iii

MỤC LỤC
- Trang phụ bìa ..............................................................................................
- Lời cam đoan .............................................................................................. i
- Lời cảm ơn ................................................................................................ ii
- Mục lục .................................................................................................... iii
- Danh mục các chữ viết tắt ......................................................................... vi
- Danh mục các hình vẽ.............................................................................. vii
- Danh mục các bảng.................................................................................. vii
- Danh mục các biểu đồ.............................................................................. vii
- Phần mở đầu .............................................................................................. 1
Chương I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP ...................... 6
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP .......... 6
1.1.1. Khái niệm văn hóa và văn hóa doanh nghiệp ............................... 6
1.1.1.1. Khái niệm văn hóa................................................................. 6
1.1.1.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp .......................................... 7
1.2. CÁC CẤP ĐỘ CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ............................. 9
1.2.1. Các giá trị hữu hình ................................................................... 10
1.2.2. Các giá trị được tuyên bố .......................................................... 12
1.2.3. Các giá trị ngầm định ................................................................ 13
1.3. MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP .......................................... 15
1.3.1. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp ........................................... 15
1.3.2. Thang đo VHDN CHMA .......................................................... 18
1.4. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN VHDN ........................................... 19
1.5. HOÀN THIỆN VHDN ........................................................................ 21
1.5.1. Hoàn thiện VHDN .................................................................... 21
1.5.2. Tác dụng của việc hoàn thiện VHDN ........................................ 21
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .............................................................................. 21
Chương 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA VNPT VĨNH
LONG ................................................................................................................... 26

iv

2.1. GIỚI THIỆU VỀ VNPT VĨNH LONG ................................................ 26
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................. 26
2.1.2. Bộ máy tổ chức ......................................................................... 27
2.2. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA VNPT VĨNH LONG ... 30
2.3. HIỆN TRẠNG VHDN TẠI VNPT VĨNH LONG ................................ 32
2.3.1. Cơ sở hình thành văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Vĩnh Long .. 32
2.3.2. Các cơ sở cấu thành văn hóa doanh nghiệp ............................... 33
2.3.2.1. Cấp độ thứ nhất - Những giá trị văn hóa hữu hình ............... 34
2.3.2.2. Cấp độ thứ hai - Những giá trị được chấp nhận ................... 43
2.3.2.3. Cấp độ thứ ba - Những quan niệm chung............................. 45
2.4. PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VỀ VHDN TẠI VNPT VĨNH LONG ..... 49
2.4.1. Phương pháp và đối tượng khảo sát ........................................... 49
2.4.2. Kết quả khảo sát ........................................................................ 50
2.4.3. Ưu điểm và hạn chế về phát triển Văn hóa doanh nghiệp tại
VNPT Vĩnh Long .................................................................................................. 54
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................. 59
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VNPT
VĨNH LONG ......................................................................................................... 60
3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA VNPT ĐẾN NĂM 2020 ................... 60
3.1.1. Mục tiêu phát triển của ngành ................................................... 60
3.1.2. Mục tiêu phát triển VHDN tại VNPT Vĩnh Long ...................... 61
3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÁC CẤP ĐỘ VHDN............................... 62
3.2.1. Giải pháp phát triển những giá trị văn hóa hữu hình .................. 62
3.2.1.1. Giải pháp phát triển kiến trúc, cơ sở hạ tầng ........................ 62
3.2.1.2. Giải pháp về thương hiệu của VNPT ................................... 63
3.2.1.3. Trang phục công sở ............................................................. 65

3.2.1.4. Làm giàu phòng truyền thống thành tích của chi nhánh ....... 66
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện và phát triển các giá trị tuyên bố .............. 67
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện các quan niệm chung................................ 70


v

3.2.3.1. Tổ chức cán bộ .................................................................... 70
3.2.3.2. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực ....................................... 71
3.3. GIẢI PHÁP ĐIỀU CHỈNH MÔ HÌNH VĂN HÓA .............................. 72
3.4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG BỔ TRỢ .................. 79
3.4.1. Nâng cao ý thức về VHDN cho các thành viên .......................... 79
3.4.2. Kết hợp truyền thống và hiện đại trong phát triển VHDN .......... 80
3.4.3. Tăng cường đầu tư vật chất cho phát triển VHDN ..................... 81
3.5. KIẾN NGHỊ ........................................................................................ 81
3.5.1. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước ............................ 81
3.5.2. Kiến nghị đối với VNPT ........................................................... 82
3.6. MẶT HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI ........................................................... 84
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................ 86
KẾT LUẬN ............................................................................................... 87
- TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................... 89
- PHỤ LỤC 1 ............................................................................................. 90
- PHỤ LỤC 2 ............................................................................................. 91
- PHỤ LỤC 3 ............................................................................................. 93


vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu hình vẽ

1.1
2.1
2.2

Tên bảng
Các loại hình văn hóa được đo lường bằng
thang đo CHMA
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý VNPT Vĩnh
Long
Logo VNPT Vĩnh Long

Trang
19
29
35

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu bảng
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7

Tên bảng
Tình hình nhân sự của VNPT Vĩnh Long từ
năm 2013 đến 2016
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

Kết quả khảo sát CBCNV và Khách hàng hệ
thống trụ sở
Kết quả Khảo Sát CBCNV và khách hàng
thương hiệu và logo VNPT
Kết quả Khảo Sát CBCNV và khách hàng
đồng phục VNPT
Khảo sát CBCNV nhận dạng mô hình VHDN
của VNPT Vĩnh Long
Kết quả tổng kết khảo sát thang đo CHMA

