ĐỀ TÀI : VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRONG TRIỂN
KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG TỊ
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THẾ GIỚI DI ĐỘNG
CHƯƠNG I . CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 Lịch sử hình thành
Công ty cổ phần Thế giới di động (mobile world co.ltd) thành lập vào tháng 3/2004
lĩnh vực hoạt động chính của công ty bao gồm: mua bán sửa chữa các thiết bị liên
quan đến điện thoại di động, thiết bị kỹ thuật số, và các lĩnh vực liên quan đến
thương mại điện tử.
Bằng trải nghiệm về thị trường điện thoại di động từ đầu năm 1990, cùng với việc
nghiên cứu kỹ tập quán mua hàng của khách hàng Việt Nam, thế giới di động đã
xây dựng một phương thức kinh doanh chưa từng có ở Việt Nam trước đây. Công
ty đã xây dựng được một phong cách bán hàng tư vấn đặc biệt nhờ vào một đội
ngũ nhân viên chuyên nghiệp và trang web www.thegioididong.com hỗ trợ như là
một cẩm nang về điện thoại di động hàng đầu Việt Nam.
1.2 Quá trình phát triển
- Tháng 3/2004: Ông Nguyễn Đức Tài(nay là Tổng Giám Đốc công ty Thế Giới Di
Động) và 3 người bạn đã lập nên Công ty TNHH Thế Giới Di Động sau chuyển
thành công ty cổ phần, chuyên kinh doanh về điện thoại di động.
- Tháng 6/2004: công ty ra mắt website www.thegioididong.com và 3 của hàng
nhỏ tại Hoàng Văn Thụ, Lê Lai, CMT 8(Tp Hồ Chí Minh)
- Tháng 10/2004: ban giám đốc công ty quyết định khai trương siêu thị đầu tiên tại
89A, Nguyễn Đình Chiểu
- Tháng 1/2005: siêu thị thứ 2 được ra mắt tại số 330 Cộng Hòa(tp HCM)
- Tháng 1/2006: siêu thị thứ 3 được khai trương tại 26 Phan Đăng Lưu và 2 tháng
sau lại thêm một của hàng nữa tại Minh Khai
- 2007 – 2009: là giai đoạn Thế Giới Di Động mở rộng ở TP HCM, Đà Nẵng và Hà
Nội


- Cuối 2009 có tổng cộng 38 siêu thị

- 2010 – 2011 đánh dấu bước phát triển vượt bậc với sự ra đời liên tiếp của các
siêu thị thegioididong mở rộng các siêu thị trên toàn quốc
- Cuối 2010 con số siêu thị tăng gấp đôi so với 2009
- Cuối 2011 Tăng gấp 3 làn so với 2010
Tính tới ngày 31/12/2016, công ty đã có 950 cửa hàng Thegioididong hoạt động ở
khắp 63 tỉnh thành trên toàn quốc và trở thành nhà bán lẻ thiết bị di động hàng đầu
tại Việt Nam với 39% thị phần.
1.3 Tầm nhìn chiến lược
Thế Giới Di Động là tập đoàn dẫn đầu ngành bán lẻ và sáng tạo nhất Việt Nam,
luôn mang đến cho khách hàng những trải nghiệm thú vị , thân thiện, tin tưởng, là
minh chứng cho việc vận hành có Integrity tại bất cứ nơi nào chúng tôi hiện diện ,
tạo ra sự khác biệt cho Việt Nam.
1.4 Sứ mạng kinh doanh:
- Thế Giới Di Động cam kết mang đến sự thuận tiện và thái độ phục vụ đẳng cấp
“5 sao” để mang đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng.
Thế Giới Di Động cam kết mang đến cho nhân viên một môi trường làm việc thân
thiện, vui vẻ, chuyên nghiệp, ổn định và cơ hội công bằng trong thăng tiến.
- Thế Giới Di Động mang đến cho quản lý: một sân chơi rộng rãi và công bằng để
thi thố tài năng. Một cam kết cho một cuộc sống cá nhân sung túc – hạnh phúc.
Một vị trí xã hội được người khác kính nể.
- Thế Giới Di Động mang đến cho các đối tác sự tôn trọng.
- Thế Giới Di Động mang đến cho nhà đầu tư một giá trị gia tăng không ngừng cho
doanh nghiệp.
- Thế Giới Di Động đóng góp cho cộng đồng qua việc tạo hàng ngàn việc làm và
đóng góp cho ngân sách nhà nước, tham gia vào các hoạt động bác ái.


CHƯƠNG II . THỰC TRẠNG VĂN

HÓA DOANH NGHIỆP

TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ
TRƯỜNG TỊ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THẾ GIỚI DI
ĐỘNG
2.1Văn hóa doanh nghiệp
2.1.1Khái niệm
Văn hoá doanh nghiệp là trạng thái tinh thần và vật chất đặc sắc của một doanh
nghiệp được tạo nên bởi hoạt động quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp trong một điều kiện lịch sử xã hội nhất định.
2.1.2Chức năng
a.

