ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

VŨ THỊ HƢỜNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI TRƢỜNG QUẢN TRỊ KINH DOANH-VINACOMIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

VŨ THỊ HƢỜNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI TRƢỜNG QUẢN TRỊ KINH DOANH-VINACOMIN

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ XUÂN TRƢỜNG

Hà Nội - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đề tài luận văn “Tạo động lực cho ngƣời lao động tại Trƣờng
Quản trị kinh doanh-Vinacomin” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các thông tin và số liệu trong đề tài nghiên cứu là hoàn toàn trung thực, có
nguồn gốc cụ thể, rõ ràng. Các kết quả nghiên cứu thu đƣợc từ đề tài nghiên cứu là
của bản thân tác giả, không sao chép của bất kỳ ai.
Tác giả luận văn

Vũ Thị Hƣờng


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chƣơng trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận đƣợc
sự hƣớng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô Trƣờng Đại học Kinh tế Đa ̣i ho ̣c Quố c gia Hà Nô ̣i.
Trƣớc hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trƣờng Đại học Kinh tế
đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ cho tôi trong quá trình học tập.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS. Đỗ Xuân Trƣờng đã dành thời gian và
tâm huyết hƣớng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Do thời gian có hạn và khả năng còn hạn chế nên luận văn còn nhiều thiếu
sót, rất mong nhận đƣợc ý kiến góp ý của Thầy/Cô và các anh chị học viên.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2016


Tác giả luận văn

Vũ Thị Hƣờng


MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ............................................................................................ iv
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ..............................................4
1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu ..................................................................4
1.2. Kết luận rút ra từ tổng quan các nghiên cứu ........................................................7
1.3. Động lực và các yếu tố tạo động lực ....................................................................7
1.3.1. Khái niệm động lực và tạo động lực .............................................................7
1.3.2. Các yếu tố ảnh hƣởng tới tạo động lực cho ngƣời lao động .........................9
1.4. Một số học thuyết về tạo động lực .....................................................................19
1.4.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow ..................................19
1.4.2. Học thuyết về sự tăng cƣờng tích cực của B. F. Skinner ............................22
1.4.3. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams .................................................23
1.4.4. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg ..........................................25
1.4.5. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom ..............................................26
1.5. Các phƣơng hƣớng tạo động lực trong lao động................................................26
1.5.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho ngƣời lao động27
1.5.2. Tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ ...............29
1.5.3. Kích thích ngƣời lao động ...........................................................................30
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................38

2.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................38
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................................38
2.2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu .................................................................38
2.2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu định tính..............................................................39


2.2.3. Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng ..........................................................41
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI TRƢỜNG QTKD VINACOMIN .........................................................44
3.1. Giới thiệu về Trƣờng QTKD Vinacomin ...........................................................44
3.1.1. Giới thiệu chung ..........................................................................................44
3.1.2. Cơ cấu tổ chức của trƣờng...........................................................................46
3.1.3. Đặc điểm lao động tại trƣờng QTKD Vinacomin .......................................47
3.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Trƣờng QTKD
Vinacomin. ................................................................................................................49
3.2.1. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Trƣờng
QTKD Vinacomin qua nhóm yếu tố duy trì. .........................................................51
3.2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Trƣờng
QTKD Vinacomin thông qua nhóm yếu tố thúc đẩy ............................................60
3.3. Đánh giá công tác tạo động lực lao động tại Trƣờng QTKD Vinacomin ..........71
3.3.1. Những mặt tích cực .....................................................................................71
3.3.2. Những hạn chế .............................................................................................72
3.3.3. Nguyên nhân của hạn chế ............................................................................73
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI TRƢỜNG QTKD VINACOMIN ......................................................................74
4.1. Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng lao động.................................................74
4.2. Nâng cao công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động. .77
4.3. Thúc đẩy công tác đào tạo và phát triển đối với ngƣời lao động tại trƣờng
QTKD Vinacomin .....................................................................................................80
4.4. Điều chỉnh chế độ khen thƣởng đối với lao động sao cho khoa học, hợp lý .....81

4.5. Tăng cƣờng sự gắn kết giữa các mối quan hệ lao động trong trƣờng ................83
4.6. Hoàn thiện công tác trả lƣơng và các chế độ phúc lợi, chính sách đãi ngộ .......85
KẾT LUẬN ...............................................................................................................87
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................89
Phụ lục


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TT

Từ viết tắt

Tên đầy đủ

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

3

BHXH


Bảo hiểm xã hội

4

BHYT

Bảo hiểm y tế

5

QTKD

Quản trị kinh doanh

i


DANH MỤC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 3.1


2

Bảng 3.2

3

Bảng 3.3

Kết quả điều tra về mối quan hệ cá nhân trong trƣờng

56

4

Bảng 3.4

Kết quả điều tra về nguy cơ mất việc của ngƣời lao động

55

5

Bảng 3.5

Sự phù hợp giữa năng lực và công việc.