Trang
29
30
35
36
39
50
53

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Số hiệu biểu đồ
2.1

Tên biểu đồ
Khảo sát mô hình VH trong CBCNV VNPT
Vĩnh Long - CHMA

Trang
52



1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp đóng vai trò quan
trọng trong việc tạo nên những thành công của doanh nghiệp. Xây dựng văn hoá
doanh nghiệp, văn minh bưu điện, đây là một trong ba cuộc vận động lớn của
Ngành Bưu chính Viễn thông nói chung của VNPT nói riêng, nhằm vận động cán
bộ, đoàn viên, người lao động đổi mới nhận thức tư duy, hành động để có sản phẩm
văn minh, xây dựng phong cách và cuộc sống văn minh, tạo nét văn hoá doanh
nghiệp, thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngành, góp phần nâng cao uy tín
thương hiệu VNPT với truyền thống hơn 70 năm hình thành và phát triển, kinh
doanh, phục vụ được Đảng và Nhà nước tặng 10 chữ vàng “Dũng cảm-Trung thànhTận tụy- Sáng tạo-Nghĩa tình”. Định hướng phát triển văn hóa doanh nghiệp thời
gian qua chưa ngang tầm với tầm nhìn, sứ mệnh, lịch sử hình thành và phát triển
thương hiệu VNPT nói chung và thương hiệu VNPT tại Vĩnh Long. Các giá trị hữu
hình kiến trúc đặc trưng, đồng phục chưa tạo sự khác biệt theo nhận dạng thương
hiệu. Logo, slogan trừu tượng quá dài không nêu lên được tính chất ngành nghề lĩnh
vực kinh doanh do vậy sản phẩm dịch vụ cung cấp đa dạng nhưng không đến được
với mọi đối tượng thành phần.
VNPT Vĩnh Long được thành lập từ ngày 01/01/2008 tách ra từ Bưu điện tỉnh
Vĩnh Long thực hiện theo chủ trương chia tách bưu chính viễn thông của Bộ Bưu
chính viễn thông. Mô hình hoạt động 10 trung tâm tại 07 huyện thị và thành phố với
hơn 290 nhân viên, trong những năm gần đây với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối
thủ cạnh tranh là các nhà cung cấp viễn thông khác thị phần không ngừng bị chia sẻ,
do vậy làm sao để giữ vững nền khách hàng hiện tại và mở rông thị trường để tồn
tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù
hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để VNPT trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi
nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra động lực, làm gia tăng
nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát

triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi VNPT xây dựng và duy trì một


2

nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn
thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy có thể
khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Trong
xu thế toàn cầu hóa hiện nay đối với doanh nghiệp (VNPT) để cạnh tranh và phát
triển thì văn hóa doanh nghiệp cần phải giữ vững và phát huy hơn nữa.
Những thực trạng hiện tại cần hoàn thiện và định hướng chiến lược phát triển
của ngành luôn là nỗi trăn trở của cán bộ công nhân viên trong toàn hệ thống cũng
như tại VNPT Vĩnh Long đó là lý do Tôi chọn đề tài “Hoàn thiện văn hóa doanh
nghiệp tại VNPT Vĩnh Long”.
2. Tính cấp thiết của đề tài
Về mặt lý luận:
Sẽ góp một phần vào việc hệ thống hóa lại cơ sở lý thuyết đối với việc hoàn
thiện văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Vĩnh Long.
Về mặt thực tiễn:
Giúp lãnh đạo VNPT Vĩnh Long nhận ra những mặt ưu điểm và những mặt
còn hạn chế, qua đó tìm ra những giải pháp để khắc phục và phát triển nhằm nâng
cao văn hóa doanh nghiệp tại Đơn vị.
3. Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu
3.1. Mục tiêu của đề tài
- Mục tiêu cụ thể:
+ Hệ thống hoá nhằm làm rõ các khái niệm, nội dung có liên quan đến
VHDN trên cơ sở lý luận.
+ Phân tích, đánh giá các cấp độ và mô hình VHDN tại VNPT Vĩnh Long.
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện các cấp độ và mô hình VHDN
tại VNPT Vĩnh Long.

3.2. Nội dung, đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nội dung: Phân tích thực trạng về các cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại VNPT
Vĩnh Long.
Cấp độ thứ nhất - Những giá trị văn hóa hữu hình.


3

Cấp độ thứ hai - Những giá trị được chấp nhận.
Cấp độ thứ ba

- Những quan niệm cơ bản.

Phân tích hiện trạng về văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Vĩnh Long.
Phương pháp và các đối tượng khảo sát.
Kết quả khảo sát.
Giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp của VNPT Vĩnh Long.
Giải pháp phát triển các cấp độ văn hóa doanh nghiệp.
Giải pháp phát triển mô hình văn hóa doanh nghiệp.
Một số giải pháp bổ trợ.
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là VHDN tại VNPT Vĩnh Long.
CBCNV (150 CBCNV) VNPT và khách hàng VNPT Vĩnh Long (100 khách
hàng), thảo luận nhóm, thiết kế bảng câu hỏi và khảo sát ý kiến của chuyên gia từ
đó tác giả sử dụng bảng câu hỏi khảo sát để tiến hành nghiên cứu xác định cấp độ
VHDN và mô hình VNDN hiện tại, định hướng phát triển trong tương lai.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến
Văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Vĩnh Long và đề xuất các giải pháp để phát triển
VHDN của VNPT trong tương lai.
- Về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện chỉ giới hạn trong phạm vi VNPT

Vĩnh Long trong thời gian đến hết tháng 9 năm 2016.
3.3. Phương pháp nghiên cứu
Khảo sát ý kiến chuyên gia, lãnh đạo, CBCNV:Khảo sát thực tế về 3 cấp độ
VHDN và Khảo sát nhận dạng mô hình VHDN bằng thang đo CHMA để nhận dạng
được văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn tương lai tại VNPT.
Văn hóa doanh nghiệp có thể phân tích thành nhiều cấp độ khác nhau, trong
đó thuật ngữ “cấp độ” thể hiện mức độ nhìn nhận được các hiện tượng văn hóa của
người quan sát. Các cấp độ này đi từ những biểu hiện hữu hình, có thể nhìn thấy và
cảm nhận được cho đến bản chất của văn hóa đó là các giả định đã ăn sâu trở thành


4

vô thức được cho là giá trị cốt lõi của văn hóa. Từ những quan điểm này văn hóa
doanh nghiệp có thể chia làm 3 cấp độ khác nhau:
Cấp độ thứ 1 – Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp
Cấp độ thứ 2 – Những giá trị được tuyên bố (bao gồm các chiến lược, mục
tiêu, triết lý doanh nghiệp).
Cấp độ thứ 3 – Những quan niệm chung.
*Phương pháp khảo sát thực tiễn: điều tra, khảo sát tìm hiểu CBCNV (các tình
huống đặc thù) của VNPT Vĩnh Long nhằm đánh giá thực trạng và thu thập thông
tin phục vụ cho việc đề xuất giải pháp phát triển văn hoá doanh nghiệp tại VNPT
Vĩnh Long. Điều tra phỏng vấn theo bảng câu hỏi. Dựa trên kết quả phỏng vấn, tổng
hợp để khám phá các đặc thù của văn hóa doanh nghiệp. Kết hợp với việc sử dụng
thang đo văn hóa tổ chức CHMA để đánh giá, nhận xét về văn hóa doanh nghiệp tại
VNPT Vĩnh Long.
Thang đo CHMA được Vita Share Community cung cấp hoàn toàn miễn phí
tại Các câu hỏi của thang đo CHMA nhằm đánh
giá sáu đặc điểm chính của một mô hình văn hóa theo nghiên cứu của giáo sư Kim
S.Cameron và Robert E.Quinn: đặc điểm nổi trội, tổ chức lãnh đạo, quản lý nhân

