BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------------------------------------

HUỲNH THỊ YẾN TRINH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
THÁI ĐỘ CHẤP NHẬN CỦA NHÂN VIÊN
KHI CÓ SỰ THAY ĐỔI TRONG
DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tp. Hồ Chí Minh, Năm 2016


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận của
nhân viên khi có sự thay đổi trong doanh nghiệp nước ngoài” là bài nghiên cứu của
chính tôi.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan
rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc
được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn
này mà không được trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường
đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.

TP Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2016

Tác giả

Huỳnh Thị Yến Trinh


ii

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ các thầy
cô khoa sau đại học, gia đình và các anh chị học viên.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến cô TS. Vũ Việt Hằng người đã trực tiếp hướng dẫn
tận tình chỉ bảo để tôi có thể hoàn thành luận văn này. Tiếp theo tôi xin cảm ơn các
thầy cô đã truyền đạt tất cả các kiến thức vô cùng quý báu trong suốt thời gian tôi học
tại trường, xin cảm ơn Khoa Sau Đại Học Trường Đại Học Mở TP Hồ Chí Minh đã tạo
điều kiện cho tôi được tham gia khóa học MBA tại trường và hoàn thành luận văn này,
lời cảm ơn tiếp theo tôi xin dành cho các đáp viên đã nhiệt tình dành thời gian giúp tôi
hoàn thành buổi thảo luận nhóm cũng như bảng câu hỏi khảo sát. Xin cảm ơn các anh
chị học viên của Khoa Sau Đại Học Trường Đại Học Mở TP Hồ Chí Minh đặc biệt là
học viên lớp MBA12B đã hết lòng khuyến khích, chỉ dạy giúp đỡ tôi rất nhiều trong
quá trình làm luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn tất cả.
Tác giả

Huỳnh Thị Yến Trinh.


iii

TÓM TẮT
Trong sự phát triển vượt bậc và cạnh tranh mạnh mẽ của nền kinh tế hiện nay, tổ

chức phải luôn luôn thay đổi là yếu tố tất yếu để tồn tại và phát triển. Dưới áp lực của
sự tồn tại, của môi trường bên trong, bên ngoài, tổ chức đang đứng trước thách thức
của sự thay đổi. Khi tổ chức thực hiện thay đổi để tạo sự thành công sẽ tác động mạnh
mẽ đến nhân viên hoặc là nhân viên chấp nhận sự thay đổi và tiếp tục gắn bó với tổ
chức, hoặc nhân viên có thái độ chống đối và rời bỏ tổ chức. Việc tổ chức có sự thay
đổi để đạt được hiệu quả không phải là điều dễ dàng, điều này đòi hỏi tổ chức khi thực
hiện thay đổi phải có kế hoạch, mục tiêu rõ ràng để đạt được đích đến cuối cùng. Đối
với các doanh nghiệp Việt Nam, sự thay đổi trong tổ chức vẫn còn hạn chế bởi đa số
doanh nghiệp Viêt Nam là doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, nhiều doanh nghiệp
theo mô hình gia đình, giá trị doanh nghiệp và giá trị đầu tư chưa cao, sự liên kết giữa
các doanh nghiệp còn rời rạc, tầm nhìn chiến lược và tư duy hội nhập còn hạn chế.
Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư tại Việt Nam, phải luôn luôn
thay đổi để tồn tại, phát triển và cạnh tranh với các công ty cùng tập đoàn tại các quốc
gia khác và đối với các doanh nghiệp nước ngoài khác. Để gặt hái sự thành công khi
thay đổi, tổ chức nước ngoài cần chú ý đến thái độ của nhân viên khi đối diện với sự
thay đổi hoặc là nhân viên chấp nhận hay phản đối sự thay đổi đó. Do đó, nghiên cứu
“Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận của nhân viên khi có sự thay đổi
trong doanh nghiệp nước ngoài” được thực hiện với mục tiêu xác định các yếu tố ảnh
hưởng đến thái độ chấp nhận của nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi và đo lường
mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến thái độ chấp nhận của nhân viên khi tổ chức
thay đổi. Từ kết quả phân tích dữ liệu tác giả đã tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến thái
độ chấp nhận khi tổ chức có sự thay đổi gồm: Căng thẳng trong công việc, cam kết với
tổ chức, nhận thức sự không chắc chắn trước sự thay đổi và niềm tin của nhân viên.
Yếu tố cam kết với tổ chức và niềm tin của nhân viên có tác động tích cực đến thái độ
chấp nhận khi tổ chức có sự thay đổi, căng thẳng trong công việc và nhận thức sự
không chắc chắn trước sự thay đổi có tác động tiêu cực đến thái độ chấp nhận khi tổ
chức có sự thay đổi. Trong đó, yếu tố cam kết với tổ chức có tác động tích cực mạnh
nhất và yếu tố nhận thức sự không chắc chắn trước sự thay đổi có tác tiêu cực mạnh
nhất.



iv

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii
TÓM TẮT .................................................................................................................... iii
MỤC LỤC .....................................................................................................................iv
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................... vii
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. viii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT....................................................................................ix
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ..............................................................1
1.1. Lý do nghiên cứu. .................................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................3
1.3. Câu hỏi nghiên cứu. ..............................................................................................3
1.4. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................3
1.5. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu. ........................................................................4
1.6. Ý nghĩa nghiên cứu. ..............................................................................................4
1.7 Kết cấu của đề tài nghiên cứu. ...............................................................................4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT ...............................6
2.1. Cơ sở lý thuyết. .....................................................................................................6
2.1.1 Các khái niệm về tổ chức, thay đổi, thay đổi tổ chức và doanh nghiệp nước
ngoài..........................................................................................................................6
2.1.2 Thuyết mô hình 8 bước của John P. Kotter về sự thay đổi tổ chức. ..............10
2.1.3 Thái độ của nhân viên trong tổ chức. ............................................................13
2.2. Các nghiên cứu liên quan. ...................................................................................14
2.2.1 Tổng quan các nghiên cứu trước. ..................................................................14
2.2.2 Nghiên cứu của Vakola & cộng sự (2005). ...................................................15



