BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------Nguyễn Hoàng Hiếu

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
KYPERNET ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. PHẠM THỊ KIM NGỌC

Hà Nội – 2010


Luận văn tốt nghiệp cao học

Ngành Quản trị kinh doanh

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các
thầy cô trong Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt
là sự hướng dẫn tận tình của T.S Phạm Thị Kim Ngọc để em có thể hoàn thành được
đề tài này.
Em xin cảm ơn ban lãnh đạo, các anh chị em đồng nghiệp trong Công ty Cổ phần
KYPERNET đã giúp em trong quá trình thực hiện, tham khảo các văn bản tài liệu, tìm
hiểu các quy trình làm việc, thu thập các số liệu cũng như tiến hành khảo sát để phục
vụ cho luận văn của mình.
Em cũng xin cảm ơn anh chị em lớp cao học quản trị kinh doanh khoá 2008 - 2010

đã giúp em trong quá trình học tập, đặc biệt là bạn Lê Thành Trung đã giúp đỡ rất
nhiều trong quá trình thực hiện, hoàn thành luận văn.
Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô, các tác giả của các tài liệu tham
khảo mà em đã sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài.
Em xin chân thành cảm ơn!
Lời cam đoan
Trong quá trình thực hiện đề tài này, em xin cam kết công trình nghiên cứu của
mình là do quá trình hiểu biết, tìm tòi và cố gắng, nỗ lực thực hiện của bản thân cùng
với sự hướng dẫn của thầy cô giáo, đặc biệt là T.S Phạm Thị Kim Ngọc. Công trình
nghiên cứu của em không sao chép của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào. Tài liệu tham
khảo là hoàn toàn hợp lệ và được pháp luật cho phép lưu hành rộng rãi.
Học viên Nguyễn Hoàng Hiếu

 
 

      1 

 


Luận văn tốt nghiệp cao học

Ngành Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................................... 1
MỤC LỤC ................................................................................................................................. 2
DANH MỤC BẢNG/BIỂU ...................................................................................................... 4
DANH MỤC HÌNH VẼ............................................................................................................ 4

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................................ 4
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................................... 5
CHƯƠNG I – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH
NGHIỆP .................................................................................................................................... 8
1.1.
Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược ........................................................ 8
1.1.1. Khái niệm chiến lược – quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược................... 8
1.1.1.1.
Chiến lược....................................................................................................... 8
1.1.1.2.
Quản trị chiến lược....................................................................................... 11
1.1.1.3.
Hoạch định chiến lược ................................................................................. 11
1.1.2.
Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược đối với phát triển của doanh
nghiệp ..............................................................................................................................12
1.2.
Quy trình hoạch định chiến lược............................................................................... 12
1.2.1.
Nguyên tắc và căn cứ để hoạch định chiến lược ............................................... 12
1.2.2.
Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hoạch định chiến lược............................ 15
1.2.2.1.
Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ......................................................... 15
1.2.2.2.
Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp ......................................................... 15
1.2.2.3.
Hệ quả của các nhân tố ảnh hưởng tới tính chất và phương hướng của
hoạch định chiến lược kinh doanh................................................................................. 16
1.2.3.

Quy trình hoạch định chiến lược........................................................................ 16
1.2.3.1.
Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp ...................................... 19
1.2.3.2.
Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến doanh nghiệp .......................... 19
1.2.3.3.
Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu. 19
1.2.3.4.
Phân tích nội bộ doanh nghiệp để xác định điểm mạnh điểm yếu ............ 23
1.2.3.5.
Thiết lập mục tiêu dài hạn ........................................................................... 26
1.2.3.6.
Xây dựng và lựa chọn chiến lược ................................................................ 26
1.3.
Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược .................................................... 27
1.3.1.
Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược .................................. 27
1.3.1.1.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE ................................................ 27
1.3.1.2.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE .............................................. 28
1.3.1.3.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...................................................................... 29
1.3.2.
Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn .................... 30
1.3.2.1.
Ma trận SWOT.............................................................................................. 30
1.3.2.2.
Ma trận chiến lược chính............................................................................. 31
1.3.3.

Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định
lượng - QSPM...................................................................................................................... 32
1.4.
Tóm tắt Chương I ....................................................................................................... 33
CHƯƠNG II . THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KYPERNET ........................................................................... 35
2.1.
Tổng quan về công ty cổ phần Kypernet.................................................................. 35
2.1.1.
Quá trình hình thành và phát triển .................................................................... 35
2.1.1.1.
Thông tin chung về công ty .......................................................................... 35
2.1.1.2.
Các lĩnh vực kinh doanh của công ty .......................................................... 35
2.1.1.3.
Sản phẩm – dịch vụ ...................................................................................... 36
2.1.1.4.
Chức năng và nhiệm vụ ............................................................................... 36
2.1.2.
Cơ cấu tổ chức ..................................................................................................... 37

 
 

      2 

 


Luận văn tốt nghiệp cao học


Ngành Quản trị kinh doanh

2.2.
Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2005 – 2009 .......... 37
2.2.1.
Mục tiêu chiến lược kinh doanh của giai đoạn 2005 – 2009 ............................ 37
2.2.2.
Các chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2005-2009 ............................. 39
2.2.2.1.
Chiến lược ổn định ....................................................................................... 39
2.2.2.2.
Chiến lược phát triển.................................................................................... 40
2.3.
Đánh giá thực hiện chiến lược của công ty cổ phần Kypernet giai đoạn 2005 -2009
...................................................................................................................................... 46
2.4.
Tóm tắt Chương II ..................................................................................................... 49
CHƯƠNG III . XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
KYPERNET ĐẾN NĂM 2015 ............................................................................................... 51
3.1.
Sứ mệnh và mục tiêu của công ty.............................................................................. 51
3.2.
Tổng quan về ngành công nghệ thông tin-viễn thông Việt Nam ............................ 51
3.3.
Môi trường kinh doanh.............................................................................................. 56
3.3.1.
Môi trường bên ngoài của công ty...................................................................... 56
3.3.1.1.
Môi trường kinh tế........................................................................................ 56

