BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HOÀNG THỊ OANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRÊN CƠ SỞ VẬN
DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) TẠI CÔNG TY TNHH
MTV CAO SU HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HOÀNG THỊ OANH


HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRÊN CƠ SỞ VẬN DỤNG
BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)
TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH
CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN
MÃ SỐ: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - 2017

LỜI CAM ĐOAN

là công trình nghiên c u c
d n khoa h c c

c Qu

c công b

is

ng

i b t k hình

th c nào.
Các s li u và k t qu nghiên c u trong lu
trùng l p v

c và không

tài khác.

Tác giả

Hoàng Thị Oanh



MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ............................ 9
1.1. Tổng quan về bảng điểm cân bằng.................................................................................... 9
1.1.1. S c n thi t ph i s d ng b

m cân b

ng thành qu ho t

................................................................................................................................. 9

m cân b ng..................................................................... 12

1.1.2. Khái ni m b
1.1.3. Vai trò

cân

1.1.3.1.

cân


là

1.1.3.2.

cân

là

1.1.3.3.

cân

là công

.......................................................................... 13
....................................................... 13
lý
trao

....................................... 14
thông tin ........................................... 15

1.2. Nội dung của bảng điểm cân bằng .................................................................................. 16
1.2.1. T m nhìn, chi

c ......................................................................................................... 16

1.2.1.1. T m nhìn.......................................................................................................................... 16


1.2.1.2. Chi

c .............................................................................................. 16
nc ab

m cân b ng ................................................... 17

n tài chính ............................................................................ 17


n khách hàng ........................................................................ 18

n quy trình ho

ng kinh doanh n i b ............................ 19

n h c h i và phát tri n ......................................................... 23
1.2.3. B

chi

c các m c tiêu trong b
i quan h nhân qu gi

m cân b ng......................... 24
ng

m cân b ng .......................................................................................................... 26
ab


m cân b ng .................................................. 26

1.2.4.2. M i quan h nhân qu gi
1.2.5. Các ch tiêu trong b

m cân b ng ... 27

m cân b ng......................................................... 28

1.3. Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng .............................................. 29

1.4. Kinh nghiệm áp dụng bảng điểm cân bằng của một số doanh nghiệp .... 31
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................................ 34
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH ........................................................... 35
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh................................................... 35

2.1.1. Quá trình hình thành và phát tri
m ho

. 35

ng s n xu t kinh doanh c a Công ty TNHH MTV Cao

................................................................................................................ 36
u t ch c qu n lý t
2.1.4. T ch c công tác k toán t

............. 38
.......... 41


2.2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động của công ty TNHH MTV Cao su Hà
Tĩnh………….............................................................................................................................. 43

n tài chính.................................................................................... 43
2.2.1.1. Tình hình tài chính c a Công ty............................................................. 43


2.2.1.2. Th c tr

ng thành qu ho

ng c a Công ty v

n tài chính .......................................................................................... 43
2.2.2.2. Th c tr ng

ng thành qu ho

ng c a Công ty v

n khách hàng ..................................................................................... 47
n quy trình ho

ng kinh doanh n i b ................................... 49

m quy trình ho

ng kinh doanh c a Công ty ........................ 49


2.2.3.2. Th c tr

ng thành qu ho

n quy trình ho

ng c a Công ty v

ngkinh doanh n i b ........................................... 49

n h c h i và phát tri n ................................................................ 52
2.2.4.1. Tình hình nhân s và công ngh thông tin t i Công ty .......................... 52
2.2.4.2. Th c tr

ng thành qu ho t

ng c a công ty v

n h c h i và phát tri n....................................................................... 54
2.3. Đánh giá thực trạng đo lường thành quả hoạt động của Công ty TNHH MTV
Cao su Hà Tĩnh ........................................................................................................................... 55

m ......................................................................................................... 55
n tài chính ............................................................................ 55
n khách hàng ........................................................................ 56
n quy trình ho

ng kinh doanh n i b ............................ 56

n h c h i và phát tri n ........................................................ 57

2.3.2. Nh ng v

còn t n t i .............................................................................. 57
n tài chính ............................................................................ 58
n khách hàng ........................................................................ 58
n quy trình ho

ng kinh doanh n i b ............................ 59

n h c h i và phát tri n ........................................................ 60
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 61
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH .............................................................................. 62
3.1. Quan điểm và mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả
hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ......................................................... 62


m xây d ng b

m cân b

ng t i Công ty TNHH

ng thành qu ho t
..................................................... 62

3.1.2. M c tiêu xây d ng b

m cân b


ng thành qu ho

ng

t i Công ty TNHH MTV Cao su Hà T nh .............................................................. 62
3.2. Tầm nhìn và chiến lược của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ....................... 63
3.3. Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV
Cao su Hà Tĩnh ........................................................................................................................... 67
3.4. Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty
TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh .................................................................................................. 69

nh m c tiêu và b

chi

cc ab

m cân b ng t i

................................................................... 70
3.4.1.1. M

n tài chính ............................................................. 70

3.4.1.2. M

n khách hàng......................................................... 72

3.4.1.3. M


n quy trình ho

3.4.1.4. M

n h c h i và phát tri n .......................................... 75

3.4.1.5. B

chi

ng kinh doanh n i b ............. 73

c các m c tiêu c a b

m cân b ng t i Công ty

............................................................................. 76
3.4.2. Xác định các thước đo và chỉ tiêu để đo lường thành quả hoạt động... 78

