hình đào

tạo nào.
* Sự cạnh tranh trên thị trường lao động:
Nếu trên thị trƣờng lao động có sự cạnh tranh quyết liệt giữa các tổ chức
để thu hút những ngƣời tài về mình thì các doanh nghiệp có quy mô vừa và
nhỏ rất ít có khả năng để làm đƣợc điều đó, chi phí bỏ ra lại cũng rất cao, mà
doanh nghiệp thì luôn cần những lao động có chất lƣợng cao. Vì vậy có hiệu
quả nhất, an toàn nhất, và tiết kiệm vẫn là doanh nghiệp tiến hành công tác
đào tạo và phát triển của mình một cách có hiệu quả.
* Xu thế phát triển của xã hội:
Sở dĩ xu thế phát triển của xã hội có ảnh hƣởng tới công tác đào tạo và
phát triển là do xu thế phát triển của xã hội sẽ quyết đinh đến việc các nguồn
lực của xã hội sẽ tập chung cho việc đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực ở các
lĩnh vực nào và hạn chế ở lĩnh vực nào. Vì thế tổ chức cần có sự đánh giá thật
cẩn thận về xu thế phát triển của xã hội để đƣa ra các định hƣớng phát triển
cũng nhƣ kế hoạch cụ thể cho việc phát triển nguồn nhân lực tại tổ chức, đây
là yếu tố tác động mạnh mẽ đến công tác đào tạo và phát triển.
1.2.4 Xác định nhu cầu nhân lực, các chính sách phát triển nguồn
nhân lực.
1.2.4.1 Xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả
năng lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trƣớc mắt (kế

Học viên: Vũ Trung Hiếu

22

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

hoạch sản xuất kinh doanh) và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tƣơng lai (phần
chiến lƣợc kinh doanh chƣa chuyển hoá thành kế hoạch).
Chiến lƣợc kinh doanh

Kế hoạch kinh doanh
Trình độ trang bị
máy móc, thiết bị
cho lao động

NL1

NL2

Định mức
lao động

Trình độ
của nhân lực

Nhu cầu nhân lực
(Hệ thống cơ cấu
nhân lực cần có)

Số ngƣời sẽ về hƣu, sẽ chuyển đi nơi
khác, sẽ đi đào tạo
NL3
Số ngƣời hiện có phù hợp với yêu cầu

của các vị trí mới kể cả chuyển đổi và
đào tạo lại cấp tốc

Nhu cầu
tuyển thêm

Hình 4: Các bƣớc và cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực
Nguồn: Quản lý nhân lực, GS.TS Đỗ Văn Phức, 2010
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp về mặt toàn bộ (NL) bao gồm nhu
cầu cho thực hiện các mục tiêu kế hoạch NL1) và cho phần chiến lƣợc chƣa
đƣợc chuyển hoá thành kế hoạch nhƣ : nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới
công nghệ, đổi mới quản lý... (NL2) cộng với nhu cầu thay thế cho số về hƣu,
chuyển đi nơi khác và đi đào tạo (NL3)
NL = NL1 + NL2 + NL3
Cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh
nghiệp bao gồm:
Học viên: Vũ Trung Hiếu

23

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1. Phần chiến lược kinh doanh chưa chuyển hoá thành kế hoạch kinh
doanh và các định mức tổng hợp. Khi chưa có các định mức tổng hợp có thể
tính NL1 = 3% - 5% của NL2.

2. Kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao động : NL2 = Sản
lƣợng KH (N) x Số lƣợng ngƣời lao động các loại cho một đơn vị sản lƣợng
trong kỳ KH (ĐMnlKH). ĐMnlKH = ĐM nl K1 x K2 x K3. Trong đó, K1 là
hệ số xét đến mức độ đổi mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp
theo chiến lƣợc kinh doanh, K1 > 1; K2 là hệ số xét đến mức độ đổi mới công
nghệ theo chiến lƣợc phát triển công nghệ, K2 < 1; K3 là hệ số xét đến mức
độ nâng cao mặt bằng trình độ nhân lực của doanh nghiệp, K3 < 1. Trị số cụ
thể của từng K1 đƣợc xác định sau khi so sánh hiện trạng với phƣơng án đổi
mới trong tƣơng lai, đánh giá mức độ (%) thay đổi.
3. Kết quả ước tính số người về hưu theo hồ sơ, số người chuyển đi nơi
khác theo % của các năm trước đó, số người đi đào tạo theo kế hoạch đào
tạo.
Để có cơ sở, căn cứ cho việc xác định nhu cầu lao động, bố trí ngƣời
lao động vào các vị trí phù hợp về mức độ phức tạp và khối lƣợng, đánh giá
mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngƣời lao động... cần thiết tiến hành định
mức lao động. Định mức lao động là xác định mức độ phức tạp và lƣợng thời
gian cần thiết cho ngƣời lao động thực hiện, hoàn thành công việc trong các
điều kiện xác định.
1.2.4.2 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển đƣợc tiến hành với mục đích làm cho tổ chức hoạt
động hiểu quả hơn vì thế một chiến lƣợc đào tạo và phát triển phù hợp với
mục tiêu của tổ chức là cần thiết. Để đƣa ta đƣợc một chƣơng trình đào tạo
phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp mình thì doanh nghiệp cần căn cứ
trƣớc hết đến đặc điểm và điều kiện của doanh nghiệp mình, tiếp theo đó
doanh nghiệp có thể tham khảo một số chƣơng trình đào tạo có hiểu quả mà
các doanh nghiệp khác thƣờng áp dụng. Hiện nay có một số loại hình đào tạo
Học viên: Vũ Trung Hiếu

24


Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

sau mà doanh nghiệp có thể tham khảo và áp dụng trong doanh nghiệp của
mình:
+ Định hƣớng lao động: Thƣờng áp dụng cho các lao động mới của
công ty, chƣơng trình đào tạo định hƣớng nhằm cung cấp cho các nhân viên
mới này những kiến thức cơ bản về các loại công việc trong công ty đồng thời
nhằm mục đích giúp họ am hiểu về định hƣớng phát triể của công ty nhƣ mục
tiêu phát triển, sự mệnh, tầm nhìn và cả văn hoá tổ chức của công ty.
+ Phát triển kỹ năng: Đây là chƣơng trình nhằm trang bị thêm những
kiến thức mới về kỹ năng làm việc cho nhân viên giúp nhân viên đạt đƣợc
hiểu quả cao trong công viêc, tự giác trong công việc và theo kịp đƣợc sự thay
đổi về công nghệ hay công việc trong công ty.
+ Đào tạo an toàn: Trong lao động thì vấn đề an toan lao động luôn
đƣợc coi trọng vì vậy chƣơng trình này sẽ trang bị cho ngƣời lao động những
kiến thức cần thiết để ngƣời lao động có thể hoành thành công việc của mình
một cách tốt nhất mà lại hạn chế đƣợc tối đa tai nạn lao động và phù hợp với
các quy định của luật pháp về an toàn vệ sinh lao động.
+ Đào tạo nghề nghiệp: mục đích của loại hình đào tạo này là để tránh
việc kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp bị lạc hậu. Việc đào tạo này nhằm
trang bị cho ngƣời lao động những kiến thức mới hay một nghề mới cần thiết
cho mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
1.2.4.3 Đánh giá thành tích công tác.
Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn đƣợc gọi là đánh giá thành
tích công tác (performance appraisal) là một hệ thống chính thức duyệt xét và

đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công
ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực.
Cũng nhƣ đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp, và tƣơng quan nhân sự.
Quản trị nguồn nhân lực thành công hay không phần lớn là do công ty biết
đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không.
Học viên: Vũ Trung Hiếu

25

Viện Kinh tế và Quản lý