DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
S

Từ viết tắt

Nghĩa của từ viết tắt

1
2
3
4
5

CBCNV
CNH-HĐH
ĐTPT
ĐVT
NSLĐ

Cán bộ công nhân viên
Công nghiệp hóa- hiện đại hóa
Bồi dưỡng phát triển
Đơn vị tính
Năng suất lao động

TT

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
Bảng 1: Cơ cấu nhân viên các phòng ban
Bảng 2: Công tác tuyển dụng của Trung tâm TRALICO giai đoạn 2009-2011
Bảng 3: Nhu cầu bồi dưỡng của Trung tâm TRALICO giai đoạn 2009-2011

Bảng 4: Mục tiêu bồi dưỡng cán bộ của Trung tâm TRALICO
Bảng 5: Qũy bồi dưỡng, phát triển và tình hình sử dụng quỹ của Trung tâm
TRALICO giai đoạn 2009-2011
Bảng 6: Hiệu quả công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực giai đoạn của Trung
tâm TRALICO giai đoạn 2009-2011
Bảng 7: Hiệu quả công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực thông qua chất lượng
bồi dưỡng của Trung tâm TRALICO giai đoạn 2009-2011


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Đối với bất kì tổ chức hay doanh nghiệp, nguồn nhân lực là yếu tố không thể
thiếu và nó quyết định sự phát triển hay không phát triển của tổ chức. Trong xã
hội hiện nay, vấn đề này hiện đang được quan tâm sâu rộng. Để đáp ứng nhu cầu
phát triển của xã hội đòi hỏi mỗi tổ chức, doanh nghiệp cần phải có phương
hướng bồi dưỡng nguồn nhân lực hợp lí. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp
nào cũng biết sử dụng và khai thác nhân lực để đạt hiệu quả tối ưu. Vì vậy, để
mang lại hiệu quả cao trong quá trình sản xuất, đòi hỏi các nhà kinh doanh phải
có những chiến lược bồi dưỡng, phát triển hợp lí.
So với các nước, nguồn nhân lực nước ta chưa được đánh giá cao, chưa đáp
ứng được những yêu cầu của thị trường. Vì lí do trên chúng ta cần bồi dưỡng bài
bản để nâng cao tay nghề cho người lao động. Nâng cao trình độ tay nghề lao
động hay nói cách khác là chúng ta cần bồi dưỡng nguồn nhân lực.
Công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực đã không còn mới mẻ nữa bởi trước đó
đã có nhiều bài viết về vấn đề này và cũng đã rất thành công. Mặc dù vậy, vấn đề
này vẫn đang nóng lên trong xã hội hiện nay và cả mai sau. Hiện tại, em đang là
sinh viên chuyên ngành quản trỉ nhân lực, với mong muốn nâng cao hiểu biết của
mình về lĩnh vực này, đồng thời sau một thời gian tìm hiểu về “Trung tâm hợp
tác lao động với nước ngoài – TRALICO” em đã chọn đề tài: “ Công tác bồi
dưỡng nguồn nhân lực tại Trung tâm hợp tác lao động với nước ngoài TRALICO” làm đề tài cho bài tiểu luận của mình.

2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề
Trong thời đại công nghiệp hóa – hiện đại hóa hiện nay, công tác bồi dưỡng
nguồn nhân lực đã được nhiều người quan tâm và biết đến bởi lợi ích mà chính
nó mang lại. Đã có nhiều luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ, các bài báo khoa học
thành công đề tài công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, tổ
chức, cụ thể phải kể đến như:
Luận án Tiến sĩ Trường Đại học kinh tế - ĐHQGHN năm 2010 của tác giả
Lê Thị Hồng Điệp “ Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để hình thành nền
kinh tế tri thức ở Việt Nam”.
Tác giả Đặng Thị Hương, 2013, Tạp chí khoa học ĐHQGHN, kinh tế và kinh
doanh, tập 29, số 3 với bà viết “ Một số nhân tố ảnh hưởng đến công tác bồi
dưỡng cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ”...
Nhìn chung mỗi đề tài khai thác về cùng một lĩnh vực và nội dung đều có nét
tương đồng. Tuy nhiên lại nghiên cứu ở một khía cạnh khác nhau với các đối
tượng khác nhau, mà công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực thì luôn phải thay đổi
tùy thuộc vào từng thời điểm, hoàn cảnh nhất định. Chính vì thế với tất cả những
tài liệu trên và với những tìm hiểu của cá nhân, em đã có thể tổng hợp cho mình
những cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn để thực hiện đề tài của mình một cách
hiệu quả nhất.


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đội ngũ lao động tại Trung tâm TRALICO
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác bồi dưỡng nguồn nhân
lực tại trung tâm TRALICO
- Về thời gian: Nghiên cứu Trung tâm trong giai đoạn 2009-2011
4. Mục tiêu nghiên cứu
Bằng những kiến thức đã được học tại nhà trường và sự quan sát, tìm hiểu

thực tế của bản thân để làm rõ về công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực tại Trung
tâm TRALICO
- Cơ sở lý luận về công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực tại Trung tâm
TRALICO
- Thực trạng công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực tại Trung tâm TRALICO
- Giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác bồi dưỡng nguồn nhân
lực tại Trung tâm TRALICO
Với đề tài này, bên cạnh việc nêu ra những lý thuyết thì nó còn chỉ ra sự khác
biệt so với thực tiễn để từ đó chỉ ra nguyên nhân và rút kinh nghiệm để hoàn
thiện những yếu kém còn tồn tại trong công tác bồi dưỡng tại Trung tâm
5. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, em đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như:
phương pháp nghiên cứu tài liệu, phương pháp thu thập và tổng hợp tài liệu,
phương pháp phân tích, logic và công tác thư viện
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài nghiên
cứu gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực và
khái quát về Trung tâm hợp tác lao động với nước ngoà i- TRALICO
Chương 2: Thực trạng công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực tại Trung tâm
TRALICO
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực tại
Trung tâm TRALICO


Chương 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC BỒI DƯỠNG NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP VÀ KHÁI QUÁT VỀ TRUNG
TÂM HỢP TÁC LAO ĐỘNG VỚI NƯỚC NGOÀI - TRALICO
1.1. Cơ sở lí luận chung về công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm về công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực

1.1.1.1. Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực
Nhân lực : Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức
hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp), là tất cả
các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử
và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí
lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu
nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng
to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin,
nhân cách v.v..
1.1.1.2. Bồi dưỡng nguồn nhân lực
“ Bồi dưỡng nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể
đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Đồng thời nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của mỗi cơ quan, doanh nghiệp, đơn vị. Do đó trong các
tổ chức, công tác bồi dưỡng cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có
kế hoạch ” [1;153]
1.1.2. Mục tiêu, vai trò của công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực
1.1.2.1. Mục tiêu
- Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và thái độ lao động của người lao
động.
- Giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả tối đa nguồn nhân lực hiện có.
- Giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề
nghiệp của mình để thực hiện tốt hơn công việc được giao.
- Nâng cao khả năng thích ứng của họ đối với công việc trong tương lai.
- Đáp ứng nhu cầu phát triển của nhân viên.
Bồi dưỡng nguồn nhân lực luôn được coi là một nội dung quan trọng trong
chính sách quản trị nhân lực của tổ chức. Trong đó có ba lí do chủ yếu là:
- Đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động.

-.Bồi dưỡng là những giải pháp có tính chiến lược, tạo ra lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp
1.1.2.2. Vai trò
Công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với sự phát triển của
doanh nghiệp và người lao động.
• Đối với doanh nghiệp:


Bồi dưỡng là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên
trong cạnh tranh. Bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
- Nâng cao NSLĐ, hiệu quả thực hiện công việc
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức
- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được bồi dưỡng là người có khả
năng tự giám sát
- Tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp
• Đối với người lao động
Không chỉ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, công tác bồi dưỡng nguồn
nhân lực còn giúp cho người lao động những mặt sau:
- Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động với công việc hiện tại cũng như
tương lai
- Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển của người lao động
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của
họ và là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc
1.1.3. Nguyên tắc của công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực
- Bồi dưỡng nhân lực phải hướng vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ
chức.