n tài chính .............................................. 78
n khách hàng ......................................... 83
n quy trình ho
b

ng kinh doanh n i
86

n h c h i và phát tri n ........................... 91
3.4.2.5. M i quan h nhân qu gi


c trong b

m cân b ng t i

................................................................. 97
3.5. Một số vấn đề liên quan đến việc thiết lập và triển khai sử dụng thành công
bằng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh....................................... 97
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 99
PHẦN KẾT LUẬN .................................................................................................... 100
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ATVSLĐ: An toàn v sinh
BSC: B

ng

m cân b ng

CB: Ch bi n
CPHĐ: Chi phí ho

ng

CPSX: Chi phí s n xu t
DT: Doanh thu
ĐH:
HCQT: Hành chính qu n tr

HTK: Hàng t n kho
KH: Khách hàng
KHĐT & XDCB: K ho

n

LNST: L i nhu n sau thu
MT:

ng

NSVC:
NT:

n cây
ng

NV: Nhân viên
PD:

n

PT: Phát tri n
TCLĐ – TL: T ch

ng

Ti

TNHH MTV: Trách nhi m h u h n M t thành viên

TTBVQS: Thanh tra b o v quân s
VCSH: V n ch s h u


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
B ng 1.1: M t s m

ng thành qu ho

ng c

di n tài chính .............................................................................................................18
B ng 1.2: M t s m

ng thành qu ho

ng c

di n khách hàng......................................................................................................... 19
B ng 1.3: M t s m
di n quy trình ho

ng thành qu ho

ng c

ng kinh doanh n i b ............................................................. 21

B ng 1.4: M t s m


ng thành qu ho

n

h c h i và phát tri n .................................................................................................. 24
B

ng m c tiêu tài chính t i Công ty TNHH MTV Cao
................................................................................................................. 44

B ng 2.2:

ng thành qu ho
................................ 45

B ng 2.3: K t qu kh

a Công ty TNHH MTV

.......................................................................................................... 48
B

ng thành qu ho

n quy trình ho

kinh doanh n i b t
B

ng


...................................50
ng thành qu quy trình ho

ng kinh doanh n i b

................................................ 51
B ng 2.6: Tình hình ch p hành ch
B

, chính sách và pháp lu

ng thành qu ho

.............52

ng v ngu n nhân l c t i Công ty
.........................................................55


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: B

m cân b ng cung c p m t khung m u giúp bi n chi

ng trên b
Hình 1.2: B

c thành


n............................................................................... 13
chi

c mô t cách m t t ch c t o ra giá tr cho c

khách hàng................................................................................................................. 25
Hình 3.1: B

chi

c các m c tiêu b

m cân b ng c a Công ty TNHH

................................................................................................ 77

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài
Hi n nay h i nh p kinh t th gi i là xu th t t y u và Vi
ngoài xu th
nghi

ng

i nh p ngày càng sâu r ng s mang l i cho các t ch c, doanh
c nh ng thu n l i và bên c


t phát t

s c nh tranh v i ngày càng gay g t không nh ng v i nh ng t ch
i v i các t ch c trên th gi i. Do
n là vi c làm quan tr

vi c l a ch n cho mình m t chi

các t ch c có th

c mà
c

ng v ng và phát tri n trong


b i c nh c nh tranh. Quan tr

a là làm sao bi n chi

cl

i v i các t ch c.

có th bi n chi

ng thì t ch c c n có h th
v i chi

c thành hành

c thành

ng thành qu ho

c c nh tranh c a t ch c, t

ng nh m th c hi n thành công chi

ng g n

ng m i cá nhân t i nh ng hành
c. Tuy nhiên có th nh n th y các

c

ch c s d ng hi n nay ch y
n nào b c l nh ng h n ch

u ki

càng l n v tài s n vô hình.
Xu t phát t yêu c u trên, B

m cân b ng (Balanced Scorecard

i là h th ng xây d ng k ho ch và qu n tr chi
tri n khai chi
qu ho

BSC)


c, giúp doanh nghi p

c thành nh ng m

th

ng thành

ng m t cách toàn di n, giúp th c hi n chi

c a vi c th c hi n chi
hàng, qui trình ho

c

ra thông qua b n

n: Tài chính, khách

ng kinh doanh n i b

o - phát tri n. H th ng này

c Robert Kaplan và David №rton nghiên c

B ng

m cân b ng k t h
t


a nh ng nhân

ng thành qu

i. Nh ng m

m cân b ng n y sinh t t m nhìn và chi

a b ng

c c a t ch c. B

m cân b ng

c nhu c u c a t ch c trong vi c chuy n chi
và xây d

c h th

ng

ho

ng phù h p.

2

là công ty tr c thu c T
nghi p Cao su Vi t Nam. V i l ch s g

d n kh

n t i và phát tri n, C

nh v th c a mình. Tuy nhiên, th i gian g

kinh t g p nhi

i c nh n n

t ra cho ngành cao su nói chung và Công ty TNHH
riêng không ít thách th c. Th

ng tiêu th cao su thu

h p, m cao su r t giá là nh ng nguyên nhân khách quan khi n doanh thu, l i
nhu n c

t gi m trong nhi

Nguyên nhân ch

ng t i th c hi n hi u qu nh ng quy

trình quan tr ng, các ho
tin

n.