v

2.2.3 Nghiên cứu của Yu (2009).............................................................................16
2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất.................................................................................18
2.3.1 Các giả thuyết. ...............................................................................................18
2.3.2 Mô hình đề xuất. ............................................................................................20
2.3.3 Các biến và thang đo......................................................................................21
2.4 Tóm tắt. ................................................................................................................24
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................25
3.1 Quy trình nghiên cứu. ..........................................................................................25
3.2 Phương pháp nghiên cứu......................................................................................26
3.3.1 Nghiên cứu sơ bộ ...........................................................................................26
3.3.2 Nghiên cứu chính thức. ..................................................................................30
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..................................................................34
4.1 Kết quả nghiên cứu sơ bộ .....................................................................................34
4.1.1 Phương pháp định tính. ..................................................................................34
4.1.2 Phương pháp định lượng................................................................................35
4.2 Kết quả nghiên cứu chính thức. ...........................................................................39
4.2.1 Kết quả mô tả thống kê mẫu chính thức. .......................................................39
4.2.2 Kiểm định thang đo. ......................................................................................43
4.2.3 Phân tích các yếu tố tác động. .......................................................................55
4.3 Thảo luận kết quả. ................................................................................................56
4.4 Tóm tắt. ................................................................................................................58
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .............................................................59
5.1 Kết luận. ...............................................................................................................59
5.2 Kiến nghị. .............................................................................................................60
5.3 Hạn chế của bài nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo. ..............................64


vi


5.4 Tóm tắt. ................................................................................................................65
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................66
PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI KHẢO SÁT ĐỊNH TÍNH ..................................................70
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐỊNH TÍNH. ................................................73
PHỤ LỤC 3: BẢNG KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG. ..................................................76
PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH EFA NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG SƠ
BỘ .................................................................................................................................80
PHỤ LỤC 5: THỐNG KÊ MÔ TẢ - ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA......82
PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA NGHIÊN CỨU CHÍNH
THỨC ...........................................................................................................................87
PHỤ LỤC 7: BẢNG HỆ SỐ TƯƠNG QUAN. .........................................................89
PHỤ LỤC 8: MÔ HÌNH HỒI QUY VÀ CÁC KIỂM ĐỊNH. .................................90


vii

DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1 : Sơ đồ mô hình 8 bước của John P. Kotter. ...................................................10
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Vakola & cộng sự (2005) ......................................15
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Yu (2009) ..............................................................17
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất ..........................................................................20
Hình 4.1: Mô hình giả thuyết sau khi phân tích EFA....................................................50
Hình 4.2: Phân phối chuẩn của phần dư ........................................................................54


viii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Các yếu tố tác động đến thái độ chấp nhận của nhân viên. ..........................20

Bảng 2.2: Danh sách các thành phần. ............................................................................21
Bảng 2.3: Thang đo nghiên cứu của Vakola và cộng sự (2005). ..................................21
Bảng 2.4: Thang đo nghiên cứu của Yu (2009). ...........................................................22
Bảng 2.5: Thang đo biến phụ thuộc Vakola & cộng sự (2005) và Yu (2009). .............23
Bảng 3.1: Thang đo sơ bộ trước khi khảo sát định tính. ...............................................26
Bảng 3.2: Các thang đo thay đổi. ..................................................................................29
Bảng 4.1: Hệ số tải các nhân tố khi phân tích EFA lần đầu .........................................36
Bảng 4.2: Hệ số tải các nhân tố khi phân tích EFA lần cuối. .......................................37
Bảng 4.3: Thang đo các yếu tố độc lập .........................................................................38
Bảng 4.4:Thống kê mô tả biến định lượng. ...................................................................40
Bảng 4.5: Tóm tắt phân bố mẫu. ...................................................................................42
Bảng 4.6: Cronbach’s Alpha của thang đo các biến độc lập. .......................................44
Bảng 4.7: Cronbach’s Alpha của thang đo “thái độ chấp nhận của nhân viên”............46
Bảng 4.8: Kết quả phân tích nhân tố EFA các biến độc lập .........................................47
Bảng 4.9: Kết quả phân tích nhân tố EFA biến phụ thuộc ...........................................49
Bảng 4.10: Tóm tắt kiểm định thang đo ........................................................................49
Bảng 4.11: Ma trận hệ số tương quan. ..........................................................................52
Bảng 4.12: Bảng ANOVA .............................................................................................52
Bảng 4.13: Chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của mô hình .................................................53
Bảng 4.14: Các thông số thống kê của từng biến trong mô hình hồi quy bội. ..............55
Bảng 4.15: Mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng ...............................................55


ix

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

EFA

Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)


KMO

Kaiser - Meyer - Olkin (Chỉ số xem xét sự thích hợp của phân tích
nhân tố)

Sig.

Significance level (Mức ý nghĩa)

SPSS

Statistical Package for Social Sciences (Phần mềm xử lý thống kê)

Tp. Hồ Chí Minh

Thành Phố Hồ Chí Minh


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Trong chương này trình bày cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi
nghiên cứu, sơ lược về phương pháp nghiên cứu, phạm vi đối tượng nghiên cứu và ý
nghĩa nghiên cứu.
1.1. Lý do nghiên cứu.
Xã hội ngày nay luôn vận động và không ngừng thách thức sự thay đổi. Sự phát
triển và cạnh tranh toàn cầu làm tăng áp lực lên tổ chức, đòi hỏi tổ chức phải thay đổi
nhanh chóng để thích ứng với môi trường và nắm bắt cơ hội phát triển (Fay & cộng sự
, 2004). Theo John P. Kotter (2002) sự thay đổi thường bắt đầu tốt nhất khi một tổ