Chức năng chỉ đạo:

Chức năng chỉ đạo của văn hoá doanh nghiệp được thể hiện ở chỗ, nó có tác
dụng chỉ đạo đối với hành động và tư tưởng của từng cá nhân trong doanh
nghiệp. Đồng thời, nó cũng có tác dụng chỉ đạo đối với giá trị và hoạt động của
toàn bộ doanh nghiệp.
b.

Chức năng ràng buộc:

Văn hoá doanh nghiệp tạo ra những ràng buộc mang tính tự giác trong tư tưởng,
tâm lý và hành động của từng thành viên trong doanh nghiệp, nó không mang
tính pháp lệnh như các quy định hành chính.
c.

Chức năng liên kết:

Sau khi được cộng đồng trong doanh nghiệp tự giác chấp nhận, văn hoá doanh
nghiệp trở thành chất kết dính, tạo ra khối đoàn kết nhất trí trong doanh nghiệp.

Nó trở thành động lực giúp từng cá nhân tham gia vào hoạt động của doanh
nghiệp...
d.

Chức năng khuyến khích:

Trọng tâm của văn hoá doanh nghiệp là coi trọng người tài, coi công việc quản
lý là trọng điểm. Điều đó, giúp cho nhân viên có tinh thần tự giác, chí tiến thủ;


đáp ứng được nhiều nhu cầu và có khả năng điều chỉnh những nhu cầu không
hợp lý của nhân viên.
e.

Chức năng lan truyền:

Khi một doanh nghiệp đã hình thành một nền văn hoá của mình, nó sẽ có ảnh
hưởng lớn tới mọi cá nhân, tổ chức trong và ngoài doanh nghiệp. Hơn nữa,
thông qua 5 phương tiện thông tin đại chúng và các quan hệ cá nhân, văn hoá
doanh nghiệp được truyền bá rộng rãi, là nhân tố quan trọng để xây dựng
thương hiệu của doanh nghiệp.
2.2Cấu trúc của văn hoá doanh nghiệp:
Cấu trúc của văn hoá doanh nghiệp có thể hình dung cấu trúc này như kết cấu
của tòa nhà. Đơn giản nhất, nó phải gồm 4 nhóm yếu tố:
a.

Nhóm yếu tố giá trị:

Tạo dựng được giá trị phải mất nhiều năm và giá trị chỉ khẳng định được sự xác
lập của nó thông qua việc thâm nhập, chuyển tải các biểu hiện của giá trị vào

các nhóm yếu tố chuẩn mực và yếu tố hữu hình. Điều này cho thấy, giá trị khi
đã được xác lập muốn xóa bỏ nó cũng không dễ trong ngày một ngày hai,
nhưng giá trị cũng có thể bị suy thoái, bị thay đổi trong một số điều kiện.
b.

Nhóm yếu tố chuẩn mực:

Nhóm yếu tố chuẩn mực là những quy định không thành văn nhưng được mọi
người tự giác tuân thủ. Ai không tuân theo dường như cảm thấy mình có lỗi.
Chẳng hạn, văn hóa truyền thống của Việt nam vốn đề cao tính cộng đồng. Cái
cá nhân là cái thuộc về cộng đồng. Giá trị này cũng được đưa vào và biểu hiện
trong nhiều tổ chức Việt nam.
c.

Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp:

Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với nhóm yếu tố chuẩn mực.
Đây là khái niệm được sử dụng để phản ánh sự làm việc được thoải mái ở mức
độ nào. Ví dụ, nhân viên cấp dưới được tin tưởng ở mức độ nào, tổ chức có
chấp nhận rủi do hay nó giữ ở mức an toàn nhất? Thái độ thân thiện hay thù
ghét giữa các thành viên, xung đột trong doanh nghiệp có được giải quyết hay
lờ đi? Yếu tố phong cách quản lý miêu tả cách thể hiện thái độ và quyền lực của


người quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Phong cách quản
lý được thể hiện theo nhiều cách khác nhau như: độc đoán, dân chủ, cứng nhắc
hay mềm dẻo...
d.

