Header Page 1 of 126.

ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH TRÀ VINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TRÀ VINH
____________________________

ISO 9001:2008

NGUYỄN THỊ THANH VÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN THỐNG NHẤT
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN HẢI QUANG

TRÀ VINH, NĂM 2015

Footer Page 1 of 126.


Header Page 2 of 126.

TÓM TẮT
Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh nói chung không phải là vấn đề mới.
Tuy nhiên cho đến nay chưa có nghiên cứu nào mang tính toàn diện, tổng thể và đầy
đủ về chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Thống Nhất. Vì vậy luận văn chọn
đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Thống Nhất đến 2020” làm

đề tài luận văn thạc sĩ.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hình thành và lựa chọn những chiến lược
thích hợp đồng thời đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược cho công ty đến năm
2020, đảm bảo Công ty Thống Nhất phát triển nhanh và bền vững. Để thực hiện mục
tiêu nghiên cứu, luận văn đã thực hiện ba vấn đề cốt lõi sau đây:
Thứ nhất, thông qua nghiên cứu các lý thuyết, luận văn hệ thống những vấn
đề cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp qua các nội dung về
chiến lược và xây dựng chiến lược, quy trình xây dựng chiến lược và các công cụ xây
dựng chiến lược làm cơ sở lý luận cho vấn đề nghiên cứu.
Thứ hai, luận văn sơ lược về Công ty Thống Nhất, phân tích môi trường kinh
doanh của công ty để xác định các yếu tố, nguồn lực và rút ra những điểm mạnh cần
phát huy, những điểm yếu cơ bản cần cải thiện, những cơ hội cần tận dụng và những
nguy cơ, thách thức cần né tránh
Thứ ba, luận văn phân tích SWOT và QSPM để hình thành và lựa chọn các
chiến lược đồng thời đề ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược cho công ty
Thống Nhất đến năm 2020, theo đó có hai chiến lược được đề xuất phát triển hoạt
động kinh doanh của công ty đến năm 2020 là chiến lược phát triển sản phẩm dịch
vụ và chiến lược xâm nhập thị trường.
Cuối cùng, luận văn cũng đề xuất các kiến nghị với Nhà nước và cấp lãnh đạo
của công ty Thống Nhất để có điều kiện thực hiện thành công chiến lược của mình.

-iiiFooter Page 2 of 126.


Header Page 3 of 126.

ABSTRACT
Research on business strategy is not a new issue. Yet there has not been a
comprehensive study on business strategy at Thong Nhat Joint Stock Company.
Therefore “Building Business Strategy at Thong Nhat Joint Stock Company” was

chosen as the topic of the master thesis.
The objective of this research is establishing and selecting the appropriate
strategies as well as proposing solutions to implement a strategies to 2020 to ensure
the rapid and sustainable development of Thong Nhat Joint Stock Company. To
accomplish the research objectives, the thesis has carried out three following core
issues:
Firstly, through the study of theories, basis theoretical issues, including
strategies and strategies building, procedure and tools of strategies building, were
synthetized in this thesis in literature review.
Secondly, the profile of Thong Nhat Joint Stock Company was presented.
Business environment was also analyzed in order to determine the resources, the
strength and weakness, opportunities as well as risks.
Thirdly, SWOT and QSPM methods were employed to establish and to select
the strategies as well as to suggest the solutions to carry out the strategies of Thong
Nhat Joint Stock Company to 2020. Two strategies that are suggested to implement
the development of the company are products, services development and market
penetration.
Finally, the thesis also proposes recommendations to the government and the
management boards of Thong Nhat Joint Stock Company so that the company can
successfully implement its strategies.

-ivFooter Page 3 of 126.


Header Page 4 of 126.

MỤC LỤC
Trang tựa
Quyết định giao đề tài
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ ii
TÓM TẮT ............................................................................................................. iii
ABSTRACT .......................................................................................................... iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................... ix
DANH SÁCH CÁC HÌNH .................................................................................... x
DANH SÁCH CÁC BẢNG .................................................................................. xi
MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
1. Sự cần thiết của đề tài .......................................................................................... 1
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu ......................................................................... 2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ........................................................................ 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 4
5. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 4
6. Cấu trúc luận văn ................................................................................................. 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TRONG
DOANH NGHIỆP ................................................................................................. 5
1.1. Tổng quan về chiến lược ................................................................................... 5
1.1.1. Khái niệm chiến lược .................................................................................... 5
1.1.2. Phân loại chiến lược ...................................................................................... 7
1.1.2.1. Theo phạm vi chiến lược ..................................................................... 7
1.1.2.2. Theo hướng tiếp cận thị trường ........................................................... 8
1.1.3. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp............................................. 13
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược........................................................................ 14
1.2.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu ....................................................................... 14
1.2.2. Phân tích môi trường ................................................................................... 16

-vFooter Page 4 of 126.


Header Page 5 of 126.


1.2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ......................................................... 16
1.2.1.2. Phân tích môi trường bên trong ......................................................... 21
1.2.3. Hình thành và lựa chọn chiến lược ............................................................ 23
1.2.4. Triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược........................................... 24
1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược ................................................................... 24
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE ........................................... 24
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong–IFE............................................... 25
1.3.3. Ma trận SWOT ............................................................................................ 26
1.3.4. Ma trận QSPM............................................................................................. 27
1.4 Tóm tắt Chương 1 ............................................................................................ 28
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN THỐNG NHẤT ................................................................................. 29
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty Cổ phần Thống Nhất ..................................... 29
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................. 30
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty ....................................... 30
2.1.2.1. Chức năng ......................................................................................... 30
2.1.2.2. Nhiệm vụ và quyền hạn của công ty .................................................. 31
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty .............................................. 31
2.2. Phân tích môi trường nội bộ của công ty Cổ phần Thống Nhất ....................... 35
2.2.1. Các nguồn lực .............................................................................................. 35
2.2.1.1. Đất đai .............................................................................................. 35
2.2.1.2. Nguồn nhân lực ................................................................................. 38
2.2.1.3. Nguồn tài chính ................................................................................. 40
2.2.2. Thị trường và kết quả hoạt động của công ty ............................................ 41
2.2.2.1. Thị trường ......................................................................................... 41
2.2.2.2. Kết quả kinh doanh ........................................................................... 47
2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................................. 49
2.2.3.1. Nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu............................................. 49
2.2.3.2. Xây dựng ma trận .............................................................................. 51


-viFooter Page 5 of 126.


Header Page 6 of 126.