- Bồi dưỡng phải xuất phát từ nhu cầu đích thực của nguồn nhân lực.
- Việc tổ chức quá trình bồi dưỡng phải đảm bảo không gây ảnh hưởng xấu
đến sản xuất - kinh doanh và công tác của tổ chức
- Kế hoạch bồi dưỡng phải có tính khả thi
- Bồi dưỡng phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả
1.1.4. Tổ chức thực hiện các hoạt động bồi dưỡng
1.1.4.1. Các vấn đề về mặt chiến lược
Các hoạt động bồi dưỡng không diễn ra riêng biệt mà chúng liên quan đến
nhau và bị ảnh hưởng bởi các chức năng khác của quản trị nhân lực. Để xây
dựng và thực hiện một chiến lược tổng thể cần xem xét các vấn đề sau:
- Tổ chức cần đầu tư cho bồi dưỡng tập trung cho các loại bồi dưỡng nào?
- Phải tiến hành loại chương trình bồi dưỡng nào?
- Đối tượng nào cần được bồi dưỡng?
- Ai sẽ là người cung cấp chương trình bồi dưỡng?
- Làm thế nào để đánh giá được chương trình bồi dưỡng?
1.1.4.2. Trình tự xây dựng một chương trình bồi dưỡng
Bước 1: Xác định nhu cầu bồi dưỡng
Xác định nhu cầu bồi dưỡng là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải bồi
dưỡng, bồi dưỡng kỹ năng nào cho lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu


bồi dưỡng được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các
yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân
tích trình độ, kiến thức của người lao động.
Bước 2: Xác định mục tiêu bồi dưỡng
Quá trình xác định mục tiêu bồi dưỡng bao gồm:
- Những kỹ năng cụ thể cần được bồi dưỡng và trình độ kỹ năng có được sau
khi được bồi dưỡng.
- Số lượng và cơ cấu người lao động được bồi dưỡng.
- Thời gian bồi dưỡng.

Bước 3:Lựa chọn đối tượng cần được bồi dưỡng
Lựa chọn đối tượng cần được bồi dưỡng, dựa trên nghiên cứu, xác định nhu
cầu và động cơ cần bồi dưỡng của người lao động; tác dụng của công tác bồi
dưỡng đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
Bước 4: Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp bồi dưỡng
Chương trình bồi dưỡng là một hệ thống các bài học được dạy cho thấy
những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được bồi dưỡng và bồi dưỡng trong bao
lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp bồi dưỡng cho phù hợp.
Bước 5: Dự tính chi phí bồi dưỡng
Chi phí bồi dưỡng quyết định đến việc lựa chọn các phương án bồi dưỡng,
bao gồm chi phí cho việc học và cho việc giảng dạy.
Bước 6: Lựa chọn giáo viên bồi dưỡng
Có thể lựa chọn giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp
hoặc thuê ngoài. Để có thiết kế nội dung chương trình bồi dưỡng phù hợp nhất
với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người
có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người
học tiếp cận với kiến thức mới đồng thời không xa rời thực tiễn tại doanh nghiệp.
Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của
chương trình bồi dưỡng.
Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả bồi dưỡng
- Đánh giá hiệu quả của chương trình bồi dưỡng
Chúng ta có thể đánh giá theo tiêu thức sau: mục tiêu bồi dưỡng có đạt được
hay không; những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình bồi dưỡng và từ đó so
sánh chi phí và lợi ích của chương trình bồi dưỡng.
- Đáng giá kết quả bồi dưỡng
Việc đánh giá này thông qua các tiêu chí sau: quá trình thực hiện công việc,
chênh lệch về năng suất lao động, sự hoàn thành nhiệm vụ được giao,…của
người lao động trước và sau khi bồi dưỡng.
1.1.5. Các phương pháp thực hiện công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực
1.1.5.1. Các phương pháp bồi dưỡng trong công việc

“ Bồi dưỡng trong công việc là các phương pháp bồi dưỡng trực tiếp tại nơi
làm việc, trong đó người lao động sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần


thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự
hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn” [1;155]
Nhóm này bao gồm các phương pháp sau:
1.1.5.1.1. Bồi dưỡng theo kiểu chỉ dẫn công việc
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc
cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình
bồi dưỡng bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của
công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và
làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn chặt chẽ của người dạy.
1.1.5.1.2. Bồi dưỡng theo kiểu học nghề
Chương trình bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các người
được bồi dưỡng được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của người đã lành
nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho
đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy
một nghề hoàn chỉnh cho người lao động. Đây là phương pháp thông dụng ở
Việt Nam.
1.1.5.1.3. Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này dùng để giúp cho cán bộ quản lý và nhân viên giám sát có
thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công
việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi
hơn. Có 3 phương pháp kèm cặp bao gồm:
- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp;
- Kèm cặp bởi một cố vấn;
- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
1.1.5.1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác

để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác
nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó
sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương
lai.
Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách:
- Chuyển đối tượng bồi dưỡng đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận
khác trong tổ chức;
- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực
chuyên môn của họ;
- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một
nghề chuyên môn.
1.1.5.2. Các phương pháp bồi dưỡng ngoài công việc
Là phương pháp bồi dưỡng trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện
các công việc thực tế
1.1.5.2.1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp


Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù
thì việc bồi dưỡng bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và
chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp bồi dưỡng với các phương
tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Phương pháp này gồm 2 phần: lý thuyết
và thực hành.
1.1.5.2.2. Cử đi học ở các trường chính quy
Các doanh nghiệp có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy
nghề. Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả
về lý thuyết và thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn thời gian và kinh phí
bồi dưỡng.
1.1.5.2.3. Bồi dưỡng thông qua các bài giảng, hội nghị hay các hội thảo
Phương pháp này có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc một hội nghị
bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình bồi

dưỡng khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề
dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến
thức, kinh nghiệm cần thiết.
1.1.5.2.4. Bồi dưỡng theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy
tính
Đây là phương pháp bồi dưỡng kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty
ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình
bồi dưỡng được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện
theo các hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để bồi dưỡng
rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.
1.1.5.2.5. Bồi dưỡng theo phương thức từ xa
Là phương thức bồi dưỡng mà giữa người dạy và người học không trực tiếp
gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe
nhìn trung gian. Hình thức bồi dưỡng này đòi hỏi các cơ sở bồi dưỡng phải có
tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình bồi dưỡng phải có
sự đầu tư lớn.
1.1.5.2.6. Bồi dưỡng theo kiểu phòng thí nghiệm
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ
thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản
lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách bồi dưỡng hiện đại ngày nay
nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực
tế.
1.1.5.2.7. Mô hình hóa hành vi
Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để
mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
1.1.5.2.8. Bồi dưỡng kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài
liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các



thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc
và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này
giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc
hàng ngày.
1.1.6. Các hình thức bồi dưỡng nhân lực
1.1.6.1. Bồi dưỡng khi bắt đầu nhận việc
Việc bồi dưỡng này có mục đích:
- Giúp người lao động làm quen với công việc;
- Giúp người lao động nắm vững cơ cấu tổ chức, đặc điểm hoạt động sản
xuất kinh doanh;
- Giúp người lao động trang bị thêm những kiến thức và kỹ năng cần thiết để
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Để thực hiện bồi dưỡng người lao động thì người quản lý bộ phận và người
quản lý trực tiếp sẽ có buổi làm việc trực tiếp với người lao động. Người quản lý
bộ phận sẽ giao nhiệm vụ cho người lao động mới và cung cấp tài liệu cần thiết
cho họ nghiên cứu.
1.1.6.2. Bồi dưỡng trong khi làm việc
Là hình thức bồi dưỡng nhằm gúp cho người lao động làm tốt hơn chức
trách, nhiệm vụ được giao với mục tiêu:
- Giúp người lao động khắc phục những thiếu sót về kiến thức và kỹ năng để
hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao
- Giúp người lao động lĩnh hội các kiến thức mới đặt ra do sự thay đổi của kỹ
thuật, công nghệ và yêu cầu mới của tổ chức
1.1.6.3. Bồi dưỡng cho công việc tương lai
Là việc bồi dưỡng phục vụ cho mục tiêu phát triển trong tương lai của tổ
chức hoặc của người lao động. Hình thức bồi dưỡng này có 2 dạng chính:
- Bồi dưỡng phục vụ cho mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức
- Bồi dưỡng phục vụ cho mục tiêu phát triển trong tương lai của người lao
động
1.1.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực

1.1.7.1. Pháp luật lao động
Luật lao động là đạo luật không thể thiếu đối với sự phát triển của mỗi tổ
chức. Ở nước ta trong những năm qua, nhà nước đã có nhiều chính sách bổ sung
cho luật lao động. Bên cạnh những điều bổ sung thì về cơ bản luật lao động cần
đảm bảo những quy định về thời gian làm việc và nghỉ ngơi; quy định về lương;
quy định về an toàn cho người lao động.
1.1.7.2. Đối thủ cạnh tranh
Trong xã hội hiện nay, mỗi doanh nghiệp đều cần phải có chiến lược phát
triển phù hợp để đảm bảo cho sự vững chắc của mình trên thị trường. Muốn tồn
tại lâu dài thì mỗi doanh nghiệp phải biết đấu tranh để bảo vệ cho mình. Trong
khi đất nước đang có nhiều biến động, các doanh nghiệp cần có cái nhìn sáng


suốt trước những biến động đó và lựa chọn cho mình con đường đi phù hợp. Nói
đến sự phát triển của doanh nghiệp thì chúng ta không thể không nhắc đến vai
trò của đội ngũ lao động. Vì vậy việc lựa chọn nguồn nhân lực có kinh nghiệm
và bồi dưỡng nguồn nhân lựclà vấn đề các doanh nghiệp đang cạnh tranh. Để thu
hút nguồn nhân lực cho mình đòi hỏi các doanh nghiệp cần xây dựng những
chính sách hợp lý cho người lao động và cho doanh nghiệp.
1.1.7.3. Môi trường văn hóa – xã hội
Xã hội ngày một phát triển, nhu cầu của con người về văn hóa xã hội ngày
càng cao. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những hiểu biết về tâm lí
con người để đáp ứng nhu cầu của họ bởi họ đã có những cách nhìn sâu rộng hơn
so với trước đây. Muốn thu hút lao động về công ty mình thì buộc các nhà lãnh
đạo phải hiểu và đáp ứng những nhu cầu của người lao động để công ty có thể
dứng vững trên thị trường.
1.1.7.4. Khoa học công nghệ
Đối với sự phát triển của doanh nghiệp, khoa học công nghệ là không thể
thiếu. Hiện nay, khoa học công nghệ đã phát triển, các doanh nghiệp đã có thể
đổi mới công nghệ, tạo ra những giá trị hữu ích hơn cho con người. Để tạo ra

những giá trị như vậy thì sâu xa trong đó chúng ta cần những con người có năng
lực, có tài năng, trí thông minh để phục vụ chính họ và toàn thể nhân loại.
1.1.7.5. Dân số
Như chúng ta đã biết, nước ta là một trong những nước có tốc độ tăng dân số
nhanh. Tính đến năm 2011, dân số nước ta đã là 87,84 triệu người, do vậy nó đã
mang lại cho nước ta một số thuận lợi. Dân số nước ta đông, tạo điều kiện thuận
lợi cho việc cung cấp nguồn nhân lực dồi dào cho các doanh nghiệp. Điều này
cũng là một yếu tố quyết định sự tồn tại hay không tồn tại của nhà nước.
1.2. Khái quát chung về Trung tâm TRALICO
1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm Hợp tác lao động
với nước ngoài - TRALICO
1.2.1.1. Giới thiệu về Trung tâm
- Tên Trung tâm: Trung tâm hợp tác lao động với nước ngoài - TRALICO
- Tên giao dịch: Oversea labour cooperation center
- Tên viết tắt: TRALICO
- Trụ sở: 61 Hàm Long, Quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội
- Điện thoại: 04.3943954 – Fax: 04.39433947
- Email:
- Website: www.tracimexco.vnn.vn
1.2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Trung tâm hợp tâm hợp tác lao động với nước ngoài có công ty mẹ là Công
ty Xuất nhập khẩu và Hợp tác đầu tư giao thông vận tải (TRACIMEXCO) trực
thuộc Bộ Giao thông vận tải.


Ngày 05/09/1996 Trung tâm TRALICO được thành lập theo quyết định số
429QĐ/TCCB-LĐ của Tổng Giám đốc công ty mẹ- công ty TRACIMEXCO.
Ngày 08/04/1997 Trung tâm TRALICO được chuyển nguyên trạng từ Trung
tâm trực thuộc Tổng Giám đốc thành đơn vị độc lập. Từ khi thành lập, Trung
tâm đã hoạt động với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chính là hợp tác và xuất

khẩu lao động sang các nước và tiêu biểu như Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan,...
Hiện tại Trung tâm đã mở rộng hơn trong lĩnh vực xuất khẩu lao động và coi
đây là một hoạt động có ý nghĩa to lớn đối với Trung tâm và sâu xa hơn là đối
với xã hội. Với các yếu tố trên đã tạo điều kiện thuận lợi cho công ty giữ một vị
trí quan trọng trong lĩnh vực này.
Không chỉ mở rộng quan hệ thị trường, Trung tâm TRALICO đã và đang
hoàn thiện hơn về hình thức và chất lượng trong lao động, thực hiện các chính
sách để đảm bảo tối đa quyền và lợi ích của người lao động.
1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức hoạt động của Trung tâm
TRALICO
1.2.2.1. Chức năng, nhiệm vụ
Trong điều kiện nền kinh tế hội nhập hiện nay, vấn đề hợp tác giao lưu là rất
cần thiết. Nó là yếu tố không thể thiếu đối với sự phát triển bền vững của một
quốc gia. Trong hợp tác giao lưu thì chúng ta không thể không nói đến lĩnh vực
xuất khẩu lao động. Hiện tại nó đang chiếm vị trí quan trọng trong nền kinh tế
nước ta. Nó không chỉ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp nói riêng mà nó còn tạo
ra những mối quan hệ tốt đẹp giữa nước ta với nước bạn.
Xuất khẩu lao động là lĩnh vực truyền thống của Công ty TRACIMEXCO
nói chung và của Trung tâm TRALICO nói riêng. Từ khi thành lập cho đến nay,
chức năng và nhiệm vụ chính của Trung tâm là đưa lao động sang nước ngoài
làm việc với nhiều lĩnh vực sản xuất khác nhau như ngành cơ khí, dệt hay giúp
việc nhà. Bên cạnh đó Trung tâm cũng có đảm nhiệm thêm công việc bồi dưỡng
lao động chưa có tay nghề thành người có năng lực, nghiệp vụ để họ có đủ điều
kiện sang đó làm việc. Mặc dù chất lượng không được cao song về cơ bản vẫn
đáp ứng được phần lớn yêu cầu. Nhờ vào những nỗ lực phấn đấu rèn luyện của
toàn bộ con người, Trung tâm đã trở thành một Công ty hàng đầu trong rất nhiều
các công ty khác và được mọi người biết đến với sự tin cậy cao.
1.2.2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động
1.2.2.2.1. Sơ đồ tổ chức quản lí
1. 2.2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, bộ phận

- Giám đốc
Giámđồng
đốc thành viên của công ty mẹ Giám đốc Trung tâm do Hội
TRACIMEXCO bổ nhiệm và miễn nhiệm. Giám đốc Trung tâm sẽ trực tiếp chỉ
Phòng Giám Phòng
Phó Giám Phòng
Phòng
Giám
Phòng
đạo cácPhó
hoạt động liên quan đếnPhòng
công
tác kinh doanh; công tác
tàiPhó
chính,
kế
toán;
Asia đốc Đài Loan
đốc
Quản
lí
Tài
đốcđuabồi
công tác tổ chức, bồi dưỡng cán bộ và thực hiện các chínhhành
sách thi
khen
–
Kinh
chínhchínhdưỡng
thưởng cùng một số hoạt động khác.