Nhóm yếu tố hữu hình:


Nhóm này được ví là vòng bên ngoài cùng của cây gỗ. Các yếu tố của nhóm
này dễ nhìn thấy. Xếp vào nhóm này là các yếu tố liên quan đến cách kiến trúc
trụ sở của doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc, trang phục của
thành viên trong doanh nghiệp, dòng chảy thông tin trong tổ chức đi như thế
nào, ngôn ngữ sử dụng trong các thông điệp...
2.2.1 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động quản trị của
Doah Nghiệp
Trong quản trị yếu tố văn hóa tổ chức doanh nghiệp là một yếu tố bên trong rất
quan trọng, nó được thiết lập nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc
thực hiện sứ mạng, mục tiêu và chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. Nó bao
gồm những giá trị, niềm tin, những chuẩn mực, quy định, nguyên tắc, khuôn
mẫu có tác dụng định hướng các kết quả và hành vi người lao động trong doanh
nghiệp.
Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo hoàn thành
công việc thông qua sự nỗ lực thực hiện của người khác. Hay nói cách khác,
quản trị chính là việc làm thế nào để sai khiến được những người dưới quyền
mình thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chung.
Mà muốn điều hành (sai khiến) được nhân viên thì nhà quản trị nhất thiết phải
nắm vững hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và
phương pháp tư duy được họ đồng thuận, ảnh hưởng đến cách thức hành động
của họ (chính là văn hóa doanh nghiệp). Vậy văn hoá doanh nghiệp chính là
công cụ, phương tiện mà qua đó nhà quản trị thực hiện công việc quản lý của
mình. Song văn hoá doanh nghiệp cũng có những ảnh hưởng nhất định đến
quyết định của người quản lý cũng như định hình phong cách lãnh đạo của họ.
2.2.2

Văn hoá và hoạch định:

Mỗi tổ chức đều phải xây dựng những kế hoạch chiến lược để xây dựng lộ trình

và những chương trình hành động để tiến tới tương lai và hoàn thành sứ mệnh


(mục tiêu tổng quát) của tổ chức trong môi trường kinh doanh đầy biến động
như ngày nay. Đó chính là quản trị chiến lược mà sản phẩm của nó chính là
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thực vậy, chiến lược kinh doanh giúp
công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị trường mục tiêu trong phạm vi khả
năng và nguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh thường
xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai. Một tổ chức có nền văn hóa mạnh sẽ
tăng thêm sự quyết tâm của các thành viên, phấn đấu vì giá trị và chiến lược
chung của doanh nghiệp. Trái lại, một nền văn hóa “yếu” dẫn tới tình trạng mơ
hồ, quyết tâm và nhiệt tình của nhân viên giảm sút, mâu thuẫn, hỗn độn, mất
phương hướng. Có thể khẳng định, văn hoá doanh nghiệp luôn được thể hiện
trong chiến lược kinh doanh, và chiến lược kinh doanh cũng là bản kế hoạch
lớn, “chương trình hoạt động tổng quát” để triển khai văn hóa doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp chính là công cụ thống nhất mọi người về nhận thức, ý
thức và cách 8 thức hành động trong quá trình triển khai các chương trình hành
động. Thực tế cho thấy, văn hoá doanh nghiệp là một nhân tố đóng góp (hoặc
cản trở) quan trọng trong việc thực thi chiến lược thành công.
2.2.3

Văn hoá và công tác tổ chức:

Quản trị nhân lực là toàn bộ những hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù
hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Chính
vì vậy, quản trị nhân lực cũng chịu ảnh hưởng sâu sắc của văn hóa doanh
nghiệp, chính bầu không khí tâm lý xã hội trong doanh nghiệp, những lối sống,
nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người trong doanh nghiệp có ảnh hưởng
đến cách tư duy và các chính sách quản trị nhân lực của các tổ chức. Hơn nữa,

thực hiện công tác quản trị nhân lực cũng là nhằm khai thác các tiềm năng về
thể lực và quan trọng hơn về trí lực của con người sao cho phù hợp với yêu cầu
công việc của tổ chức đó cũng chính là công cụ xây dựng văn hóa doanh
nghiệp, những hoạt động cụ thể của quản trị nhân lực: tuyển mộ, tuyển chọn,
duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực trong
tổ chức cũng chính là hình thức biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp đó. Khi
trong doanh nghiệp đã hình thành một văn hóa mạnh, các nhân viên sẽ cống
hiến hết mình vì mục tiêu của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp sẽ là cứu
cánh để lái người lao động theo hướng làm việc mà không chỉ nghĩ đến tiền
thưởng và nhà quản trị có thể sẽ không cần phải sử dụng nhiều các biện pháp