viên, chất keo kết dính của tổ chức, chiến lược nhấn mạnh và tiêu chí của sự thành
công.
Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: lãnh đạo VNPT Vĩnh Long, một số
Trưởng phòng (phòng TCCBLĐ, phòng kế hoạch kinh doanh, phòng Tổng hợpThanh tra) và Giám đốc đơn vị trực thuộc (TTVT Viễn Thông Vĩnh Long, Trung
Tâm Chăm sóc khách hàng…) trong quá trình hoàn thiện và phát triển văn hoá
doanh nghiệp tại VNPT Vĩnh Long.
Phương pháp suy luận logic: kết quả phân tích và các thông tin tổng hợp, đánh
giá để đề ra các giải pháp thích hợp.
3.4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Thực hiện tái cơ cấu Tập đoàn VNPT giai đoạn 2013-2015 theo Quyết định
số 888/QĐ-TTg ngày 10/6/2014 của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt Đề án tái


5

cơ cấu Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là nhiệm vụ trọng tâm,
nhằm nâng cao năng lực, sức cạnh tranh và hiệu quả hoạt động VNPT, tạo tiền đề
cho sự phát triển bền vững của cả nền kinh tế hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ là
một chuỗi giá trị từ nội dung đến hạ tầng rồi tới khách hàng. VNPT hơn 70 năm
hình thành và phát triển, việc ban hành sổ tay văn hoá VNPT giúp cho các thế hệ
CBCNV kế thừa truyền thống các giá trị cốt lõi của VNPT và phát triển văn hoá
doanh nghiệp sẽ luôn đồng bộ với kế hoạch phát triển thương hiệu và chiến lược
phát triển chung của Tập đoàn với mục tiêu hướng tới khách hàng đưa Tập đoàn
bưu chính viễn thông Việt Nam luôn giữ vị trí số 1 (một) ở Việt Nam và ngang tầm
với thế giới. Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, đặc biệt là sự kiện
từ năm 2017 người sử dụng điện thoại di động có thể chuyển từ mạng này sang
mạng khác mà vẫn giữ được số cũ, điều đó đòi hỏi VNPT không ngừng cải tiến chất
lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ.
Đề tài thành công sẽ là một nhân tố góp phần vào việc hoàn thiện và phát triển
văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Vĩnh Long, góp phần cho VNPT Vĩnh Long đương

đầu với những khó khăn và sẵn sàng đón nhận “sự kiện năm 2017” và cùng với sự
thay đổi toàn diện của VNPT với tinh thần chủ động và nắm chắc cơ hội thành
công.
4. Kết cấu luận văn
Đề tài được phân thành ba phần: Phần mở đầu, phần nội dung chính bao gồm
ba chương và phần kết luận như sau:
MỞ ĐẦU
PHẦN NỘI DUNG
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về văn hoá doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Bưu chính viễn
thông Việt Nam tại VNPT Vĩnh Long.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh
nghiệp tại VNPT Vĩnh Long.
KẾT LUẬN


6

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm văn hóa và văn hóa doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm văn hóa
Có thể nói văn hóa là một khái niệm có nhiều định nghĩa nhất bởi góc nhìn,
cách tiếp cận và ý kiến khác nhau trên nhiều lĩnh vực. Hiện nay khái niệm văn hóa
đang được sử dụng cũng vẫn chỉ có tính chất quy ước, nhằm đi đến một khái niệm
có tính chất thỏa thuận để tiện sử dụng, bởi vì chúng ta chỉ mới đi được những bước
đầu tiên tới cách hiểu đúng và định nghĩa đúng thế nào về văn hóa.
Chủ tịch Hồ Chí Minh (Hồ Chí Minh toàn tập, 1995, trang 431) khẳng định::
“Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát
minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ

thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về mặc, ăn, ở và các phương thức sử
dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa”.
Khái quát chung, có thể hiểu “ Văn hóa là toàn bộ những hoạt động vật chất và
tinh thần mà loài người đã sáng tạo ra trong lịch sử của mình trong quan hệ với con
người, với tự nhiên và với xã hội, được đút kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã
hội. Nói tới văn hóa là nói tới con người, phát huy năng lực bản chất của con người,
nhằm hoàn thiện con người, hoàn thiện xã hội. Có thể nói văn hóa là tất cả những gì
gắn liền với con người, ý thức con người để rồi lại trở về với chính nó”.
Văn hóa là một hệ thống được định hình và phát triển trong quá trình lịch sử,
bao gồm nhiều yếu tố hợp thành như hệ giá trị, tập quán, thói quen, lối ứng xử, các
chuẩn mực xã hội, nó mang tính ổn định bền vững và có khả năng di truyền qua
nhiều thế hệ.
1.1.1.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Trong mỗi doanh nghiệp đều tồn tại những hệ thống hay chuẩn mực về giá trị
đặc trưng, hình tượng, phong cách của doanh nghiệp tôn trọng và truyền từ người
này sang người khác, thế hệ này sang thế hệ khác. Chúng có ảnh hưởng quan trọng
đến hành vi của các thành viên. Khi phải đối đầu với những vấn đề nan giải về đạo