doanh

Kế toán

Tổ chức


- Phó Giám đốc
Trong Trung tâm có 3 Phó Giám đốc. Họ là những người giúp việc cho Giám
đốc hoặc trực tiếp thực hiện các hoạt động của công ty khi Giám đốc vắng mặt.
Các Phó Giám đốc sẽ phụ trách công tác xuất khẩu lao động cùng với việc thực
hiện một số công việc khi Giám đốc trực tiếp yêu cầu và chịu trách nhiệm trước
pháp luật về lĩnh vực mình được phân công phụ trách.
- Phòng Asia và Phòng Đài Loan
Đây là các phòng đảm nhiệm vị trí quan trọng của công ty do Tổng Giám đốc
quản lí. Với vai trò là phòng chức năng của công ty, họ thực hiện các công việc
liên quan đến lĩnh vực xuất khẩu lao động. Nhiệm vụ là khai thác thị trường
trong và ngoài nước để có thể đáp ứng được nhu cầu một cách hiệu quả nhất.
Đây là 2 phòng chức năng quan trọng và là yếu tố cơ bản, làm cơ sở để thực hiện
mọi thủ tục cho người lao động xuất cảnh. Trong quá trình tiến hành công việc,
Phòng cần có sự phối hợp hài hòa với các phòng khác trong Trung tâm để mang
lại hiệu quả cao nhất
- Phòng Quản lý - Kinh doanh
Chức năng của Phòng là thiết lập các kế hoạch kinh doanh về xuất khẩu lao
động và giúp việc cho Giám đốc trong việc quản lí các phòng cùng các hoạt
động sản xuất. Bên cạnh chức năng là nhiệm vụ của phòng. Đó là quản lí các
hoạt động sản xuất kinh doanh hàng hóa và dịch vụ; khai thác, phát triển thị
trường và giải quyết các vấn đề phát sinh sau bán hàng; chuẩn bị hồ sơ, hợp
đồng, lưu trữ hồ sơ, hợp đồng với các đối tác kinh doanh và khách hàng.
- Phòng Tài chính - Kế toán

Thực hiện kế hoạch về sự vận động vốn kinh doanh của trung tâm dưới các
hình thức; tham mưu cho Giám đốc thực hiện các chế độ quản lí tài chính và
những thay đổi của nó qua từng thời kì sản xuất; ghi chép và soạn thảo biên bản
những cuộc họp có liên quan đến công việc do phòng thực hiện; chịu trách
nhiệm trước Tổng Giám đốc về những việc được giao; lưu giữ, bảo quản, giữ gìn
bí mật các số liệu tài chính kế toán theo quy định hiện hành; kiểm tra tình hình
thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh; báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
cho Giám đốc; kết hợp với các phòng ban chức năng khác để tạo nên mạng lưới
thông tin quản lí hữu hiệu.
- Phòng Bồi dưỡng
Đây cũng là một phòng chức năng của trung tâm. Phòng bồi dưỡng là phòng
huấn luyện, dạy nghề cho lao động thành thạo công việc trước khi họ ra nước
ngoài làm việc. Thực hiện nhiệm vụ của mình, Phòng tiến hành tổ chức các bài
thi định kì để kiểm tra, đánh giá năng lực của người lao động và chất lượng bồi
dưỡng của trung tâm; xây dựng kế hoạch bồi dưỡng và đề ra những phương pháp
cùng cách thức bồi dưỡng mới để đáp ứng tốt yêu cầu của đối tác.
- Phòng Hành chính- Tổ chức


Thực hiện chức năng về tổ chức cán bộ, sắp xếp lao động. Bên cạnh chức
năng là nhiệm vụ của phòng. Đó là: Thực hiện nghiêm các chủ trương, quy định
của Giám đốc; xây dựng các cơ chế thi đua khen thưởng, kỷ luật; tổ chức thực
hiện công tác quản lý và bồi dưỡng nhân sự; tham mưu đề xuất cho Giám đốc để
xử lý và hoàn thiện hơn những vấn đề thuộc lĩnh vực Tổ chức – Hành chính –
Nhân sự.
1.2.3. Thực trạng nguồn nhân lực tại Trung tâm TRALICO
Năm 2011 số lượng nhân viên của Trung tâm là 64 người. Nhưng sau khi đó
do có sự thay đổi nên hiện tại số nhân viên còn 56 người. Cơ cấu nhân viên các
phòng ban như sau:
Bảng 1: Cơ cấu nhân viên các phòng ban

Phòng ban
Số lượng ( người )
Ban Giám đốc
04
Phòng Asia
06
Phòng Đài Loan
08
Phòng Quản lý – Kinh doanh
04
Phòng Tài chính – Kế toán
08
Phòng Bồi dưỡng
18
Phòng Hành chính – Tổ chức
08
(Trích Báo cáo thực tập)
Nhìn vào số liệu trên ta thấy nguồn nhân lực của các phòng tương đối đồng
đều. Trong trung tâm, nhân viên là nam chiếm số lượng lớn hơn so với nữ và đội
ngũ nhân viên là những người đã có kinh nghiệm lâu năm trong công việc. Điều
này đã tạo điều kiện thuận lợi Trung tâm trong quá trình phát triển.
* Tiểu kết
Trong chương 1 đề tài đã tập trung nghiên cứu những nội dung sau:
Hệ thống các khái niệm về nguồn nhân lực, bồi dưỡng nguồn nhân lực và
khát quát về Trung tâm TRALICO. Bên cạnh việc nêu khái niệm, đề tài còn nêu
lên những vai trò, phương pháp, các hình thức bồi dưỡng nhân lực. Thông qua
quá trình tiếp cận với những cơ sở lý luận trên, con người đã chủ động tiếp thu
nó và vận dụng nó vào những điều kiện cụ thể của thực tiễn.



Chương 2: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC BỒI DƯỠNG NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM TRALICO
2.1. Thực trạng công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực tại Trung tâm
TRALICO
2.1.1. Công tác phân tích công việc
Khi thực hiện công tác phân tích công việc, Trung tâm tiến hành qua 5 bước
sau:
Bước 1: Mô tả công việc
Công việc này thuộc trách nhiệm của phòng Hành chính – Tổ chức. Phòng sẽ
thiết lập bản kê về các nhiệm vụ, quyền hạn, các phương tiện và điều kiện làm
việc của nhân viên thuộc các phòng chức năng của Trung tâm.
Để thiết lập bản mô tả đó, Trung tâm đã sử dụng phương pháp quan sát, tiếp
xúc trao đổi và bản câu hỏi.
Bước 2: Xác định công việc
Phòng Hành chính – Tổ chức thiết lập văn bản quy định về nhiệm vụ, chức
năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các mối quan hệ trong
công tác sau khi đã xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô
tả. Nếu có điểm không hợp lý, Phòng sẽ loại bỏ hoặc có thể bổ sung nội dung
thiếu.
Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực
Phòng Hành chính – Tổ chức đề ra những yêu cầu chung như sau:
- Sức khỏe: Bình thường, không mắc bệnh truyền nhiễm.
- Trình độ học vấn: Tốt nghiệp cao đẳng trở lên (hệ chính quy).
- Tuổi: Từ 25 tuổi trở lên, có ít nhất 3 năm kinh nghiệm.
- Ngoại hình: Nam 1m68, nữ 1m55 trở lên.
- Trình độ ngoại ngữ: Bằng C trở lên, đọc dịch thông thạo.
- Sử dụng thành thạo vi vính.
- Có khả năng làm việc độc lập, nhanh nhẹn.
Bước 4: Đánh giá công việc
Trung tâm sử dụng phương pháp đánh giá so sánh từng cặp

Bước 5: Xếp loại công việc
Phòng Hành chính – Tổ chức sắp xếp những công việc tương đương nhau
vào một nhóm, tạo thuận lợi cho Ban Giám đốc trong quản lý.
2.1.2. Công tác tuyển dụng
Bảng 2: Công tác tuyển dụng của Trung tâm TRALICO giai đoạn 2009 –
2011


Chỉ tiêu

2009

2010

2011

Tổng số lao động

48

58

64

Tổng số lao động tuyển
dụng
Đại học

8


10

6

6

7

5

Cao đẳng

2

3

1

(Trích Báo cáo thực tập)
Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy, trong giai đoạn 2009 – 2011 về cơ bản
công tác tuyển dụng nhân lực của Trung tâm rất được quan tâm. Do hoạt động
sản xuất kinh doanh của Trung tâm ổn định nên nhu cầu về nhân lực vẫn được
chú trong trong khi trên thế giới và nước ta đang diễn ra những cuộc khủng
hoảng.
Quy trình tuyển dụng của Trung tâm TRALICO được thực hiện qua các bước
như sau:
Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng
Phòng Hành chính – Tổ chức sẽ tiến hành công tác tuyển dụng theo sự chỉ
đạo của Giám đốc. Căn cứ vào tình hình phát triển của công ty, Giám đốc sẽ là
người ra quyết định tuyển dụng.

Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng
Trung tâm thông báo nhu cầu tuyển dụng bằng cách dán bảng thông báo ở trụ
sở cơ quan hoặc thông báo trong nội bộ Trung tâm.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Phòng Hành chính – Tổ chức sẽ tiến hành thu nhận hồ sơ và sau đó nghiên
cứu hồ sơ của các ứng viên. Công việc này rất được chú trọng bởi nó ảnh hưởng
lớn đến hiệu quả của công việc sau này.
Bước 4: Thi tay nghề và phỏng vấn
Việc thi tay nghề được giám sát bởi cán bộ trong Phòng Bồi dưỡng. kết quả
bài thi sẽ đánh giá trình độ của mỗi ứng viên.
Công tác phỏng vấn chỉ tiến hành với những ứng cử viên được tuyển dụng.
Giám đốc sẽ trực tiếp phỏng vấn.
Bước 5: Tổ chức khám sức khỏe
Sau khi vượt qua các vòng, các ứng viên còn lại sẽ đi khám sức khỏe, nếu ai
đủ điều kiện sẽ được nhận vào làm việc.
Bước 6: Thử việc
Các nhân viên mới được nhận sẽ trải qua ký thử việc tại Trung tâm. Trong
quá trình đó nếu những ai hoàn thành tốt công việc được giao bằng trách nhiệm
và sự tâm huyết yêu nghề, không vi phạm kỷ luật thì sẽ chính thức được nhận


vào Trung tâm làm việc. Nhìn chung, công tác tuyển dụng của Trung tâm tốt nên
không ai bị sa thải.
Bước 7: Ra quyết định
Sau khi các ứng cử viên hoàn thành quá trình thử việc. Giám đốc sẽ xem xét
và ra quyết định tuyển dụng kí hợp đồng chính thức với người lao động.
2.1.3. Công tác bồi dưỡng
Công tác bồi dưỡng nhân lực được chia làm 2 loại:
- Bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật
- Bồi dưỡng nâng cao năng lực quản trị

Trong quá trình bồi dưỡng nhân lực, Trung tâm đã áp dụng hai cách trên để
thúc đẩy sự phát triển cho Trung tâm. Đối với bồi dưỡng nâng cao trình độ
chuyên môn kỹ thuật, Trung tâm đã tiến hành bồi dưỡng lại nhân viên 1 tháng
sau khi vào làm ở Trung tâm về công nghệ, máy móc… Ngoài ra còn tổ chức bồi
dưỡng tại nơi làm việc và tổ chức các kỳ thi tay nghề. Đối với bồi dưỡng nâng
cao năng lực quản trị, công việc này dành cho các cấp quản trị. Họ sẽ được cử đi
học để nâng cao trình độ hơn nữa nhằm phục vụ nhu cầu phát triển của Trung
tâm.
2.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình bồi dưỡng của Trung tâm
- Công tác tổ chức quản lý của Trung tâm TRALICO
Vấn đề tổ chức và quản lý nhân lực do Phòng Bồi dưỡng và Phòng Hành
chính chịu trách nhiệm. Họ sẽ hoạch định, đánh giá, giám sát các khóa bồi dưỡng
nhân viên trong trung tâm và sau đó báo cáo lên Giám đốc.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của Trung tâm TRALICO
Trong quá trình hình thành và phát triển, trải qua hơn 10 năm trên thị trường,
Trung tâm đã có thời gian để trang thiết bị cho cơ sở vật chất của mình tương đối
hoàn thiện. Trụ sở của Trung tâm là một tòa nhà 7 tầng với đầy đủ máy móc hiện
đại cần thiết cho công tác kinh doanh và bồi dưỡng phát triển nhân lực. Mặc dù
không là yếu tố hàng đầu quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp nhưng nó là yếu
tố vô cùng quan trọng không thể thiếu của doanh nghiệp.
- Cá nhân người lao động trong Trung tâm TRALICO
Đội ngũ nhân viên của Trung tâm tương đối nhiều so với các công ty khác.
Toàn bộ nhân viên là 56 người. Về cơ bản họ được đánh giá cao về trình độ
chuyên môn với những chức năng khác nhau. Họ là những người có quá trình
học tập rèn luyện có tính nguyên tắc và có sự hiểu biết rộng về xã hội cho nên họ
có cái nhìn sâu sắc về con người xã hội.
2.1.5. Thực trạng công tác xác định nhu cầu và mục tiêu bồi dưỡng
2.1.5.1. Xác định nhu cầu bồi dưỡng nguồn nhân lực
Xác định nhu cầu bồi dưỡng nguồn nhân lực là bước đầu tiên trong quy trình
bồi dưỡng nguồn nhân lực. Công tác bồi dưỡng này chỉ có thể mang lại lợi ích

cho doanh nghiệp khi doanh nghiệp có chiến lược bồi dưỡng phù hợp với người
lao động.


Trong những năm qua, Trung tâm đã có quá trình phát triển tương đối hoàn
thiện từ đó việc xác định nhu cầu bồi dưỡng của Trung tâm được tiến hành như
sau:
- Dựa theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của Trung tâm qua các năm, thực
trạng nguồn lao động hiện tại để qua đó xác định nhu cầu bồi dưỡng thực tế
nguồn nhân lực.
- Đối với Trung tâm, nhu cầu bồi dưỡng dựa trên cơ sở: nhân viên mới tuyển
dụng; yêu cầu chuyên môn, kỹ thuật; kết quả xem xét của lãnh đạo.
+ Đối với nhân viên mới tuyển dụng theo hợp đồng 6 tháng, công tác bồi
dưỡng phải thực hiện là: các quy định nội quy của Trung tâm; cơ cấu tổ chức của
Trung tâm; chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng.
+ Đối với nhân viên theo hợp đồng ngắn hạn 2 tháng thì phải được bồi dưỡng
như sau: các quy định nội quy của Trung tâm; biện pháp thi công, đảm bảo an
toàn; chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng; các yêu cầu về kỹ thuật khi cần
thiết.
- Từ thực tế nguồn nhân lực hiện tại và cùng với những mức độ phát triển
khác nhau của Trung tâm để tiến hành kế hoạch bồi dưỡng nhân lực cho hợp lí.
Để có được thành tựu như bây giờ là sự nỗ lực cố gắng của tập thể những
con người trong Trung tâm. Họ là những người lao động có trách nhiệm, yêu
nghề. Đội ngũ lao động đông đảo, có tay nghề đã giúp cho Trung tâm càng phát
triển và thu hút nhiều hơn nữa những con người mới sẽ tham gia vào con đường
phía trước của Trung tâm.
Nhu cầu đào tao của Trung tâm qua 3 năm gần đây tăng khá cao được thể
hiện qua bảng sau:
Bảng 3: Nhu cầu bồi dưỡng của Trung tâm TRALICO giai đoạn 2009 – 2011
Năm

2009

2010

2011

Nhu cầu bồi dưỡng

14

22

29

Số người được bồi dưỡng

10

19

28

71.43

86.36

96.55

Chỉ tiêu


Tỉ lệ phần trăm được bồi dưỡng ( % )

( Trích Báo cáo thực tập )
Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy, nhu cầu bồi dưỡng của Trung tâm tương
đối cao và cao hơn số người được bồi dưỡng. Chỉ trong vòng 3 năm đã tăng từ
71.43% lên tới 96.55%. Nhu cầu bồi dưỡng tăng nhanh từ 2010- 2011.
2.1.5.2. Xác định mục tiêu bồi dưỡng