ng nâng cao ch


ng ngu n nhân l c, h th ng thông

m t o ra giá tr mang l i cho khách hàng khi n s

ng khách hàng gi m

c m c tiêu tài chính. V

t qu

nh ng Công ty ch chú tr ng t p trung vào th c hi n m c tiêu tài chính mà c n chú
tr ng t i c th c hi n nh ng m c tiêu c a các khía c nh khác nh
c m c tiêu tài chính và t o ra l i th c nh tranh cho Công ty.
các m c tiêu thì c n h th

ng thành qu ho

t
th c hi n

ng phù h p, quan tr ng

c xây d ng ph i xu t phát t chi
tranh c a Công ty. Tuy nhiên hi n nay Công ty v
thành qu ho

d ng h th

c c nh

ng

ng truy n th ng, ch y u t

quan tr
m c tiêu,

c

c chi
không

c c nh tranh vì v y các

c xây d ng xu t phát t chi

Công ty. Thông qua ng d ng b

c c nh tranh c a

m cân b ng s giúp Công ty kh c ph

c


nh ng t n t i trong h th

ng thành qu ho

giúp Công ty có th


ng c a Công ty hi n nay,

ng v ng và phát tri n t t trong môi

ng c nh tranh. Do v y, vi c xây d ng h th ng
qua vi c ng d ng b

ng thành qu ho

ng

m cân b ng trong công ty là thi t y u.

Xu t phát t nh ng lý do trên, tác gi quy

nh ch
làm lu

c

.

3

2. Mục tiêu nghiên cứu
- Gi i thi u b

m cân b ng


ng thành qu ho

t h th

ng c a m t t ch

ng cho vi c ng d ng lý

thuy t này vào th c ti n.
- Thông qua phân tích th c tr

ng thành qu ho
c nh

còn t n t i trong vi c

ng thành qu ho

ng t i Công ty

m và nh ng v

ng hi

p ph i

i pháp hoàn thi n.
-

nh t m nhìn, chi


t o n n t ng xây d ng b

ct
m cân b ng làm công c

ng t
ho

c

ng thành qu ho t
toàn công ty

ng c a t ch c t i th c hi n các m c tiêu c a b
m cân b ng nh m th c hi n thành công chi

ng

n trên b ng

c c nh tranh c a Công ty.

3. Câu hỏi nghiên cứu
- Câu h i 1: B

m cân b ng là gì? T i sao b
ng thành qu ho

- Câu h i 2: Th c tr


m cân b ng l i là

ng t i doanh nghi p hi n nay?
ho

ng t i Công ty TNHH

nào?
- Câu h i 3: B
nh m hoàn thi n h th

m cân b

c xây d ng và tri

ng thành qu ho

nào

ng t i Công ty TNHH MTV

4. Phương pháp nghiên cứu
- H th ng hóa lý thuy t v b

m cân b ng

m chính c a h th ng này d a trên b
trình ho


làm n i b t lên nh ng

n: Tài chính, khách hàng, quy

ng kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n. T

xây d ng mô hình b ng

v n d ng

m cân b ng t i Công ty.

- Thông qua nghiên c u các tài li u s n có c a Công ty trong m t kho ng
th i gian t

k th pv

tr c ti p và s d ng b ng câu h i nh m thu th p th c tr ng v

ph ng v n
ng thành qu


4

ho

ng t

nh


d ng, t
m, v

còn t n t

ng thành qu ho

tri n khai và hoàn thi n h th
-

ng.

c vào n n t ng lý thuy t v b

t i Công ty tác gi

xu t mô hình b

Sau khi xây d

m cân b ng và tình hình th c ti n
m cân b ng cho Công ty TNHH MTV

c mô hình, tác gi ti n hành xin ý ki n nhà

qu n lý các c p b ng cách ph ng v n tr c ti

u tra b ng b ng câu h i kh o sát


ng th i so sánh ý ki n nhà qu n lý các c
nh m xây d ng t m nhìn, chi
n trên b

ng t i Công ty

ng h p các ý ki n ph n h i

c và các m

tiêu c a b n

m cân b ng t i Công ty TNHH MTV Cao su

5. Đối tượng nghiên cứu
-

ng nghiên c u v m t lý lu n là các n

n b ng

ng nghiên c u v m t th c ti n là vi

ng thành qu ho t

m cân b ng.
ng t i

.


6. Phạm vi nghiên cứu
-

tài t p trung nghiên c u b

m cân b ng

ng thành qu ho t

t ng th
phân t ng b

m cân b ng

c

- Vi c xây d ng b

tr c thu c.

m cân b ng t i Công ty TNHH MTV Cao su Hà

c th c hi

2016 d a trên chi

c phát tri n c a Công ty

7. Các nghiên cứu đã được công bố có liên quan đến đề tài
7.1. Các nghiên cứu nước ngoài có liên quan đến đề tài

Trên th gi i, b

m cân b

c áp d ng r ng rãi và ph bi n.

Chính vì v y có r t nhi u các nghiên c u ng d ng BSC vào các t ch c trên nhi u
c, quy mô và lãnh th khác nhau. M t s nghiên c
n vi c ng d ng BSC có th k

5

c ngoài có liên quan


- Stewart and Mohamed, 2001.
. Constructon innovation, 1: 147-163. Tác

gi

d ng BSC là m t khuôn kh

trong m t t ch c thu

c i thi n ho

ng

c xây d ng.


- Evans, N, 2005. Assessing the balanced scorecard as a management tool for
hotels.

,17: (376-

390. Tác gi nghiên c u v kh

ng BSC

Nghiên c u cho k t qu v

n t i Anh.

c các t ch

quan tâm trên t

nc ab

c khách s n

m cân b ng.