3.3.1.2.
Yếu tố khoa học công nghệ .......................................................................... 58
3.3.1.3.
Yếu tố xã hội ................................................................................................. 58
3.3.1.4.
Yếu tố tự nhiên.............................................................................................. 59
3.3.1.5.
Yếu tố chính trị pháp luật............................................................................. 59
3.3.2.
Môi trường ngành ............................................................................................... 59
3.3.2.1.
Các doanh nghiệp trong ngành ................................................................... 59
3.3.2.2.
Sản phẩm thay thế ........................................................................................ 60
3.3.2.3.
Sức ép từ khách hàng................................................................................... 60
3.3.2.4.
Sức ép từ phía nhà cung cấp........................................................................ 61
3.3.2.5.
Sức ép từ các đối thủ tiềm ẩn ....................................................................... 62
3.3.3.
Môi trường bên trong công ty ............................................................................. 62
3.3.3.1.
Quản trị ......................................................................................................... 62
3.3.3.2.
Nhân lực........................................................................................................ 63
3.3.3.3.
Tài chính ....................................................................................................... 64
3.3.3.4.
Marketing...................................................................................................... 64

3.3.3.5.
Tổ chức.......................................................................................................... 64
3.4.
Ma trận SWOT ........................................................................................................... 65
3.5.
Lựa chọn chiến lược ................................................................................................... 68
3.6.
Chiến lược phát triển của công ty cổ phần Kypernet ............................................. 68
3.6.1.
Hệ thống mục tiêu ............................................................................................... 68
3.6.1.1.
Mục tiêu tổng quát........................................................................................ 68
3.6.1.2.
Mục tiêu cụ thể ............................................................................................. 70
3.6.2.
Chiến lược cấp công ty ........................................................................................ 70
3.6.2.1.
Tập trung khai thác thị trường truyền thống (S –T)................................... 71
3.6.2.2.
Mở rộng thị trường (S – O) .......................................................................... 72
3.6.2.3.
Chiến lược phát triển sản phẩm (S – O và S – T) ....................................... 73
3.6.3.
Chiến lược chức năng/bộ phận........................................................................... 74
3.6.3.1.
Nâng cao năng lực quản trị (W – O) ........................................................... 74
3.6.3.2.
Hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức (W – O) ................................................ 75
3.6.3.3.
Chiến lược nguồn nhân lực (W – O) ........................................................... 77

3.6.3.4.
Chiến lược Marketing (S – T và W – T) ...................................................... 79
3.7.
Kế hoạch triển khai chiến lược phát triển của công ty từ nay đến 2015 ............... 81
3.8.
Tóm tắt Chương III.................................................................................................... 88
KẾT LUẬN ............................................................................................................................. 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................... 91

 
 

      3 

 


Luận văn tốt nghiệp cao học

Ngành Quản trị kinh doanh

DANH MỤC BẢNG/BIỂU
Biểu đồ 1.1 – Doanh thu toàn ngành công nghệ thông tin 2005 - 2009........................53
Bảng 2.1 – Sự biến động cán bộ công nhân viên công ty .............................................44
Bảng 2.2 – Kết quả kinh doanh của công ty cổ phần Kypernet ....................................46
Bảng 3.1 – Ma trận SWOT............................................................................................65
Biểu 3.1 – Mục tiêu cụ thể của công ty .........................................................................69
Bảng 3.2 – Kế hoạch tiến độ và công việc thực hiện chiến lược phát triển ..................81
Bảng 3.3 – Chi phí các khoản khi thực hiện chiến lược phát triển ...............................86
Bảng 3.4 – Doanh thu đạt theo chỉ tiêu tăng trưởng trong giai đoạn ............................87

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 – Chiến lược trong quân sự ..............................................................................8
Hình 1.2 – Chiến lược trong kinh doanh .........................................................................9
Hình 1.3 – Quá trình quản trị chiến lược chính thức.....................................................17
Hình 1.4 – Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ........................................................18
Hình 1.5 – Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter..................................................21
Hình 1.6 – Ma trận SWOT ............................................................................................30
Hình 1.6 – Ma trận chiến lược chính.............................................................................31
Hình 3.1 – Mô hình áp lực 5 cạnh tranh của M.Porter..................................................61
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.2 – Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện tại .....................................................................75
Sơ đồ 3.3 – Sơ đồ cơ cấu tổ chức đề xuất .....................................................................76
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
-

ADB (Asian Development Bank): Ngân hàng phát triển châu Á

-

AFTA (ASEAN Free Trade Area): Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN

-

CNTT: Công nghệ thông tin

-

CNTT-TT: Công nghệ thông tin – truyền thông

-


CNH: Công nghiệp hóa

-

EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

-

GDP (Gross Domestic Product): Tổng sản phẩm quốc nội

-

HĐH: Hiện đại hóa

-

IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

-

MBO (Management By Object): Quản lý theo mục tiêu

-

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

-

TT : Trung tâm


-

WTO (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới

 
 

      4 

 


Luận văn tốt nghiệp cao học

Ngành Quản trị kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sự phát triển ngành công nghệ thông tin Việt Nam trong 10 năm tăng khoảng
20 - 25%, gần gấp 3 lần tốc độ phát triển kinh tế1. Năm 2008, doanh thu toàn ngành
CNTT đạt 5,2 tỷ USD. Ước tính, năm 2009, tốc độ tăng trưởng CNTT Việt Nam đạt
20%, tổng doanh thu toàn ngành đạt 6,26 tỷ USD2. Tuy nhiên đối với các doanh
nghiệp công nghệ thông tin vừa và nhỏ của Việt Nam đang đứng trước những thách
thức và cơ hội to lớn, đòi hỏi phải đáp ứng yêu cầu ngày càng gay gắt của cơ chế
kinh tế thị trường và sức ép hội nhập quốc tế. Do vậy càng cần phải có một chiến
lược hướng đi bền vững dài lâu để khẳng định vị thế của mình trên thị trường trong
nước và quốc tế.
Phát biểu khai mạc Diễn đàn WITFOR 2009, Thủ tướng Chính phủ Nguyễn
Tấn Dũng nhấn mạnh: “Việt Nam coi CNTT-TT là một công cụ quan trọng hàng đầu