2.3. Phân tích môi trường bên ngoài ...................................................................... 52
2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô ........................................................................ 52
2.3.1.1. Môi trường kinh tế ............................................................................ 52
2.3.1.2. Môi trường Chính trị, pháp luật ......................................................... 54
2.3.1.3. Môi trường dân số ............................................................................. 55
2.3.1.4. Môi trường văn hóa - xã hội .............................................................. 56
2.3.1.5. Môi trường công nghệ ....................................................................... 56
2.3.2. Phân tích môi trường vi mô ........................................................................ 57
2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh ............................................................................. 57
2.3.2.2. Khách hàng ....................................................................................... 59
2.3.2.3. Nhà cung cấp .................................................................................... 60
2.3.2.4. Đối thủ mới tiềm ẩn .......................................................................... 60
2.3.2.5. Sản phẩm thay thế ............................................................................. 60
2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................... 61
2.3.3.1. Nhận dạng các cơ hội và thách thức .................................................. 61
2.3.3.2. Xây dựng ma trận .............................................................................. 63
2.4. Tóm tắt Chương 2 ........................................................................................... 65
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ
PHẦN THỐNG NHẤT ĐẾN NĂM 2020 ........................................................... 66
3.1. Sứ mạng và tầm nhìn đến năm 2030 ............................................................... 66
3.1.1 Sứ mạng ........................................................................................................ 66
3.1.2 Tầm nhìn đến năm 2030 .............................................................................. 66
3.1.3 Năng lực cốt lõi ............................................................................................ 66
3.1.4 Giá trị cốt lõi ................................................................................................. 67
3.2. Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Thống Nhất đến năm 2020.............. 67

3.2.1. Mục tiêu tổng quát ...................................................................................... 67
3.2.2. Các chỉ tiêu kế hoạch đầu tư....................................................................... 67
3.3. Hình thành và lựa chọn chiến lược .................................................................. 69
3.3.1 Hình thành chiến lược .................................................................................. 69

-viiFooter Page 6 of 126.


Header Page 7 of 126.

3.3.2 Lựa chọn chiến lược ..................................................................................... 70
3.4. Giải pháp thực hiện các chiến lược ................................................................. 73
3.4.1 Giải pháp về đầu tư xây dựng ...................................................................... 74
3.4.2 Giải pháp về tài chính .................................................................................. 76
3.4.3 Giải pháp về nhân lực .................................................................................. 77
3.4.4 Giải pháp về Marketing ............................................................................... 79
3.5. Kiến nghị ........................................................................................................ 80
3.5.1 Kiến nghị đối với nhà nước ......................................................................... 80
3.5.2 Kiến nghị đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng nai .................................... 81
3.6. Tóm tắt chương 3............................................................................................ 81
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 84
PHỤ LỤC ............................................................................................................. 85

-viiiFooter Page 7 of 126.


Header Page 8 of 126.

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BĐS:

Bất động sản

CBCNV:

Cán bộ công nhân viên

CSH:

Chủ sở hữu

DN:

Doanh nghiệp

HĐQT:

Hội đồng quản trị

KCN:

Khu công nghiệp

PCCC:

Phòng cháy chữa cháy

SBU:


(strategic business unit) đơn vị kinh doanh chiến lược

TTDV:

Trung tâm dịch vụ

XHCN:

Xã hội Chủ nghĩa

-ixFooter Page 8 of 126.


Header Page 9 of 126.

DANH SÁCH CÁC HÌNH
Số hiệu hình

Tên hình

Trang

Hình 1.1

Các bước hoạch định chiến lược

14

Hình 1.2


Mô hình 5 lực cạnh tranh của Michael E. Portre

20

Hình 2.1

Sơ đồ cơ cấu quản lý của công ty

34

Hình 2.2

Bảng đồ vị trí địa lý KCN Bàu Xéo

37

-xFooter Page 9 of 126.


Header Page 10 of 126.

DANH SÁCH CÁC BẢNG
Số hiệu bảng

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1


Các loại chiến lược phổ biến

9

Bảng 1.2

Mô hình ma trận SWOT

27

Bảng 2.1

Cân bằng đất tại KCN Bàu Xéo

35

Bảng 2.2

Nguồn vốn và tài sản của công ty Cổ phần Thống
Nhất năm 2013

40

Bảng 2.3

Danh sách khách hàng tham gia vào KCN Bàu Xéo

43

Bảng 2.4


Kết quả sản xuất kinh doanh KCN Bàu Xéo của Công
ty Thống Nhất năm 2011 – 2013

48

Bảng 2.5

Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty Thống Nhát

52

Bảng 2.6

Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty Thống Nhát

64

Bảng 3.1

Các kế hoạch đầu tư kinh doanh năm 2014 đến 2020

67

Bảng 3.2

Ma trận SWOT

69


Bảng 3.3

Ma trận QSPM

72

-xiFooter Page 10 of 126.


Header Page 11 of 126.

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Việt Nam đang chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ
nghĩa có sự quản lý của nhà nước, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế
giới. Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt như
hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theo kịp
trào lưu mới, không ngừng nâng cao được vị thế của doanh nghiệp trên thương
trường. Việc lựa chọn một hướng đi chung cho doanh nghiệp cùng với các thiết kế,
chính sách, hệ thống và phương pháp quản lý phù hợp…cùng với sự tăng trưởng của
nền kinh tế đất nước thì doanh nghiệp phải xây dựng được một chiến lược phát triển
đúng đắn.
Việc xây dựng chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh
doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện
có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó. Trong
điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của DN Việt Nam, hơn lúc nào
hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và nhất là, thực hiện chiến lược một cách
nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều DN.
Tuy nhiên, Việt Nam vừa mới gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO),
môi trường kinh doanh chắc chắn sẽ có nhiều thay đổi, nếu chỉ dựa vào các ưu thế và

kinh nghiệm kinh doanh trước đây thì sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển.
Thậm chí, nhiều DN mắc phải những sai lầm trong quá trình xây dựng chiến lược,
như thiếu tầm nhìn, sứ mệnh không rõ ràng, không chú trọng xây dựng năng lực cốt
lõi… Do đó, DN đã bị thua lỗ do không kiểm soát được các danh mục đầu tư…
Kinh doanh trên thương trường vốn đa dạng hóa, luôn tạo ra cho con người
phải suy nghĩ và động não, và phải có những đối sách chiến lược, chiến thuật cụ thể
để ứng phó với mọi tình huống mà trong quá trình hoạt động kinh doanh hàng ngày,
hàng giờ luôn xảy ra. Chiến lược không tự nó trở nên có hiệu quả. Nó cần được

-1Footer Page 11 of 126.