- Jusoh, 2008. The performance consequence of multiple performance

measures usage: evidence from the Malaysian manufacturers.
, 57:119

136. K t


qu nghiên c u cho th y có r t nhi u công ty s n xu t c a Malaysia v n t p
u
h t các doanh nghi p kh
ng ho
c b

u kh

nh r

ng c a công ty và khi công ty k t h
n c a BSC thì hi u qu ho

d a vào

ng c a h t

am

.

7.2. Các nghiên cứu trong nước có liên quan đến đề tài
Chính vì t m quan tr ng c a BSC nên t i Vi
trình nghiên c u v

u công

ng d ng tri n khai BSC vào các t ch c

nhi


nhau. M t s nghiên c u liên quan t i tri n khai BSC trong các t ch

c khác
ng h c

có th k
- Hu nh Th Thanh Trang, 2012.
Lu
ng

.

i h c Kinh t TP.H Chí Minh.

6

- Lê M ng Huy n, 2014.
Lu

i

h c Kinh t TP.H Chí Minh
Nhóm nghiên c u tri

ng h c ch y u t ng k t lý

thuy t v BSC, phân tích th c tr

ho


so sánh lý thuy t và th c ti n t
n c a b ng
các m

xây d ng m

ng thu n t
- M t s nghiên c

có th k

,t
ng

m cân b ng. Tuy nhiên, tác gi nh n th y vi c xây d ng
còn

và s

ng c

c lý do,
o ch ch t c
n tri

ý ki n khách quan

.
c ngân hàng



+ Phan Th Hoài Biên, 2014.
Lu

.

d a trên chi

ng

i h c Kinh t TP.H Chí Minh. Lu n

c và kh o sát ý ki

b ng. Ngoài ra, lu

xây d ng th

n hành áp d
ho

m cân

m th

ng c a ngân hàng.

Qu ng Th Huy n Trân (2014),
Lu


kinh t

m c a lu

ng v

nh ng thu n l
xây d ng b

i h c Kinh t TP.H Chí
th

n khai áp d ng BSC
chi

cc

. Tác gi lu

, nêu rõ m

di

c

at

at
- M t s nghiên c u liên quan t i ng d ng tri n khai BSC trong công ty

i, d ch v có th k
+ Lê Th Thúy H ng, 2013.
Lu

.

ng

i h c Kinh t

7

TP.H Chí Minh.

m c a lu

ng

d ng BSC, KPI t i công ty. Bên c

lu

ng BSC xu ng c

phòng ban.
+ Nguy n Thanh Hà, 2014.
Lu
Minh. Lu

i h c Kinh t TP.H Chí


o sát, phân tích th c tr

t

ho

c m

Ngoài ra, tác gi lu
th c hi n chi

a t

ng trên
n BSC.

ng tri

c

cc

- Nghiên c u liên quan t i tri n khai BSC trong các công ty thu

c

ki
+ Ngô Bá Phong, 2013.
. Lu


.

h c Kinh t TP.H Chí Minh. Lu
giá thành qu ho

ng

i

c th c tr

ng t i công ty, xây d

c cách tính t

cm
n BSC.

- M t s nghiên c u liên quan t i tri n khai BSC trong các công ty thu
v c s n xu t, xây d
+ Lê Th C m Tú, 2014.
Lu
c a lu

.

ng

o sát và cho th y m


i h c Kinh t TP.H Chí Minh.
ng thu n c

m
o công


ty v các m

n BSC. Bên c
at

n khai BSC xu ng c

Tuy nhiên vi

xu t chi

ki n t

o.

ng.

c d a trên ý ki n ch

kh o sát ý

+ Hu nh Th Th o Trang, 2014.

Lu
ng

.

i h c Kinh t TP.H Chí Minh Thông qua kh o sát Dephil, lu

8

cho th

cs

t

ng thu n c

i v i các m

n.
ng t i m c tiêu xây d

th

ng thành qu hi n t i, nâng cao hi u qu th c thi chi
c th . Tuy nhiên, m i công ty có nh

c am

m khác nhau, và chi


c gi th c hi

d ng BSC phù h p v i t m nhìn, chi
.B

m cân b

mm

m xây

c c a Công ty thành nh ng m c tiêu và
ng thành qu ho

ng t
B

tài v

c xây d ng t

th trong t
ho

m cân b

a Công ty.

c xây d ng t


m cân b ng

u tiên

c xây d ng cho m t công ty thu c ngành cao su

Vi t Nam. Các công ty cao su ho
ng và c

ng s n xu t kinh doanh luôn g n li n v

ng. Chính vì v y, T

t

p Cao su Vi t

m trách nhi m xã h i chính là m t trong các y u t

n và quan

doanh nghi p phát tri n b n v ng, t o d ng l i th c nh tranh và góp ph n

vào s phát tri n b n v ng c a xã h i, t
y ut n nt

b n

m cân b


i phù h p v i t m nhìn, chi
v

c

c c a Công ty TNHH MTV Cao su Hà

là công c giúp chuy n t m nhìn, chi

tr

ct im t

y vi c xây d ng BSC cho m i công ty có

nh

là b

c i thi n h

trách nhi m xã h i c a doanh nghi p.

ng là hai
c xây d ng t i Công ty TNHH MTV
c c a Công ty nh n m nh vào


9


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1. Tổng quan về bảng điểm cân bằng
1.1.1. Sự cần thiết phải sử dụng bảng điểm cân bằng để đo lường thành
quả hoạt động