và là ngành kinh tế mũi nhọn để thực hiện các mục tiêu phát triển thiên niên kỷ, xây
dựng xã hội thông tin, rút ngắn quá trình CNH, HĐH đất nước”. Để hoàn thành tốt
nhiệm vụ này, toàn ngành nói chung và từng doanh nghiệp, công ty vừa và nhỏ nói
riêng phải có chiến lược phát triển thích hợp. Đề tài này hy vọng cung cấp một điển
hình để các doanh nghiệp, công ty vừa và nhỏ trong lĩnh vực công nghệ thông tin viễn
thông nghiên cứu, rút kinh nghiệm để xây dựng chiến lược cho riêng mình.
Là một công ty vừa và nhỏ nên cũng không tránh khỏi những khó khăn trên, do
vậy Kypernet phải có một chiến lược hướng đi bền vững dài lâu nhằm giữ vững và
phát triển vị thế của mình, tác giả đã chọn chủ đề “Xây dựng chiến lược phát triển
của Công ty cổ phần Kypernet đến năm 2015” để làm đề tài tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu, đối tượng nghiên cứu
Qua nghiên cứu lý luận và thực tiễn, luận văn phân tích các vấn đề liên quan
đến môi trường hoạt động và thực trạng của công ty Kypernet từ đó sẽ đề xuất mục
tiêu chiến lược phát triển hợp lý cho công ty đến năm 2015 và đưa ra các giải pháp để
thực hiện chiến lược của công ty cổ phần Kypernet.

1

/> />2

 
 

      5 

 


Luận văn tốt nghiệp cao học


Ngành Quản trị kinh doanh

3. Phạm vi nghiên cứu
Khi thực hiện đề tài này, tác giả chủ yếu thu thập dữ liệu nội bộ, ngành và
những thảo luận từ tổng quát đến chi tiết cho những trọng điểm, chưa có đủ điều kiện
để thực hiện một số nghiên cứu định lượng cần thiết. Do đó, ở một số điểm nhất là về
phân tích đối thủ cạnh tranh và thị trường chưa được chi tiết như mong muốn. Mong
rằng khi có điều kiện tác giả sẽ tiếp tục hoàn thiện những điểm này.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, tác giả đã sử dụng phương pháp thu thập số liệu, bao
gồm dữ liệu thứ cấp và sơ cấp.
Trong đó dữ liệu thứ cấp được trích sao từ các nguồn như: báo cáo của công ty
Kypernet, thông tin nội bộ của Kypernet, báo và tạp chí, thông tin tìm kiếm trên mạng
Internet.
Dữ liệu sơ cấp chủ yếu là việc phỏng vấn và thảo luận trực tiếp hay thông qua
email đối với một số bạn đồng nghiệp của Kypernet.
Các dữ liệu thu thập được, tác giả áp dụng các phương pháp xử lý như: so sánh,
tổng hợp, thống kê, phân tích và sử dụng những phương pháp chuyên gia để thực hiện
phân tích, đánh giá chiến lược cho đề tài này.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận thì đề tài sẽ giải quyết các vấn đề:
Vấn đề 1: Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược phát triển sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các khái niệm và vai trò của chiến lược,
các loại chiến lược, quy trình hoạch định chiến lược, các công cụ và phương pháp
hoạch định chiến lược. Cơ sở lý thuyết này sẽ được tổng hợp từ nhiều nguồn tài liệu
khác nhau về hoạch định chiến lược.
Vấn đề 2: Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần KYPERNET bao gồm các
nội dung về chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, và các kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh hiện nay của công ty. Sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược để phân
tích và đánh giá các tác động của môi trường hoạt động của công ty KYPERNET.

Việc phân tích này dựa trên các công cụ của các nhà chiến lược như ma trận SWOT,
ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận chiến lược chính, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của
M.Porter,… Các kết quả phân tích và đánh giá này sẽ được sử dụng làm cơ sở quan

 
 

      6 

 


Luận văn tốt nghiệp cao học

Ngành Quản trị kinh doanh

trọng để xây dựng chiến lược phát triển cho công ty KYPERNET đến năm 2015.
Vấn đề 3: Xây dựng các chiến lược phát triển có thể chọn lựa cho Công ty
KYPERNET đến năm 2015 trên cơ sở kết quả đánh giá và phân tích hiện trạng của
công ty. Phân tích tính khả thi của chiến lược và đề xuất các điều kiện đảm bảo thực
hiện chiến lược thành công cũng như phân tích lợi ích và các khoản đầu tư cho việc
thực hiện chiến lược đề xuất.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
Đề tài với mục đích cao nhất đó là hoàn thiện và xây dựng được một chiến lược
cho công ty. Qua đề tài này, cũng sẽ là một tài liệu tham khảo cho những người làm
công tác xây dựng chiến lược tại công ty tham khảo.
Đề tài này hy vọng cung cấp một điển hình để các doanh nghiệp, công ty vừa
và nhỏ trong lĩnh vực công nghệ thông tin truyền thông nghiên cứu, rút kinh nghiệm
để xây dựng chiến lược cho riêng mình.


 
 

      7 

 


Luận văn tốt nghiệp cao học

Ngành Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG I – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược
1.1.1.

Khái niệm chiến lược – quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược

1.1.1.1.