chức có một nhà đứng đầu là một người lãnh đạo tài ba và nhìn thấy sự cần thiết cho
một sự thay đổi lớn. Tổ chức thay đổi thành công sẽ mang lại kết quả cao trong công
việc, trong hoạt động kinh doanh và sản xuất. Tổ chức thay đổi để tạo sự thành công sẽ
tác động mạnh mẽ đến nhân viên hoặc là nhân viên chấp nhận sự thay đổi và tiếp tục
gắn bó với tổ chức, hoặc nhân viên có thái độ chống đối và rời bỏ tổ chức. Việc tổ
chức có sự thay đổi để đạt được hiệu quả không phải là điều dễ dàng, điều này đòi hỏi
tổ chức khi thực hiện thay đổi phải có kế hoạch, mục tiêu rõ ràng để đạt được đích đến
cuối cùng.
Tuy nhiên, xem xét các doanh nghiệp Việt Nam vẫn là doanh nghiệp có quy mô vừa
và nhỏ, nhiều doanh nghiệp theo mô hình gia đình, giá trị doanh nghiệp và giá trị đầu
tư chưa cao so với doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam, sự liên kết giữa các doanh
nghiệp còn rời rạc, tầm nhìn chiến lược và tư duy hội nhập còn hạn chế, đặc biệt là tầm
nhìn dài hạn, nên những vấn đề như hoạch định chiến lược doanh nghiệp còn mang
tính thời điểm, ngắn hạn, đầu tư thấp, không đồng bộ và ngại thay đổi trong tổ chức
(Eduviet.vn, 2016). Do đó, sự thay đổi trong tổ chức vẫn còn hạn chế trong các doanh
nghiệp Việt Nam.
Nhưng cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới, Việt Nam luôn sẵn
sàng mở cửa chào đón các công ty nước ngoài đầu tư, xây dựng và phát triển tại Việt
Nam. Với môi trường làm việc năng động, mang tính chuyên nghiệp cao, có nhiều cơ
hội phát triển chuyên môn, phát triển kỹ năng, tác phong làm việc nghiêm túc, phúc lợi
đảm bảo, công việc ổn định, các tổ chức nước ngoài luôn là mục đích đến của nhiều


2

bạn trẻ. Để tồn tại trong các tổ chức nước ngoài, nhân viên và các cấp quản lý phải
luôn luôn nâng cao kiến thức chuyên môn, chủ động và linh hoạt trong mọi vấn đề, sẵn
sàng thay đổi và thích nghi với mọi thay đổi của tổ chức. Trong tổ chức nước ngoài,
nhân viên tại bất kỳ cấp độ nào đều cùng làm việc trong một môi trường hoàn toàn như
nhau và đặc điểm cơ bản của môi trường đó là không có ranh giới, và thể hiện một

cách công bằng cho những ai thật sự có năng lực và sẵn sàng học hỏi trong công việc.
Bên cạnh đó, các nhà lãnh đạo nhận thức rằng có một lực lượng lao động tài năng,
hiệu suất cao là điều cần thiết và quan trọng đối với sự tồn tại của tổ chức (John P.
Kotter, 2002). Theo nghiên cứu của Stone (2002), mất đi những người tài năng làm
việc với hiệu quả cao đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để thay
thế người làm, chưa kể tiền lương. Somaya và Williamson (2008) cũng dẫn ra số liệu
tương tự cho thấy chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên đến 100-150% so với chi phí
lương cho nhân viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt. Các tổ chức
cũng phải chịu tổn thất từ việc tuyển người thay thế, bởi vì mỗi người khi chuyển đi
mang theo các giá trị thuộc về nguồn vốn con người, các kiến thức, kỹ năng và cả các
bí quyết của tổ chức. Ngoài ra, chỉ có con người- những nhân viên trong tổ chức mới
sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó.
Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ
chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt
quan trọng, không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào
đạt tới mục tiêu.
Như vậy, thách thức lớn nhất lúc này là các tổ chức nước ngoài cần phải thay đổi để
đảm bảo được sự phát triển bền vững cùng với nền kinh tế thế giới và giữ được lòng
tin, tinh thần gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, đảm bảo được thái độ chấp nhận
của nhân viên sẽ đồng hành cùng với những thay đổi trong tổ chức đi đến thành công.
Do đó, nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận của nhân
viên khi có sự thay đổi trong doanh nghiệp nước ngoài” được thực hiện với hy vọng
rằng kết quả nghiên cứu sẽ cho thấy được các yếu tố nào khi tổ chức có sự thay đổi sẽ
ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận của nhân viên. Từ đó, tổ chức sẽ có hướng thay đổi
mới tích cực để nâng cao thái độ chấp nhận của nhân viên và đem lại sự thành công
cho tổ chức.


3


1.2. Mục tiêu nghiên cứu.
(1) Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận của nhân viên khi tổ chức
có sự thay đổi.
(2) Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến thái độ chấp nhận của nhân viên
khi tổ chức có sự thay đổi.
(3) Đề xuất các ý kiến để nâng cao thái độ chấp nhận và hạn chế thái độ không chấp
nhận của nhân viên.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu.
(1) Những yếu tố nào ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận của nhân viên đối với tổ
chức khi tổ chức có sự thay đổi?
(2) Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến thái độ chấp nhận của nhân viên như thế
nào?
(3) Những đề xuất nào cần được áp dụng để nâng cao thái độ chấp nhận và hạn chế
thái độ không chấp nhận của nhân viên?
1.4. Phương pháp nghiên cứu.
Việc nghiên cứu thực hiện theo 3 giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ định tính, nghiên cứu
sơ bộ định lượng và nghiên cứu chính thức định lượng.
Nghiên cứu sơ bộ định tính được thực hiện thông qua trao đổi với chuyên gia nhằm
đánh giá, bổ sung và hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp với điều kiện các tổ chức nước
ngoài đang hoạt động tại Tp.Hồ Chí Minh.
Nghiên cứu sơ bộ định lượng thực hiện để đánh giá sơ bộ về độ tin cậy các thang đo
đã thiết kế và điều chỉnh cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu. Mẫu khảo sát thu thập
bằng phương pháp phỏng vấn trực tuyến.
Nghiên cứu chính thức định lượng sử dụng bảng khảo sát đã được điều chỉnh từ
nghiên cứu sơ bộ.
Bảng câu hỏi được gửi đến đối tượng là những nhân viên đang làm việc tại các tổ
chức nước ngoài trong phạm vi Tp. Hồ Chí Minh đã, đang và sẽ có sự thay đổi trong
tổ chức. Đối tượng khảo sát được mời phỏng vấn bằng bảng in và trực tuyến. Nghiên
cứu này nhằm mục đích kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết. Thang đo được