Header Page 12 of 126.

chuyển thành các chính sách, có các biện pháp và kế hoạch cụ thể để thực hiện chiến
lược có hiệu quả. Khả năng nắm bắt kịp thời, linh hoạt trong thực hiện chiến lược
phát triển trong bối cảnh điều kiện kinh doanh biến động phức tạp là yếu tố quan
trọng trong sự thành công của chiến lược phát triển. Bởi vì bất kỳ kế hoạch nào cũng
chứa đựng nguy cơ phát sinh những điều ngoài dự kiến, có khả năng gây trì hoãn hay
hủy hoại kế hoạch. Vì vậy, doanh nghiệp nên chuẩn bị các phương án, kế hoạch đối
phó với những sự cố bất ngờ có thể xảy ra, để nhanh chóng quyết định thông qua một
chiến lược thay thế nhanh, sẵn sàng đáp ứng với tình hình mới. Bằng việc xây dựng
chiến lược đúng đắn, doanh nghiệp có thể tập trung thời gian và nguồn lực vào lĩnh
vực kinh doanh chủ đạo để thực sự tạo nên sức mạnh cạnh tranh.
Trong giai đoạn hiện nay lĩnh vực kinh doanh KCN đã có bước phát triển vượt
bậc. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng và kinh doanh
KCN sẽ phải đối đầu với những thách thức mới. Do vậy với mong muốn góp phần
tìm ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế kinh doanh của công ty trong tương lai
và để thành công đòi hỏi mỗi đơn vị kinh doanh KCN phải xây dựng và triển khai
thực hiện chiến lược kinh doanh của đơn vị mình. Nhận thức được tầm quan trọng và

sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp cũng như
xuất phát từ thực tế và đồng thời, nhằm vận dụng những kiến thức được học ở chương
trình cao học, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công
ty Cổ phần Thống Nhất đến năm 2020” làm vấn đề nghiên cứu.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Nghiên cứu về chiến lược không phải là một vấn đề mới. Cho đến nay có rất
nhiều học giả nổi tiếng trên thế giới và Việt nam nghiên cứu và viết tài liệu về chiến
lược và chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược. Vận dụng lý thuyết về chiến lược,
dưới góc độ quốc gia, ngành hay một số doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược cho
mình trong từng giai đoạn cụ thể.
Thống Nhất là một công ty tham gia hoạt động kinh doanh khu công nghiệp
(KCN) là một trong những lĩnh vực kinh doanh chính. Công ty đã đạt được nhiều

-2Footer Page 12 of 126.


Header Page 13 of 126.

thành quả quan trọng và góp phần thúc đẩy nền kinh tế của Đồng Nai phát triển. Thời
gian qua Thống Nhất có bước phát triển vượt bậc và khá thành công trong hoạt động
sản xuất kinh doanh, đồng thời hoàn thành những mục tiêu của công ty cũng như
hoàn thành những nhiệm vụ mà lãnh đạo tỉnh đã giao phó.
Đối với lĩnh vực kinh doanh KCN, mặc dầu tham gia vào lĩnh vực này chưa
lâu, nhưng kinh doanh KCN đã giúp Công ty Cổ phần Thống Nhất có bước phát triển
vượt bậc. Thành công trong kinh doanh KCN những năm qua tạo đà cho sự phát triển
trong tương lai. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng và
kinh doanh KCN sẽ phải đối đầu với những thách thức mới. Do vậy, để thành công
trong tương lai Thống Nhất phải có một chiến lược kinh doanh KCN mang tính dài
hạn bảo đảm cho sự phát triển lâu dài của lĩnh vực kinh doanh này và đủ sức cạnh
tranh với các đối thủ khác. Chiến lược đó sẽ định hướng cho các hoạt động đầu tư, kế

hoạch mở rộng KCN và những quyết định khác liên quan đến kinh doanh KCN của
Thống Nhất.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hình thành, lựa chọn những chiến lược thích
hợp và đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Thống
Nhất đến năm 2020, đảm bảo phát triển nhanh và bền vững.
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài có nhiệm vụ thực hiện các nội
dung nghiên cứu sau:
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp làm
tiền đề để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.
- Phân tích môi trường kinh doanh, đánh giá tình hình kinh doanh và phát
triển của công ty.
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động đầu tư xây dựng
và kinh doanh cở sở hạ tầng khu công nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty từ đó kết hợp với định hướng, mục tiêu của công ty để xây dựng chiến lược
kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thống Nhất đến năm 2020.

-3Footer Page 13 of 126.


Header Page 14 of 126.

-24-

-1-

Thứ tư, đề xuất các kiến nghị với Nhà nước và các
kiến nghị đối với tỉnh để Công ty Thống Nhất có điều kiện
thực hiện thành công chiến lược của mình.
Với những kết quả trên, luận văn tuy đã đạt được

một số kết quả nhất định và giải quyết được các nhiệm
vụ nghiên cứu của đề tài đã đề ra nhưng do điều kiện
khách quan, chủ quan, đặc biệt là năng lực và thời gian
có giới hạn nên luận văn nghiên cứu còn nhiều thiếu
sót rất mong nhận được ý kiến đóng góp của Quý Thầy
Cô, các bạn đồng nghiệp và những người quan tâm để bổ
sung hoàn chỉnh đề tài này và đây có thể coi là một tài liệu
quan trọng để Công ty Cổ phần Thống Nhất tham khảo.

MỞ ĐẦU

Footer Page 14 of 126.

1. Sự cần thiết của đề tài
Trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh
doanh hiện tại của DN Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc
xây dựng chiến lược kinh doanh và nhất là, thực hiện
chiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý
nghĩa sống còn với nhiều DN.
Tuy nhiên, Việt Nam vừa mới gia nhập Tổ chức
Thương mại thế giới (WTO), môi trường kinh doanh chắc
chắn sẽ có nhiều thay đổi, nếu chỉ dựa vào các ưu thế và
kinh nghiệm kinh doanh trước đây thì sẽ không thể đứng
vững và tiếp tục phát triển. Thậm chí, nhiều DN mắc phải
những sai lầm trong quá trình xây dựng chiến lược, như
thiếu tầm nhìn, sứ mệnh không rõ ràng, không chú trọng
xây dựng năng lực cốt lõi… do đó, DN đã bị thua lỗ do
không kiểm soát được các danh mục đầu tư…
Kinh doanh trên thương trường vốn đa dạng hóa,
luôn tạo ra cho con người phải suy nghĩ và động não, và

phải có những đối sách chiến lược, chiến thuật cụ thể để
ứng phó với mọi tình huống mà trong quá trình hoạt động
kinh doanh hàng ngày, hàng giờ luôn xảy ra. Bởi vì bất kỳ
kế hoạch nào cũng chứa đựng nguy cơ phát sinh những
điều ngoài dự kiến, có khả năng gây trì hoãn hay hủy hoại
kế hoạch. Vì vậy, doanh nghiệp nên chuẩn bị các phương
án, kế hoạch đối phó với những sự cố bất ngờ có thể xảy
ra, để nhanh chóng quyết định thông qua một chiến lược
thay thế nhanh, sẵn sàng đáp ứng với tình hình mới. Bằng


Header Page 15 of 126.