Chiến lược

Khái niệm chiến lược có từ thời Hi Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn
gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân
đội. Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh”- nói đến các kỹ năng
hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, vào thời
Alexander Đại đế chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng
để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống để thống trị toàn cục. Trong lịch sử, rất
nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon,

Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc
độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp
đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và
đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.
Đặc trưng của cạnh tranh chiến lược rút ra từ dạng chiến lược trong quân sự và
trong kinh tế, đó là làm cho các sức mạnh và các năng lực tạo sự khác biệt phù hợp với
môi trường theo cách thức mà những người lãnh đạo tổ chức mong muốn, để tạo ra lợi
thế cạnh tranh trước các đối thủ trong cùng một môi trường.
Hình 1.1 – Chiến lược trong quân sự
Bên ngoài

Bên trong
Các khả năng đặc biệt

Sự phù hợp

Điều kiện chiến trường

Trong quân sự, các mệnh lệnh chiến lược do các tướng lĩnh đưa ra tùy thuộc
vào sự thuận lợi của chiến trường đối với sức mạnh cụ thể của lực lượng và sự bất lợi
của đối thủ. Như vậy, chiến lược quân sự hướng đến việc tạo ra sự phù hợp có lợi giữa
các sức mạnh bên trong của lực lượng quân sự với chiến trường, nơi diễn ra trận đánh.

 
 

      8 

 



Luận văn tốt nghiệp cao học

Ngành Quản trị kinh doanh

Kết quả của chiến lược quân sự là một kết cục với một bên thắng và một bên thua.
Điều này cũng có thể thấy trong các hoạt động thể thao mang tính đối kháng.
Chiến lược cạnh tranh của một tổ chức, cũng tương tự như chiến lược quân sự ở
chỗ nó hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi
trường bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh. Tuy nhiên, so với chiến lược quân
sự, chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn. Không giống như các xung đột
quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc nào cũng gây ra kết cục có kẻ
thắng người thua. Sự ganh đua trong ngành đôi khi có cơ hội để họ cải thiện các sức
mạnh và kỹ năng của mình như những mầm mống cạnh tranh. Giá trị của các năng lực
tạo sự khác biệt đem đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức có thể giảm theo thời gian bởi
sự thay đổi môi trường. Do các khả năng này, mà chiến lược cạnh tranh không chỉ bao
gồm một mà có thể phải là một vài quyết định khác nhau. Điều quan trọng là phải luôn
luôn khám phá ra các cơ hội mới, ngăn chặn và đẩy lùi các đe dọa tiềm tàng, vượt qua
các điểm yếu hiện tại và dịch chuyển sức mạnh đến các lĩnh vực mới (xem Hình 1.1 –
Chiến lược trong quân sự và Hình 1.2 – Chiến lược trong kinh doanh)3. Mỗi doanh
nghiệp cần phải ứng phó với các quyết định chiến lược một cách liên tục.
Hình 1.2 – Chiến lược trong kinh doanh
Điểm mạnh

Áp dụng,
duy trì
Chiến lược

Bên trong


Các cơ hội
Khám phá
Bên ngoài
Ngăn chặn

Vượt qua

Các đe dọa

Điểm yếu

Trong kinh doanh, khái niệm chiến lược được định nghĩa rất đa dạng. Theo
Chandler (1962) chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh
nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để
thực hiện các mục tiêu này4.

3

PGS.TS.Lê Thế Giới, TS.Nguyễn Thanh Liêm, ThS.Trần Hữu Hải: Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, năm
2007
4
PGS.TS.Lê Thế Giới, TS.Nguyễn Thanh Liêm, ThS.Trần Hữu Hải: Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, năm
2007

 
 

      9 

 



Luận văn tốt nghiệp cao học

Ngành Quản trị kinh doanh

Theo Quinn (1980) lại cho rằng chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp
các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một
tổng thể gắn kết chặt chẽ.
Gần đây, Johnson và Schole lại cho rằng chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình
các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của
thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan5.
Qua các định nghĩa cho thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều
đó, chứng tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Do đó, phải
có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược. Mintzberg tóm lược định
nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P6:
• Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức.
• Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay
không dự định.
• Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
• Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố để nhận thức thế giới.
• Thủ đoạn( Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ.
Khía cạnh khác của chiến lược là còn tùy theo cấp, về bản chất, chiến lược tùy
thuộc vào quan điểm. Tối thiểu có ba cấp chiến lược: Chiến lược cấp công ty, chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng.
Chiến lược cấp công ty: bàn đến mục đích chung và phạm vi của tổ chức.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: chủ yếu quan tâm đến các cách thức cạnh
tranh trên một thị trường cụ thể.
Chiến lược chức năng: chuyển dịch chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn vị

kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên qua phương diện nguồn lực, các quá trình,
con người và kỹ năng của họ.

5

Johnson, G., Scholes, K. (1999). Exploring Corporation Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe
Mintzberg, H. (1987). The Strategy Concept: 1Five P’s for Strategy. California Management Review 30(1)
June pp. 11-24
6

 
 

      10 

 


Luận văn tốt nghiệp cao học

1.1.1.2.

Ngành Quản trị kinh doanh

Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác
định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động
liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực
thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn

mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của
các sức mạnh và điểm yếu bên trong.
Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến
lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược. Tuy nhiên, trái với quản
trị chiến lược chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng
vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức năng của tổ chức.
Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức năng
bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào môi trường và
chiến lược. Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ trị chiến lược thay cho chính sách kinh
doanh7.
1.1.1.3.