4

kiểm định bằng hệ số tin cậy Cronbach’ Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và
phân tích hồi quy tuyến tính bội thông qua phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS.
1.5. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu.
Đề tài tập trung nghiên cứu thái độ chấp nhận của nhân viên khi có sự thay đổi
trong các doanh nghiệp nước ngoài.
Đối tượng khảo sát: Các nhân viên không phân biệt cấp bậc đang làm việc tại các
doanh nghiệp nước ngoài tại Tp. Hồ Chí Minh.
Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp nước ngoài tại Tp. Hồ Chí Minh.
1.6. Ý nghĩa nghiên cứu.
Nghiên cứu đem lại một số ý nghĩa về mặt thực tiễn cho các tổ chức nước ngoài
hoạt động tại Tp.Hồ Chí Minh.
 Nghiên cứu nhằm nhấn mạnh tầm ảnh hưởng của thái độ của nhân viên đối
với sự thay đổi trong tổ chức.
 Kết quả nghiên cứu giúp các doanh nghiệp nước ngoài tham khảo và tìm
hiểu sâu hơn các yếu chính tác động đến thái độ của nhân viên khi tổ chức có
sự thay đổi.
 Đồng thời nghiên cứu dùng làm tài liệu tham khảo cho các nhà nghiên cứu
về quản lý nguồn nhân lực có công cụ đo lường các chương trình nghiên cứu
sự thay đổi trong tổ chức nước ngoài.
1.7 Kết cấu của đề tài nghiên cứu.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài nghiên
cứu có bố cục gồm có 5 chương như sau:
 Chương 1: Giới thiệu đề tài
Chương này giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu cũng như lý do cần
thiết khi thực hiện đề tài này. Ngoài ra trong chương này cũng đề ra mục tiêu
cần đạt được của bài nghiên cứu và những đóng góp thiết thực mà đề tài
mang lại.



5

 Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình đề xuất
Chương này mang nội dung cơ bản của luận văn, trình bày cơ sở lý thuyết về
thái độ chấp nhận của nhân viên khi có sự thay đổi trong doanh nghiệp nước
ngoài và các nghiên cứu trước có liên quan.
 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương này sẽ trình bày quy trình nghiên cứu, đúc kết mô hình nghiên cứu
và trình bày phương pháp nghiên cứu, cách thức chọn mẫu và cách đo lường
các tiêu chuẩn.
 Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Tiến hành phân tích kết quả nghiên cứu thực nghiệm và đưa ra các thảo luận
từ những kết quả trên. Chương này sẽ cho thấy các yếu tố tác động thái độ
chấp nhận của nhân viên, các giả thuyết sẽ được chấp nhận hay bác bỏ.
 Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Chương này sẽ tóm tắt kết quả nghiên cứu chính của luận văn và đưa ra
những đóng góp quan trọng từ nghiên cứu này cũng như những đề xuất và
kiến nghị.


6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT
Chương 2 sẽ trình bày về các khái niệm, cơ sở lý thuyết, các công trình nghiên cứu
trước về sự thay đổi tổ chức, thái độ của nhân viên. Từ đó, đề xuất ra mô hình nghiên
cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận của nhân viên khi có sự thay đổi
trong doanh nghiệp nước ngoài”.
2.1. Cơ sở lý thuyết.

2.1.1 Các khái niệm về tổ chức, thay đổi, thay đổi tổ chức và doanh nghiệp nước
ngoài.
2.1.1.1 Tổ chức.
Tổ chức là một nhóm gồm nhiều thành viên, làm việc với một mục đích cụ thể để
đạt mục tiêu tổ chức và mục tiêu cá nhân theo George & Jones (2002).
2.1.1.2 Doanh nghiệp nước ngoài.
Theo luật đầu tư Việt Nam, Doanh nghiệp nước ngoài được định nghĩa như sau:
Thứ nhất, doanh nghiệp có trên 49% vốn góp là nhà đầu tư nước ngoài là doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
Thứ hai, doanh nghiệp có bất kỳ phần vốn góp nào do nhà đầu tư nước ngoài góp
(kể cả tỷ lệ 1%).
Thứ ba, doanh nghiệp có giấy chứng nhận đầu tư là doanh nghiệp có vốn đầu tư
nước ngoài.
Tuy nhiên theo bài nghiên cứu này, tác giả chọn phạm vi nghiên cứu là các doanh
nghiệp có giấy chứng nhận đầu tư là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
2.1.1.3 Thay đổi.
Thay đổi có thể như một điều kiện và một quá trình. Thay đổi là một điều kiện mô
tả những gì đang xảy ra trong môi trường, là một phần của thực tế và chúng ta phải
chấp nhận. Thay đổi như là một điều kiện cần thiết ảnh hưởng đến tổ chức nhưng diễn
ra bên ngoài và rất khó kiểm soát. Thay đổi là một quá trình chúng ta cần thúc đẩy và
thực hiện trong nội bộ để đáp ứng với những thay đổi của môi trường. Thay đổi là
hành động mà lãnh đạo và toàn thể nhân viên cùng thực hiện để thay đổi tổ chức. Vì


7

vậy, không giống như những thay đổi trong môi trường, thay đổi như một quá trình
của chúng ta ảnh hưởng (Boston. MA, 2000).
2.1.1.4 Thay đổi tổ chức.
Thay đổi tổ chức có nghĩa là tổ chức đang trải qua hoặc đã trải qua chuyển đổi.