Sau khi xác định nhu cầu bồi dưỡng, Trung tâm tiến hành xác định mục tiêu
bồi dưỡng để hoàn thiện công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực cho mình. Mục tiêu
bồi dưỡng là yêu cầu cần đạt được đối với công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực.
Do nhu cầu bồi dưỡng khác nhau nên việc xác định mục tiêu bồi dưỡng cũng
phải tiến hành cho phù hợp, tương ứng với từng loại nhu cầu để tạo nên sự hài
hòa trong công việc nhằm mang lại hiệu quả tối ưu.
Sau đây là bảng mục tiêu bồi dưỡng cho CBCNV của Trung tâm:
Bảng 4: Mục tiêu bồi dưỡng cán bộ của Trung tâm TRALICO
Nâng cao chuyên CBCNV phải nắm vững được kiến thức, kĩ
môn, nghiệp vụ
năng liên quan đến công việc
CBCNV
của Trung Bồi dưỡng tin học Sau khóa học đảm bảo CBCNV ứng dụng
kiến thức, phần mềm quản lý để vận dụng
tâm
vào công việc có hiệu quả
Bồi dưỡng ngoại Có thể áp dụng được vào thực tế công việc
ngữ
hoặc làm việc được với chuyên gia nước
ngoài
( Trích Báo cáo thực tập )

Qua bảng số liệu trên ta thấy mục tiêu bồi dưỡng CBCNV của Trung tâm
được thể hiện trên 3 mặt của cùng một vấn đề. Ở mỗi chương trình bồi dưỡng lại
có những nội dung tương ứng. Nhìn từ góc độ nhận xét khách quan thì tôi cho
rằng mục tiêu bồi dưỡng của Trung tâm chưa thật cụ thể. Nó mới chỉ cho chúng
ta những vấn đề quá chung chung và là cái nhìn phiến diện của người xây dựng
mục tiêu, nhưng việc đề ra những mục tiêu cụ thể này cũng đã đóng góp phần
nào tạo nên sự hiệu quả trong công việc. Đây cũng là một trong những hạn chế
của công tác bồi dưỡng của Trung tâm.
2.1.6. Lựa chọn đối tượng bồi dưỡng
Việc lựa chọn đối tượng bồi dưỡng sẽ được Hội đồng xem xét kỹ lưỡng để
bố trí công việc cho phù hợp với từng người lao động. Để lựa chọn đúng người
là một yêu cầu tương đối khó, nó đòi hỏi người lãnh đạo thực hiện phải có trình
độ, kỹ năng thành thạo và có khả năng thành công trong công việc. Nhìn một
cách khái quát nhất, công tác lựa chọn đối tượng bồi dưỡng ở Trung tâm khá tốt,
có sự phân chia rõ ràng và chặt chẽ.
2.1.7. Thực trạng xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp bồi
dưỡng
2.1.7.1. Xây dựng chương trình bồi dưỡng
Đối với mỗi tổ chức hay doanh nghiệp, xây dựng chương trình bồi dưỡng là
rất quan trọng. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình phát triển của doanh
nghiệp. Có chương trình bồi dưỡng hợp lí sẽ tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trên
phương diện tổ chức. Để xây dựng chương trình bồi dưỡng, phòng Hành chính –


Tổ chức phải chủ động kết hợp với các phòng ban khác trong Trung tâm để lập
kế hoạch bồi dưỡng cho CBCNV.
Chương trình bồi dưỡng của Trung tâm được lập bao gồm những nội dung
sau:
- Số lượng bồi dưỡng bao nhiêu;
- Phương pháp bồi dưỡng;

- Chi phí bồi dưỡng cụ thể như thế nào;
- Địa điểm bồi dưỡng;
- Lựa chọn giáo viên như thế nào;
- Thời gian bồi dưỡng;
- Cán bộ trực tiếp phụ trách, cán bộ giúp đỡ;
- Hội đồng đánh giá kết quả bồi dưỡng;
Sau khi lập xong chương trình bồi dưỡng, Phòng Hành chính – Tổ chức sẽ
trình ban Giám đốc Trung tâm ký duyệt và làm công văn thông báo cho các đơn
vị thành viên trực thuộc thực hiện theo kế hoạch được giao.
2.1.7.2. Các phương pháp bồi dưỡng tại Trung tâm TRALICO
Trên thị trường hiện nay có rất nhiều phương pháp bồi dưỡng mang lại hiệu
quả cao trong quá trình phát triển. Tuy nhiên tùy thuộc vào hoàn cảnh, điều kiện
thích hợp để mỗi doanh nghiệp lựa chọn cho mình phương pháp phù hợp. Hiện
nay, Trung tâm sử dụng các phương pháp bồi dưỡng sau:
- Bồi dưỡng tại chỗ:
Đây là hình thức khá tiện lợi, ít tốn chi phí và lại mang lại hiệu quả tương
đối. Trung tâm đã tiến hành các hình thức bồi dưỡng tại chỗ như: Dạy kèm, luân
chuyển công việc, mở các lớp bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho CBCNV thuộc
Phòng Bồi dưỡng của Trung tâm.
- Gửi đi bồi dưỡng tại các trường chính quy:
Trung tâm thường cử các cán bộ quản lý cấp cao đi học theo chỉ tiêu do
Công ty TRACIMEXCO giao xuống. Ngoài ra Trung tâm còn cử CBCNV đi học
tại các trường chính quy của Nhà nước như: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân,
Học viện Hành chính Quốc gia, Đại học Luật…
- Dự các cuộc hội nghị, hội thảo: Trung tâm sẽ cử những người cần thiết
tham gia vào các cuộc hội thảo, hội nghị do Công ty TRACIMEXCO tổ chức
nhằm học hỏi, nắm bắt được những thông tin cần thiết để từ đó rút ra kinh
nghiệm.
2.1.8. Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật và nguồn kinh phí đảm bảo cho công
tác bồi dưỡng tại Trung tâm

2.1.8.1.Về cơ sở vật chất kỹ thuật
Nhìn chung cơ sở vật chất của Trung tâm khá đầy đủ và hiện đại. Do có quá
trình phát triển cũng lâu năm, địa bàn hoạt động rộng nên Trung tâm có điều
kiện trang bị cho mình những vật dụng cần thiết. Đây cũng là yếu tố giúp cho
Trung tâm thu hút đông đảo nguồn nhân lực tham gia vào Trung tâm.


2.1.8.2. Nguồn kinh phí bồi dưỡng
Nguồn kinh phí của Trung tâm được huy động chủ yếu từ 3 nguồn sau:
- Thứ nhất là do Công ty TRACIMEXCO cấp.
- Thứ hai là do Trung tâm tự bỏ ra.
- Thứ ba là do người lao động tự nguyện bỏ tiền ra học.
Quỹ bồi dưỡng, phát triển và tình hình sử dụng quỹ tại Trung tâm
TRALICO được thể hiện qua bảng số liệu sau:
Bảng 5: Qũy bồi dưỡng, phát triển và tình hình sử dụng quỹ của Trung tâm
TRALICO giai đoạn 2009 – 2011
Chỉ tiêu
Đơn vị
Năm
Năm
Năm
2009
2010
2011
1. Từ trên hỗ trợ
Triệu
37.350 87.500
50.250
đồng
2. Từ lợi nhuận Trung tâm