Hoạch định chiến lược

Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của
tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu. Hoạch định là
chức năng cơ bản nhất của nhà quản trị. Hoạch định thiết lập ra những cơ sở và định
hướng cho việc thực thi các chức năng tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Khả năng lập kế
hoạch cho từng cá nhân, nhóm hay tổ chức được xem là một trong sáu năng lực quả trị
cần thiết được phát triển để thích ứng với những đòi hỏi của công việc quản trị.
Hoạch định chiến lược là xác định các mục tiêu dài hạn, bao quát hoạt động của
tổ chức và chiến lược hành động để thực hiện mục tiêu căn cứ vào hoàn cảnh cụ thể
của tổ chức và tác động của môi trường.
Hay hoạch định chiến lược là một giai đoạn của quá trình quả trị chiến lược, là
các hoạt động nhằm định ra mục tiêu và các chiến lược để thực hiện mục tiêu đã định.
Hay nói cách khác, đây là giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược – là quá trình
7

R.E. Hoskisson, M.A. Hitt, W.P.Wan, and D.Yiu, (1982), “Theory and Research in Strategic Management:
Swings of the Pendulum”, Journal of Business. Vol25, No.3, pp 417-456


 
 

      11 

 


Luận văn tốt nghiệp cao học

Ngành Quản trị kinh doanh

phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, lựa chọn và xây dựng những chiến lược phù
hợp8.
Còn hoạch định tác nghiệp là loại hoạch định nhằm triển khai các mục tiêu và
chiến lược thành các kế hoạch hành động cụ thể, thực hiện trong thời gian ngắn.
1.1.2.

Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược đối với phát triển của doanh

nghiệp
Theo Garry D.Smith và các tác giả, quản trị chiến lược có những tác dụng như sau:
• Giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Việc nhận thức được kết
quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như nhân
viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy, sẽ
khuyến khích cả hai nhóm đối tượng trên đạt được thành tích ngắn hạn.
• Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến
đổi nhanh thường tạo ra bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị thấy rõ
điều kiện môi trường tương lai, từ đó có thể nắm bắt tốt hơn và tận dụng hết các

cơ hội, đồng thời giảm bớt nguy cơ rủi ro.
• Giúp doanh nghiệp, công ty gắn liền quyết định đề ra với điều kiện môi trường
liên quan, từ đó chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công.
• Phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy lý do quan trọng nhất phải vận
dụng quản trị chiến lược là, các công ty có vận dụng quản trị chiến lược đạt
được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và so với kết
quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược
1.2.1.

Nguyên tắc và căn cứ để hoạch định chiến lược
Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là một quy trình gồm các bước sau:
- Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược;
- Phân tích môi trường bên trong và ngoài doanh nghiệp;
- Xây dựng các phương án chiến lược;
- Lựa chọn các chiến lược;
- Kiểm soát việc xây dựng chiến lược.

8

 
 

Fred R. David: Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, năm 2003

      12 

 



Luận văn tốt nghiệp cao học

Ngành Quản trị kinh doanh

Để có thể hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nhất thiết các
nhà quản trị cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ khi tiến hành từng giai đoạn của
công tác hoạch định. Vì mỗi một giai đoạn có một vai trò rất quan trọng và có mối liên
hệ chặt chẽ với nhau. Giai đoạn trước là tiền đề của giai đoạn sau. Nếu giai đoạn trước
tiến hành không tốt thì chắc chắn các giai đoạn sau sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Ví như
ở giai đoạn đầu nếu mục tiêu và nhiệm vụ không được xác định rõ ràng, chính xác thì
ở giai đoạn sau là giai đoạn phân tích và đánh giá môi trường sẽ bị sai lệch và điều đó
không có lợi cho việc xây dựng chiến lược,…
Do vậy đòi hỏi các nhà hoạch định hết sức chú ý tới từng giai đoạn của quy
trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Cụ thể:
Khi xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh thì
các nhà quản trị cần phải nắm rõ được tính khả thi của các mục tiêu:
+ Mục tiêu phải căn cứ trên các năng lực hiện hữu của doanh nghiệp, nếu mục
tiêu được thực hiện bằng nguồn nội lực của doanh nghiệp thì sẽ thuận lợi hơn rất nhiều
so với nguồn lực được tài trợ từ bên ngoài. Điều đó sẽ làm tăng tính chủ động của
doanh nghiệp trong quá trình sử dụng nguồn lực, phục vụ cho sản xuất kinh doanh.
+ Mục tiêu phải bám sát thực trạng của doanh nghiệp, mục tiêu không thể vượt
quá tầm với của doanh nghiệp nếu không mọi nỗ lực của doanh nghiệp sẽ không thể
đạt được mục tiêu. Ngược lại mục tiêu cũng không được quá thấp vì như vậy kết quả
đạt được không đem lại lợi ích đáng kể nào cho doanh nghiệp mà còn gây ra sự lãng
phí nguồn lực.
+ Mục tiêu phải được rút ra từ các yếu kém của doanh nghiệp để thông qua quá
trình thực hiện mục tiêu. Doanh nghiệp có thể loại bỏ hoặc khắc phục các yếu kém
đó…
Khi phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thì điều
quan trọng đối với các nhà hoạch định chiến lược là chỉ ra được những yếu tố nào ảnh

hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các
nhà hoạch định phải định lượng được các mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ở mức độ
nào? theo chiều hướng tích cực hay tiêu cực?
Các ảnh hưởng đó sẽ gây ra các tình trạng gì cho doanh nghiệp ở hiện tại và
trong tương lai.

 
 

      13 

 