Thay đổi tổ chức có thể xác định sự thành công hoặc những kinh nghiệm hay thất bại
(Hage, 1999). Việc thay đổi tổ chức là tập hợp các hành động khác nhau mà kết quả
chuyển dịch theo hướng các quá trình ảnh hưởng đến cách thức mà các tổ chức làm
việc trước (Hage, 1999). Nhu cầu cho bắt đầu thay đổi tổ chức khi lãnh đạo hoặc toàn
thể tổ chức nhận thấy không hài lòng từ tình trạng hiện tại. Thay đổi tổ chức có thể
được lên kế hoạch hoặc ngoài kế hoạch nhưng trong cả hai trường hợp thay đổi tổ
chức là rất quan trọng để xử lý các thay đổi.
Theo Robert Heller (2006) có hai phương pháp thay đổi tổ chức là thay đổi từng
bước và thay đổi đột phá. Việc chọn phương pháp nào còn tùy thuộc vào phản ứng của
đối thủ, trình độ và kỹ năng của người tham gia thay đổi và cả những áp lực từ các bộ
phận khác có liên quan.
 Thay đổi từng bước là thay đổi xảy ra chậm, trong một thời gian dài với một tốc
độ đều đặn hay với những biến động nhỏ về cường độ. Phương pháp này
thường được sử dụng khi chương trình thay đổi gặp nhiều sự phản kháng hoặc
khi trình độ nhân viên không đồng đều.
 Thay đổi đột phá là thực hiện một hoặc nhiều thay đổi lớn một cách bất ngờ sau
một thời kỳ tương đối ổn định. Phương pháp này thường được sử dụng khi
chương trình thay đổi gặp ít sự phản kháng nhưng trình độ nhân viên chưa đạt
điều kiện và yêu cầu của chương trình thay đổi nên cần thời gian đào tạo, hoặc
khi trong tổ chức chưa hội đủ điều kiện cần thiết để thực hiện chương trình.
Cơ sở khoa học của lĩnh vực quản trị thay đổi này là mô hình thay đổi thông qua
phân tích của Kurt Lewin (Cameron and Green, 2009) nhằm giải thích cách thức hoạt
động quá trình thay đổi. Hai thành phần chính là động lực và trở lực (hay còn gọi là sự
phản kháng) trong đó động lực là yếu tố thúc đẩy tổ chức chuyển sang trạng thái hoạt
động mới, còn trở lực là yếu tố thúc đẩy tổ chức theo xu hướng giữ nguyên trạng thái,
từ chối sự thay đổi. Động lực làm gia tăng sự cạnh tranh giữa các bộ phận và làm phát
huy những tập quán mới. Trở lực xuất hiện khi nhân viên cản trở quá trình thay đổi.


8


Theo mô hình của Kurt Lewin (Cameron and Green, 2009), quá trình thay đổi diễn ra
qua 3 giai đoạn:
 Làm tan băng: Người dẫn dắt sự thay đổi phải tạo ra sự mất cân bằng giữa động
lực và trở lực, nhằm mục đích chuyển trạng thái của tổ chức ở điều kiện hiện tại
sang điều kiện mong muốn để thực hiện dự án thay đổi. Quá trình “làm tan
băng” xảy ra khi động lực tăng hoặc trở lực giảm hoặc kết hợp cả hai.
 Thực hiện thay đổi: Thực hiện những nội dung cần thay đổi theo kế hoạch đã đề
ra. Tuy nhiên, người dẫn dắt cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế
hoạch cho sự thay đổi và một bên là nhu cầu cần thiết để thực thi các kế hoạch,
để từ đó có những điều chỉnh hợp lý và cần thiết cho kế hoạch.
 Đóng băng trở lại: Quá trình này xảy ra khi sự thay đổi đã đi vào trạng thái hoạt
động mong muốn. Lúc này, nhà quản trị và người dẫn dắt cần củng cố và duy
trì các điều kiện hiện có để đảm bảo sự thay đổi được vận hành ổn định cho đến
khi thay thế hoàn toàn cái cũ nhằm ngăn chặn tổ chức rơi vào trạng thái hoạt
động theo phương thức cũ.
Bất kỳ sự thay đổi tổ chức nào cũng làm xáo trộn hiện trạng của tổ chức nên sẽ làm
phát sinh sự phản kháng. Sự thay đổi càng lớn, sự phản kháng càng lớn và càng nhiều.
Sự phản kháng đó phát sinh từ những nguyên nhân sau:
 Chi phí trực tiếp: Sự thay đổi càng lớn đòi hỏi tổ chức càng tốn kém nhiều chi
phí, từ đó làm phát sinh sự phản kháng do lo sợ chi phí cao làm giảm lợi nhuận
so với hiện tại.
 Giữ thể diện: Sự phản kháng này xuất phát từ những người có trách nhiệm
trong hiện tại. Do lo sợ mất thể diện cá nhân nên họ bày tỏ sự phản đối nhằm
chứng tỏ sự thay đổi là sai, là không cần thiết hoặc để chứng minh người dẫn
dắt sự thay đổi không đủ năng lực.
 Lo sợ điều chưa biết: Sự phản kháng này có thể xuất phát từ tất cả các thành
viên trong tổ chức cũ vì họ lo sợ bản thân không thể thích ứng với cách thức
hoạt động mới, lo sợ điều mới làm tăng mất mát, rủi ro cho bản thân như làm
việc nhiều hơn, ràng buộc cao hơn, trách nhiệm cao hơn, thu nhập ít hơn.

 Phá vỡ thói quen cũ: Sự phản kháng này thường xuất phát từ những người thích
sự an nhàn, không thích đầu tư nhiều cho công việc, ít cố gắng trong công việc,