-2-

-23-

việc xây dựng chiến lược đúng đắn, doanh nghiệp có thể
tập trung thời gian và nguồn lực vào lĩnh vực kinh doanh
chủ đạo để thực sự tạo nên sức mạnh cạnh tranh.
Trong giai đoạn hiện nay lĩnh vực kinh doanh
KCN đã có bước phát triển vượt bậc. Tuy nhiên, môi
trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng và kinh
doanh KCN sẽ phải đối đầu với những thách thức mới. Do
vậy với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ
vững được vị thế kinh doanh của công ty trong tương lai
và để thành công đòi hỏi mỗi đơn vị kinh doanh KCN phải
xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
cũng như xuất phát từ thực tế và đồng thời, nhằm vận
dụng những kiến thức được học ở chương trình cao học,

tôi đã chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh
doanh Công ty Cổ phần Thống Nhất đến năm 2020”
làm vấn đề nghiên cứu.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Thống Nhất là một công ty tham gia hoạt động kinh
doanh khu công nghiệp (KCN) là một trong những lĩnh
vực kinh doanh chính. Công ty đã đạt được nhiều thành
quả quan trọng và góp phần thúc đẩy nền kinh tế của Đồng
Nai phát triển. Thời gian qua Thống Nhất có bước phát
triển vượt bậc và khá thành công trong hoạt động sản xuất
kinh doanh, đồng thời hoàn thành những mục tiêu của
công ty cũng như hoàn thành những nhiệm vụ mà lãnh đạo
tỉnh đã giao phó.
Đối với lĩnh vực kinh doanh KCN, mặc dầu tham
gia vào lĩnh vực này chưa lâu, nhưng kinh doanh KCN đã

KẾT LUẬN

Footer Page 15 of 126.

Trong tình hình kinh tế trong nước và thế giới hiện
nay các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược để phát
triển nhanh, bền vững và sử dụng nguồn lực có hiệu quả.
Vì vậy,việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
Cổ phần Thống Nhất đến năm 2020 là hết sức cần thiết.
Bằng các phương pháp nghiên cứu khoa học, luận văn đã
thực hiện được những kết quả chủ yếu sau đây:
Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về xây dựng chiến
lược trong doanh nghiệp qua các nội dung tổng quan về
chiến lược; quy trình xây dựng chiến lược và các công cụ

xây dựng chiến lược làm cơ sở lý luận và khung lý thuyết
để phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Thống
Nhất và xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty.
Thứ hai, phân tích môi trường kinh doanh của Công
ty Thống Nhất qua các yếu tố môi trường bên trong và các
yếu tố môi trường bên ngoài. Qua đó rút ra những điểm
mạnh cần phát huy, những điểm yếu cần cải thiện và
những cơ hội cần tận dụng, những nguy cơ, thách thức cần
né tránh đối với Công ty Thống Nhất.
Thứ ba, luận văn đưa ra sứ mạng và tầm nhìn của
Công ty Thống Nhất đến năm 2030 và phân tích SOWT để
hình thành các chiến lược thực hiện mục tiêu. Sau khi
phân tích QSPM có 2 chiến lược mà Công ty Thống Nhất
cần thực hiện. Trên cơ sở đó đề ra các giải pháp để thực
hiện các chiến lược cho Công ty Thống Nhất.


Header Page 16 of 126.

-22-

-3-

- Xây dựng tinh thần đoàn kết, tác phong công
nghiệp, tinh thần kỷ luật cao trong toàn thể đội ngũ cán bộ
công nhân viên.
- Tạo môi trường làm việc an toàn, thân thiện, hiện
đại, khuyến khích và tạo điều kiện cho cán bộ công nhân
viên học tập, nâng cao trình độ.
3.4.4 Giải pháp về Marketing

Giải pháp này chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược
xâm nhập thị trường cho Công ty cổ phần Thống Nhất.
Nội dung tập trung vào các vấn đề chủ yếu sau:
- Xây dựng chiến lược marketing và quảng bá
thương hiệu dài hạn.
- Tăng cường quảng bá KCN thông qua Internet và
các hội nghị/cuộc gặp gỡ với các nhà đầu tư được tổ chức
hàng năm.
- Phát triển mối quan hệ tốt với một số cơ quan nhà
nước như Bộ Kế hoạch và Đầu tư và cơ quan ngoại giao
để thông qua đó quảng bá về KCN của Công ty Cổ phần
Thống Nhất và thu hút các nhà đầu tư nước ngoài.
- Cần thành lập một bộ phận phụ trách công tác
quảng bá KCN và thu hút các nhà đầu tư.
- Chú trọng công tác điều tra nghiên cứu thị trường.
- Tìm kiếm công ty lớn, nổi tiếng và tìm cách lôi
kéo họ đầu tư vào KCN để biến họ thành “nhà đầu tư hạt
nhân” và lắp đầy khu công nghiệp.
3.5. Kiến Nghị
3.5.1 Kiến nghị đối với nhà nước
3.5.2 Kiến nghị đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng nai
3.6. Tóm tắt chương 3

giúp Công ty Cổ phần Thống Nhất có bước phát triển vượt
bậc. Thành công trong kinh doanh KCN những năm qua
tạo đà cho sự phát triển trong tương lai. Tuy nhiên, môi
trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng và kinh
doanh KCN sẽ phải đối đầu với những thách thức mới. Do
vậy, để thành công trong tương lai Thống Nhất phải có
một chiến lược kinh doanh KCN mang tính dài hạn bảo

đảm cho sự phát triển lâu dài của lĩnh vực kinh doanh này
và đủ sức cạnh tranh với các đối thủ khác. Chiến lược đó
sẽ định hướng cho các hoạt động đầu tư, kế hoạch mở
rộng KCN và những quyết định khác liên quan đến kinh
doanh KCN của Thống Nhất.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hình thành, lựa
chọn những chiến lược thích hợp và đề ra các giải pháp để
thực hiện chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Thống
Nhất đến năm 2020, đảm bảo phát triển nhanh và bền vững.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác xây
dựng và quản trị chiến lược nói chung và trong doanh
nghiệp nói riêng.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn về
không gian là tại Công ty Cổ phần Thống Nhất đến và về
thời gian là đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp định tính kết hợp
với phương pháp định lượng, dựa trên các số liệu thứ
cấp và số liệu sơ cấp. Dữ liệu sau khi thu thập được

Footer Page 16 of 126.


Header Page 17 of 126.

-4-

-21-


phân tích qua các phương pháp như thống kê, mô tả, so
sánh, tổng hợp, hệ thống… để thực hiện các nhiệm vụ và
mục tiêu nghiên cứu.
6. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo,
luận văn gồm 10 bảng biểu, 4 hình vẽ đồ thị và được tổ
chức thành 3 chương sau đây:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược
trong doanh nghiệp.
- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của
Công ty Cổ phần Thống Nhất
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công
ty Cổ phần Thống Nhất đến năm 2020.