Thành qu ho

ng c a m t doanh nghi

t qu

c sau m t quá trình ho

ho t

ng là m t s miêu t chính th c v giá tr , tính hi u qu hay m
công c a ho

ng s n xu t kinh doanh trong doanh nghi p. Vi

thành qu ho

ng nh m m

ng k t l i nh

c và nguyên nhân là gì, t


m cân b ng là công c

u doanh nghi

u ch nh ho

Theo m t nghiên c u g

thành
t

ng.

u c a Bain & Company thì b ng

ng th 5 trong top 10 công c qu n tr

c ng d ng

r ng rãi nh t trên th gi i (Darrell Rigby and Barbara Bilodeau, 2013). S áp d ng
r ng rãi c a BSC trên toàn c u không ch ch ng t hi u qu BSC mang l i mà còn
th hi n BSC th c s c n thi t cho các doanh nghi

ng c nh tranh

i. Nh ng lý do ch y u khi n BSC th c s c n thi
nghi

ng c nh tranh m


truy n th ng

u ki n

Trong th

i v i các doanh

H n ch c

ngày càng l n c a tài s n vô hình.

i công nghi p các doanh nghi

th ng ki m soát tài chính nh m ki

ng và phát tri n h
u qu trong vi c s d ng tài

s n và ngu n v n c a doanh nghi p. H th ng ki
t

u ki n thu n l i trong vi c giám sát các kho n phân b tài chính và v n h u

hình m t cách hi u qu . Ch ng h n thông qua ch s l i nhu n trên m
(ROCE) có th v

ng v n n i t i c a m

d ng có l i nh t, v a giám sát tính hi u qu c a quá trình ho

chính và v n h

t o ra giá tr cho c

ng v n
có th s

ng s d ng v n tài

Tuy nhiên, trong th

i công

10

ngh thông tin h th ng ki m soát tài chính v
m thì

c l nh ng h n ch .

bên c nh các


. Các báo cáo tài chính hi n nay v n cung c p các thông tin tài
chính mà không cung c

c bi t

là các tài s n vô hình thu c v trí tu c a t ch
c giá tr


c c a t ch c vì không

y. T

u th p k

ng chuy n t n n kinh t

t hi n

ng v s n ph m, d a trên tài s n h u hình

sang n n kinh t tri th c và d ch v , d a trên tài s n vô hình. Theo nghiên c u c a
vi n Brookings tài s n vô hình trong t ch c
t ch c,

ch chi m 38% ngu n giá tr

i con s

s

n nh

u th k 21 tài

m 75% ngu n giá tr t ch c.
Tài s n vô hình trong các t ch c có th k


n nhân l c, h

th ng thông tin và d li u, các quy trình ph c v khách hàng k p th i, quan h
c c i ti

t c các công ty

u có th t o ra giá tr b n v ng t nh

y tài s n vô hình. Các tài s n vô

hình giúp m t t ch c kinh doanh có th :
- Phát tri n các m i quan h khách hàng nh m duy trì s trung thành c a các
khách hàng hi n có và làm cho phân khúc khách hàng và các m ng th
có kh

c ph c v m

ng m i

u qu ;

- Gi i thi u các s n ph m và d ch v có tính sáng t o theo nhu c u c a các
phân khúc khách hàng m c tiêu;
- T o ra các s n ph m và d ch v ch
hàng v i chi phí th

ng th i rút ng

-


n th i gian trong s n xu t;

c nh ng k

liên t c kh

ng cao theo yêu c u c a khách

lý, ch

- Tri

ng l c c a nhân viên cho s c i ti n

ng và th

ng;

c công ngh

Chính s chuy
is

d li u và các h th ng.

i t vi c t o ra giá tr t tài s n h u hình sang tài s n vô
i trong h th

ng thành qu ho


ng ph i nh n

11

di n, mô t , ki m soát và khai thác tri
t ch c. Tuy nhiên, h th
ng thành qu ho

tài s

ng thành qu ho

c a các nhà qu n lý c p cao,
ho

ch s d

ng truy n th

ng v tài s n vô hình c a t ch c. Thêm n
cs d

không th s d

t o ra thành công cho

ng c a nhân viên c p th

tài chính truy n th ng s không cung c

t các toàn di n thành qu ho

ng c a t ch c.
. Nh ng y u t

cho k t qu

thông

ng

a doanh nghi p th c ch t là nh ng y u t phi
c các y u t

phi tài chính nên ch
không có giá tr d

c các k t qu ho

ng trong quá kh mà

m c a các chuyên gia phân tích


cho th y h s d

u bao nhiêu thì s tiên li u

a h càng chính xác b y nhiêu.
. Ph

c

i m t v i áp l c t các

n , các nhà qu n lý có th s d ng các bi

tiêu tài chính trong ng n h n n

ng t i ch

t gi m chi phí nghiên c u và phát tri n, chi phí

liên quan t

t gi m nhân s

giá tr và kh

ng t o ra

i trong dài h n dài h n trong t ch c có th b

ng

b i các m c tiêu tài chính ng n h n.
. Nhi u t ch c l i d ng tài kho n ch phân b chi
i nhu n, khai kh ng doanh thu và gian l n trong các kho n ph
tm

ng mong mu n trong báo cáo. Vì vi


ho t

ng c a t ch c ch d a vào các k t qu tài chính th hi n trên các báo cáo tài
chính nên tình tr ng các ch s tài chính b

bi

i

12

u t ch

ng xuyên x y ra. Tình tr ng này khi n thông tin cung c p cho

bên ngoài không còn khách quan và khác so v i thông tin n i b c a t ch c.
B

m cân b

c ph

n th
ng thành qu ho

m cân b ng là m t trong nh ng công c
ng, v i 62% t ch c s d ng (Kaplan

et al, 2012) càng c ng c thêm ni m tin v s c n thi t c a b

tr

c

ng c nh tranh m i v i s

càng l n c a tài s n vô hình. Vi c b
ph bi n nh

c nh ng h n ch c

ng thành qu ho

m cân b ng

ng c a các t ch c.