7

đức, những hệ thống giá trị, phương pháp tư duy này có tác dụng chỉ dẫn các thành
viên của doanh nghiệp cách thức ra quyết định hợp với phương châm hành động
của doanh nghiệp. Khái niệm được sử dụng để phản ánh những hệ thống này được
gọi với nhiều tên khác nhau như văn hóa doanh nghiệp, hay văn hóa đơn vị
(corporate culture), văn hóa kinh doanh (business culture), văn hóa tổ chức
(organizational culture)
“Văn hóa doanh nghiệp (văn hóa đơn vị) được định nghĩa là một hệ thống các
ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành
viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách

thức hành động của các thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc
kinh doanh của doanh nghiệp đó” (Đỗ Thị Phi Hoài và cộng sự, 2009, trang 19).
Văn hóa kinh doanh thể hiện sự đồng thuận về quan điểm, sự thống nhất trong
cách tiếp cận và trong hành vi của các thành viên một doanh nghiệp. Nó có tác dụng
giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Chúng được mọi thành
viên trong doanh nghiệp chấp thuận, có ảnh hưởng trực tiếp hằng ngày đến hành
động và việc ra quyết định của từng người và được hướng dẫn cho những thành
viên mới để tôn trọng và làm theo. Chính vì vậy chúng được gọi là “ bản sắc riêng”
hay “ bản sắc văn hóa” của một doanh nghiệp mà mọi người có thể xác định được
và thông qua đó có thể nhận ra được quan điểm và triết lý đạo đức của một doanh
nghiệp.
VHDN còn được hiểu là một hệ thống hữu cơ các giá trị, các chuẩn mực, các
quan niệm và hành vi do các thành viên trong doanh nghiệp đó sáng tạo, tích lũy
trong quá trình tương tác với môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong doanh
nghiệp. Trong quá trình đó, VHDN đã có hiệu lực và được coi là đúng đắn, nên
được chia sẻ, phổ biến rộng rãi giữa các thế hệ thành viên như một phương pháp
chuẩn mực để nhận thức, tư duy, cảm nhận trong mối quan hệ với các vấn đề mà họ
phải đối mặt. Cách tiếp cận này nhấn mạnh đến ba vấn đề rất quan trọng:
Thứ nhất, các giá trị VHDN phải là một hệ thống có quan hệ chặt chẽ với
nhau, được chấp nhận và phổ biến rộng rãi giữa các thành viên trong doanh nghiệp.


8

Sự tương tác giữa các giá trị văn hóa sẽ tạo ra những đặc trưng nhất định của mỗi
nền văn hóa. Như vậy, khi xây dựng VHDN, doanh nghiệp phải hiểu rõ mục tiêu là
xây dựng một nền văn hóa như thế nào và xác định các giá trị phù hợp với mục tiêu.
Thứ hai, hệ thống các giá trị văn hóa phải là kết quả của quá trình lựa chọn
hoặc sáng tạo của chính thành viên bên trong doanh nghiệp, trong đó người sáng
lập, người lãnh đạo đóng vai trò quyết định trong quá trình đó. Sự lựa chọn này sẽ

tạo ra bản sắc văn hóa khác biệt giữa các doanh nghiệp. Các giá trị này phải được
kiểm nghiệm qua thực tế và đã chứng tỏ được sự ảnh hưởng tích cực đối với hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp.
Thứ ba, các giá trị VHDN phải có một sức mạnh đủ để tác động đến nhận
thức, tư duy và cảm nhận của các thành viên trong doanh nghiệp đối với các vấn đề,
quan hệ của doanh nghiệp. Nói cách khác, các giá trị VHDN chỉ được tồn tại khi
các thành viên trong doanh nghiệp đó sử dụng như những chuẩn mực trong nhận
thức, tư duy, cảm nhận và hành động. Những giá trị có khả năng ảnh hưởng như vậy
là kết quả của một quá trình tác động lâu dài và liên tục của lãnh đạo doanh nghiệp.
Trong các doanh nghiệp, phần nhiều các giá trị VHDN ban đầu được thể hiện
thông qua các quy tắc, các quy định có tính chất bắt buộc nhưng khi được chấp
nhận rộng rãi thì chúng lại trở thành những giá trị, những chuẩn mực và nguyên tắc
bất thành văn chi phối hành vi của mọi người trong doanh nghiệp. Khi đó, VHDN
đóng vai trò như một “hệ điều hành” của doanh nghiệp, tức là nó có tác động điều
chỉnh từ các hoạt động hàng ngày, sự phối hợp giữa các cá nhân, các bộ phận cho
đến việc chọn lựa chiến lược hoạt động, cơ cấu tổ chức, khả năng thích ứng hay sự
ổn định của một doanh nghiệp. Do đó, VHDN có ảnh hưởng quyết định đến hiệu
quả hoạt động, khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Tóm lại, VHDN là những đặc trưng, bản sắc riêng, nét riêng cơ bản của DN để
phân biệt DN này với DN khác. Đồng thời cũng là những chuẩn mực hành vi, hệ
thống giá trị mà tất cả thành viên trong DN phải tuân theo hoặc bị chi phối.
1.2. CÁC CẤP ĐỘ CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP


9

Theo Edgar H.Schien, VHDN được chia thành ba cấp độ, cấp độ đó là mức độ
nhìn nhận được các hiện tượng văn hóa của người quan sát. Các cấp độ này di
chuyển từ những biểu hiện rõ ràng, hữu hình có thể nhìn thấy và cảm nhận được,
cho đến những giả định căn bản đã được ăn sâu là các giá trị ngầm định (giá trị cốt

lõi) của văn hóa. Nằm giữa những lớp này chính là các ý tưởng, mục tiêu, chiến
lược, chuẩn mực, quy tắc hành xử chung mà mỗi thành viên của văn hóa đó sử dụng
như cách thức để mô tả văn hóa cho chính mình và người khác và lớp cuối cùng đó
là các quan niệm chung (các giá trị ngầm định). Mỗi mức độ được biểu hiện với
những đặc điểm và hình thức khác nhau nhưng đều có một mục đích chung là thể
hiện được đặc trưng văn hóa của tổ chức và lan truyền văn hóa ấy đến các thành
viên trong tổ chức.
1.2.1. Các giá trị hữu hình
Là những giá trị được thể hiện ra bên ngoài rõ ràng, giúp mọi người có thể dễ
dàng nhìn thấy nghe thấy hoặc sờ thấy, là những dấu hiệu đặc trưng thể hiện mức
độ nhận thức đạt được ở các thành viên và những người hữu quan về VHDN.
* Kiến trúc đặc trưng và diện mạo của doanh nghiệp
Được coi là bộ mặt của doanh nghiệp, kiến trúc và diện mạo luôn được các
doanh nghiệp quan tâm, xây dựng. Kiến trúc, diện mạo bề ngoài sẽ gây ấn tượng
mạnh với khách hàng, đối tác…về sức mạnh, sự thành đạt và tính chuyên nghiệp
của bất kỳ doanh nghiệp nào. Diện mạo thể hiện ở hình khối kiến trúc, quy mô về
không gian của doanh nghiệp. Kiến trúc thể hiện ở sự thiết kế các phòng làm việc,
bố trí nội thất trong phòng, màu sắc chủ đạo,…Tất cả những sự thể hiện đó đều có
thể làm nên đặc trưng cho doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, cấu trúc và diện mạo có
ảnh hưởng đến tâm lý trong quá trình làm việc của người lao động.
* Lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa
Đây là những hoạt động được dự kiến từ trước và được chuẩn bị kỹ lưỡng. Lễ
nghi theo tiếng Việt là toàn thể những cách làm thông thường theo phong tục, áp
dụng khi tiến hành một cuộc lễ. Theo đó, lễ nghi là những hình thức đã trở thành
thói quen, được mặc định sẽ được thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó, nó