9

ít quan tâm đến công việc chung. Nguyên nhân làm họ phản đối là do lo sợ bị
đẩy ra khỏi phạm vi an toàn, phải đầu tư thời gian, công sức để học hỏi hoạt
động trong môi trường mới, cách thức mới. Hơn nữa, phong cách cũ trong một
thời gian dài đã tạo nên thói quen cho mỗi cá nhân và cũng tạo nên tính ì lớn
cho cả tổ chức, do vậy họ cảm thấy rất khó khăn trong việc thay đổi bản thân.
 Hệ thống không phù hợp: Đây là nguyên nhân làm cho hầu hết mọi nhân viên
băn khoăn, lo lắng. Họ lo sợ hệ thống cũ không thay đổi theo yêu cầu mới, dẫn
đến việc không đảm bảo nhu cầu lao động cũng như không động viên nhân viên
làm việc.
 Động lực nhóm không phù hợp: Đây là nguyên nhân khiến tất cả nhân viên
tham gia thay đổi phải suy nghĩ. Sau khi thay đổi, các tổ chức sẽ mạnh hơn,
phát triển bền vững hơn làm cho lợi ích chung tăng lên. Tuy nhiên, nếu nhà
quản trị không có những chính sách phù hợp, làm cho mục tiêu cá nhân mâu
thuẫn với mục tiêu tổ chức sẽ làm phát sinh sự phản đối, thậm chí từ chính
những nhân viên tưởng chừng như tích cực với sự thay đổi.
Sự phản kháng thường diễn ra qua 5 giai đoạn, bắt đầu từ lúc hoàn toàn phản kháng
và kết thúc khi hoàn toàn chấp nhận cái mới.
 Giai đoạn chống đối cái mới: Sự phản kháng này xảy ra khi bắt đầu quá trình
thay đổi. Lúc này, nhân viên không nhìn thấy hiệu quả và lợi ích của cái mới
đối với tổ chức cũng như đối với bản thân họ. Họ giận dữ với những xáo trộn
đang diễn ra, bực tức với những điều họ bị yêu cầu phải làm. Vì vậy, họ phản
kháng với bất kỳ thông tin nào liên quan đến cái mới.
 Giai đoạn bảo vệ cái cũ, từ chối cái mới: Sự phản kháng trong giai đoạn này đã
yếu đi, nhân viên không còn phản kháng mạnh mẽ với cái mới nữa mà họ chỉ

khư khư thực hiện theo cái cũ, không quan tâm đến cái mới.
 Giai đoạn loại bỏ cái cũ: Đây là giai đoạn thể hiện những phản ứng tích cực đầu
tiên trong quá trình đi đến kết thúc sự phản kháng. Sau một thời gian thực thi sự
thay đổi, nhận thức của nhân viên về cái cũ lẫn cái mới đã dần thay đổi. Họ băn
khoăn, nghi ngờ cái cũ, chán nản khi là người ngoài cuộc, từ đó khiến họ chấp
nhận loại bỏ cái cũ, tiến đến việc thử cái mới.


10

 Giai đoạn thích nghi với cái mới: Với những hiệu quả, lợi ích của cái mới đem
lại, nhân viên đã chấp nhận và dần thích nghi với cái mới, đây cũng là giai đoạn
ghi nhận sự thành công đầu tiên của quá trình khắc phục sự phản kháng.
 Giai đoạn thay thế hoàn toàn cái cũ: Qua thực tế, hiệu quả của cái mới đã được
chứng minh, do vậy những cái cũ hoàn toàn bị loại bỏ và cái mới hoàn toàn
được thay thế. Thành công của sự thay đổi chỉ còn phụ thuộc vào hiệu quả của
chương trình thay đổi.
Sự thay đổi chỉ có thể xảy ra nếu có người dẫn dắt và có người tham gia, nói một
cách khác, sự thay đổi chỉ có thể xảy ra bởi con người.
2.1.2 Thuyết mô hình 8 bước của John P. Kotter về sự thay đổi tổ chức.
John P.Kotter, nhà lãnh đạo và là chuyên gia hàng đầu về đổi mới, đã phát triển tiến
trình tám bước đổi mới thành công.

Hình 2.1 : Sơ đồ mô hình 8 bước của John P. Kotter.
Bước 1: Những người thành công nhất trong việc thay đổi đều bắt đầu bằng cách
làm cho những cá nhân liên quan ý thức được tính cấp bách. Trong tổ chức nhỏ,
“những cá nhân liên quan” thường vào khoảng 100 người chứ không phải là 5 người, ở


11


tổ chức lớn hơn thì là 1.000 người chứ không phải là 50 người. Những nhà quản lý
thay đổi không thành công thường nhằm vào con số 5, 50 hoặc 0, điều này làm cho sự
không bằng lòng, nỗi sợ hãi hay sự tức giận hiện diện khắp nơi- ba yếu tố này có thể
ngầm phá hoại sự thay đổi. Đôi khi, nhận thức về tính cấp bách được trình bày bằng
các phương pháp rất sáng tạo, khiến mọi người rời khỏi chỗ ngồi của họ, thoát khỏi vỏ
ốc và sẵn sàng hành động.
Bước 2: Tạo ra một liên linh chỉ đạo mạnh mẽ. Cùng với việc thể hiện tính cấp
bách, các tác nhân thay đổi thành công tạo ra một đội tiên phong gồm những người có
uy tín, kỹ năng, quan hệ rộng, có danh tiếng và thẩm quyền chính thức để dẫn dắt sự
thay đổi. Nhóm này học cách hoạt động như tất cả các nhóm xuất sắc với lòng tin và
quyết tâm cao. Sẽ khó thành công hơn khi chỉ dựa vào một người hoặc không ai cả,
hay dựa vào những động lực yếu ớt và một cấu trúc tổ chức phức tạp không có đủ
quyền lực và kỹ năng để dẫn dắt sự thay đổi. Bức tranh tổng quan sẽ rất ảm đạm nếu
nguồn lực được trang bị sơ sài để thực hiện sự thay đổi cần thiết.
Bước 3: Tạo ra một tầm nhìn. Trong các trường hợp thành công nhất, đội tiên
phong tạo ra một tầm nhìn nổi bật, rõ ràng, dễ hiểu, đơn giản cùng các chiến lược.
Trong các trường hợp ít thành công, chỉ có những kế hoạch và ngân sách chi tiết. Mặc
dù cần thiết, nhưng vẫn chưa đủ một tầm nhìn không phải ánh được những gì đang
diễn ra bên trong cũng như bên ngoài tổ chức, hoặc một tầm nhìn do những người
khác tạo ra và không được đội tiên phong quan tâm. Trong những trường hợp không
thành công, các chiến lược thường quá thận trọng và chậm chạp, không theo kịp một
thế giới đang liên tục vận động.
Bước 4: Tiếp theo cần truyền đạt tầm nhìn và các chiến lược, đó là những thông
điệp đơn giản và chân thành, được gửi qua nhiều kênh. Mục đích là làm cho mọi người
hiểu, xây dựng cam kết và khơi dậy nguồn năng lượng thay đổi từ đông đảo các cá
nhân. Ở đây, hành động thường quan trọng hơn lời nói, các biểu tượng sẽ tác động
mạnh hơn và sự lặp lại là yếu tố then chốt. Các trường hợp ít thành công hơn là do
truyền đạt không hiệu quả hoặc mọi người nghe nhưng lại không đồng tình.
Bước 5: Trong các trường hợp thành công nhất, bạn sẽ nhận thấy vai trò quan

trọng của sự trao quyền. Những chướng ngại cơ bản ngăn mọi người hành động theo
tầm nhìn thường được tháo bỏ. Những người dẫn dắt sự thay đổi sẽ tập trung vào các