1.1.2. Khái niệm bảng điểm cân bằng
B
ho

m cân b

p k ho

ng nh m chuy n t m nhìn và chi
th trên b

ng thành qu


c chung c a t ch c thành nh ng m c
n: Tài chính, khách hàng, quy trình ho t

ng kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n (Kaplan and №rton, 1996).
B

n này t o ra s cân b

- Cân b ng gi a m c tiêu ng n h n và m c tiêu dài h n;
- Cân b ng gi a
nh

ib

n các c
n qui trình x

- Cân b ng gi a k t qu mong mu
qu

o và phát tri n;
ng k t

c trong quá kh ;
- Cân b ng gi a nh
B

chi

im


quan.

m cân b ng cung c p m t khung m u toàn di n giúp bi n t m nhìn và
c c a m t công ty thành m t t p h p ch t ch
c minh h a

hình 1.1.

u qu ho t


13

thành
công v m t
tài chính, c n
th hi
c
c
th nào?

thành
c
t m nhìn,
c n th hi n
c khách

TÀI CHÍNH
M c

tiêu

KHÁCH HÀNG
M c
tiêu

c

Ch
tiêu

c

Ch
tiêu

Tầm

mãn

nhìn

Hành
ng

lược

c
t m nhìn, c n
duy trì kh

i
và c i ti n
nào?

th a
c

khách hàng,
c n
th c
hi n t t quy
trình n i b
nào?

vàchiến

th nào?

Hành
ng

QUY TRÌNH KINH DOANH
N IB
M c
c
Ch
Hành
tiêu
tiêu
ng


H C H I VÀ PHÁT TRI N
M c
tiêu

c

Ch
tiêu

Hành
ng

Hình 1.1: Bảng điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược
thành hành động trên bốn phương diện

1.1.3. Vai trò của bảng điểm cân bằng
1.1.3.1. Bảng điểm cân bằng là hệ thống đo lường
i v i các t ch c vi
c nh
m nh m

ng th c s quan tr ng, t ch c ch qu n lý
c. M t h th

n hành vi c a m

i

ng c a t ch c có


c trong và ngoài t ch

ty mu n t n t i và phát tri n trong cu c c nh tranh
s d ng nh ng h th
và kh

ng và qu

th

ng
u các công

i thông tin thì h ph i

c hình thành t nh ng chi n

a chính h (Kaplan and №rton, 1996).

c


14

Nh

cg

th y r t rõ nh


s tr

y ra trong quá kh

i vì chúng cho

i không nh n m nh vào

cách th c t o giá tr th c c a ngày hôm nay và m

i các m i quan h

nh

s tr

n th c

m cân b

ng nh

sung cho

ng chi

cân b ng v n gi l i vi

c c a t ch c. B

t b n tóm

hi u su t qu

m

c quan tr ng v

ng th i nêu b t lên m t t p h

t ng quát và h p nh

m k t n i khách hàng hi n t i, quy trình n i b , nhân

viên và hi u qu ho

ng c a h th ng v i nh ng thành công tài chính lâu dài.

1.1.3.2. Bảng điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược
B

m cân b

ng. Nh

m t h th
i m i hi

lý chi


qu n lý chi

d ng b ng

t h th ng qu n

c c a mình trong cu c ch

and №rton, 1996). S d ng b
th c hi n chi

ng chi n thu t hay ho t

m cân b

ch c lo i b các rào c n

c hi u qu
: Quá trình xây d ng b

cân b ng kh i

ut

cc

n lý c p cao, cùng nhau di n gi i chi n
kinh doanh thành nh ng m c tiêu chi
ng m c tiêu chi


nh ng m c tiêu chi
: B ng

y

ó.
n m i b ph n, phòng ban c a t ch c và

ng có

chi

c c th . Quá trình

nh y u t quan tr

m cân b

t

m

h

liên h gi a công vi c hàng ngày c a h v i

c c a toàn t ch c. M i c

u nh n ra vai trò, v trí và các ho


t o giá tr c a mình thông qua m i liên h gi a vi c tri n khai nh ng b ng
mình v i các m c tiêu c a các c

n a, b ng

còn cung c p các lu ng thông tin ph n h

ct

ki n c p nh t thông tin liên t c c a vi c th c thi chi

ng
mc a

m cân b ng
u hành t

u

c.

15

: Có th th y r ng h u h t các t ch
quá trình ho

nh chi

m cân b ng s t


c và ho
u ki

u có

nh ngân sách riêng bi t. Xây d ng b ng

các quá trình này g n k t v i nhau. B

m


cân b ng không ch xây d ng các m c tiêu,

ch tiêu c th cho b n khía

c nh mà còn xem xét m t cách c n th
s ph c v cho m
qu

ng và các k ho

a b ng

m. Và t t c các chi phí c n thi t, hi u

c c a t ng m c tiêu c th ph
:B
t qu c a b ng


th c hi n chi
lo t các

c nêu rõ ràng và
m cân b

m tr thành y u t

c. B

i trong

u vào cho vi

m cân b ng chuy n chi

c

c và t m nhìn thành m t

t ch t ch v i nhau. D

ra quy
K t qu c a vi

ng

các nhà qu n lý có nhi u

s d


n th ng.

ng hi u qu c a b ng

n t ng chi ti t nh và t

m cân b ng mô t rõ ràng chi n

s cho nhà qu

thành công trong th c hi n chi

xem li u t ch c có

c hay không và c n ph i kh c ph c nh ng

c m c tiêu chi

c c a t ch c.