3.4.3 Giải pháp về nhân lực
Giải pháp này cũng nhằm thực hiện cả 2 chiến lược
phát triển sản phẩm dịch vụ và chiến lược xâm nhập thị
trường cho Công ty cổ phần Thống Nhất. Nội dung tập
trung vào các vấn đề chủ yếu sau:
- Bố trí, đào tạo, luân chuyển, phát triển nguồn
nhân lực theo chuẩn mực quốc tế.
- Tiến hành đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, có kế
hoạch bố trí nhân sự hợp lý giữa trình độ, chuyên môn, tay
nghề của từng người với yêu cầu chức danh công việc.
- Tăng cường năng suất, chất lượng lao động của
mỗi cán bộ công nhân viên.
- Xây dựng qui trình, chính sách có tính hệ thống từ
Tuyển chọn – Đào tạo – Sử dụng – Đánh giá – Đãi ngộ
phù hợp.

- Xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên
môn, công nhân mạnh về chất và lượng, đáp ứng các tiêu
chuẩn đặt ra.
- Đào tạo, nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn,
ngoại ngữ của đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật ở trong
nước, ngoài nước, tăng cường đào tạo tại chỗ, đào tạo bắt
buộc đối với các chức danh quản lý.
- Xây dựng, ban hành hệ thống tiêu chuẩn chức
danh, chế độ tiền lương và chính sách nhân viên theo năng
lực và hiệu quả công việc.
- Xây dựng hệ thống cung cấp nguồn nhân lực dài
hạn từ các trường đại học, Viện/Trung tâm đào tạo trong
và ngoài nước.
- Đảm bảo nguồn nhân lực để tiếp nhận, quản lý và
vận hành các hệ thống dịch vụ Khu công nghiệp.

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác
định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức
trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông
qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi
trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu
của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có
liên quan đến tổ chức”.

Footer Page 17 of 126.



Header Page 18 of 126.

-20-

-5-

- Thiết kế và nâng cấp quy trình xử lý chất thải với
công nghệ tiên tiến.
- Xây dựng tuyến thoát nước từ nhà máy xử lý nước
thải khu công nghiệp Bàu Xéo ra Sông Thao sẽ giải quyết
việc thoát nước cho khu công nghiệp và các khu vực dân
cư lân cận, đảm bảo vấn đề môi trường tại địa phương.
3.4.2 Giải pháp về tài chính
Giải pháp này nhằm thực hiện cả 2 chiến lược phát
triển sản phẩm dịch vụ và chiến lược xâm nhập thị trường
cho Công ty cổ phần Thống Nhất. Nội dung tập trung vào
các vấn đề chủ yếu sau:
Nhu cầu vốn để đầu tư cho việc phát triển sản phẩm
dịch vụ trong giai đoạn từ nay đến 2020 khoảng 657 tỷ đồng.
Trong đó, vốn tự có là 394 tỷ đồng, huy động 263 tỷ đồng.
Để đáp ứng nhu cầu vốn đầu tư phát triển thị trường
khí trong giai đoạn từ nay đến 2020, Công ty cổ phần
Thống Nhất cần tập trung vào các giải pháp sau:
- Khai thác tối đa vốn chủ sở hữu
- Tăng cường nguồn vốn nợ từ các thành phần kinh tế.
- Tăng cường hiệu quả sử dụng vốn bằng các biện
pháp như: đầu tư từng giai đoạn theo nhu cầu thị trường,
lấy nguồn thu từ khấu hao, lợi nhuận để đầu tư phát triển.

- Thực hiện tốt công tác kêu gọi các nhà đầu tư vào
khu công nghiệp đảm bảo tính lấp đầy. Từ đó nâng cao
nguồn doanh thu của Công ty.
- Ngoài các nguồn vốn trên, Công ty cũng sẽ tiến
hành huy động từ các nguồn vốn khác của khách hàng và
các đối tượng khác trong khuôn khổ cho phép của Nhà
nước để cùng góp phần cân đối về nguồn vốn nhằm chủ
động đầu tư kịp thời.

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc
tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty.
Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến
hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi
của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”.
Tóm lại có thể nói: Chiến lược là chương trình hành
động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục
tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp,
các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.
1.1.2. Phân loại chiến lược
Chiến lược có thể được chia theo nhiều tiêu thức
khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta
hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về các chiến lược của doanh
nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia
chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:
1.1.2.1. Theo phạm vi chiến lược
1.1.2.2. Theo hướng tiếp cận thị trường
1.1.3. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược
Quy trình xây dựng chiến lược được thực hiện qua
4 bước: 1) Xác định sứ mạng, mục tiêu; 2) Phân tích môi

trường; 3)Hình thành và lựa chọn chiến lược; 4) Triển khai
các giải pháp thực hiện chiến lược.
1.2.1. Xác định sứ mạng mục tiêu
1.2.2. Phân tích môi trường
1.2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
a. Môi trường vĩ mô
b. Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Footer Page 18 of 126.


Header Page 19 of 126.

-6-

-19-

1.2.1.2. Phân tích môi trường bên trong
Qua phân tích môi trường bên trong hay còn gọi là
môi trường nội bộ trong mỗi doanh nghiệp sẽ giúp họ xác
định điểm mạnh và yếu, từ đó nhà quản trị có thể thiết lập
những mục tiêu và chiến lược phù hợp nhằm tận dụng
những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong
của doanh nghiệp.
1.2.3. Hình thành và lựa chọn chiến lược
1.2.4. Triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược
1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong–IFE
1.3.3. Ma trận SWOT

1.3.4. Ma trận QSPM
1.4 Tóm tắt Chương 1

chọn những chiến lược hấp dẫn nhất để thực hiện. Trong 3
chiến lược được hình thành, chiến lược phát triển thị trường
và chiến lược xâm nhập thị trường có thể thay thế cho nhau
nên được lựa chọn qua ma trận QSPM. Qua phân tích ma
trận QSPM kết quả cho thấy chiến lược xâm nhập thị trường
có độ hấp dẫn cao hơn nên được lựa chọn. Vì vậy có 2 chiến
lược được lựa chọn để thực hiện là chiến lược phát triển sản
phẩm dịch vụ và chiến lược xâm nhập thị trường.
3.4. Giải pháp thực hiện các chiến lược
3.4.1 Giải pháp về đầu tư xây dựng
Giải pháp này chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược
phát triển sản phẩm dịch vụ cho Công ty cổ phần Thống
Nhất. Nội dung tập trung vào các vấn đề chủ yếu sau:
- Xây dựng hệ thống nhà chung cư, nhà liên kế, nhà
biệt thự đáp ứng nhu cầu về nhà ở cho tất cả các thành
phần lao động tại khu công nghiệp.
- Xây dựng hệ thống dịch vụ như trung tâm thương
mại phục vụ nhu cầu mua sắm, hệ thống nhà hàng phục vụ
nhu cầu ăn uống, trạm y tế phục vụ nhu cầu chăm sóc sức
khỏe và trường học phục nhu nhu cầu học tập của con em
cán bộ, lao động tại khu công nghiệp.
- Công ty cần xây dựng hệ thống nhà xưởng, kho
bãi cho thuê cho các nhà đầu tư có nhu cầu.
- Đồng thời xây dựng hệ thống công viên cây xanh
đáp ứng nhu cầu thư giản của các dân cư sinh sống tại khu
công nghiệp.
- Công ty cổ phần Thống Nhất đã triển khai xây

dựng hệ thống xử lý nước thải tập trung KCN Bàu Xéo.