Luận văn tốt nghiệp cao học

Ngành Quản trị kinh doanh

Thật sự doanh nghiệp có hướng giải quyết, khắc phục các yếu tố tiêu cực
không? Hay doanh nghịêp có khai thác được các yếu tố tích cực không? Cách giải
quyết của doanh nghiệp về các vấn đề môi trường sẽ đem lại cho doanh nghiệp các lợi
ích gì?
Ví dụ như doanh nghiệp đánh giá đúng sự biến động của thị trường ngoại hối
vào thời điểm cuối năm thì sẽ xác định được mức độ tăng hay giảm của tỉ giá ngoại tệ
USD theo quy luật cung cầu trên thị trường. Từ đó doanh nghiệp có các chính sách thu
mua ngoại tệ ở mức giá hợp lý nhất (ở những thời điểm mà giá ngoại tệ có xu hướng
giảm) để trả cho nhà xuất khẩu,…làm giảm chi phí mua hàng hay nguyên liệu sản
xuất,…
Khi xây dựng các phương án chiến lược thì các nhà hoạch định phải căn
cứ trên các phân tích và đánh giá về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Mỗi phương án chiến lược sẽ tập trung vào từng điểm mạnh, thuận lợi của doanh
nghiệp để khai thác. Tất nhiên trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh
không bao giờ các nhà hoạch định chỉ đưa ra một phương án chiến lược mà họ đưa ra
nhiều phương án khác. Bởi vì có những thuận lợi trên lý thuyết là có thể sử dụng được
như trên thực tế thì thực sự lại không thể hoặc có những điểm mạnh mà doanh nghiệp
đang sở hữu trên dự tính là vượt trội, khác biệt với các đối thủ cạnh tranh nhưng khi
thực hiện thi mới thấy điểm mạnh đó không thể trở thành một lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp được vì các đối thủ cạnh tranh cũng có…
Do vậy yêu cầu khi xây dựng các phương án chiến lược cần phải bán sát thực
tế không chỉ là phân tích lý thuyết thông thường.
Khi lựa chọn phương án chiến lược các nhà hoạch định phải so sánh rất
thận trọng các chiến lược với nhau, xem xét tính khả thi của từng chiến lược đối với
mục tiêu cần đạt. Thường thì doanh nghiệp thường có các mục tiêu quan trọng và các
mục tiêu thứ yếu. Chiến lược được lựa chọn là phải giải quyết được các mục tiêu quan
trọng trước rồi mới đến các mục tiêu thứ yếu sau. Hoặc chiến lược được lựa chọn phải
khai thác tối đa các tiềm năng và thuận lợi của doanh nghiệp hoặc khắc phục được
những nhược điểm, nguy cơ của doanh nghiệp.
Khi kiểm soát việc xây dựng chiến lược phải có sự kiểm soát chặt chẽ các thông
tin cung cấp cho các nhà hoạch định, các thông tin phải chính xác và có tính thời sự
 
 

      14 

 


Luận văn tốt nghiệp cao học

Ngành Quản trị kinh doanh


nếu không các chiến lược trở nên vô ích. Việc xây dựng chiến lược phải có sự trao đổi
hai chiều giữa người hoạch định chiến lược và người thực hiện chiến lược. Nếu không
đảm bảo sự liên hệ hai chiều này thì chiến lược khó thực hiện được. Các chiến lược
phải được xây dựng không tách rời các phân tích đánh giá về môi trường bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp.
1.2.2.

Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hoạch định chiến lược

1.2.2.1.

Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Các phân tích về môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi
trường đặc thù được xem như các nhân tố khách quan tác động, ảnh hưởng tới công tác
hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Bởi đó là các căn cứ cần thiết để xây dựng
chiến lược kinh doanh, một chiến lược bám sát mọi biến động của môi trường. Bất kỳ
một sự biến động nào cũng có thể làm thay đổi trạng thái hoạt động của doanh nghiệp
và có thể làm biến đổi kết quả của mục tiêu đề ra. Công tác hoạch định chiến lược sẽ
phân tích, đo lường được những biến động đó ở mức kiểm soát được, để đưa ra các
chính sách điều chỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh được
những đe dọa đem lại từ môi trường. Sự thận trọng của các nhà hoạch định khi tiến
hành phân tích và đánh giá các nhân tố khách quan này thường được nhấn mạnh nhiều
trong các chiến lược. Và các chiến lược này có chiều hướng tập trung chủ yếu vào các
nhân tố khách quan coi đó như các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh
nghiệp. Vì nếu như tận dụng được những cơ hội từ môi trường, doanh nghiệp sẽ có
được những ưu thế cạnh tranh hơn hẳn và có nhiều thuận lợi hơn so với các doanh
nghiệp khác.
1.2.2.2.


Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp

Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh nghiệp khi
tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh
mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chước được. Tuy nhiên các tiềm năng của
doanh nghiệp không phải lúc nào cũng ổn định và đáp ứng được các đòi hỏi mà doanh
nghiệp yêu cầu khi cần thiết. Chính điều đó làm cho doanh nghiệp khó giải quyết được
các vấn đề phát sinh vượt quá khả năng của doanh nghiệp. Nhưng dù sao doanh nghiệp
cũng có thể chi phối được những nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm soát của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ cho chiến

 
 

      15 

 


Luận văn tốt nghiệp cao học

Ngành Quản trị kinh doanh

lược kinh doanh của mình một cách có hiệu quả. Ví dụ như các doanh nghiệp lớn và
nổi tiếng biết sử dụng thương hiệu của mình như thế nào để tạo ra được những hình
ảnh ấn tượng trên thị trường nhằm thu hút khách hàng. Đó là một nhân tố chủ quan
điển hình được doanh nghiệp khai thác hiệu quả khi xây dựng chiến lược xâm nhập thị
trường của sản phẩm mới.
Ngoài ra có nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên được thế mạnh cho

doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường như nguồn nhân lực, nguồn tài chính…
Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực
của doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì các chiến lược đó có chiều
hướng tập trung vào các nhân tố bên trong coi đó là các yếu tố quyết định đến sự thành
công của doanh nghiệp.
1.2.2.3.

Hệ quả của các nhân tố ảnh hưởng tới tính chất và phương hướng của

hoạch định chiến lược kinh doanh
Do sự nhấn mạnh và đề cao vào các nhân tố ảnh hưởng mà phương hướng của
hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ có chiều hướng tập trung vào những yếu tố bên
trong hoặc bên ngoài để thích nghi với sự biến đổi của các nhân tố đó. Đồng thời tính
chất của hoạch định chiến lược cũng sẽ đưa ra các giải pháp đối với các nhân tố ảnh
hưởng ở một mức độ phù hợp. Tính chất của hoạch định sẽ phụ thuộc nhiều vào các
giải pháp này. Ví dụ như chính sách về tài chính là một giải pháp hiệu quả đối với
chiến lược hướng vào nhóm nhân tố chủ quan khi doanh nghiệp đưa ra chiến lược tạo
ra ưu thế cạnh tranh từ những hoạt động đầu tư và phát triển công nghệ để nâng cao
chất lượng sản phẩm. Do vậy mà tính chất của hoạch định chiến lược kinh doanh và
tìm các giải pháp làm tăng nguồn tài chính để thực hiện mục tiêu đề ra.
1.2.3.