12

ông chủ thiếu quyền lực, các hệ thống thông tin không đầy đủ và rào cản chứ không
phải là “trao quyền”. Bạn không thể giữ khư khư quyền lực. Trong những trường hợp
ít thành công hơn, mọi người chỉ biết lo lắng cho bản thân và mặc kệ những trở ngại
xung quanh. Khi đó thất vọng sẽ lớn hơn và sự thay đổi sẽ ngầm bị triệt tiêu.
Bước 6: Trong các trường hợp thành công nhất, những người được trao quyền
hành động theo tầm nhìn đã được hỗ trợ để tạo ra các thắng lợi quan trọng trong ngắn
hạn. Chúng mang lại cho mọi người niềm tin, động lực và tạo động lực để cùng phấn
đấu. Trong các trường hợp khác, những thành công tiêu tốn thời gian, khó nhận biết,
không thể hiện đúng giá trị con người càng gây ra sự mơ hồ, không rõ đã đạt được hay
chưa. Thiếu một quy trình quản lý tốt, không lựa chọn cẩn thận những dự án ban đầu
và mất nhiều thời gian để thành công thì những người hay hoài nghi và ưa chỉ trích có
thể sẽ nhấn chìm bất kỳ nỗ lực nào.
Bước 7: Củng cố những cải tiến và duy trì đà phát triển. Khi thay đổi thành công,
những người dẫn dắt sự thay đổi sẽ không ngừng lại. Động lực sẽ đến sau thắng lợi
ban đầu và những thay đổi đầu tiên sẽ được củng cố. Người khôn ngoan sẽ lựa chọn
những gì cần giải quyết tiếp theo, sau đó tạo ra các làn sóng thay đổi cho đến khi tầm
nhìn trở thành hiện thực. Ở những nơi có thành công khiêm tốn hơn, các cá nhân cố
làm quá nhiều thứ cùng một lúc. Do muốn thoát khỏi cuộc chơi quá sớm, họ để cho
động lực trôi tuột và không thể nắm bắt lại.
Bước 8: Cuối cùng, những người dẫn đường tạo ra trong khắp các tổ chức sự thay
đổi sâu rộng và toàn diện bằng cách nuôi dưỡng một nền văn hóa mới. Văn hóa mới
này là các chuẩn mực hành vi và giá trị chung, phát triển nhờ kiên trì hành động có
hiệu quả trong khoảng thời gian thích hợp. Trong bước này, để có được sự khác biệt
lớn cần phải thăng tiến đúng lúc, định hướng cho nhân viên mới có kỹ năng và tạo ra

các sự kiện có thể tác động tới cảm xúc. Nếu không, những thay đổi sẽ chỉ là bề mặt và
rất dễ bị lung lay. Toàn bộ công sức có thể bị cơn gió bảo thủ cuốn đi trong một
khoảng thời gian ngắn.
Tóm lại, Sự thay đổi thường bắt đầu tốt nhất khi một tổ chức có một nhà đứng đầu
là một người lãnh đạo tài ba và nhìn thấy sự cần thiết cho một sự thay đổi lớn.


13

2.1.3 Thái độ của nhân viên trong tổ chức.
Thái độ là những phát biểu hay những đánh giá có giá trị về sự vật, con người hay
đồ vật. Thái độ phản ánh con người cảm thấy như thế nào về một điều nào đó. Theo
Mcshane S.L và Von Glinow M.A (2003) thái độ không giống giá trị nhưng cả hai có
mối liên quan. Mối liên quan này được thể hiện thông qua 3 thành phần của thái độ:
 Thành phần nhận thức bao gồm ý kiến hoặc niềm tin về thái độ.
 Thành phần ảnh hưởng là cảm nhận hay cảm xúc của thái độ.
 Thành phần hành vi là chủ ý cư xử theo một cách nào đó với một người hay
một việc.
Như vậy, thái độ cụ thể hơn giá trị, và bất cứ thái độ nào cũng liên quan đến một số
giá trị nào đó. Nếu như giá trị có tính ổn định cao thì thái độ lại ít ổn định hơn. Trong
tổ chức, thái độ quan trọng vì nó ảnh hưởng đến hành vi trong công việc. Thái độ tạo
nên niềm tin, cảm xúc và hành vi chú ý, tất cả tác động đến hành vi của mỗi cá nhân
đối với tổ chức (Mcshane S.L và Von Glinow M.A, 2003).
2.1.3.1 Quan hệ giữa nhận thức và thái độ
Theo Damanpour (1991), nhà quản lý thái độ đối với sự xác định thay đổi của nhân
viên tham gia và phát triển thành công các chương trình của sự thay đổi, cho thấy rằng
quá trình nhận thức cá nhân chiếm một yếu tố quyết định trong quá trình thay đổi của
tổ chức. Hơn nữa, một phần của lý do cho sự thất bại của nhiều chương trình thay đổi
trong các tổ chức là sự chống đối của các cá nhân với sự thay đổi (Bovey & Hede,
2001).