62

6


Bảng 3.6

Cơ hội phát triển nghề của công việc

63

7

Bảng 3.7

Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty

66

8

Bảng 3.8

9

Bảng 3.9

10

Bảng 3.10

Đặc điểm của mẫu khảo sát
Mức độ hài lòng của ngƣời lao động về chính sách và
quy định quản lý nội bộ


Thực hiện công khai, dân chủ, công bằng trong công
tác đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá công tác đào tạo và phát triển NNL
Quy định về mức thƣởng các ngày lễ 30/4; 1/5; 2/9;
tết dƣơng lịch

ii

Trang
50
52

66
67
69


DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Tháp nhu cầu của Abraham Maslow


20

2

Hình 2.1

Sơ đồ quy trình nghiên cứu

38

3

Hình 2.2

Sơ đồ quy trình thiết kế bảng hỏi khảo sát

42

3

Hình 3.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trƣờng

46

iii

Trang



DANH MỤC BIỂU ĐỒ

STT

Biểu đồ

Nội dung

1

Biểu đồ 3.1

Cơ cấu lao động theo độ tuổi

47

2

Biểu đồ 3.2

Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn

48

3

Biểu đồ 3.3


3

Biểu đồ 3.4

4

Biểu đồ 3.5

5

Biểu đồ 3.6

6

Biểu đồ 3.7

7

Biểu đồ 3.8

8

Biểu đồ 3.9

Mức độ hài lòng của ngƣời lao động về điều kiện
làm việc của trƣờng
Mức độ ảnh hƣởng của tiền lƣơng đến động lực
làm việc
Mức độ hài lòng của ngƣời lao động về chính sách
tiền lƣơng

Cơ hội thăng tiến trong công việc của ngƣời lao động
Sự hài lòng về điều kiện phát triển và cơ hội thăng
tiến trong công việc của ngƣời lao động.
Mức độ hài lòng của ngƣời lao động về công tác
khen thƣởng trong Công ty
Mức độ công bằng, công khai trong công tác
khen thƣởng

iv

Trang

53

58

59
64
65

70

71


PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trƣờng QTKD – Vinacomin tiền thân là Trung tâm bồi dƣỡng cán bộ thuộc bộ
Điện và Than đƣợc thành lập ngày 17/1/1975. Trải qua gần 40 năm Trƣờng đã bồi
dƣỡng nhiều thế hệ cán bộ cho ngành năng lƣợng. Sau năm 1995, Trung tâm đƣợc

chuyển giao cho Tổng công ty Than Việt Nam nay là tập đoàn CN Than – Khoáng
sản Việt nam, nhiệm vụ chủ yếu là đào tạo cán bộ cho ngành Than – Khoáng sản
Việt Nam. Trong những năm qua, bên cạnh việc đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi
dƣỡng cán bộ, Vinacomin cũng tập trung nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ, giáo
viên và cơ sở vật chất tại ba trƣờng cao đẳng nghề và trƣờng QTKD - Vinacomin để
nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo, bồi dƣỡng.
Với tầm nhìn để trở thành nhà cung cấp các giải pháp đào tạo hàng đầu của
ngành Than, để trở thành học viện nghiên cứu và đào tạo cán bộ của Tập đoàn Công
nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam và với trọng trách mà Tập đoàn giao phó
trong việc đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ quản lý trong ”Chiến lược phát triển bền
vững Tập Đoàn công nghiệp Than-Khoáng sản Việt Nam” trong thời kỳ đổi mới,
hội nhập kinh tế. Để có thể đạt đƣợc những chỉ tiêu kế hoạch và mục tiêu chiến
lƣợc đã đề ra thì cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau, trong đó
không thể không chú ý đến nguồn lực con ngƣời. Chính năng lực là thứ cần thiết tạo
ra năng suất và lợi thế cạnh tranh. Phát huy nhân tố con ngƣời là vấn đề rộng lớn và
rất phức tạp. Làm thế nào để phát huy đƣợc nhân tố con ngƣời để họ phục vụ tốt
nhất cho sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng, kinh tế đất nƣớc nói chung đang
là một vấn đề đặt ra đòi hỏi phải đƣợc nghiên cứu tƣơng đối cơ bản. Nguồn lực con
ngƣời là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia cũng nhƣ của mỗi doanh nghiệp, nó
mang ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển của mỗi quốc gia. Một doanh nghiệp
muốn phát triển đi lên thì phải sử dụng triệt để nguồn lực con ngƣời. Khi ngƣời lao
động có động lực làm việc thì họ rất hăng say, nhiệt tình, ham mê với công việc,
điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao góp phần vào việc đạt đƣợc mục tiêu sản

1


xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sản xuất kinh doanh hiệu quả, góp phần cải
thiện điều kiện lao động, đời sống của ngƣời lao động ngày càng đƣợc nâng cao.
Vấn đề ngƣời lao động quan tâm giờ đây không chỉ đơn thuần là những nhu cầu vật

chất mà còn bao gồm cả những nhu cầu về tinh thần. Vì vậy doanh nghiệp cần phải
nhận biết đƣợc nhu cầu đang tồn tại trong ngƣời lao động để đáp ứng nhu cầu đó.
Trong những năm qua nhờ có sự quan tâm của lãnh đạo Tập Đoàn trong việc thực
hiện công tác tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động, Trƣờng QTKD-Vinacomin đã
phát huy và khai thác tốt những nguồn lực hiện có, từng bƣớc khắc phục đƣợc
những khó khăn, thách thức trƣớc mắt và lâu dài. Tuy nhiên, trong điều kiện hiện
nay sự biến động của nền kinh tế, nhu cầu thị hiếu của khách hàng thay đổi liên tục,
điều kiện, hoàn cảnh và nhu cầu của ngƣời lao động trong công ty cũng luôn thay
đổi do vậy công tác này vẫn còn một số những điểm chƣa phù hợp, điều này đã ảnh
hƣởng không nhỏ đến năng suất, hiệu quả hoạt động kinh doanh của Trƣờng. Vì
vậy tôi chọn đề tài “Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động tại
Trường Quản trị kinh doanh-Vinacomin’’.
Câu hỏi nghiên cứu:
- Giải pháp nào để tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích: Mục đích của Luận văn là đề xuất giải pháp tạo động lực cho
ngƣời lao động tại Trƣờng QTKD-Vinacomin.
Nhiệm vụ nghiên cứu :
Để đạt đƣợc mục đích trên Luận văn có các nhiệm vụ:
-Hệ thống hóa lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
-Phân tích thực trạng và đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động.
-Đƣa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời
lao động tại Trƣờng QTKD-Vinacomin.