Quy trình hoạch định chiến lược
Quá trình hoạch định chiến lược được thực hiện qua năm bước chính, bao gồm:

(1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; (2) Phân tích môi trường
bên ngoài để nhận định các cơ hội và đe dọa; (3) Phân tích môi trường bên trong để
nhận định các điểm mạnh và yếu của tổ chức; (4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở
tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các
nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài; (5) Thực thi chiến lược. Nhiệm


 
 

      16 

 


Luận văn tốt nghiệp cao học

Ngành Quản trị kinh doanh

vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty. Công việc lựa chọn chiến
lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược.
Hình 1.3 – Quá trình quản trị chiến lược chính thức9
Sứ mệnh và mục tiêu

Phân tích môi trường
bên ngoài (xác định
cơ hội và đe dọa)

Lựa chọn và xây dựng các
chiến lược
Chiến lược chức năng

Phân tích môi trường
bên trong (tìm ra các
nguồn lực, khả năng và
năng lực cốt lõi)


Chiến lược kinh doanh
Chiến lược toàn cầu
Chiến lược công ty

Thiết kế kiểm
soát

Làm phù hợp chiến lược,
cấu trúc và kiểm soát

Thiết kế kiểm soát

Thay đổi chiến lược

Quá trình này được thể hiện rõ nét trong Hình 1.3 – Quá trình quản trị chiến
lược chính thức. Mỗi một bộ phận đó sẽ tạo thành một bước theo thứ tự trong quá
trình hoạch định chiến lược. Mỗi chu kỳ hoạch định chiến lược bắt đầu bằng một bản
tuyên bố sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty. Tiếp theo bản báo cáo sứ mệnh
là các phân tích bên trong, bên ngoài và lựa chọn chiến lược. Quá trình kết thúc với
9
PGS.TS.Lê Thế Giới, TS.Nguyễn Thanh Liêm, ThS.Trần Hữu Hải: Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, năm
2007

 
 

      17 

 



Luận văn tốt nghiệp cao học

Ngành Quản trị kinh doanh

việc thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát cần thiết để thực thi chiến lược đã
lựa chọn.
Doanh nghiệp sẽ duyệt lại quá trình này hàng năm. Trong nhiều trường hợp kết
quả đơn giản là xác nhận một lần nữa một chiến lược và cấu trúc là hoàn toàn phù hợp
với những thay đổi của môi trường chưa. Các kế hoạch chiến lược được tạo ra bằng
quá trình này thường bao trùm khoảng thời gian 5 năm, và được cập nhật hàng năm.
Trong nhiều tổ chức kết quả của quá trình hoạch định chiến lược hàng năm được sử
dụng như là đầu vào cho quá trình hoạch định ngân sách của năm tiếp theo. Như vậy,
hoạch định chiến lược định hướng phân bổ nguồn lực trong tổ chức.
Hình 1.4 – Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: Fred R. David: Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2003)
Còn theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình
thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Quy trình quản trị chiến
lược bao gồm 10 bước được mô tả trong mô hình trên. Trong đó, bước 4 (xét lại nhiệm
vụ kinh doanh) và bước 8 (đề ra các chính sách) có thể được lược bỏ nếu mục tiêu và
chính sách của doanh nghiệp không có sự thay đổi cần thiết.
Do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên tác giả sẽ
chỉ đi sâu nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lược.

 
 

      18 


 


Luận văn tốt nghiệp cao học

1.2.3.1.

Ngành Quản trị kinh doanh

Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của
công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ
thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu
tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức.
Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế
hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc
quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp
phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
1.2.3.2.

Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến doanh nghiệp

Việc phân tích ảnh hưởng của môi trường đến doanh nghiệp là công việc rất
quan trọng trong xây dựng chiến lược. Mỗi một doanh nghiệp đều không tách rời hoạt
động kinh doanh của mình đối với môi trường. Môi trường có thể tạo ra những cơ hội,
cũng như những khó khăn cho doanh nghiệp. Bởi đó, khi phân tích môi trường sẽ giúp
cho công ty có được những nhận định chính xác về môi trường. Từ đó, trong xây dựng
chiến lược sẽ có những phương án nhằm khai thác hết cơ hội và giảm thiểu những tác

động tiêu cực của môi trường.
1.2.3.3.

Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu

Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc
nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một
công ty duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe
dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược
nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng các mối đe dọa. Môi
trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô
và môi trường ngành.
a. Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô
- Ảnh hưởng kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: tỷ lệ lạm phát,
lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài
chính và tiền tệ.

 
 

      19 

 


Luận văn tốt nghiệp cao học

Ngành Quản trị kinh doanh

- Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp,

chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh
nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn,
giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường…
- Ảnh hưởng xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: xu hướng nhân
chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống,
cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên
khó nhận ra.
- Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên như: ô nhiễm
môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, cùng với nhu cầu ngày
càng lớn đối với các nguồn lực có hạn.
- Ảnh hưởng công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ
hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của
công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản
phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản
phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
b. Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường ngành
Ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay
thế chặt chẽ với nhau. Trong quá trình cạnh tranh các công ty này có ảnh hưởng đến
các công ty khác. Nói chung, các ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến
lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để có được mức thu nhập cao hơn trung
bình. Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn
các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ tiềm ẩn
Khi phấn tích sự ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh cần xét đến đối thủ cạnh
tranh hiện tại và đối thủ tiềm ẩn. Bởi ngoài những công ty đang hoạt động, tham gia
vào hoạt động kinh doanh trong ngành ra còn các công ty chưa tham gia vào ngành.
Đó là các đối thủ tiềm ẩn. Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh
trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Ví dụ, ngành điện có thể

 

 

      20 

 