89.527 65.950
85.950
3. Từ nguồn khác

-

44.350

46.269

92.304

Tổng số

-

199.719

228.504

4. Kinh phí sử dụng từ quỹ

-

171.22
7
71.215

99.719


128.254

5. Tình hình sử dụng quỹ
%
90.66
90.91
91.84
(Trích Báo cáo thực tập)
Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy quỹ bồi dưỡng phát triển của Trung tâm
chưa cao. Điều này sẽ gây bất lợi cho Trung tâm trong công tác bồi dưỡng
nguồn nhân lực.
2.1.9. Thực trạng việc lựa chọn giáo viên bồi dưỡng
Mỗi doanh nghiệp, tổ chức sẽ lựa chọn đội ngũ giáo viên giảng dạy có kinh
nghiệm, có chuyên môn giỏi,... để đảm nhiệm công tác giảng dạy cho đội ngũ lao
động của mình. Điều này là quy luật tất yếu của sự lựa chọn.
Khi gửi lao động đi bồi dưỡng tại các trường chính quy thì Trung tâm sẽ lựa
chọn các trường có uy tín, hơn nữa là những thuận lợi nhất cho người lao động
Nhìn chung, công tác lựa chọn giáo viên của Trung tâm khá tốt. Tuy nhiên,
quá trình bồi dưỡng chưa thật sự đạt hiệu quả cao do đội ngũ giáo viên chưa có
nghiệp vụ sư phạm nên trong quá trình bồi dưỡng vẫn còn nhiều hạn chế, thiếu
sót. Nó đã gây ra một phần trước mắt cho những khó khăn mà Trung tâm phải
đối mặt.
2.1.10. Tổ chức và quản lí công tác bồi dưỡng.
Công tác này là một vấn đề vĩ mô. Nó không chỉ thuộc về trách nhiệm của
riêng cá nhân nào mà nó thuộc về tất cả các phòng ban trong Trung tâm. Tuy
nhiên trách nhiệm nặng nề nhất là thuộc về phòng Hành chính – Tổ chức. Họ sẽ
có những trách nhiệm sau:


- Xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và hướng dẫn mọi người

thực hiện mọi kế hoạch
- Thực hiện các thủ tục liên quan đến việc bồi dưỡng nhân lực
- Theo dõi, tổng hợp báo cáo kết quả thường xuyên
- Chăm lo xây dựng đội ngũ giáo viên thành những người có nhiều tài năng,
giỏi chuyên môn
2.1.11. Đánh giá hiệu quả công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực tại Trung tâm
TRALICO
- Về số lượng bồi dưỡng
Bảng 6: Hiệu quả công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực giai đoạn 2009 – 2011
Chỉ tiêu
ĐVT Năm
Năm
Năm
2009
2010
2011
Số lượng người được bồi dưỡng
Ngườ 10
19
28
i
Tỉ lệ đạt yêu cầu
%
100
100
100
Tỉ lệ khá giỏi

%


40.2

52.4

60.5

Tổng chi phí cho bồi dưỡng

Trđ

71.215

99.719

128.254

7.131

5.248

4.580

Chi phí bồi
quân/người

dưỡng

bình Trđ

(Trích Báo cáo thực tập)

Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy số lượng người được bồi dưỡng tăng dần
qua các năm Năm 2009 là 10 người đến năm 2011 đã lên tới 28 người. Không
chỉ vậy mà tất cả đều đạt yêu cầu trong quá trình bồi dưỡng. Điều này cho thấy
công tác bồi dưỡng nhân lực của Trung tâm đã ngày được quan tâm nhiều hơn.
- Về chất lượng bồi dưỡng
Từ số liệu trong bảng 6 ta thấy tất cả những người được đào tao đều đạt yêu
cầu, trong đó tỉ lệ người khá giỏi tăng dần qua các năm (năm 2009: 40.2% ; năm
2011: 60.5% ). Mặc dù tốc độ tăng không nhanh nhưng qua đây cũng cho thấy
chất lượng bồi dưỡng của Trung tâm khá ổn định và đạt hiệu quả thấy rõ.
Công tác bồi dưỡng của Trung tâm nhìn chung khá hiệu quả. Nó được thể
hiện trên nhiều phương diện như chúng ta đã phân tích. Ngoài ra, sự tăng lên của
NSLĐ đã làm nổi bật hơn hiệu quả của công tác bồi dưỡng của Trung tâm trong
những năm gần đây, cụ thể được thể hiện ở bảng sau:
Bảng 7: Hiệu quả công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực thông qua chất lượng
bồi dưỡng từ năm 2009 – 2011
ĐVT
Năm
Năm
Năm
Chỉ tiêu
2009
2010
2011
NSLĐ bình quân của 1 LĐ

Trđ/người 134.17

139.15

211.45



Thu nhập bình quân đầu người

-

Tỉ lê tăng NSLĐ
Tỉ lệ tăng thu nhập

%
%

1.60

1.75

1.95

+ 3.71
+ 9.375

+ 51.96
+ 11.43

( Trích Báo cáo thực tập )
Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy rõ ràng công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực
của Trung tâm đã mang lại hiệu quả đích thực. NSLĐ đã tăng một cách nhanh
chóng từ 134.17 ( năm 2009) lên 211.45 (năm 2011) như vậy là tăng 77.28 triệu
đồng/người. NSLĐ tăng lên rõ rệt từ đó dẫn đến thu nhập bình quân đầu người
cũng tăng lên đáng kể. Để đạt được kết quả như trên kết quả của sự cố gắng của

toàn thể Trung tâm và do Trung tâm đã có những bước đầu áp dụng các phương
thức kinh doanh mới; đội ngũ lao động có tay nghề cao hơn do sự bồi dưỡng bài
bản của giáo viên trong Trung tâm. Tất cả những lí do trên đã thúc đẩy sự phát
triển của Trung tâm lên một bước mới và làm tăng thêm thu nhập cho con người,
từ đó cuộc sống được đảm bảo hơn, con người có khả năng sáng tạo cao hơn
nữa.
2.2. Một số hạn chế còn tồn tại trong công tác bồ dưỡng nguồn nhân lực ở
Trung tâm TRALICO và nguyên nhân của nó
2.2.1. Hạn chế
Đối với bất kì tổ chức hay doanh nghiệp nào, bên cạnh những thành tựu đạt
được thì vẫn luôn còn tồn tại những hạn chế, thiếu xót. Trung tâm TRALICO
cũng vậy. Những thành tựu của Trung tâm chúng ta đã thấy rõ nhưng bên cạnh
đó là một số hạn chế sau:
- Đội ngũ nhân viên của Trung tâm có trình độ chuyên môn vẫn còn hạn chế.
Do vậy có một vài bộ phận chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển sản xuất của
Trung tâm trong hoạt động xuất khẩu lao động.
- Trong công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực, mặc dù đã đạt được những hiệu
quả thấy rõ nhưng về cơ bản các hoạt động trên chưa thực sự xuất phát từ lòng
nhiệt tình, tâm huyết, nó vẫn mang tính chất đối phó. Hơn nữa công tác bồi
dưỡng chưa được quan tâm hết mực.
- Một số người còn chưa coi trọng việc tự học để nâng cao năng lực của
mình. Mặt khác, một số ít nhà lãnh đạo còn thiếu kiến thức về kinh tế, khoa học,
pháp luật, tin học…
- Khi thực hiện công tác phân tích công việc, khi đưa ra tiêu chuẩn về nhân
lực, Trung tâm đã không nêu rõ ràng tiêu chuẩn cụ thể đối với từng vị trí và công
tác đánh giá thực hiện công việc chưa được chú trọng.
- Nội dung bồi dưỡng còn thiếu thực tiễn, chưa sử dụng được phương pháp
giảng dạy tích cực nên chưa phát huy được trí tuệ, kinh nghiệm, kiến thức thực
tiễn phong phú của nhà lãnh đạo trong quá trình bồi dưỡng lao động
- Bộ phận cán bộ làm công tác bồi dưỡng chưa thực sự có năng lực để tổ