2


3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu của Luận văn là vấn đề tạo

động lực cho ngƣời lao động tại Trƣờng QTKD-Vinacomin.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi không gian: Luận văn đƣợc thực hiện tại Trƣờng QTKD-Vinacomin
Phạm vi thời gian: Trong khoảng thời gian từ năm 2012 đến năm 2014.
4. Những đóng góp của luận văn
Luận văn khái quát đƣợc thực trạng hoạt động của Trƣờng QTKDVinacomin.
Hoàn thiện các chiến lƣợc, giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu, luận
văn đƣợc kết cấu thành 4 chƣơng:
Chương 1: Tổng quan tài liệu và cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc
cho người lao động.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3:Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Trường QTKD-Vinacomin
Chương 4: Các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Trường QTKD-Vinacomin.

3


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu
Con ngƣời là nhân tố quan trọng trong mọi hoạt động. Chính vì vậy một
công ty muốn tồn tại và phát triển thì đầu tiên cần quan tâm đến nhân lực của mình.
Nguồn nhân lực hoạt động có hiệu quả hay không còn phụ thuộc vào nguồn động
lực cho họ làm việc. Nhận thức đƣợc điều đó, rất nhiều tác giả khi nghiên cứu về

nguồn nhân lực đã đặc biệt quan tâm đến vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động.
Tại Việt Nam, trong thời gian gần đây đã không ít nhà nghiên cứu, thạc sĩ, tiến sĩ đã
tiến hành nghiên cứu, phân tích chính sách tạo động lực cho ngƣời lao động trong
các tổ chức, doanh nghiệp. Sau đây là kết quả tổng hợp một số đề tài tiêu biểu:
Đề tài: "Tạo động lực cho ngƣời lao động tại ngân hàng TMCP kỹ thƣơng
Việt Nam (TECHCOMBANK) - Chi nhánh Hoàng Quốc Việt” -Nguyễn Văn
Cƣờng(2013). Luận văn này hƣớng đến ngƣời lao động trong lĩnh vực tài chính
ngân hàng, lao động gián tiếp không liên quan nhiều đến hoạt động sản xuất hay
chuyên môn kỹ thuật. Tác giả Nguyễn Văn Cƣờng cho rằng việc dung hòa giữa đáp
ứng nhu cầu, mục đích của ngƣời lao động và lợi ích, mục tiêu của doanh nghiệp
đặt ra cho các nhà lãnh đạo và quản lý nhiều thách thức cần giải quyết. Nhu cầu của
ngƣời lao động ngày càng trở nên đa dạng, khó để đo lƣờng và khó để đáp ứng hơn.
Trƣớc thực trạng nhiều nhân sự cao cấp của Techcombank đã ra đi, số lƣợng
nhân viên biến động lớn, tác giả đã phân tích những chính sách tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại Techcombank và chỉ ra những hạn chế trong chính sách nhân
sự, tạo động lực làm việc cho nhân viên của Techcombank. Một số hạn chế nhƣ:
mặt bằng lƣơng là thấp hơn so với các công ty khác, chế độ phúc lợi mang tính hình
thức, thiếu sự minh bạch, công bằng; việc đánh giá nhân sự mang tính chủ quan,
thiếu chính xác dẫn đến không ghi nhận đầy đủ đóng góp của CBNV, đồng thời dẫn
đến không công bằng trong việc chi trả lƣơng, khen thƣởng, bổ nhiệm và điều động;

4


chi nhánh thực thi chính sách nhân sự cứng nhắc, hạn chế cơ hội thăng tiến của
CBNV. Thêm vào đó, môi trƣờng công việc căng thẳng, dập khuôn máy móc, văn
hóa doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành dẫn đến sự khó khăn cho CBNV
trong thực hiện nhiệm vụ, thể hiện hành vi ứng xử trong công việc và chậm thăng
tiến trong nghề nghiệp. Những thiếu sót này đã tạo ra nhiều biến động trong công
tác nhân sự cũng nhƣ suy giảm năng suất làm việc của nhân viên. Đứng trƣớc thực