10

thể hiện trong đời sống hằng ngày chứ không chỉ trong những dịp đặc biệt. Lễ nghi

tạo nên đặc trưng về văn hóa, mỗi nền văn hóa khác nhau các lễ nghi cũng có hình
thức khác nhau.
Lễ kỷ niệm là hoạt động được tổ chức nhằm nhắc nhớ mọi người trong DN ghi
nhớ những giá trị trong DN và là dịp tôn vinh doanh nghiệp, tăng cường sự tự hào
của mọi người về doanh nghiệp. Đây là hoạt động quan trọng được tổ chức sống
động nhất.
Các sinh hoạt văn hóa như các chương trình ca nhạc, thể thao, các cuộc thi
trong các dịp đặc biệt,…là hoạt động không thể thiếu trong đời sống văn hóa. Các
hoạt động này được tổ chức tạo cơ hội cho các thành viên nâng cao sức khỏe, làm
phong phú thêm đời sống tinh thần, tăng cường sự giao lưu, chia sẻ và sự hiểu biết
lẫn nhau giữa các thành viên.
* Giai thoại
Giai thoại được thêu dệt từ những sự kiện có thực được mọi thành viên trong
DN cùng chia sẻ và nhắc lại với những thành viên mới, nhiều mẫu chuyện kể về
những nhân vật anh hùng của DN như những mẫu hình lý tưởng về chuẩn mực và
giá trị văn hóa doanh nghiệp. Một số mẩu chuyện trở thành những giai thoại do
những sự kiện đã mang tính lịch sử và có thể được thêu dệt thêm. Một số khác có
thể biến thành huyền thoại chứa đựng những giá trị và niềm tin trong doanh nghiệp
và không được chứng minh bằng các bằng chứng thực tế. Các mẩu chuyện có tác
dụng duy trì sức sống cho các giá trị ban đầu của doanh nghiệp và giúp thống nhất
về nhận thức của tất cả mọi thành viên.
* Ngôn ngữ, khẩu hiệu
Ngôn ngữ là phương tiện giao tiếp trong đời sống hằng ngày, do cách ứng xử,
giao tiếp giữa các thành viên trong DN quyết định. Ngôn ngữ sử dụng trong DN có
thể thông qua tiếng "lóng" đặc trưng của riêng DN, giúp các thành viên thông qua
giao tiếp có thể gần gũi nhau, hiểu biết về nhau hơn.
Khẩu hiệu là những câu nói ngắn gọn, sử dụng những từ ngữ đơn giản, dễ nhớ
thể hiện một cách cô đọng nhất triết lý kinh doanh của đơn vị.



11

* Biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục
Biểu tượng là biểu thị một cái gì đó không phải là chính nó mà qua đó giúp
mọi người nhận ra và hiểu được hàm ý nó muốn diễn đạt gắn với một đặc trưng nào
đó của doanh nghiệp. Biểu tượng có thể là logo, công trình kiến trúc, lễ nghi, giai
thoại, khẩu hiệu.
Logo là tác phẩm sáng tạo thể hiện hình tượng về một tổ chức bằng ngôn ngữ
nghệ thuật, logo là biểu trưng đơn giản nhưng có ý nghĩa rất lớn, giúp mọi người dễ
nhận biết và liên tưởng về doanh nghiệp. Logo thường được thể hiện trên các biểu
tượng khác của doanh nghiệp như nội quy, bảng tên, đồng phục, bao bì sản phẩm,…
Bài hát truyền thống, đồng phục là các giá trị văn hóa tạo ra nét đặc trưng cho
doanh nghiệp và tạo ra sự đồng cảm, gắn bó giữa các thành viên, và tạo nên niềm tự
hào của nhân viên về đơn vị mình. Qua đó cũng giúp mọi người nhận diện rõ hơn
về văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp.
* Ấn phẩm điển hình
Là những tư liệu chính thức có thể giúp người hữu quan có thể nhận thấy rõ
hơn về cấu trúc văn hóa của một tổ chức. Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh,
báo cáo thường niên, tài liệu giới thiệu về tổ chức, đơn vị, sổ vàng truyền thống, ấn
phẩm định kỳ hay đặc biệt, tài liệu quảng cáo giới thiệu về sản phẩm và đơn vị, các
tài liệu, hồ sơ hướng dẫn sử dụng, bảo hành,…
Đây là cấp độ văn hoá có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất
là với những yếu tố vật chất như: Kiến trúc, bài trí, đồng phục… Cấp độ văn hoá
này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh
của đơn vị, quan điểm của người lãnh đạo… Tuy nhiên, cấp độ văn hoá này dễ thay
đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn hóa doanh nghiệp.
1.2.2. Các giá trị được tuyên bố
Là sự tổng hòa của quan niệm chiến lược, mục tiêu, các nội quy, quy định, tầm
nhìn, giá trị, tiêu chuẩn đạo dức, triết lý kinh doanh, ý tưởng kinh doanh được công
bố công khai để mọi thành viên trong DN chấp nhận, tuân theo, nhóm yếu tố giá trị

có thể được biểu hiện hữu hình vì có thể nhận biết và diễn đạt một cách rõ ràng.