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỐNG NHẤT
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty Cổ phần TN
Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THỐNG NHẤT
Tên giao dịch đối ngoại: THONG NHAT JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: Thong nhat., JSC
Địa chỉ: Đường số 2A – KCN Bàu Xéo, huyện Trảng
Bom, Đồng Nai
Điện thoại: (061) 3 924690 - Fax: (061) 3 924692
Footer Page 19 of 126.


Header Page 20 of 126.

-18-

-7-

4) Có mối quan hệ rộngdịch vụ.
và chặt chẽ với khách
hàng, nhà cung cấp.
5) Kinh doanh đa ngành
6) Quy hoạch KCN
đầy đủ và đa dạng.
7) Khả năng huy động
vốn tốt
ĐIỂM YẾU (W) CHIẾN LƯỢC (WO) CHIẾN LƯỢC (WT)

1) Suất đầu tư/ha thấp
và có ít công ty nổiW1, W2 + O2, O3, O5:W2, W4 + T1, T6: Giải
tiếng đầu tư vào KCN. Chiến lược phát triểnpháp đẩy mạnh hoạt
2) Danh tiếng chưa caothị trường.
động marketing
và chưa khai thác hết
được cơ sở hạ tầng hiệnW1, W2 + O1, O2, O5:W3, W5+ T1, T5: Giải
có của khu công nghiệp Chiến lược xâm nhậppháp phát triển nguồn
3) Cơ cấu tổ chức chưa thị trường.
nhân lực
hợp lý,
4) Sản phẩm/dịch vụ
phục vụ các nhà đầu tư
ở KCN còn hạn chế
5)Thiếu đội cán bộ
quản lý có năng lực &
kinh nghiệm.

Emai:;
Website:www.bauxeo.com.vn
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: mã số doanh
nghiệp 3600667859 (số ĐKKD cũ: 4703000095), do Sở
Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp lần đầu ngày
24/02/2004, đăng ký thay đổi lần thứ 04 ngày 09/07/2010.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.2. Chức năng,nhiệm vụ và quyền hạn của công ty
2.1.2.1- Chức năng
• Đầu tư và kinh doanh cơ sở hạ tầng KCN;
• Đầu tư xây dựng và kinh doanh cơ sở hạ tầng
khu dân cư, khu dịch vụ;

• Xây dựng các hạng mục công trình trong khu
công nghiệp, khu dân cư và khu dịch vụ;
• Dịch vụ tư vấn đầu tư và các dịch vụ kinh doanh
khác phục vụ khách hàng đầu tư;
• Kinh doanh nước sạch;
• Phân loại, thu gom, vận chuyển, lưu trữ chất
thải rắn thông thường và chất thải nguy hại.
Số vốn điều lệ đăng ký : 82.000.000.000 đồng.
2.1.2.2- Nhiệm vụ và quyền hạn của công ty
 Xây dựng kế hoạch phát triển kinh doanh phù
hợp với mục tiêu.
 Tổ chức quản lý, kinh doanh hạ tầng KCN và
các dự án khác của công ty theo quy định hiện hành của
Nhà nước.
 Vận động, thu hút các nhà đầu tư vào KCN và
kinh doanh các dự án khu dân cư, khu dịch vụ.
 Cho thuê lại đất, nhà xưởng, nhà ở, kho bãi và
các hạ tầng kỹ thuật khác.

Nguồn: Tự phát triển
3.3.2 Lựa chọn chiến lược
Qua phân tích SWOT có 3 chiến lược được và 2
giải pháp được hình thành như sau:
1) Chiến lược phát triển thị trường kinh doanh khu
công nghiệp:
2) Chiến lược xâm nhập thị trường:
3) Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ:
Xét về nguồn lực, trong giai đoạn tới công ty không
thể thực hiện đồng thời 3 chiến lược. Do đó, công ty sẽ lựa
Footer Page 20 of 126.



Header Page 21 of 126.

-8-

-17-

Thực hiện các dịch vụ tư vấn đầu tư và các dịch
vụ kinh doanh khác phục vụ nhà đầu tư, khách hàng.
 Xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp
 Chấp hành chính sách, pháp luật của Nhà nước
về quản lý kinh tế, quản lý tài chính, quản lý lao động theo
đúng quy định hiện hành.
 Chấp hành chế độ báo cáo định kỳ đối với Hội
đồng quản trị và các cơ quan chức năng theo quy định.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

3.2. Mục tiêu phát triển của công ty Cổ phần Thống
Nhất đến năm 2020
3.2.1 Mục tiêu tổng quát
3.2.2 Các chỉ tiêu kế hoạch đầu tư
3.3. Hình thành và lựa chọn chiến lược
3.3.1 Hình thành chiến lược
Bảng 3.2 Ma trận SWOT cho Công ty cổ phần
Thống nhất



ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ

ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM
SOÁT

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ
GIÁM ĐỐC

P. ĐẦU TƯ
KINH
DOANH

P. QUẢN
LÝ
HẠ TẦNG

TỔ ĐIỆN NƯỚC

PHÓ GIÁM
ĐỐC

P. TÀI
CHÍNH
KẾ TOÁN

P. HÀNH

CHÍNH –
TỔNG HỢP

TỔ BẢO VỆ PCCC

P. QUẢN LÝ
MÔI
TRƯỜNG

TỔ CÂY
XANH

Nguồn: Công ty Cổ phần Thống Nhất
Hình 2.1. Sơ Đồ Cơ Cấu Quản Lý của Công Ty
Footer Page 21 of 126.