trạng trên, tác giả chọn đề tài này với mục tiêu phân tích và đánh giá chính xác vấn
đề thực tế mà chi nhánh Hoàng Quốc Việt đang phải đối mặt. Từ đó tác giả đề xuất
một số các giải pháp cơ bản có thể góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực lao
động, góp phần vào sự phát triển của chi nhánh Hoàng Quốc Việt nói riêng và hệ
thống Techcombank nói chung. Các nhóm giải pháp tập trung vào nâng cao mức độ
công bằng trong chính sách lƣơng, thƣởng và phúc lợi, hoàn thiện đánh giá nhân sự,
điều động, bổ nhiệm, phân công, sắp xếp công việc và cải thiện môi trƣờng văn hóa
cũng nhƣ môi trƣờng công việc tại chi nhánh này.
Đề tài: "Tạo động lực cho ngƣời lao động tại Kho bạc nhà nƣớc Hải Phòng”Bùi Thị Bích Hạnh (2014). Qua quá trình thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích
về thực trạng động lực và tạo động lực cho công chức tại KBNN Hải Phòng theo
các khía cạnh đánh giá nhu cầu, sự thỏa mãn của bản thân ngƣời công chức và mức
độ đáp ứng nhu cầu của cấp trên với cấp dƣới, v.v, tác giả đã rút ra nhận xét về
động lực làm việc của công chức tại KBNN Hải Phòng ở mức thấp. Ngƣời công
chức ngày nay đi làm muốn có công việc phù hợp với khả năng sở trƣờng, lƣơng
cao, có việc làm ổn định, và đƣợc thăng tiến khi có những đóng góp… nhƣng mức
độ đáp ứng từ phía các chính sách của KBNN Hải Phòng chƣa tốt. Mức độ thỏa
mãn với các chính sách quản lí mới chỉ ở mức trung bình bởi vậy hiện tƣợng chảy
máu chất xám còn tồn tại.
Một số hạn chế trong công tác tạo động lực tại KBNN Hải Phòng nhƣ: Chƣa
chú trọng cải tiến những yếu tố thuộc về bản thân công việc bao gồm bố trí chƣa thực
sự phù hợp với khả năng sở trƣờng và đảm bảo sự công bằng; giao nhiệm vụ và trách
nhiệm chƣa đƣợc rõ ràng; tiêu chuẩn thực hiện công việc còn chung chung dẫn đến

5


đánh giá thực hiện công việc chƣa đảm bảo thực sự công bằng và khoa học. Đãi ngộ về
vật chất chƣa thoả đáng, cụ thể là tiền lƣơng và tiền thƣởng chƣa thỏa mãn nhu cầu của
ngƣời công chức và chƣa mang tính cạnh tranh trên thị trƣờng lao động, việc thực hiện
thƣởng phạt chƣa đảm bảo nhất quán dẫn tới triệt tiêu động lực làm việc của những

ngƣời có tâm huyết với công việc. Phƣơng pháp quản lí, điều hành công việc của nhiều
lãnh đạo trực tiếp chƣa khoa học, quan hệ cấp trên với cấp dƣới chƣa chặt chẽ dẫn tới
hợp tác trong công việc chƣa đạt hiệu quả cao. Công tác đào tạo và phát triển cán bộ
chƣa theo chiều sâu, hiệu quả ứng dụng không cao, còn nhiều lãng phí.
Trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng động lực của công chức tại
KBNN Hải Phòng, tác giả đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực
cho đội ngũ công chức đang làm việc tại đây. Để đạt đƣợc kết quả tốt trong công tác
tạo động lực thì nhất thiết phải có sự phối hợp từ hai phía: ngƣời sử dụng lao động
và ngƣời lao động, nghĩa là cơ quan cùng ngƣời công chức lãnh đạo trực tiếp và bản
thân ngƣời công chức.
Các giải pháp từ phía KBNN Hải Phòng chủ yếu tập trung vào: phân định rõ
nhiệm vụ, trách nhiệm, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí, đánh giá thực
hiện công việc dựa vào quá trình và kết quả đạt đƣợc trong công việc bằng các
phƣơng pháp khoa học; tạo điều kiện và môi trƣờng làm việc thuận lợi thông qua bố
trí nơi làm việc phù hợp khả năng tâm sinh lí và tăng sự tự quản; thỏa mãn nhu cầu
vật chất và tinh thần của ngƣời công chức thông qua cung cấp thƣởng và phúc lợi
phù hợp nhu cầu và công bằng hơn; đổi mới phƣơng pháp quản lí, tăng cƣờng mối
quan hệ lãnh đạo và nhân viên, thu hẹp khoảng cách quyền lực,...
Từ phía bản thân ngƣời công chức, các giải pháp hƣớng vào việc tự rèn
luyện sức khoẻ để đảm bảo sự dẻo dai trong công việc; nâng cao tinh thần trách
nhiệm và tinh thần hợp tác; có phƣơng pháp làm việc khoa học; giải tỏa căng thẳng
để tinh thần luôn thoải mái.
Tác giả cũng đƣa ra một số kiến nghị với Nhà nƣớc về cải cách chế độ công
vụ, công chức; xây dựng chính sách sử dụng, đãi ngộ và tiền lƣơng đối với công
chức phù hợp với yêu cầu hiện nay.