12

* Tầm nhìn
Tầm nhìn là trạng thái trong tương lai mà DN mong muốn đạt tới. Tầm nhìn
cho thấy mục đích, phương hướng chung, bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp
trong tương lai với giới hạn về thời gian tương đối dài và có tác dụng hướng mọi
thành viên trong DN chung sức, nổ lực cố gắng hoàn thành công việc.
* Sứ mệnh và các giá trị cơ bản
Sứ mệnh nêu lên lý do vì sao tổ chức tồn tại, mục đích của tổ chức là gì? Tại
sao làm vậy? làm như thế nào?...
Sứ mệnh và các giá trị cơ bản nêu lên vai trò, trách nhiệm mà tự thân doanh
nghiệp đặt ra.
Sứ mệnh và các giá trị cơ bản giúp cho việc xác định con đường, cách thức và
các giai đoạn để đi tới tầm nhìn mà doanh nghiệp đã xác định
* Mục tiêu chiến lược
Mỗi doanh nghiệp khi xây dựng văn hóa tổ chức luôn chú ý đến việc xây dựng
những kế hoạch chiến lược để xác định lộ trình và chương trình hành động, tận
dụng các cơ hội vượt qua các thách thức để hoàn thành sứ mạng của doanh nghiệp.
Mối quan hệ giữa chiến lược và văn hóa doanh nghiệp thông qua việc thu thập
thông tin về môi trường sau đó diễn đạt và xử lý theo cách thức ngôn ngữ của doanh
nghiệp nên chúng chịu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nào cũng có những qui định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược và
mục tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được
công bố rộng rãi ra công chúng. Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một
bộ phận của nền văn hóa doanh nghiệp.
“Những giá trị tuyên bố” cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và
diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn

cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản
và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp.
1.2.3. Các giá trị ngầm định


13

Thông thường các giá trị này không được biểu hiện dưới dạng văn bản và nó
được hình thành sau một thời gian lâu dài được thực tế kiểm nghiệm. Đó là những
giá trị ngầm định hay quan niệm chung là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm đã
ăn sâu trong tiềm thức của mỗi thành viên trong DN. Các ngầm định là cơ sở cho
hành động, định hướng sự hình thành các giá trị trong nhận thức cho các cá nhân.
Theo nhà kinh tế học Schein, hệ thống giá trị ngầm định được thể hiện qua các mối
quan hệ sau:
* Ngầm định về quan hệ giữa con người với môi trường
Mỗi người và mỗi tổ chức có nhận thức khác nhau. Một số cho rằng họ có thể
làm chủ được trong mọi tình huống, tác động của môi trường không thể làm thay
đổi vận mệnh của họ. Một số khác thì cho rằng cần phải hòa nhập môi trường, hay
tìm cách sao cho nó có một vị trí an toàn để không phải chịu những tác động bất lợi
của môi trường. Những tổ chức, cá nhân có suy nghĩ tiêu cực thì cho rằng không thể
thay đổi được những gì mà số phận đã an bài, nên đành phải chấp nhận số phận đó.
Đây là những tổ chức, cá nhân có xu hướng an phận, không muốn cố gắng.
* Ngầm định về quan hệ giữa con người với con người
Ngoài mối quan hệ xã hội, các thành viên trong tổ chức còn có mối quan hệ
trong công việc. Các quan hệ này có ảnh hưởng tương hỗ lẫn nhau. Một số tổ chức
ủng hộ thành tích và sự nỗ lực của mỗi cá nhân. Một số khác lại khuyến khích sự
hợp tác và tinh thần tập thể. Triết lý của mỗi tổ chức có thể coi trọng tính độc lập, tự
chủ hoặc ngược lại đề cao tính dân chủ. Để xác định chính xác và tư tưởng chủ đạo
trong mối quan hệ giữa con người trong tổ chức cần đánh giá vai trò của mỗi cá
nhân trong mối quan hệ với các thành viên còn lại.

* Ngầm định về bản chất con người
Các tổ chức khác nhau có quan niệm khác nhau về bản chất con người. Một số
tổ chức cho rằng bản chất con người là lười biếng, tinh thần tự chủ, khả năng sáng
tạo kém. Một số tổ chức khác lại cho rằng bản chất con người là có tinh thần tự chủ
cao, có trách nhiệm và có khả năng sáng tạo tiềm ẩn. Trong khi một số tổ chức lại
đánh giá cao khả năng của người lao động, đề cao người lao động và coi đó là chìa


14

khóa của sự thành công. Các quan điểm khác nhau dẫn đến những phương pháp
quản lý khác nhau và có tác động đến nhân viên theo những cách khác nhau.
* Ngầm định về bản chất hành vi con người
Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức căn cứ vào thái độ, tính cách, nhận
thức và sự học hỏi của mỗi người. Bốn yếu tố này là những yếu tố chủ yếu ảnh
hưởng đến hành vi cá nhân trong tổ chức. Quan điểm về bản chất hành vi cá nhân
có sự khác nhau giữa phương Tây và phương Đông. Người phương Tây quan tâm
nhiều đến năng lực, sự cố gắng và thể hiện bản thân bằng những cái cụ thể làm
được. Trong khi người phương Đông coi trọng vị thế, nên có lối sống để cố chứng
tỏ mình là ai đó để thể hiện qua địa vị xã hội mà người đó có được.
* Ngầm định về bản chất sự thật và lẽ phải
Đối với một số tổ chức, sự thật và lẽ phải là kết quả của một quá trình phân
tích, đánh giá theo những quy luật, chân lý đã có. Một số tổ chức khác, sự thật và lẽ
phải là quan điểm, ý kiến của người lãnh đạo do niềm tin, sự tín nhiệm tuyệt đối với
người đứng đầu tổ chức. Có người cho rằng những gì còn lại sau cùng chính là lẽ
phải và sự thật.
Ngoài ra, trong DN còn tồn tại một hệ thống giá trị chưa được coi là đương
nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào DN mình. Những giá trị được
các thành viên chấp nhận thì sẽ được tiếp tục duy trì theo thời gian và dần dần được
coi là đương nhiên. Sau một thời gian thì các giá trị này sẽ trở thành các ngầm định.

Các ngầm định thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc,
quyết định, giao tiếp và đối xử. Sự ảnh hưởng của các ngầm định lớn hơn rất nhiều
so với sự ảnh hưởng của các giá trị được thể hiện.
Như vậy, văn hóa doanh nghiệp là những giá trị xuất phát từ mọi hành vi của
con người trên tất cả các mặt hoạt động diễn ra trong quá trình hoạt động kinh
doanh được kế thừa, phát triển, quảng bá trong và ngoài tổ chức. Văn hóa doanh
nghiệp không chỉ dừng lại ở những biểu hiện bên ngoài có thể cảm nhận bằng trực
giác. Giá trị văn hóa doanh nghiệp thực sự nằm ở những giá trị, quan niệm chung
được tuyên bố hoặc không tuyên bố được kết tinh trong triết lý, tư tưởng, tầm nhìn