CƠ HỘI (O)
NGUY CƠ (T)
1) Đồng Nai có vị trí1) Cạnh tranh từ các đối
thuận lợi để thu hútthủ ở Đồng Nai và ở
các nhà đầu tư và phátnhững địa phương khác
triển KCN
2) Quỹ đất phát triển
2) Nhu cầu phát triểnKCN ở Đồng Nai có hạn
KCN tăng cao
3) Phát triển KCN mất
3) Có khả năng mởnhiều thời gian.
PHÂN TÍCH SWOT rộng kinh doanh KCN4) Tiềm năng phát
ở các tỉnh thành kháctriển của mỗi KCN là
trong cả nước

bị hạn chế
4) Có khả năng đem lại5) Thiếu lao động
LN và dòng tiền ổn định 6) Những chính sách
5) Được sự ủng hộ,ưu đãi đối với doanh
giúp đỡ của các cấpnghiệp nhà nước sẽ
chính quyền
giảm dần và tiến tới
được xóa bỏ
ĐIỂM MẠNH (S) CHIẾN LƯỢC (SO) CHIẾN LƯỢC (ST)
1) Ban Tổng giám đốc
có tầm nhìn, năngS1, S2, S4, S7 + O1, O2,S1, S2, S4, S5, S6, S7 +
động và sáng tạo.
O3, O4, O5: Chiến lượcT1, T2, T3: Chiến lược
2) Đội ngũ cán bộphát triển thị trường. xâm nhập thị trường.
nhân viên trẻ, nhiệt
tình và cầu tiến.
S1, S2, S5, S6, S7 + O1,S2, S6, S7 + T4, T5:
3) Có chế độ đãi ngộO4, O5 : Chiến lượcChiến lược phát triển
và thu hút nhân tài tốt. phát triển sản phẩm,sản phẩm, dịch vụ


Header Page 22 of 126.
Số
TT

-16-

Các yếu tố bên ngoài

Được sự ủng hộ, giúp đỡ của các

cấp chính quyền.
Cạnh tranh từ các đối thủ ở Đồng
6
Nai và ở những địa phương khác.
Quỹ đất phát triển KCN ở Đồng
7
Nai có hạn.
Phát triển KCN mất nhiều thời
8
gian.
Tiềm năng phát triển của mỗi
9
KCN là bị hạn chế.
10 Thiếu lao động.
Những chính sách ưu đãi đối với
11 doanh nghiệp nhà nước sẽ giảm
dần và tiến tới được xóa bỏ.
Tổng cộng
5

-9Mức độ
Phân
quan
loại
trọng

Điểm
quan
trọng


0.114

3.09

0.352

0.077

1.81

0.139

0.085

1.72

0.146

0.072

1.55

0.111

0.075

1.72

0.129


0.072

1.72

0.124

0.068

1.64

0.111

1.00

2.545

Nguồn: Phụ lục số 7
2.4. Tóm tắt Chương 2
CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG
TY CỔ PHẦN THỐNG NHẤT ĐẾN NĂM 2020
3.1. Sứ mạng và tầm nhìn đến năm 2030
3.1.1 Sứ mạng
3.1.2 Tầm nhìn đến năm 2030
3.1.3 Năng lực cốt lõi
3.1.4 Giá trị cốt lõi
Footer Page 22 of 126.

2.2. Phân tích môi trường nội bộ của công ty Cổ
phần Thống Nhất

2.2.1. Các nguồn lực
2.2.1.1- Đất đai
Bảng 2.1: Cân bằng đất tại KCN Bàu Xéo
STT
Hạng mục
Diện tích (m2) Tỉ lệ (%)
1 Đất xây dựng nhà máy
3.280.806
65,63 %
2 Đất kỹ thuật
177.697
3,55 %
3 Đất kho bãi
83.649
1,67 %
4 Đất nhà điều hành 174.377
3,49 %
Dịch vụ
5 Cây xanh
638.758
12,78%
6 Đất giao thông
643.370
12,87 %
TỔNG CỘNG
4.998.657
100 %
Nguồn: Công ty Cổ phần Thống Nhất
2.2.1.2- Nguồn nhân lực
Tính đến năm 2013, số lượng nhân viên của công ty

là 112 người, cán bộ quản lý 03 người, chiếm 2,7%. Tỷ
trọng CBNV có trình độ đại học và trên đại học 57 người
chiếm 50,9%. Số lao động tốt nghiệp đại học chiếm
45,5%, cao đẳng và trung cấp chiếm 7,1% và lao động có
tay nghề là 42%.
2.2.1.3- Nguồn tài chính
Tổng tài sản và nguồn vốn của Công ty Cổ phần
Thống Nhất năm 2013 tăng từ 438 tỷ đồng đầu năm lên
479 tỷ đồng cuối năm. Trong đó, tài sản ngắn hạn tăng từ
67 tỷ đồng đầu năm lên 109 tỷ đồng cuối năm và chiếm
22,78% vào cuối năm, còn lại là tài sản dài hạn giảm từ


Header Page 23 of 126.

-10-

-15-

371 tỷ đồng đầu năm xuống 369 tỷ đồng cuối năm và
chiếm 77,22% vào cuối năm. Về nguồn vốn, vốn chủ sở
hữu trong năm tăng từ 105 tỷ đồng lên 113 tỷ đồng và
chiếm tỷ trọng 23,72% vào cuối năm, còn nợ phải trả tăng
từ 333 tỷ đồng đầu năm lên 365 tỷ đồng cuối năm và
chiếm 76,28% vào cuối năm.
2.2.2. Thị trường và kết quả hoạt động của công ty
2.2.2.1- Thị trường
Tính đến tháng 6/2014 KCN Bàu Xéo đã thu hút
được nhiều nhà đầu tư lớn từ các quốc gia và vùng lãnh
thổ như Đài Loan, Hàn Quốc, Hongkong, Anh Quốc, Nhật

Bản và các doanh nghiệp Việt Nam. Với vị trí thuận lợi về
giao thông, nguồn nhân lực và các ưu đãi đầu tư khác
chính là sức hút mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong và
ngoài nước tham gia vào KCN Bàu Xéo.
2.2.2.2- Kết quả kinh doanh
Bảng 2.4: Kết quả sản xuất - kinh doanh KCN Bàu
Xéo của Công ty Cổ phần Thống Nhất 2011 – 2013
Đơn vị: VNĐ

2. Quỹ đất phát triển KCN ở Đồng Nai có hạn.
3. Phát triển KCN mất nhiều thời gian.
4. Tiềm năng phát triển của mỗi KCN là bị hạn chế.
5. Thiếu lao động.
6. Những chính sách ưu đãi đối với doanh nghiệp
nhà nước sẽ giảm dần và tiến tới được xóa bỏ.
2.3.3.2- Xây dựng ma trận
Tổng số điểm của ma trận các yếu tố bên ngoài là
2.545 > 2.5 (xem Bảng 2.6). Điều này cho thấy mặc dù có
những cơ hội, nguy cơ đan xen và phản ứng của Công ty
TN đối với những cơ hội và nguy cơ này là khác nhau
nhưng tổng hợp lại Công ty TN vẫn phản ứng (tận dụng cơ
hội và né tránh nguy cơ) tương đối tốt với các yếu tố môi
trường bên ngoài. Đây cũng là những điều kiện bên ngoài
quan trọng để Công ty TN xây dựng chiến lược phát triển.
Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công
ty Thống Nhất

Khoản mục
DT bán hàng &
cung cấp DV

Các khoản giảm trừ
Doanh thu thuần
Giá vốn hàng bán
Lợi nhuận gộp
Doanh thu hoạt
động tài chính
Chi phí tài chính
Chi phí bán hàng
Chi phí quản lý

Footer Page 23 of 126.