6


1.2. Kết luận rút ra từ tổng quan các nghiên cứu

Qua quá trình nghiên cứu,tìm hiểu và tổng quan lại các đề tài nghiên cứu về
tạo động lực lao động,tác giả nhận thấy rằng các vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao
động là vấn đề hết sức quan trọng đối với bất cứ một doanh nghiệp nào dù là doanh
nghiệp nhà nƣớc hay tƣ nhân. Các tác giả đi trƣớc đã nghiên cứu và phân tích công
tác tạo động lực cho rất nhiều nhóm đối tƣợng ngƣời lao động nhƣ: ngƣời lao động
làm trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà
nƣớc, lao động chuyên môn kỹ thuật cao. Các tác giả thƣờng sử dụng 2 - 3 học
thuyết về tạo động lực để phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại
doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên tác giả nhận thấy chƣa có luận văn nào nghiên
cứu về vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động trong môi trƣờng đào tạo của ngành
Than khoáng sản. Vì vậy, hƣớng nghiên cứu của tác giả là tập trung và thuyết nhu
cầu của Maslow để đánh giá thực trạng, qua đó hoàn thiện công tác tạo động lực
cho các CBNV tại Trƣờng QTKD-Vinacomin trực thuộc Tập đoàn công nghiệp
than - khoáng sản Việt Nam.
1.3. Động lực và các yếu tố tạo động lực
1.3.1. Khái niệm động lực và tạo động lực
1.3.1.1 Khái niệm động lực
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại
của một tổ chức. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế
đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trƣờng cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt
giữa các tổ chức, doanh nghiệp cả trong và ngoài nƣớc đòi hỏi các tổ chức, doanh
nghiệp phải xây dựng cho mình nguồn nhân lực chất lƣợng cao, làm việc hiệu quả
nhằm giành đƣợc các lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Chính vì vậy làm thế nào để
mỗi một ngƣời lao động có thể phát huy các phẩm chất của mình, cống hiến và làm
cho tổ chức của mình phát triển là một vấn đề vô cùng quan trọng và có ý nghĩa
thiết thực. Hoạt động của con ngƣời là hoạt động có mục đích, do đó để thống nhất
các cá nhân trong một tập thể, dung hòa những cá tính khác nhau đòi hỏi các tổ
chức cần phải có những phƣơng pháp khoa học và cách thức khéo léo, tác động vào

7



những nhu cầu mà họ đặt ra cho bản thân và gia đình. Tổ chức nào biết tác động vào
những yếu tố đó thì sẽ thành công trong việc kích thích họ làm việc và cống hiến
cho tổ chức. Để trả lời cho câu hỏi tại sao ngƣời lao động làm việc và làm thế nào
để thôi thúc họ làm việc có hiệu quả, các nhà quản trị cần tìm hiểu về động lực và
tìm cách tạo động lực cho ngƣời lao động trong tổ chức.
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con ngƣời nhằm tăng cƣờng sự
nỗ lực để đạt đƣợc mục đích hay một kết quả cụ thể.
Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Nhƣ vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con ngƣời, thúc đẩy con
ngƣời làm những việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng đƣợc những xu hƣớng, ƣớc mơ,
nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tƣơng tự và họ sẽ hành động theo một
cách thức mong muốn. Nói đến động lực phải nói đến mục tiêu, kết quả cụ thể –
không có mục tiêu, không có kết quả chờ đợi thì không thể có động lực. Biểu hiện
của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục đích của tổ
chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động. Khi ngƣời lao động ở những vị trí khác
nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác
nhau. Chính vì những đặc điểm này mà động lực của mỗi ngƣời lao động là khác
nhau, do đó nhà quản trị cần đƣa ra những cách thức các nhau để tạo động lực cho
ngƣời lao động trong tổ chức của mình.
1.3.1.2. Khái niệm tạo động lực
Tạo động lực đƣợc hiểu là một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức tác
động vào quá trình làm việc của ngƣời lao động. Đó là tất cả những hoạt động mà
một tổ chức có thể thực hiện đƣợc đối với ngƣời lao động, tác động đến khả năng
làm việc tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động.
Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu đƣợc ngƣời
lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ
tạo động lực cho lao động. Hệ thống các mục tiêu chính của ngƣời lao động:

- Mục tiêu thu nhập: đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến ngƣời lao động

8


làm việc bởi vì thu nhập giúp ngƣời lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ
và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
- Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà ngƣời lao động mong
muốn tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt
động văn hóa xã hội. Mục tiêu này đƣợc nâng cao, chú trọng hơn khi ngƣời lao
động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
- Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: đây là nhu cầu đƣợc tham gia vao các
hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã đƣợc đáp ứng nhu
cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội đƣợc ngƣời lao động chú trọng quan tâm hơn.
Nhƣ vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích
ngƣời lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện đƣợc những mục
tiêu của mình. Đây chính là khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và
hiệu quả công tác của một tổ chức, cũng là trách nhiệm của các nhà quản trị trong
quá trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của ngƣời lao động, có nghĩa là tạo đƣợc
động lực làm việc cho nhân viên của mình. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay
nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực
đƣợc tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử
dụng nó nhƣ là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động
lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao
động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể. Một tổ
chức chỉ có thể đạt đƣợc năng suất lao động và hiệu quả công việc cao khi có những
nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Vì thế ngƣời quản trị cần hiểu rõ mỗi ngƣời
lao động đang cần cái gì; cái gì đang động viên khuyến khích ngƣời lao động; và
biện pháp nào thích ứng trong quản lý để đạt hiệu quả cao, để từ đó tìm đƣợc những
biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động.