khuyến khích về mặt tiền bạc. Cách ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các
đồng nghiệp với nhau có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc, tới sự thành
công của doanh nghiệp. Cách cư xử trong doanh nghiệp được mọi người trong
doanh nghiệp hưởng ứng, sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc, phát huy tính dân chủ,
phát triển khả năng cá nhân của mọi thành viên. Cả doanh nghiệp sẽ gắn kết với
nhau trên tinh thần hợp tác, phát triển, cùng đóng góp cho mục tiêu chung. Sự
gắn kết đó tạo nên sức mạnh đưa doanh nghiệp tiến lên phía trước.
2.2.4 Văn hoá và điều khiển:
Văn hóa thúc đẩy sự thống nhất trong nhận thức, cũng chính là doanh
nghiệp, tạo ra khuôn mẫu ứng xử của doanh nghiệp đó, được các thành viên
chấp nhận và tuân thủ, thể hiện sự hòa đồng bên trong doanh nghiệp nói chung,
cũng như việc ra quyết định trong trường hợp cụ thể. Đặc biệt là trong việc ra
quyết định gặp phải những thực tế phức tạp, do sự khác nhau về nhận thức, về
văn hóa địa phương của các thành viên, 9 thì văn hoá doanh nghiệp sẽ có tác
dụng để phạm vi hóa sự lựa chọn. Văn hóa không chỉ xem như một yếu tố thuận
lợi cho phối hợp, mà trong hình thái giá trị, niềm tin, cách ứng xử, đặc biệt là
các nhận thức chung. Văn hóa còn tạo ra sức mạnh để kiểm soát doanh nghiệp.
Những chính kiến văn hóa đã hạn chế một cách có hiệu quả hành vi của các

thành viên trong doanh nghiệp, họ chỉ được tự do thể hiện chính kiến cá nhân
của mình trong khuôn khổ chung của doanh nghiệp, điều này trong nhiều
trường hợp còn mạnh hơn cả những hệ thống nguyên tắc chính thống của doanh
nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã cố gắng tập hợp văn hóa của họ cho lợi thế cạnh
tranh. Đây chính là một minh chứng về sức mạnh cạnh tranh văn hóa để tạo ra
những ứng xử mong muốn và đảm bảo thực hiện được nguyên tắc.
2.2.5 Văn hoá và công tác kiểm tra:
Dựa vào văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ tự tạo ra hệ thống những
nguyên tắc không chính thống và áp lực để tiến hành công việc nội bộ và để
mỗi người biết cách thực hiện nhiệm vụ của mình. Hành vi được môi trường
văn hóa công ty chấp nhận sẽ phát triển mạnh, trong khi đó, những hành vi
không được chấp nhận sẽ bị loại bỏ và chịu phạt. Trong công ty, nơi mà văn
hóa và chiến lược là những giá trị liên kết sai, thâm căn cố đế và triết lý hoạt
động không phát triển thói quen công việc khuyến khích chiến lược: thường


thường có nhiều loại hành vi để tiến hành chiến lược một cách thành công và
thu hút sự thừa nhận tiêu cực hơn là sự đánh giá và khen thưởng. Ngoài ra, mối
liên kết này sẽ nuôi dưỡng và tạo động lực cho mọi người làm việc hết khả
năng của mình: nó cung cấp cơ cấu, tiêu chuẩn và hệ thống giá trị mà nó hoạt
động trong đó; và nó khuếch trương hình ảnh công ty một cách mạnh mẽ giữa
các nhân viên của công ty. Tất cả những điều này làm cho nhân viên cảm nhận
tốt hơn và xác thực hơn về môi trường làm việc của họ, kích thích họ làm việc
ngày càng gần với khả năng cao nhất của họ.
2.3

1.

PHÂN TÍCH YẾU TÔ VĂN HÓ CỦA THẾ GIỚI DI ĐỘNG
Tư uy văn hóa


Đặc trưng bởi tầm nhìn, sứ mạng của Thế Giới Di Động là : “ MWG là tập đoàn
bán lẻ đa ngành hàng hùng mạnh nhất, có vị thế số 1 trong lĩnh vực thương mại
điện tử, mở rộng kinh doanh
thành cong ở Lào, Campuchia và Myanmar. MWG liên tục cải tiến mang đến cho
khách hàng trải nghiệm thú vị và hài lòng nhất dựa trên nền tảng văn hóa đặt khách
hàng làm trọng tâm và Integrity”
Để đảm bảo thực hiện được tầm nhìn và sứ mệnh trên, MWG đã thực hiện đúng
theo hàng loạt cam kết “ đặt khách hàng làm trọng tâm trong mọi suy nghĩ, hành
động của mình” hay “ cam kết mang đến cho nhân viên nhân viên một môi trường
làm việc tôn trọng và công bằng” hay thêm nữa như “ cam kết mang đến cho nhà
đầu tư giá trị doanh nghiệp gia tăng không ngừng” và “ cam kết đóng góp cho cộng
đồng thông qua việc tạo nhiều ngàn việc làm và đóng góp đầy đủ thuế cho ngân
sách nhà nước”
Và đúng như cam kết, MWG đã trở thành doanh nghiệp có:
-

-

chuỗi Thegioididong.com được thành lập từ 2004 chuyên bán lẻ các sản
phẩm kỹ thuật số di động bao gồm điện thoại di động, máy tính bảng, laptop
và phụ kiện, đến nay đã có hơn 1000 siêu thị tại 63 tỉnh thành trên khắp Việt
Nam.
Chuỗi Dienmay.com được ra đời từ cuối 2010 chuyên bán lẻ các sản phẩm
điện tử tiêu dùng như ti vi, dàn karaoke, tủ lạnh, máy giặt, nồi cơm điện,