15

mới thực sự hình thành bản sắc văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp và chính là tạo
nên sức mạnh tiềm ẩn đối với tương lai phát triển của bản thân doanh nghiệp đó.
1.3. MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.3.1. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp
VHDN mang tính trừu tượng và cảm tính nhưng lại có tính mô tả rất cao nên
có thể khắc họa thành các mô hình văn hóa nhất định. Có khá nhiều mô hình văn
hóa được nhận biết qua những cách tiếp cận khác nhau, chẳng hạn như: mô hình tên
lửa dẫn đường, mô hình văn hóa quyền lực, mô hình tháp Eiffel, mô hình lò ấp
trứng... Tuy nhiên, người viết nhận thấy rằng mô hình VHDN theo nghiên cứu của
giáo sư Kim S.Cameron và Robert E.Quinn có tính thiết thực và phù hợp để áp
dụng hơn. Theo quan điểm này, VHDN được phân tích và nhận dạng theo sáu đặc
tính: đặc điểm nổi trội, tổ chức lãnh đạo, quản lý nhân viên, chất keo kết dính của tổ
chức, chiến lược nhấn mạnh và tiêu chí của sự thành công.
Khi đánh giá một doanh nghiệp, cần xem xét dưới nhiều góc độ và khía cạnh
khác nhau. Theo các đặc tính trên thì mô hình văn hóa được chia làm bốn loại mô
hình sau:
* Mô hình văn hóa hợp tác (Clan):

Đây là mô hình văn hóa không chú ý nhiều đến cơ cấu và kiểm soát, nhưng lại
dành nhiều quan tâm cho sự linh hoạt. Thay vì đặt ra các thủ tục và quy định
nghiêm ngặt, người lãnh đạo điều khiển hoạt động của doanh nghiệp thông qua tầm
nhìn, chia sẻ mục tiêu, đầu ra và kết quả. Trái ngược với văn hóa cấp bậc, con người
và đội nhóm trong văn hóa gia đình được nhiều tự chủ hơn trong công việc.
Mô hình văn hóa hợp tác có các đặc trưng sau: đặc điểm nổi trội là thiên về cá
nhân, giống như một gia đình; tổ chức lãnh đạo là ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi
dưỡng nhân viên, lãnh đạo là người cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên; quản lý
nhân viên là dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm; chất keo kết dính
của tổ chức là sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau; chiến lược nhấn mạnh là phát
triển con người, tín nhiệm cao; và tiêu chí của sự thành công là phát triển nguồn
nhân lực, quan tâm lẫn nhau và làm việc theo nhóm.


16

* Mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy)
Mô hình văn hóa sáng tạo có tính độc lập và linh hoạt hơn văn hóa hợp tác.
Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay.
Khi thành công trên thương trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh
chóng thì doanh nghiệp có nền văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội
nhóm để đối mặt với các thử thách mới.
Mô hình văn hóa này có các đặc điểm sau: đặc điểm nổi trội là chấp nhận rủi
ro; tổ chức lãnh đạo là sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng; quản lý nhân viên là
cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo; chất keo kết dính của tổ chức
là cam kết về sự đổi mới và phát triển; chiến lược nhấn mạnh là tiếp thu các nguồn
lực, tạo ra các thách thức mới; và tiêu chí của sự thành công là các sản phẩm và
dịch vụ độc đáo, mới lạ.
* Mô hình văn hóa cạnh tranh (Market)
Mô hình văn hóa cạnh tranh tìm kiếm sự kiểm soát, tuy nhiên văn hóa cạnh

tranh tìm kiếm sự kiểm soát hướng ra bên ngoài doanh nghiệp. Đặc biệt, mô hình
văn hóa này quan tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch của doanh nghiệp. Phong cách
tổ chức dựa trên cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập
trung vào mục tiêu. Trong doanh nghiệp, danh tiếng và thành công là quan trọng
nhất. Doanh nghiệp luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt được
mục tiêu.
Mô hình văn hóa cạnh tranh có các đặc điểm sau: đặc điểm nổi trội là cạnh
tranh theo hướng thành tích; tổ chức lãnh đạo là tích cực, phong cách quản lý định
hướng theo kết quả; quản lý nhân viên là dựa trên năng lực thành công và thành
tích; chất keo kết dính của tổ chức là tập trung vào các thành quả và mục tiêu hoàn
thành; chiến lược nhấn mạnh là cạnh tranh và chiến thắng; và tiêu chí của sự thành
công là chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách với đối thủ.
* Mô hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy)


17

Đây là một mô hình có cấu trúc và được quản lý một cách chặt chẽ nhất. Văn
hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị. Mô hình này thường có các chính sách,
quy trình SXKD rõ ràng và nghiêm ngặt.
Mô hình văn hóa cấp bậc có các đặc điểm sau: đặc điểm nổi trội là cấu trúc và
kiểm soát; tổ chức lãnh đạo là phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả; quản lý
nhân viên là bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của lãnh đạo; chất
keo kết dính của tổ chức là các chính sách và quy tắc của tổ chức; chiến lược nhấn
mạnh là thường xuyên và ổn định; và tiêu chí của sự thành công là tin cậy, hiệu quả,
chi phí thấp.

1.3.2. Thang đo VHDN CHMA
Thang đo CHMA do tổ chức Vita Share Communtity xây dựng, là một công
cụ dùng để nhận dạng mô hình VHDN. Để đo lường các yếu tố này, thang đo

CHMA sẽ tiến hành tính toán dựa trên Bảng câu hỏi về VHDN và cho ra một đồ thị
về văn hoá hiện tại cũng như văn hoá mong muốn của doanh nghiệp. Với công cụ
này, doanh nghiệp không cần phải xây dựng lại VHDN, mà chỉ cần phát triển
VHDN mong muốn dựa trên sự tiếp biến của văn hoá hiện tại.
Thang đo CHMA được Vita Share Community cung cấp hoàn toàn miễn phí
tại Các câu hỏi của thang đo CHMA nhằm đánh
giá sáu đặc điểm chính của một mô hình văn hóa theo nghiên cứu của giáo sư Kim
S.Cameron và Robert E.Quinn: đặc điểm nổi trội, tổ chức lãnh đạo, quản lý nhân
viên, chất keo kết dính của tổ chức, chiến lược nhấn mạnh và tiêu chí của sự thành
công.
Bảng câu hỏi của CHMA bao gồm hai mươi bốn vấn đề dựa theo sáu đặc tính
chính của từng mô hình văn hóa. Kết quả được tổng hợp thành điểm của bốn loại
phong cách và được vẽ trên một biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa văn hóa hiện tại
và văn hóa mong muốn. Phương pháp này xác định sự pha trộn của bốn loại hình
văn hóa đang hiện hữu trong một doanh nghiệp:
- Phong cách C cho biết một nền văn hóa hợp tác (Clan);


18

- Phong cách H chỉ ra một nền văn hóa cấp bậc (Hierarchy);
- Phong cách M chỉ ra một nền văn hóa cạnh tranh (Market);
- Phong cách A cho thấy một nền văn hóa sáng tạo (Adhocracy).