1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động
Trong bất cứ tổ chức nào vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng là
vẫn đề cốt lõi. Do vậy, các nhà quản trị luôn phải tìm ra những chính sách, những
cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Để có thể đƣa ra

9


một quyết định đúng đắn nhà quản trị cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng
đến động lực làm việc của nhân viên. Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực
thì có nhiều cách phân chia khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn đề của
từng ngƣời vào từng hoàn cảnh cụ thể. Động lực của ngƣời lao động gắn liền với
công việc và tổ chức họ làm việc. Động lực không tự nhiên xuất hiện mà do sự vận
động đồng thời của các nguồn lực thuộc chính bản thân và trong môi trƣờng sống
và làm việc của họ tạo ra. Bởi vậy, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả
tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố tác động bao gồm các yếu tố thuộc chính bản
thân ngƣời lao động và các yếu tố thuộc môi trƣờng nơi họ tiến hành công việc.
1.3.2.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động.
Các yếu tố lao động, về bản thời của các nguồn lực thuộc chính bản thân và
trong môi trƣờng sống và làm việc của họ tạo ra. Bởi vậy, những yếu tố này bao gồm:
Nhu cầu của người lao động : Với môi trƣờng sống khác nhau, vị trí xã
hội khác nhau, nhận thức khác nhau, con ngƣời sẽ nảy sinh những nhu cầu khác
nhau trong cuộc sống và công việc. Trong những nhu cầu đó nhu cầu nào bức thiết
nhất sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ. Các nhà quản trị luôn cần
tìm các biện pháp quản trị thích hợp để gợi mở những nhu cầu của ngƣời lao động,
khuyến khích họ nỗ lực làm việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Khi nhu cầu của
ngƣời lao động không đƣợc đáp ứng sẽ dẫn đến trạng thái căng thẳng khi làm việc.
Vì vậy khi thấy một cá nhân làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó ngƣời
quản lý phải nghĩ tới việc họ đang bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt đƣợc một
mục tiêu nào đó, một nhu cầu nào đó mà họ cho là có giá trị. Thông thƣờng nhu cầu

của ngƣời lao động thể hiện qua những suy nghĩ, hành động của họ, bao gồm
những nhu cầu sau:
- Nhu cầu cuộc sống của người lao động: bao gồm nhu cầu về vật chất và
nhu cầu tinh thần. Có nghĩa là ngƣòi lãnh đạo phải đảm bảo đƣợc cho ngƣời lao
động duy trì cuộc sống và có thể tạo ra của cải vật chất. Ngoài ra ngƣời lao động
còn mong muốn đƣợc lao động, đƣợc làm việc có hiệu quả, tạo ra giá trị lợi ích cho
bản thân và xã hội.

10


- Nhu cầu học tập và nâng cao trình độ: khi xã hội ngày càng phát triển thì
trình độ nhận thức của con ngƣời cũng phải đƣợc nâng cao để theo kịp với những
tiến bộ khoa học kỹ thuật. Vì thế ngƣời lao động luôn mong muốn đƣợc học tập,
đào tạo để nâng cao trình độ đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc và khẳng định vị thế
của mình trong xã hội.
- Nhu cầu công bằng xã hội: đây là một nhu cầu cấp bách và lâu dài của ngƣời
lao động. Ngƣời lãnh đạo cần hiểu đƣợc nhu cầu này của ngƣời lao động để xây dựng
môi trƣờng lao động công bằng, hạn chế mọi bất công và tiêu cực trong tổ chức.
Mục tiêu và giá trị cá nhân: Đây chính là động cơ thôi thúc ngƣời lao động
cố gắng làm việc. Mục tiêu của ngƣời lao động càng rõ ràng thì hành động của
ngƣời lao động càng tốt hơn. Đối với mỗi ngƣời lao động thì mục tiêu cá nhân là
khác nhau, vì thế hành động của họ là khác nhau. Có những ngƣời lao động làm
việc vì thu nhập để đảm bảo cuộc sống của họ, nhƣng lại có những ngƣời lao động
làm việc không phải vì thu nhập nhất là những ngƣời có mức sống và có trình độ
cao, họ làm việc để tự khẳng định mình và phát triển bản thân trở nên hoàn thiện
hơn. Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của ngƣời đó trong tổ
chức hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có
những hành vi khác nhau, khi ngƣời lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ
chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít. Vì thế ngƣời

quản trị phải đi sâu, tiếp cận, quan tâm đến ngƣời lao động nhiều hơn để hiểu đƣợc
mục tiêu cũng nhƣ giá trị cá nhân của họ, thôi thúc hành động tạo nên động cơ tốt
của ngƣời lao động.
Đặc điểm cá nhân ngƣời lao động: Đây là nhóm yếu tố bao gồm tính
cách, giới tính, độ tuổi, tôn giáo, địa vị,….tất cả những điểm khác nhau khiến việc
tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động cũng khác nhau. Tính cách con ngƣời là
sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con ngƣời. Nó đƣợc biểu
thị thành thái độ, hành vi của con ngƣời đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng
nghiệp và đối với cả xã hội nói chung. Nhƣ vậy tính cách không phải là do di truyền
mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác

11


động gián tiếp của môi trƣờng mà ngƣời đó đƣợc sống và làm việc trong đó. Các
nhà quản trị khi biết đƣợc tính cách của mỗi ngƣời lao động trong doanh nghiệp
mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn. Tính cách gồm
hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:
- Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính
trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lƣời biếng…
- Về ý chí: Đó là tính cƣơng quyết hay nhu nhƣợc, dám chịu trách nhiệm hay
đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc… Tính cách con ngƣời cũng là
yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của ngƣời nào đó.
Sự khác nhau về giới tính cũng ảnh hƣởng tới động lực làm việc của ngƣời
lao động. Nam giới thƣờng có sức khoẻ hơn, có tính cạnh tranh cao hơn, năng động
và sáng tạo trong công việc, ngƣời lao động nữ làm việc chăm chỉ, cẩn thận, dẻo dai
hơn nam giới vì thế mức độ thực hiện công việc của họ là khác nhau. Trên thực tế,
nếu biết cách quan tâm đến từng nhân viên của mình, đánh giá hết khả năng làm
việc của họ và tạo điều kiện thuận lợi để họ làm việc thì không kể là nam hay nữ họ
đều hoàn thành suất sắc nhiệm vụ của mình.