-

-


sinh tố, bàn ủi, bếp điện từ, lò vi sóng, máy hút bụi… và các sản phẩm kỹ
thuật số như điện thoại di động, máy tính bảng, laptop và phụ kiện. Ngày
04/5/2015, dienmay.com chính thức được đổi tên thành ĐIỆN MÁY XANH,
với hơn 300 siêu thị đã hiện diện tại khắp 63 tỉnh thành.
Chuỗi Bách Hóa XANH – chuỗi siêu thị mini chuyên bán thực phẩm tươi
sống và nhu yếu phẩm của công ty Cổ Phần Đầu Tư Thế Giới Di Động.
Kinh doanh các mặt hàng: Thịt, cá, gia cầm, hải sản tươi sống chất lượng
cao, rau củ an toàn, thực phẩm cho mẹ và bé, hoá mỹ phẩm…
Bách Hóa Xanh mang đến cho người tiêu dùng: sự lựa chọn đa dạng về hàng
hoá và dịch vụ, tính tiện ích, đáp ứng nhu cầu mua sắm hàng ngày của mọi
gia đình với chất lượng tốt nhất và giá cả cạnh tranh nhất.
Chiếm tới 25% thị phần ngành của toàn quốc
Doanh thu đến năm 2014 đạt 15.800tỷ VNĐ, đến năm 2016 đạt 44.613 tỷ
đồng, ước tính mức tăng trưởng hàng năm đạt 200%.
Tạo công ăn việc làm cho hơn 26000 nhân viên.
Từ những thành công hiện tại, MWG vẫn không tự cao hay thảo mãn mà còn
đặt ra mục tiêu cao hơn là lấn sân sang thị trường quốc tế với bước khởi đầu
là chuỗi siêu thị bán lẻ điện thoại mang tên BigPhone đã xuất hiện tại thị
trường Campuchia từ đầu năm 2017.

Từ những luận điểm trên, có thể khẳng định MWG đã có sự tư duy văn
hóa mạnh.
2

Cấu trúc văn hóa:

Dù là doanh nghiệp dấn sân sau các đàn anh có tên tuổi như Nguyễn Kim hay
Media mart nhưng không vì thế mà MWG tỏ ra yếu thế. Đặc điểm nổi trội đó chính
là khả năng vận hành số lượng khổng lồ chuỗi hệ thống cửa hàng

thegioididong.com hay dienmayxanh.com một cách trơn tru, bàn bản vầ hết sức
chuyên nghiệp.
Chuỗi cửa hàng có mặt khắp các tỉnh thành trên cả nước đã làm gia tăng điểm tiếp
xúc với khách hàng, qua đó gia tăng độ nhận diện, uy tín vững chắc trên thị trường
điện máy, bán lẻ...
Với màu sắc chủ đạo là vàng đen nổi bật ( của chuỗi thegioididong.com) hay mang
màu xanh tham vọng (của chuỗi dienmayxanh.com) đều gây được ấn tượng mạnh
mẽ, sự táo bạo, trẻ trung hiện đại. Không chỉ đẹp mắt, sự thân thiện từ bộ nhận


diện thương hiệu chuyên nghiệp đã đem đến cái nhìn thiện cảm và nâng tầm vị thế
cho MWG.


Tuân thủ 3 nguyên tắc: kết câu vững chắc, tiện lợi sử dụng và phù hợp thẩm
mỹ nên ta có thể kết luận MWG đã có cấu trúc Văn Hóa Mạnh.

3

Môi trường văn hóa:

Văn hóa doanh nghiệp MWG có sự đa dạng về bản sắc, giá trị nhằm gắn kết các cá
nhân trong công ty. Cụ thể là:








4

Các giá trị tinh thần: mang đến môi trường làm việc “THÂN THIỆN,
VUI VẺ, CHUYÊN NGHIỆP, ỔN ĐỊNH và cơ hội công bằng trong
thăng tiến”
Các nhân vật hình mẫu: người thuyền trưởng- chủ tịch hội đồng quản trị
là ông Nguyễn Đức Tài. Ông luôn dành trọn tâm huyết từ những ngày
đầu thành lập công ty; điều hành dẫn dắt cả hệ thống bằng 2 chữ “ đức”
và “tài”.
Giao tiếp, truyền đạt:dù là cấp trên hay nhân viên thì luôn phải có thái độ
tôn trọng, thân thiện, vui vẻ và đặc biệt định hướng cho mọi hoạt động
là : “ coi khách hàng là trọng tâm” chính vì vậy, khi bước vào bất cứ cửa
hàng TGDĐ nào trên toàn quốc người xem luôn thấy được sự chỉn chu,
nghiêm túc và chuyên nghiệp. Điều này có được là nhờ hoạt động đào
tạo, phát triển nhân sự của công ty.