Số
TT

2011

2012

2013

35.731.789.665

40.831.036.884

47.131.595.521

1

35.731.789.665

13.694.825.735
22.036.963.930

40.831.036.884
18.166.605.245
22.664.431.639

47.131.595.521
22.001.287.484
25.130.308.037

2

15.546771.986

9.977.234.162

6.991.318.235

1.043.993.525
9.588.989.632

1.061.956.073
11.130.004.798

791.105.311
11.003.173.806

3
4


Các yếu tố bên ngoài
Đồng Nai có vị trí thuận lợi để thu
hút các nhà đầu tư và phát triển
KCN.
Nhu cầu phát triển KCN tăng cao.
Có khả năng mở rộng kinh doanh
KCN ở các tỉnh thành khác trong
cả nước.
Có khả năng đem lại lợi nhuận và
dòng tiền ổn định.

Mức độ
Phân
quan
loại
trọng

Điểm
quan
trọng

0.111

3.28

0.364

0.106


3.36

0.356

0.114

3.28

0.374

0.106

3.18

0.337


Header Page 24 of 126.

-14-

2.3. Phân tích môi trường bên ngoài
2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô
2.3.1.1- Môi trường kinh tế
2.3.1.2- Môi trường Chính trị, pháp luật
2.3.1.3- Môi trường dân số
2.3.1.4- Môi trường văn hóa - xã hội
2.3.1.5- Môi trường công nghệ
2.3.2. Phân tích môi trường vi mô
2.3.2.1- Đối thủ cạnh tranh

2.3.2.2- Khách hàng
2.3.2.3- Nhà cung cấp
2.3.2.4- Đối thủ mới tiềm ẩn
2.3.2.5- Sản phẩm thay thế
2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
2.3.3.1- Nhận dạng các cơ hội và thách thức
Qua phân tích môi trường bên ngoài luận văn đã
nhận dạng những cơ hội và thách thức như sau:
+ Cơ hội
1. Đồng Nai có vị trí thuận lợi để thu hút các nhà
đầu tư và phát triển KCN
2. Nhu cầu phát triển KCN tăng cao
3. Có khả năng mở rộng kinh doanh KCN ở các tỉnh
thành khác trong cả nước.
4. Có khả năng đem lại LN và dòng tiền ổn định.
5. Được sự ủng hộ, giúp đỡ của các cấp chính quyền
+ Thách thức
1. Cạnh tranh từ các đối thủ ở Đồng Nai và ở
những địa phương khác
Footer Page 24 of 126.

-11Khoản mục
doanh nghiệp
Lợi nhuận thuẩn
Thu nhập khác
Chi phí khác
Lợi nhuận khác
LN trước thuế
Chi phí thuế thu
nhập doanh nghiệp

hiện hành
Chi phí thuế thu
nhập doanh nghiệp
hoãn lại
Lợi nhuận sau thuế
Lãi cơ bản trên cổ
phiếu

2011

2012

2013

26.950.752.759
1.697.453.949
183.358.867
1.514.095.082
28.464.847.841

20.449.704.930
3.916.242.858
52.670.000
3.863.572.858
24.313.277.788

20.327.347.155
9.425.709.379
34.422.528
9.391.286.851

29.718.634.006

6.064.920.494

3.264.977.896

3.534.409.623

1.113.399

72.207.425

900.596.675

22.398.813.948

20.976.092.467

25.283.627.708

2.732

2.558

3.083

Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty Cổ phần Thống Nhất
2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
2.2.3.1- Nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu
Sau khi phân tích môi trường bên trong luận văn đã

nhận dạng những điểm mạnh điểm yếu như sau:
+ Điểm mạnh
1. Ban Tổng giám đốc có tầm nhìn, năng động và
sáng tạo
2. Đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ, nhiệt tình và cầu tiến
3. Có chế độ đãi ngộ và thu hút nhân tài tốt
4. Có mối quan hệ rộng và chặt chẽ với khách hàng,
nhà cung cấp
5. Kinh doanh đa ngành
6. Quy hoạch KCN đầy đủ và đa dạng
7. Khả năng huy động vốn tốt


Header Page 25 of 126.

-12-

+ Những điểm yếu chính
1. Suất đầu tư/ha thấp và có ít công ty nổi tiếng đầu
tư vào KCN
2. Danh tiếng chưa cao và chưa khai thác hết được cơ
sở hạ tầng hiện có của khu công nghiệp.
3. Cơ cấu tổ chức chưa hợp lý, nên phối hợp và giải
quyết công việc còn mất nhiều thời gian.
4. Sản phẩm/dịch vụ phục vụ các nhà đầu tư ở KCN
còn hạn chế
5. Thiếu đội cán bộ quản lý có năng lực và kinh
nghiệm.
2.2.3.2- Xây dựng ma trận
Tổng số điểm của ma trận các yếu tố bên

trong là 2.724 > 2.5 ( xem bảng 2.5). Điều này cho thấy
mặc dù có điểm mạnh và điểm yếu đan xen nhưng tổng
hợp lại Công ty TN vẫn mạnh về nội bộ. Đây là điều
kiện bên trong quan trọng để Công ty TN xây dựng
chiến lược phát triển.
Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên trong của Công
ty Thống Nhất
Số
Mức độ
Số
Phân điểm
Các yếu tố bên trong
quan
TT
loại quan
trọng
trọng
Ban Tổng giám đốc có
1
tầm nhìn, năng động và
0.109
3.55 0.387
sáng tạo.
Đội ngũ cán bộ nhân
2
0.093
3.45 0.321
viên trẻ, nhiệt tình và
Footer Page 25 of 126.


-13cầu tiến.
3
4
5
6
7
8

9

10
11

12

Chế độ đãi ngộ và thu
hút nhân tài tốt.
Có mối quan hệ rộng &
chặt chẽ với khách hàng
& nhà cung cấp
Kinh doanh đa ngành
Quy hoạch KCN đầy đủ
& đa dạng.
Khả năng huy động vốn
tốt.
Suất đầu tư/ha thấp &
có ít công ty nổi tiếng
đầu tư vào KCN.
Danh tiếng chưa cao và
chưa khai thác hết được

cơ sở hạ tầng hiện có
của khu công nghiệp.
Cơ cấu tổ chức chưa
hợp lý
Sản phẩm/dịch vụ phục
vụ các nhà đầu tư ở
KCN còn hạn chế
Thiếu đội cán bộ quản
lý có năng lực và kinh
nghiệm
Tổng cộng

0.107

3.36

0.359

0.089

3.36

0.299

0.102

3.00

0.306


0.083

3.00

0.249

0.078

3.00

0.234

0.068

2.00

0.136

0.076

2.00

0.152

0.054

1.18

0.064


0.072

1.63

0.117

0.069

1.45

0.100

1.00
2.724
Nguồn: Phụ lục số 6