Martin et al (2005) lưu ý rằng nhận thức và thái độ của người nhận thức về sự thay
đổi có thể chứng minh là một yếu tố quan trọng trong trường hợp thành công của quá
trình thực hiện thay đổi. Beer & Nohria (2000) tìm thấy thái độ và nhận thức ảnh
hưởng đến các yếu tố chẳng hạn như việc làm hài lòng, tinh thần, năng suất và vắng
mặt. Sau đó, tổ chức và các nhà nghiên cứu đang ngày càng trở nên nhận thức được về
sự cần thiết cho nghiên cứu thêm về mức độ cá nhân, và để những gì mức độ nhận
thức và thái độ ảnh hưởng đến tổ chức (Oreg et al, 2011).
Theo Valley và Thompson (1998), trong một nghiên cứu thực nghiệm của tính chất
theo chiều dọc, khám phá những thái độ để thay đổi trong cơ cấu tổ chức và thói quen


14

hằng ngày trong suốt thời gian của sự thay đổi. Kết quả của họ cho thấy sự chống đối
trở nên mạnh mẽ hơn khi thái độ liên quan đến thay đổi là tiêu cực, hoặc khi công việc
và sự an toàn của nhân viên bị đe dọa. Một số lý thuyết tâm lý xem xét khả năng thái
độ ảnh hưởng đến cơ cấu xã hội, trích dẫn trong Valley & Thompson (1998) tranh luận
rằng thái độ hình thành cảm xúc của người và nhận thức, cũng như liên quan đến hành
vi thay đổi. Thái độ giúp mọi người hiểu sự thay đổi mới của môi trường, để đồng hóa
mỗi thay đổi mới vào một tập hợp các niềm tin để thay đổi giá trị và hướng dẫn hành
vi.
2.1.3.2 Thái độ chấp nhận.
Theo Vakola & cộng sự (2005) thái độ chấp nhận là cảm xúc phấn khích và hạnh
phúc để hỗ trợ sự thay đổi.
Theo Yu (2009) cho rằng thái độ chấp nhận chính là những nhận thức tích cực, ủng
hộ với thay đổi và đóng góp cho sự thành công trong quá trình thay đổi.
Ngoài ra, thái độ chấp nhận là sự gia tăng hợp tác và sẵn sàng tham gia để hoàn
thành sự thay đổi (Armenakis, Harris & Mossholder, 1993).
Trong các định nghĩa trên đều cho thấy điểm chung thái độ chấp nhận là sự sẵn sàng
hỗ trợ và hợp tác tham gia vào quá trình thay đổi.

2.2. Các nghiên cứu liên quan.
2.2.1 Tổng quan các nghiên cứu trước.
Đã có nhiều nghiên cứu trước đây về sự thay đổi trong tổ chức ở nhiều khía cạnh
khác nhau. Khi nghiên cứu về tác động của thay đổi tại nơi làm việc, Levy (1986)
quan tâm đến tác động của sự thay đổi lên bản thân nhân viên, công việc cũng như
quan hệ với đồng nghiệp của họ. Nghiên cứu này chỉ ra rằng thay đổi có tác động
mạnh mẽ lên cá nhân nhân viên, liên quan đến nhận thức của cá nhân về tổ chức, ảnh
hưởng đến cuộc sống và tác động đến sự hài lòng trong công việc của họ. Nghiên cứu
của Armenakis & cộng sự (1993) cho thấy các kế hoạch đi kèm với những nỗ lực thay
đổi là mối quan tâm lớn của nhân viên. Alannah (2006) đánh giá thái độ của nhân viên
chịu tác động của ba yếu tố: Tần suất thay đổi, tác động của sự thay đổi, và kế hoạch
tham gia vào việc thay đổi.


15

Nhìn chung, những nghiên cứu trước đây thường tập trung vào biện pháp giúp thay
đổi thành công như có kế hoạch thay đổi cụ thể, cung cấp đầy đủ thông tin (Nerina &
cộng sự, 2004) và vai trò chủ đạo của nhà quản lí (Nguyễn Thị Bích Đào, 2009). Tuy
nhiên, các nghiên cứu này chưa tập trung vào một khía cạnh thái độ của nhân viên đối
với sự thay đổi, đâu là những yếu tố tác động dẫn đến thái độ tích cực trước sự thay
đổi đang diễn ra trong tổ chức của họ. Điều này quan trọng, vì thái độ tích cực ủng hộ
sự thay đổi của nhân viên đóng góp phần lớn cho sự thay đổi thành công.
2.2.2 Nghiên cứu của Vakola & cộng sự (2005).
Vakola & cộng sự (2005) nghiên cứu “Mối quan hệ giữa căng thẳng trong công
việc, cam kết với tổ chức và thái độ của nhân viên khi tổ chức có những thay đổi”.
H1a-

Căng thẳng trong công
việc


Thái độ chấp nhận sự
thay đổi

H1b+
H2a+

Cam kết với tổ chức

H2b-

Thái độ chống đối sự
thay đổi

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Vakola & cộng sự (2005)
Tác giả ghi nhận căng thẳng sẽ làm giảm mức độ chấp nhận với tổ chức, gia tăng sự
chống đối với thay đổi và có xu hướng rời bỏ tổ chức. Ngược lại, cam kết có tác động
tích cực với thái độ chấp nhận của nhân viên và gia tăng sự hài lòng.
Thái độ chấp nhận sự thay đổi là cảm xúc phấn khích và hạnh phúc để hỗ trợ sự
thay đổi (Vakola & cộng sự, 2005). Khi nhân viên được đánh giá cao tham gia vào
công việc, họ dễ chấp nhận cho tất cả các nhiệm vụ liên kết với các sáng kiến thay đổi.
Trong trường hợp này, nhân viên có nhiều khả năng nhận thức được rằng tổ chức của
họ được chuẩn bị đầy đủ để thực hiện những thay đổi cần thiết nhằm đáp ứng mục tiêu
của tổ chức. Ngược lại, chống đối sự thay đổi thể hiện ở thái độ tức giận hoặc sợ hãi
liên quan đến sự căng thẳng và khả năng thích ứng với các thay đổi (Vakola & cộng
sự, 2005). Ngay cả khi mọi người không hài lòng với hiện trạng của công việc, họ vẫn
sợ rằng bất cứ sự thay đổi nào cũng chỉ làm cho mọi việc tồi tệ hơn. Sự sợ hãi này có
thể xuất phát từ niềm tin thay đổi có tác động tiêu cực hay chỉ đơn giản là sự sợ hãi