MWG dã tạo dựng được một môi trường VĂN HÓA MẠNH mà không phải
doanh nghiệp nào cũng làm được.
Chuẩn mực hành động:

Môi trường làm việc chuyên nghiệp, ổn định, lành mạnh, tôn trọng lẫn nhau trên cơ
sở hợp tác cùng phát triển. Được làm việc với một đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ
trung, năng động, chuyên nghiệp, sáng tạo, luôn học hỏi và không ngừng đổi mới.
Đó sẽ là một môi trường lý tưởng để mỗi cá nhân có thể phát huy tài năng và tâm
huyết của mình trên con đường phát triển sự nghiệp.
 Chế độ lương và phụ cấp:

Ngoài lương cơ bản được nhận tùy theo chức danh và vị trí công tác, còn được
hưởng tiền thưởng theo chính sách của công ty.



Chế độ công tác phí, (nếu được điều động đi công tác dài hạn cách xa nơi cư trú),
trợ cấp khó khăn và các chế độ trợ cấp khác được hưởng theo quy định của luật
Lao động



Chế độ đào tạo:
Chúng tôi hiểu rằng để có được sự phát triển lâu dài và bền vững, nguồn nhân lực
có chất lượng là một trong những ưu tiên hàng đầu và là nhân tố quan trọng tạo nên
thành công. Do đó, chúng tôi luôn chú trọng đến việc đào tạo đội ngũ cán bộ công
nhân viên trong Công ty.
a/ Đối với các nhân viên mới:
5

Trước khi vào làm việc, các nhân viên sẽ được Công ty:

-

Đào tạo cơ bản (gồm các thông tin về công ty, quy chế tổ chức, hoạt động
của Công ty, chế độ của người lao động,…)

-

Đào tạo nghiệp vụ chuyên môn theo chuyên ngành tuyển dụng.

6

Đối với nhân viên đã được Công ty ký Hợp đồng lao động chính thức:


-

Mỗi năm, Công ty sẽ đào tạo nghiệp vụ để nâng cao trình độ cho cán bộ
công nhân viên bằng cách tổ chức lớp huấn luyện tại Công ty hoặc đăng ký
cho cá nhân nhân viên tham dự các khoá huấn luyện ngắn hạn/dài hạn tại các
tổ chức bên ngoài.

-

Trong trường hợp cần thiết, Công ty sẽ tổ chức những khoá huấn luyện
ngoài kế hoạch đào tạo nghiệp vụ hàng năm cho nhân viên


-

Thế Giới Di Động luôn dành nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên làm việc
trên 06 tháng. Chính sách của chúng tôi là luôn ưu tiên cho các nhân viên có
năng lực vào bất cứ khi nào có thể. Mọi nhân viên làm việc trên 06 tháng
đều có thể tự ứng cử vào vị trí nhất định hoặc thuyên chuyển sang những bộ
phận khác, cũng như địa điểm (khu vực) làm việc khác tại Công ty Thế Giới
Di Động (khối siêu thị có thể thuyên chuyển lên Quản lý, hoặc sang khối
văn phòng, …).

-

Thế giới di động cam kết mang đến cho nhân viên một môi trường làm
việcTHÂN THIỆN, VUI VẺ, CHUYÊN NGHIỆP, ỔN ĐỊNH và cơ hội
công bằng trong thăng tiến.




Chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội:
Người lao động được Công ty đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm
thất nghiệp theo đúng quy định của pháp luật về lao động, bảo hiểm y tế, bảo hiểm
xã hội hiện hành.



Chế độ phúc lợi:
Công ty luôn đặc biệt quan tâm đến những chế độ dành cho cán bộ công nhân viên
trong các dịp lễ tết, sinh nhật, hiếu, hỷ,…
Đồng thời, Công ty còn tổ chức cho nhân viên đi nghỉ mát hàng năm.
Những điều này sẽ giúp cho các cán bộ nhân viên trong Công ty luôn có cảm giác
được sống trong một gia đình lớn




Mọi hành động, chế độ đều được phổ biến cụ thể từ lãnh đạo cho đến từng
nhân viên.
Chính sách thưởng phạt công bằng, khơi dậy tinh thần phấn đấu và sự cố
gắng hết mình vì mục tiêu chung của tập thể.

2.4 CÁC TIÊU CHÍ PHÂN LOẠI DOANH NGIỆP


văn hóa mạnh - yếu
văn hóa kém hiệu quả
văn hóa thích ứng


Loại
văn hóa

Đặc điểm

Mạnh
-

Yếu

-

Kém
hiệu
quả

Là 1 tổng thể có kết cấu thống nhất
Bao gồm cả 2 mối QH trong và ngoài tác
động qua lại với nhau.