Luận văn tốt nghiệp cao học

Ngành Quản trị kinh doanh

là đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đối với các công ty viễn thông về dịch vụ điện thoại và
truy cập Internet.
Hình 1.5 – Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

Nguy cơ của các đối thủ tiềm
ẩn

Năng lực
thương
lượng của
người cung
cấp

Cạnh tranh
trong nội bộ
ngành

Năng lực
thương

lượng của
khách hàng

Đe dọa của sản phẩm thay
thế

(Nguồn: M.Porter, 1990)
Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng
bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành. Một trong
những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe dọa đó là,
họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. Thông thường, các đối thủ mới
thâm nhập ngành có một mối quan tâm mãnh liệt đến việc giành được thị phần lớn.
Kết quả là, các đối thủ cạnh tranh mới có thể thúc ép các công ty hiện có trong ngành
phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc
tính mới (Ví dụ như sử dụng hệ thống phân phối trên cơ sở Internet).
Khác hàng
Người mua của một công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng
sản phẩm của nó (người sử dụng cuối cùng), nhưng họ cũng có thể là các công ty phân
phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng, như các nhà bán buôn bán lẻ. Những
người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá
thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt
động). Ngược lại, khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao

 
 

      21 

 



Luận văn tốt nghiệp cao học

Ngành Quản trị kinh doanh

hơn. Người mua có thể ra yêu cầu với công ty hay không tùy thuộc vào quyền lực
tương đối của họ với công ty.
Các nhà phân phối có thể gây áp lực cho công ty trong những chích sách như
mua chịu, chiết khấu,… bởi nhà phân phối cũng chịu sự lôi kéo, thương lượng từ phía
đối thủ cạnh tranh. Điều này làm cho các công ty phải tổ chức tốt kênh phân phối và
giảm được khả năng gây sức ép từ phía nhà phân phối.
Các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối
thủ hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm
giảm khả năng sinh lợi của công ty. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho
công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Như đối với người
mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương
đối giữa họ và công ty. Những điều này cần được công ty xem xét, phân tích kỹ lưỡng
để đưa ra quyết sách trong xây dựng chiến lược của mình.
Sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những
nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích. Công ty cần nghiên
cứu sản phẩm hiện tại của mình có khả năng thay thế cao không. Ví như khi giá xăng
tăng cao, khách hàng có thể chuyển sang sử dụng các phương tiện như xe chạy điện,
báo điện tử là đe dạo thay thế của báo xuất bản, email là sản phẩm thay thế của thư
chuyển qua bưu điện,… Những sản phẩm thay thế sẽ gây ra cho vòng đời của sản
phẩm hiện tại những đe dọa lớn, có thể gây ra những tổn thất lớn cho công ty.
Cạnh tranh trong nội bộ ngành
Cạnh tranh trong nội bộ ngành là sự ganh đua giữa các công ty trong phạm vi
một ngành. Bởi vì, các doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các

hành động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty
khác. Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động
của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nhận thức được một cơ hội cải thiện vị
thế của nó trên thị trường.

 
 

      22 

 


Luận văn tốt nghiệp cao học

Ngành Quản trị kinh doanh

Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhận
được lợi nhuận cao hơn. Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể xảy ra
một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả. Cạnh tranh làm
giới hạn khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số. Do đó, cường độ
ganh đua giữa các công ty trong ngành tạo nên một đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng
sinh lợi. Một cách khái quát, mức độ ganh đua giữa các công ty trong ngành là một
hàm số của ba nhân tố chính: (1) cấu trúc cạnh tranh ngành; (2) các điều kiện nhu
cầu; (3) rào cản rời khỏi ngành cao.
Các tổ chức nghiệp đoàn
Các tổ chức này sẽ có tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty
sẽ phải ràng buộc bởi những lệ thuộc vào điều kiện của hiệp hội, các tổ chức bảo vệ
môi trường, các tổ chức bảo vệ người lao động,… Nếu các tổ chức này có ảnh hưởng
lớn thì công ty sẽ chịu những chi phí cho hoạt động bên ngoài tăng cao, ngược lại sẽ

giảm được sự ảnh hưởng bởi những yếu tố này.
Các đối tượng liên đới
Ngoài các đối tượng có liên quan trên, công ty trong quá trình xây dựng chiến
lược cần phải quan tâm đến những đối tượng hữu quan của công ty. Các đối tượng hữu
quan này bao gồm cả trong và ngoài công ty. Bởi đó, việc hình thành chiến lược kinh
doanh phải dựa trên lợi ích của các bên hữu quan. Khi đó chiến lược mới phát huy hết
lợi thế để có hiệu quả cao nhất.
1.2.3.4.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp để xác định điểm mạnh điểm yếu

Theo Fred R.David, năng lực hoặc khả năng của doanh nghiệp được thể hiện
bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất,
nghiên cứu và phát triển , nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
- Quản trị
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị
cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính
sách, hình thành các kế hoạch.

 
 

      23 

 


Luận văn tốt nghiệp cao học

Ngành Quản trị kinh doanh


Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ
giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức, chuyên
môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống
nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc.
Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người.
Cụ thể là lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy
quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi
tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết
quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm tra
chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích
những thay đổi, thưởng phạt.
- Marketing
Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn
các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo
Philips Kotler, marketing bao gồm 4 công việc cơ bản10:
(1)

Phân tích khả năng của thị trường;

(2)

Lựa chọn thị trường mục tiêu;

(3)

Soạn thảo chương trình marketing hỗn hợp (gồm 4 thành phần cơ bản

hay còn gọi là 4P: sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến bán);

(4)

Tiến hành các hoạt động marketing.

- Tài chính - kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh
tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng của tài chính –
kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần.
Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm
mạnh và yếu của tổ chức về mặt tài chính – kế toán. Các nhóm chỉ số tài chính quan
10

 
 

P.Kotler: Quản trị marketing, Nxb thống kê, năm 2003

      24