chức chương trình bồi dưỡng đạt kết quả cao


- Nội dung, chương trình, phương thức bồi dưỡng chưa thực sự phù hợp với
từng đối tượng và điều kiện cụ thể của Trung tâm. Hơn nữa chưa thực sự đổi
mới.
2.2.2. Nguyên nhân
- Chiến lược phát triển còn thiếu đồng bộ, chưa có sự đầu tư nguồn nhân lực
lâu dài, chưa khuyến khích, tạo động lực cho mọi người
- Phần đông người học, tiếp thu một cách thụ động, chỉ cần bằng cấp, chưa
thực sự mong muốn thực hiện công việc tốt hơn.
- Các cơ chế khuyến khích về vật chất chưa phù hợp với môi trường kinh
doanh của Trung tâm.
- Công tác cán bộ nói chung chưa làm tốt, ảnh hưởng đến tính tích cực của
bồi dưỡng bồi dưỡng. Việc đánh giá, đãi ngộ sử dụng chưa thực sự xuất phát từ
năng lực nên làm giảm động cơ học tập, nâng cao trình độ, năng lực bản thân.
- Hoạt động bồi dưỡng chưa đáp ứng được yêu cầu của hoạt động kinh doanh
xuất khẩu lao động của Trung tâm
* Tiểu kết
Trong chương 2, đề tài đã nêu ra những thực trạng về nguồn nhân lực của
Trung tâm TRALICO và nêu ra những quá trình, các nhân tố ảnh hưởng, các tiêu
chí để đảm bảo cho công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực như: Việc xác định nhu
cầu bồi dưỡng của tổ chức, các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến
công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực của tổ chức, tiêu chí để lựa chọn đối tượng
bồi dưỡng, thực trạng xây dựng chương trình và phương pháp bồi dưỡng, cơ sở
vật chất kỹ thuật và nguồn kinh phí đảm bảo cho công tác bồi dưỡng nhân lực, tổ
chức và quản lý công tác bồi dưỡng.
Qua việc phân tích tất cả các yếu tố trên, cuối cùng bài viết tổng kết, đánh
giá hiệu quả của công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực của Trung tâm. Bên canh
những gì đạt được thì bài viết đồng thời nêu ra những hạn chế và nguyên nhân

của nó để từ đó tìm ra những giải pháp khắc phục những hạn chế của Trung tâm.


Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC BỒI DƯỠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM
TRALICO
3.1. Giải pháp hoàn thiện công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực tại Trung tâm
3.1.1. Giải pháp đối với việc xác định nhu cầu bồi dưỡng
Nhu cầu bồi dưỡng là vấn đề thiết yếu của mỗi doanh nghiệp, tổ chức. Xác
định nhu cầu bồi dưỡng là rất quan trọng bởi nó là yếu tố đầu tiên để chúng ta
xây dựng một chương trình bồi dưỡng hợp lý. Khi có chương trình bồi dưỡng,
chúng ta sẽ dễ dàng hơn trong công việc. Để làm được điều này, Trung tâm phải
có quá trình làm việc lâu dài và bài bản. Trung tâm cần phân tích, xem xét kỹ
lưỡng và tỉ mỉ những hoạt động của doanh nghiệp để thấy mức độ cần thiết của
công việc. Sau khi tìm hiểu sự cần thiết của nó xong chúng ta sẽ tiến hành công
việc thu thập thông tin, dữ liệu về nguồn nhân lực, tiếp theo sẽ kiểm tra khả năng
thực hiện công việc của họ. Khi xác định nhu cầu bồi dưỡng, Trung tâm cần
nhận định rõ sự khác biệt giữa người cần đi bồi dưỡng với người có nhu cầu bồi
dưỡng để thực hiện phương pháp bồi dưỡng phù hợp.
Để có một chương trình bồi dưỡng hợp lý là cần cả một quá trình tìm hiểu kỹ
lưỡng và phụ thuộc vào từng hoàn cảnh của Trung tâm. Vì vậy, việc cử người
tham gia các chương trình bồi dưỡng phải căn cứ vào nhu cầu thực tế của Trung
tâm. Nếu có điều kiện thuận lợi thì việc lập kế hoạch bồi dưỡng sẽ thuận lợi hơn.
Kế hoạch bồi dưỡng của Trung tâm cần có các nội dung sau:
- Mục đích, nội dung của từng khóa học;
- Đối tượng đi học;
- Số lượng nhân viên dự kiến cần bồi dưỡng;
- Thời gian bắt đầu và kết thúc khóa học;
- Chi phí dự kiến và nguồn kinh phí.
Khi tiến hành kế hoạch bồi dưỡng, Trung tâm đã dựa trên một số căn cứ sau:

- Mục tiêu kinh doanh của Trung tâm là mở rộng thị trường xuất khẩu nguồn
nhân lực có chất lượng. Bên cạnh đó Trung tâm còn có nhu cầu mở rộng thêm
một số lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới và tiến tới mối quan hệ tốt đẹp với
các doanh nghiệp cùng lĩnh vực với mình.
- Khi xác định nhu cầu bồi dưỡng Trung tâm không chỉ hướng tới đội ngũ
nhân viên hiện tại mà còn có mục đích cho cả tương lai.
3.1.2. Giải pháp đối với xác định mục tiêu bồi dưỡng
Mục tiêu bồi dưỡng là cái đích mà Trung tâm phấn đấu để đạt được. Mục
tiêu đó phải được tiến hành bằng nhiều phương pháp khác nhau, song cuối cùng
nó phải mang lại kết quả nhất định. Để có kết quả, Trung tâm cần xác định rõ
mục tiêu là gì? Trong mục tiêu đó chúng ta phải thực hiện những nhiệm vụ cụ
thể nào? Việc vạch ra được những nhiệm vụ cụ thể cần làm đã nói lên một phần
sự thành công của công việc.


3.1.3. Giải pháp đối với xây dựng hệ thống đánh giá kết quả bồi dưỡng
nguồn nhân lực tại Trung tâm TRALICO
Việc đánh giá hiệu quả của công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực cũng là một
phần không thể thiếu của công tác bồi dưỡng. Sau mỗi việc làm cụ thể, khi thực
hiện đánh giá kết quả sẽ giúp chúng ta nhìn nhận một cách toàn diện những gì
chúng ta làm được và chưa làm được. Công việc này của Trung tâm vẫn chưa
được tổ chức thường xuyên sau các khóa học. Tất cả mới chỉ dừng lại ở việc
đánh giá qua loa trên bảng điểm hay bằng cấp. Để mang lại hiệu quả cao và
chính xác, Trung tâm cần:
- Tiến hành phỏng vấn trực tiếp để lắng nghe một cách đầy đủ nhất những gì
họ đã học được và cách họ vận dụng vào thực tiễn trong một số trường hợp cụ
thể
- Sử dụng bảng hỏi hoặc phiếu điều tra, trắc nghiệm để thu thập thông tin
- Nhận ra những ưu điểm và hạn chế của nhân viên để từ đó nêu ra hướng để
khắc phục

- So sánh là biện pháp hữu hiệu để nhận ra sự khác biệt giữa các cá nhân.
Trung tâm sẽ so sánh những người đã được bồi dưỡng với người chưa qua bồi
dưỡng để thấy sự chênh lệch. Điều này cũng mang lại hướng đi thuận tiện hơn
cho các nhà lãnh đạo.
3.2. Một số kiến nghị
3.2.1. Thường xuyên phân loại lao động để có chương trình bồi dưỡng phù
hợp
Trong quá trình bồi dưỡng lao động chúng ta không thể tránh khỏi sự khác
nhau giữa các cá nhân học tốt và chưa tốt. Điều này là tất yếu xảy ra cho nên các
nhà lãnh đạo cần có sự phân luồng lao động để sắp xếp chương trình bồi dưỡng
phù hợp với từng đối tượng. Sự phân chia đó sẽ giúp người lao động chủ động
tiếp thu với lượng kiến thức phù hợp với mình và đồng thời giáo viên bồi dưỡng
cũng thuận tiện trong việc truyền thụ kiến thức cho người học.
3.2.2. Mở rộng các hình thức và phương pháp bồi dưỡng, phát triển nguồn
nhân lực
Hiện nay có rất nhiều phương pháp, hình thức bồi dưỡng nhân lực, tuy nhiên
cần nhận ra những mặt mạnh và hạn chế của từng phương pháp để áp dụng cho
phù hợp với Trung tâm. Hơn nữa, Trung tâm cũng không nên vận dụng một cách
máy móc, cần biết vận dụng một cách có chọn lọc nhiều hình thức khác nhau để
cho công tác bồi dưỡng được hoàn thiện và đạt hiệu quả.
- Đối với cán bộ quản lý: hiện nay xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của
đời sống càng cao, nhu cầu học tập của con người cũng nâng dần. Điều này đòi
hỏi Trung tâm cần có những chính sách mở rộng để con người có thể ra ngoài để
mở rộng hiểu biết. Đội ngũ lao động trong Trung tâm cũng là người có chuyên
môn lâu năm, tuy nhiên họ vẫn cần có thêm những cái nhìn mới mẻ từ các nước