-

Tồn tại bên trong nhiều doanh nghiệp nhỏ
Có ít các tiêu chẩn, giá trị, thói quen chung,
truyền thoondg kinh nghiệm.
VH thông trị tư tưởng
DN luôn phải đối mặt với sự biến đổi nhưng
bản thân VH lại khó thích ứng
VH đề cao nhà QT nắm rõ công tác quản lý (
hơn so với nhà QT sứ mạng, CL)

-

-

Đánh giá
Tốt nhất


-

Thích
ứng

-

-

Dạng khép kín, không chịu tiếp thu học hỏi
các chuẩn mực và phương pháp khác bên
ngoài tổ chức.
Các TV chia sẻ những cảm nghĩ riêng -> giải
quyết các mối đe dọa
- Dễ dàng tiếp thu và chấp nhận các tình
huống nguy hiểm, sự thử nghiệm mới
Tất cả nhằm đáp ứng quyền lợi của các bên
liên quan

2.5 Các tố chất của nhà lãnh đạo NGUYỄN ĐỨC TÀI:
Năm 1995 trở về từ Pháp với tấm bằng thạc sĩ tài chính và làm giám đốc tài chính
cho một tập đoàn của Thụy Sỹ. Nhưng, quan điểm “chẳng lẻ làm công ăn lương

suốt cả đời” nên ông quyết định lập công ty riêng. Ông nghĩ, mới hơn 20 tuổi làm
giám đốc tài chính mà đã có xe hơi đưa đón, được cấp xe riêng. Lỡ đến sau này
khoảng 40 tuổi lên chức lại được cấp máy bay riêng đi làm. Nhưng tôi không muốn
mọi thứ yên ổn như thế”, ông Nguyễn Đức Tài chia sẻ.
Sau khi khởi nghiệp một mình thất bại, năm 2004 Nguyễn Đức Tài quyết định trở
lại đường bay cùng một phi hành đoàn gồm 4 người. Họ lập ra một lịch trình cụ thể
với dự án kết hợp giữa một trang web trực tuyến và hệ thống bán lẻ di động có số
vốn khoảng 1 tỷ đồng. Khởi điểm, họ mở ra 3 cửa hàng điện thoại và chờ đợi
khách ghé sau khi tham khảo website. Dù lượng người truy cập website và ghé các
cửa hàng tương đối lớn nhưng hiệu quả kinh doanh lại không cao. Bởi độ vênh của
web và các cửa hàng thực tế là rất lớn. Họ lại quay về vạch xuất phát và quyết gom
3 cửa hàng thành một có quy mô hơn, bài bản hơn, tạo tiền đề cho sự bùng nổ sau
này. Khi hệ thống đã tương thích, vận hành bài bản, cộng hưởng với sự bùng nổ
công nghệ số thì dấu hiệu kinh doanh đã khả quan, các cửa hàng bán lẻ được “nhân
bản” liên tiếp với tốc độ cao.
Về vấn đề phát triển chuỗi, ông Tài nhấn mạnh, quan trọng nhất là phải quản lí
được khả năng vận hành, quản trị tốt chứ không phải cứ đại gia là có thể phát triển
chuỗi. Để làm được điều đó, theo cách nói của ông là phải có “cộng sự tốt luôn sẵn
sàng cầm súng lên là bắn”. Đội ngũ nhân sự mà công ty này đang có là đảm bảo
chữ tín và thành tâm. Vì vậy, ông từng khẳng định không công ty nào có thể lấy


được “tướng giỏi” của Thế giới di động. “Đến hôm nay tôi mới phát hiện ra, từ xưa
đến nay chúng tôi đang làm và phát triển là vì muốn tạo ra giá trị cho khách hàng,
cho người tiêu dùng chứ không phải vì chúng tôi đam mê gì cả. Chỉ có nhắm đến
việc tạo ra giá trị gì cho khách hàng, công ty mới có thể tồn tại. Ở Thế Giới Di
Động, chúng tôi bán sự hài lòng và phải làm cho mọi thứ thật đơn giản thì mới có
thể nhân bản nhanh được”.
Trong giai đoạn 2004-2008, Nguyễn Đức Tài là người chịu trách nhiệm chính
trong hoạt động của TGDĐ, từ duyệt mặt bằng, đàm phán với nhà cung cấp, tuyển

dụng cho đến quyết định giá cả bán ra. Suốt thời gian này, 40 cửa hàng TGDĐ đã
ra đời, và từ đó đến nay con số này đã lên cấp số nhân. Hiện tại số cửa hàng đã
tăng lên 780, phủ rộng khắp các tỉnh thành. Miếng bánh thị phần ngành hàng di
động cũng ngày càng phình to với 39% thị trường.
Với kinh nghiệm bán lẻ sẵn có, hệ thống điện máy cũng duy trì được mức tăng
trưởng đều đặn và việc mở rộng nhanh chóng hệ thống như một quán tính tự nhiên.
99 cửa hàng điện máy, trở thành một trong 3 công ty hàng đầu Việt Nam về bán lẻ
thiết bị gia dụng và điện tử. Với số vốn ban đầu để bắt đầu với công ty chỉ 2 tỷ
đồng mà sau 10 năm phát triển, Thế giới Di động có 1.102 siêu thị, trong đó có 929
siêu thị Thegioididong.com và 173 siêu thị Điện máy XANH. Giá trị thương
hiệu ước đạt khoảng 1 tỷ USD.