Sự khác biệt về tuổi tác cũng tạo ra hiệu quả làm việc khác nhau. Ngƣời lao
động trẻ tuổi có lòng nhiệt tình trong công việc, có kiến thức mới và khả năng tiếp
thu khoa học kỹ thuật nhanh hơn. Đối với từng vị trí công việc khác nhau đòi hỏi
ngƣời lao động ở những thang tuổi khác nhau, ví dụ ở các vị trí nghiên cứu khoa
học, các công tác giảng dạy,… thì cần sử dụng nhân lực là những ngƣời có thâm
niên, có kinh nghiệm vì họ đã nhiều năm tham gia vào lĩnh vực này, điều này có
ảnh hƣởng nhất định đến kết quả của công việc. Hiện nay, nhân lực trẻ đang là một
nguồn nhân lực dồi dào và có chất lƣợng cao, làm việc năng động và thân thiện hơn,
hợp tác với những ngƣời nhà quản trị cần tạo ra một môi trƣờng làm việc chuyên
nghiệp sẽ dẫn đến kết quả làm việc cao.
Khả năng, năng lực của mỗi ngƣời: Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là
những thuộc tính cá nhân giúp con ngƣời có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ
năng hay một loại kiến thức nào đó đƣợc dễ dàng và khi họ đƣợc hoạt động ở lĩnh

12


vực đó thì khả năng của họ sẽ đƣợc phát huy tối đa, kết quả thu đƣợc sẽ cao hơn
những ngƣời khác. Khả năng làm việc của ngƣời lao động một phần có đƣợc là do
năng khƣớu bẩm sinh hoặc do đƣợc rèn luyện trong quá trình lao động. Khả năng
làm việc của ngƣời lao động còn có thể là sở trƣờng của ngƣời lao động, đó là năng
lực của cá nhân có thiên hƣớng thiên về một hoạt động nào đó và tạo ra hứng thú
cao cho ngƣời lao động. Khả năng làm việc của ngƣời lao động còn có đƣợc do
đƣợc tổ chức đào tạo, do đó ngƣời lãnh đạo phải chú ý đến khả năng làm việc của
ngƣời lao động để sử dụng đúng ngành, nghề, chuyên môn, bố trí sắp xếp công việc
phù hợp. Đây là nguyên tắc hàng đầu, nguyên tắc tối cao trong công tác quản lý
nhân sự. Ngoài ra, ngƣời lãnh đạo, hoặc ngƣời quản lý trực tiếp phải chú ý phát hiện,
sử dụng và nuôi dƣỡng năng lực, sở trƣờng của ngƣời lao động để tạo điều kiện cho
họ phát huy hết khả năng của mình. Phải tiến hành đào tạo nâng cao trình độ và
năng lực bản thân ngƣời lao động, mục đích của việc đào tạo nghề ở đây không chỉ

nâng cao năng lực nghề nghiệp, mà còn cả nhân cách, phẩm chất đạo đức của ngƣời
lao động, tinh thần thái độ làm việc và ý thức tổ chức kỷ luật của họ để giáo dục
ngƣời lao động làm việc hăng say, phát huy khả năng sáng tạo trong lao động để
ngƣời lao động luôn tìm tòi các phƣơng pháp làm việc có hiệu quả cao và tìm ra các
giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc.
1.3.2.2. Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc.
Các yếu tố thuộc môi trƣờng làm việc bao gồm kỹ thuật và công nghệ, điều
kiện làm việc, văn hoá tổ chức, bầu không khí lao động và các chính sách nhân sự
của tổ chức,…
Đây là nhóm yếu tố xuất phát từ nơi ngƣời lao động làm việc, thể hiện sự
ủng hộ và tạo điều kiện của tổ chức để ngƣời lao động có thể đem những khả năng
của bản thân cống hiến cho mục tiêu chung và cũng chính là giúp họ đạt đƣợc mục
tiêu của chính mình, vì vậy nó là nhóm yếu tố quan trọng mà ngƣời quản trị phải
khai thác, xây dựng để trực tiếp tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc hiệu quả.
Cơ cấu tổ chức: Mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có mục tiêu và định hƣớng
riêng của mình. Vì vậy họ phải có những cơ cấu tổ chức phù hợp với những mục