1.1.3.3. Bảng điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin
B

m cân b ng là công c

lý t

i thông tin hai chi u: T phía nhà qu n


c l i, t
B

ng t i nhà qu n lý.

m cân b ng giúp nhân viên hi u chi

c t ch

s

c khi th c hi n b
v chi

c c a t ch c giúp h bi t

th nào. K t qu kh o sát cho th y

m cân b

ng nh n th c và hi u

c c a t ch

c hi n b ng

con s

m cân b ng


a, vi c chia s k t qu c a

b ng

m cân b ng trong t ch

v nh ng gi

nh trong chi

qu không mong mu n,

h i th o lu n
c, h c h i và rút kinh nghi m t nh ng k t

i v nh

i c n thi

16

1.2. Nội dung của bảng điểm cân bằng
1.2.1. Tầm nhìn, chiến lược
1.2.1.1. Tầm nhìn
T m nhìn là m t tuyên b

nh m c tiêu trung và dài h n c a t

ch c (t


ng ngo

và nên th hi n rõ t ch c mu n th gi i nhìn nh
ng

ng th

ng

nào b ng các thu t

ng ho c d th y (Kaplan and №rton, 2003).
Nh ng tuyên b v s m nh và t

cho t ch c. T m nhìn c a t ch c v nên b
a

t ra m

ng chung
a t ch c nh m làm

ng th i giúp các cá nhân hi

c lý do và

c c ng hi n cho t ch
pháp xây d ng tuyên b t m nhìn là: P
n th o t
1.2.1.2. Chiến lược


ng v

ng v n nhà qu n tr và


Theo Kaplan & №rton (2003), b
h p v i b t c cách ti p c n chi

m cân b ng có th phát tri

c nào, và cách ti p c n c a Kaplan & №rton

d

xu t. Porter cho r ng chi

vi c ch n l c m t t p h p các ho
s

phù
c là

ng mà t ch c có th th c hi n m t cách xu t

t o ra s khác bi t b n v ng trong th

ng. S khác bi t b n v ng có th là

vi c t o ra giá tr l


i th c nh tranh, ho c cung c p

nh ng giá tr

i chi phí th

2003). Có hai nhóm chi

cc

n là:
: Là chi

c mà doanh nghi p cung

c p cho khách hàng các s n ph m, d ch v

i tr i ho c có nh

m

khác bi t v i nh ng lo i s n ph m c a các doanh nghi p khác trong ngành.
Là chi
phí th

c mà doanh nghi

i th c nh tranh thông qua vi


kinh doanh, th c hi n các bi n pháp h u hi

c chi
u qu s n xu t

qu n lý chi tiêu.

17

1.2.2. Các phương diện của bảng điểm cân bằng
1.2.2.1. Phương diện tài chính
n tài chính c a b

m cân b ng bao g m các m c tiêu và

hi n s thành công c a t ch c ho

ng kinh doanh vì l i nhu n

(Kaplan et al, 2012, trang 26). Nh ng m c tiêu c
trò tr

m cho t t c các m

b

m cân b

n khác c a
n cu i cùng c a chi


c. Do v y, phân tích các

n tài chính s cho bi t vi c th c hi n chi

cc at

ch c có thành công hay không.
M c tiêu cu i cùng v

n tài chính mà các t ch c kinh t mu n

c là t o ra giá tr

c m c tiêu trên thì t

ch c có th c i thi n hi u su

pc

t

n

ng doanh thu (Kaplan et al, 2012).
c

n nh ng n l c nh m gi

u qu s d ng tài s n. T ch c có th

thông qua vi c s d ng có hi u qu các ngu n l
s

ng s n ph m, d ch v

u vào

t
có th s n xu t cùng

c c i thi n hi u qu s d ng

tài s n h

s n xu t nhi u s n ph m d ch v

n

ph
: Có th th c hi n b ng cách m r ng cung c p s n
ph m và d ch v

ng t i phân khúc khách hàng và th

ph m và d ch v

ng t i vi c cung c p giá tr

l i s n ph


ng m i, phát tri n s n
vi

nh giá

ch v .

M t s m

ng thành qu ho
c trình bày t i b ng 1.1.

ng c a


18

Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của
phương diện tài chính
Mục tiêu

Thước đo

Phương diện tài chính
T o ra giá tr

- L i nhu n trên v n s d ng (ROCE)

cho c


- Giá tr kinh t
- T l giá th

ng trên s sách

- M c (%) gi m giá thành s n ph m

Gi
t

- Chi phí s n xu t, chi phí bán hàng, qu n lý doanh
nghi p trên m i s n ph

u ra ho c % chi phí trên

doanh thu
u qu s d ng - T l doanh thu trên tài s n
- S vòng quay hàng t n kho

tài s n

- % công su t s d ng tài s n
Nâng cao giá tr khách - T

thu

hàng hi n t i
M

r


-T

s n ph m m i

doanh thu

-T

khách hàng m i

1.2.2.2. Phương diện khách hàng
n khách hàng cho bi t cách th c t o ra giá tr
khách hàng nh m thu hút, duy trì và làm sâu s c thêm m i quan h v i khách hàng
m c tiêu, nh m t o ra s khác bi t so v
trang 27).

i th c nh tranh (Kaplan et al, 2012,

n khách hàng ph n ánh tâ

m c a chi

doanh nghi p ph i c i ti n quy trình nào và s thành công c
t i c i thi n m

c, nó cho bi t
n này d n

n tài chính.

n khách hàng, các nhà qu n lý nh n di n phân khúc khách hàng

và th
ho

ng mà
ng c a t ch c

ch c s ph i c nh tranh và nh

hi u qu

nh ng phân khúc m c tiêu này (Kaplan and №rton, 1996).