Văn hóa hợp tác

Văn hóa sáng tạo

Văn hóa cạnh tranh


Văn hóa cấp bậc

Wish: Mong muốn

Now: Hiện tại

Hình 1.1. Các loại hình văn hóa được đo lường bằng thang đo CHMA
(Nguồn: />1.4. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN VHDN
Văn hoá của bất cứ một doanh nghiệp nào đều phải trải qua ba giai đoạn phát
triển. Đó là giai đoạn hình thành, giai đoạn phát triển và giai đoạn trưởng thành, suy
thoái.
* Giai đoạn đầu là giai đoạn hình thành
Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm
của họ. Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục phát triển và tồn


19

tại, nó trở thành một lợi thế, nét nổi bật, riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở để
gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp.
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa
khác biệt so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những thế
hệ tiếp theo. Nền văn hóa trong những doanh nghiệp trẻ thành đạt thường được kế
thừa nhanh do: những nhà sáng lập doanh nghiệp vẫn tồn tại; chính nền văn hóa đó
đã giúp doanh nghiệp khẳng định và phát triển; và rất nhiều giá trị của nền văn hóa
đó là thành quả của quá trình hình thành, phát triển của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp
hiếm khi diễn ra, trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng
kinh tế,... Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy
tín và hạ bệ người sáng lập, lúc này nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo văn hóa

mới cho doanh nghiệp.
* Giai đoạn thứ hai là giai đoạn phát triển
Đây là giai đoạn khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã
chuyển giao quyền lực cho ít nhất hai thế hệ. Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có
thể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những nhà lãnh đạo
mới muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín và quyền lực bản thân).
Điều nguy hiểm khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này là những đặc điểm
của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nỗ lực thay thế những
đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thách: Nếu những thành viên quên đi
rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt các bài học đúc kết từ thực
tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá
trị mà họ thực sự vẫn cần đến.
Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp doanh nghiệp
thành công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng
hơn là môi trường bên trong.
* Giai đoạn cuối cùng là giai đoạn trưởng thành và suy thoái


20

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp không còn tiếp tục tăng trưởng nữa do thị
trường đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự trưởng thành không hoàn toàn
phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà
cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những
cơ hội, hạn chế của môi trường bên ngoài.
Mức độ lâu đời của doanh nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay
đổi VHDN. Nếu trong quá khứ doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển thành
công và hình thành được những giá trị văn hóa, đặc biệt là những quan điểm chung
của doanh nghiệp, thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào
và lòng tự tôn của cả một tập thể.

1.5. HOÀN THIỆN VHDN
1.5.1. Hoàn thiện VHDN
Hoàn thiện và triển khai sâu rộng các giá trị VHDN đã được xây dựng trong
các hoạt động của doanh nghiệp, để mọi hoạt động của doanh nghiệp đều thể hiện
đầy đủ, trọn vẹn các giá trị VHDN đó, bao gồm hai nội dung là: hoàn thiện các cấp
độ của VHDN và hoàn thiện mô hình văn hóa mong muốn của doanh nghiệp
1.5.2. Tác dụng của việc hoàn thiện VHDN
* Đối với doanh nghiệp
Trước tiên, VHDN có tác động toàn diện lên mọi hoạt động của doanh nghiệp.
VHDN là một tài sản vô hình của doanh nghiệp, nó có vai trò to lớn trong sự phát
triển của doanh nghiệp, là nền tảng, là mục tiêu, là động lực và là hệ điều tiết của sự
phát triển đó. Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của doanh
nghiệp, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong doanh nghiệp.
VHDN làm giảm xung đột giữa các thành viên, giữa cá nhân và tập thể, là keo
gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách
hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. VHDN còn đóng một vai
trò then chốt trong việc giải quyết tận gốc rễ vấn đề xung đột quyền lợi giữa cá nhân
và tập thể. Sự khác nhau giữa mục tiêu của doanh nghiệp và cá nhân là vấn đề mang
tính nền tảng trong quản lý kinh tế. Tuy nhiên nếu văn hóa có thể hướng tất cả các


21

thành viên về mục tiêu chung thì cấp quản lý chẳng cần lo lắng cung cấp các giải
pháp khuyến khích vật chất, mà bản thân các thành viên sẽ tự nguyện, nỗ lực phấn
đấu vì mục tiêu chung.
VHDN điều phối và kiểm soát hành vi cá nhân bằng các câu chuyện, truyền
thuyết, các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc... VHDN mạnh sẽ góp phần định
hướng tốt cho doanh nghiệp trong tất cả các mặt của doanh nghiệp như phong cách
lãnh đạo, văn hóa kinh doanh, văn hóa chất lượng, văn hóa tổ chức... Khi phải ra

một quyết định phức tạp, VHDN giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem
xét. Văn hoá tạo nên sự ổn định của doanh nghiệp. Chính vì vậy mà có thể nói rằng
văn hoá như một chất kết dính các thành viên trong doanh nghiệp, để giúp việc quản
lý doanh nghiệp bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên
nói gì và làm gì.
VHDN không phải là những qui định cứng nhắc cản trở tính sáng tạo của
thành viên, ngược lại, những quan niệm chung về giá trị doanh nghiệp và những
mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên mà VHDN mang lại sẽ tạo ra một môi
trường làm việc thoải mái, lành mạnh, thúc đẩy khả năng đổi mới và sáng tạo của
nhân viên. VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công
việc mình làm; giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa, hãnh
diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Lương và thu nhập chỉ là một phần của
động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh
đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng,
thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng. Đây là lợi ích quan trọng nhất của VHDN
bởi vì không có gì quý hơn yếu tố con người trong doanh nghiệp, con người là nhân
tố then chốt quyết định tất cả sự thành công của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực
làm việc cho nhân viên... VHDN làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt
trên thị trường, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
VHDN là bản sắc của doanh nghiệp, là sức hấp dẫn của doanh nghiệp đối với
khách hàng, đối tác, cơ quan quản lý… tạo nên thương hiệu cho doanh nghiệp, giúp