13


tiêu đó để đạt kết quả cao nhất. Cơ cấu tổ chức thể hiện rõ các mối quan hệ giữa
những con ngƣời trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức sẽ giúp ngƣời lao động hiểu rõ hơn
về vị trí, công việc mình đang làm và mối tƣơng quan của mình với những ngƣời
khác trong tổ chức. Từ đó đem lại sự gắn kết giữa những ngƣời lao động với nhau
và với các nhà quản lý. Cơ cấu tổ chức sẽ nói lên sự tập quyền hay phân quyền của
tổ chức, ai là ngƣời đƣa ra các chính sách, ai là ngƣời quyết định, ai là ngƣời thực
thi. Khi tổ chức có một cơ cấu quản lý phù hợp với trách nhiệm đƣợc phân định rõ
ràng, linh hoạt, gọn nhẹ thì chi phí quản lý sẽ giảm, thông tin nội bộ, thông tin phản
hồi giữa các cấp, các bộ phận với nhau sẽ nhanh chóng giúp tổ chức giải quyết các
vấn đề phát sinh có hiệu quả cao nhất. Bên cạnh đó, ngƣời lao động sẽ hiểu rõ hơn

về vị trí công việc của mình trong tổ chức, từ đó họ sẽ chủ động hơn trong công
việc trong các mối quan hệ của mình.
Điều kiện và môi trường làm việc: quá trình sản xuất kinh doanh đƣợc thực
hiện trong một môi trƣờng cụ thể nhất định gọi là môi trƣờng làm việc. Môi trƣờng
làm việc tác động trực tiếp tới trạng thái sức khỏe, khả năng làm việc, thái độ làm
việc của ngƣời lao động và quá trình tái sản xuất sức lao động, năng suất và hiệu
quả lao động trong hiện tại và tƣơng lai. Việc bố trí, trang trí không gian nơi làm
việc sạch sẽ gọn gàng khiến cho ngƣời lao động cảm thấy thoải mái tạo hƣng phấn
khi làm việc. Bầu không khí ấm áp, tràn ngập niềm vui sẽ làm cho ngƣời lao động
cảm thấy tự hào, gắn bó với đồng nghiệp cống hiến hết mình cho tổ chức. Ngoài ra
tổ chức cần xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc
tái sản xuất sức lao động, là điều kiện giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất
lƣợng công việc.
Trình độ kỹ thuật công nghệ: bao gồm toàn bộ dây chuyền, máy móc thiết bị,
công cụ lao động cho ngƣời lao động. Khi ngƣời lao động làm việc với máy móc
thiết bị hiện đại sẽ tạo đƣợc hứng thú làm việc đạt hiệu quả công việc cao hơn.
Ngày nay với sự phát triển nhƣ vũ bão của khoa học công nghệ thì việc các doanh
nghiệp đầu tƣ trang thiết bị hiện đại là điều kiện cần thiết nhất, nhƣng điều này đôi
khi sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến việc giảm thiểu số lƣợng lao động, gây ra sự lo lắng

14


bị mất việc của ngƣời lao động. Vì vậy, ngƣời lãnh đạo phải hạn chế nỗi lo mất việc
của ngƣời lao động, khuyến khích ngƣời lao động làm việc nâng cao chất lƣợng của
việc thực hiện công việc.
Mục tiêu và chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp: Các chính sách của một
doanh nghiệp thƣờng tập trung vào việc giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực.
Các chính sách này có ảnh hƣởng lớn đến hoạt động xử lý công việc của các cấp
quản lý. Ngày nay, khi bƣớc sang hoạt động trong nền kinh tế thị trƣờng có sự

quản lý của nhà nƣớc, hầu hết các doanh nghiệp đều có chính sách “mở cửa” cho
phép cấp dƣới phản ánh trực tiếp các vấn đề rắc rối lên các cấp cao hơn nếu không
đƣợc cấp quản lý trực tiếp mình giải quyết. Điều đó khiến các cấp quản lý trực tiếp
cố gắng giải quyết các vấn đề của cấp mình quản lý. Nhƣ vậy, chính sách là kim chỉ
nam hƣớng dẫn và có ảnh hƣởng rất lớn đến công tác quản lý nguồn nhân lực.
Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là nhân tố quyết định đến thành công
hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc thực
hiện tốt các chiến lƣợc kinh doanh chứng tỏ rằng công tác quản lý nguồn nhân lực
đƣợc thực hiện một cách có hiệu quả. Hơn nữa, căn cứ vào chiến lƣợc kinh doanh
đề ra mà các cấp quản lý xác định đƣợc nhu cầu cần phải đào tạo, bồi dƣỡng kiến
thức chuyên môn nghiệp vụ cho các bộ phận nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc.
Văn hóa doanh nghiệp: Hiện nay vấn đề văn hóa doanh nghiệp đang đƣợc các
tổ chức, doanh nghiệp hết sức chú trọng. Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các
niềm tin, các giá trị đƣợc chia sẻ và phát triển trong phạm vi nội bộ một tổ chức và
hƣớng dẫn hành vi của những thành viên trong tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp đƣợc
tạo ra từ tổng thể các mục tiêu, chính sách quản lý bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc
và các quan hệ lao động. Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hƣởng rất lớn đến công tác tạo
động lực cho ngƣời lao động, ở đâu có môi trƣờng làm việc lành mạnh, các chính sách
quản lý hợp lý, phong cách lãnh đạo hiện đại thì ở đó ngƣời lao động sẽ thấy thoải mái
khi làm việc, họ làm việc sẽ hăng say và tạo ra thành quả lao động. Văn hoá tổ chức có
tác dụng thay thế các biện pháp, văn bản quy định. Văn hoá tổ chức mạnh có sực lôi
cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo nó,

15