19

n khách hàng bao g
nh ng thành công t chi

t lõi ph n ánh

c tri n khai t t. Nh

t qu c t lõi g m có

vi c làm hài lòng c a khách hàng, gi chân khách hàng, thu hút khách hàng m i, l i
nhu n t khách hàng, th ph n

nh ng khách hàng m

ên bao g

giá tr mà t ch

nh
th v t p h p

n cho khách hàng m c tiêu (Kaplan and №rton, 1996,

trang 26). Trong t t c các ngành ngh kinh doanh t p h p giá tr

n cho

khách hàng là s k t h p c a ba y u t : Thu c tính s n ph m, d ch v ; m i quan h
v i khách hàng; hình nh và danh ti ng công ty (Kaplan and №rton, 1996, trang 73).
M t s m

ng thành qu ho

ng c a

c trình bày t i b ng 1.2.
Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của
phương diện khách hàng
Mục tiêu

Thước đo

Phương diện khách hàng
c s hài lòng và - M


hài lòng c a KH m c tiêu thông qua kh o sát

trung thành c a khách hàng

p t c mua hàng

-

ng doanh thu c a khách hàng hi n t i

- S s n sàng gi i thi u
ph n

- Th ph n trong phân khúc khách hàng m c tiêu

Thu hút khách hàng m i

-S

ng (%) KH m i trong th ph n KH m c tiêu

- Chi phí m i khách hàng m

c

- % doanh thu t khách hàng m i trên t ng doanh thu
Nâng cao l i nhu n t KH - S

ng (ho c t l %) KH không có l i nhu n


1.2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
n quy trình ho

ng kinh doanh n i b , các nhà qu n lý

nh nh ng quá trình kinh doanh n i b quan tr ng mà t ch c ph i th c hi n

20

t t nh

c m c tiêu khách hàng và c

trang 26). Nh ng quá trình này giúp t ch c:
- Cung c p nh ng t p h p giá tr s lôi cu n và gi chân khách hàng
phân khúc th

nh ng

ng m c tiêu;

- Làm th a mãn k v ng c a c

tình hình tài chính c

.


Các m

n ib

n quy trình ho

ng kinh doanh

c phát tri n sau khi hình thành các m

n

n tài chính.
iv ib

m cân b ng, các nhà qu n lý c

nh m t chu i giá tr

cho quy trình n i b . M c dù m i t ch c có m t t p h p riêng bi t các quá
trình t o ra giá tr cho khách hàng và các k t qu tài chính, tuy nhiên có m t mô
hình chu i giá tr chung bao g
ti n ; quy trình ho

i

ng s n xu t và giao hàng và quy trình d ch v sau bán hàng

(Kaplan and №rton, 1996).
,g
-


n:

n th nh t, t ch c th c hi n nghiên c u th

quy mô th

nh

ng, nhu c u c a t ng nhóm khách hàng, và m c giá cho nh ng s n

ph m ho c d ch v m c tiêu.
s

n th hai là quá trình thi t k và phát tri n s n ph m/ d ch v th c
c này, t ch c s th c hi n các nghiên c

ph m, d ch v hoàn toàn m
nghiên c

phát tri n s n

cung c p giá tr cho khách hàng; th c hi n các

khai thác công ngh hi n có cho các th h s n ph m và d ch

v ti p theo; n l c t p trung phát tri

n ph m và d ch v m i ra th

ng.

: Bao g m nhi u ho
u t khi ti p nh

ng b t

n khi hoàn thành vi c giao hàng cho khách

hàng. Quy trình này nh n m nh vi c giao hàng có hi u qu , ch c ch n, và k p th i
c a các s n ph m, d ch v hi n có cho khách hàng hi n t i. S

t trong quy

21

c th hi n thông qua các tiêu chu
chi phí c a quy trình ho

i gian, ch

ng,

ng kinh doanh n i b .
bao g m các ho

ng:

- B o hành và s a ch a, x lý các khi m khuy t c a s n ph m và các s n
ph m b tr l i;
- Các ho


n ti n thanh toán, th c

hi n chính sách tín d ng;
-

il

y hàng m i;

- Xây d ng m t h th

ng, x lý ch t th i m

iv i

các công ty mà trong dây chuy n s n xu t có nh ng hóa ch t, nguyên v t li u có th
gây nguy h

ng.

Các công ty c g
sau bán hàng t

ng k v ng c a khách hàng m c tiêu v d ch v
u có th

ng hi u qu ho

ng v th i gian, ch t


ng, chi phí cho các quy trình d ch v sau bán hàng.
M t s m
n quy trình ho

ng thành qu ho
ng kinh doanh n i b

ng c a

c trình bày t i b ng 1.3.