2.6 Ảnh hưởng của ông đến văn hóa doanh nghiệp
Ngoài yếu tố thiên thời địa lợi, hành trình vươn mình trở thành người khổng lồ của
ông Nguyễn Đức Tài gắn liền với việc lựa chọn những giá trị đúng và thích hợp.
Chiến lược của TGDD là trở thành nhà bán lẻ lấy khách hàng làm trọng tâm: “Hãy
xem khách hàng là đối tác chứ không phải nhìn vào túi tiền của họ”, ông Tài nói.
Giá trị đúng đầu tiên để TGDĐ bứt tốc trong một cuộc đua marathon gồm nhiều
đối thủ sừng sỏ, chính là việc kết hợp nhuần nhuyễn vũ khí thông tin và lời giải
Internet. Đây là điểm khác biệt để ông chủ TGDĐ lúc bây giờ không phải lo lắng
quá nhiều về các đối thủ cạnh tranh. Giải pháp được ông Tài lựa chọn là thẻ kỹ
thuật số ghi giá tập trung cập nhật hai lần một ngày và liên kết với trang web.
Khách hàng sẽ nhập số điện thoại của mình vào, và trong khoảng thời gian sớm
nhất nhân viên của TGDĐ sẽ gọi điện, viết đơn hàng, chuyển giao cho nhân viên
giao hàng và thu tiền mặt về. Một website với vài thao tác đơn giản này đã mang
về cho hệ thống khoảng 1 triệu USD mỗi tháng. Đó cũng là cơ sở đầu tiên để
TGDĐ đạt được mức tăng trưởng doanh thu khoảng 200% trong những năm đầu


tiên triển khai. Mức doanh thu này còn được duy trì ổn định nhờ vào khả năng

quản lý chặt chẽ, cũng là tiền đề để TGDĐ đưa ra những kế hoạch đột phá tiếp
theo.
Nhưng giá trị cốt lõi của TGDĐ không nằm ở mức giá cổ phiếu, mà chính là văn
hóa quản trị khác biệt: Chiến lược lấy khách hàng làm trung tâm và xóa nhòa ranh
giới trong mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên đã đem lại thành công cho
TGDĐ. Ông Tài chia sẻ, nhân viên được đặt ở vị trí thứ hai, chỉ sau khách hàng và
cao hơn cả cổ đông – những ông chủ thực sự của doanh nghiệp, hay đối tác, bạn
hàng. Nếu có mâu thuẫn lợi ích giữa nhân viên, TGDĐ sẽ ưu tiên bảo vệ quyền lợi
cho nhân viên, như cách họ giữ chính sách ESOP (cổ phiếu thưởng cho nhân viên)
cao, dù từng gây tranh cãi với cổ đông.
Ban lãnh đạo TGDĐ luôn cố gắng thay đổi mối quan hệ giữa người sử dụng lao
động và người lao động, giữa lãnh đạo và nhân viên. Ở TGDĐ chỉ có 2 nhóm,
nhóm những nhà đầu tư là những người bỏ tiền ra để mua thuyền và nhóm thủy thủ
đoàn là những người bước lên thuyền đó ra khơi đánh cá.

Chương 3. GIẢI PHÁP
3.1 THÀNH CÔNG VÀ THIẾU XÓT VÈ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THẾ GIỚI DI ĐỘNG

3.1.1. THÀNH CÔNG
Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp đƣợc coi là một xã hội thu nhỏ.
Xã hội lớn có nền văn hoá lớn, xã hội nhỏ (doanh nghiệp) cũng cần xây dựng cho
mình một nền văn hoá riêng biệt. Nền văn hoá ấy chịu ảnh hƣởng và đồng thời
cũng là một bộ phận cấu thành nền văn hoá lớn. Nhƣ Edgar Schein, một nhà
nghiên cứu về quản trị tổ chức nổi tiếng ngƣời Mĩ đã nói trong cuốn sách “Văn
hoá doanh nghiệp gắn với văn hoá xã hội, là một bước tiến của văn hoá xã hội, là
tầng sâu của văn hoá xã hội”, xuất bản năm 2012: “Văn hoá doanh nghiệp gắn với
văn hoá xã hội, là một bước tiến của văn hoá xã hội, là tầng sâu của văn hoá xã hội.
Văn hoá doanh nghiệp đòi hỏi vừa chú ý tới năng suất và hiệu quả sản xuất vừa
chú ý quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với người. Nói rộng ra nếu toàn bộ nền

sản xuất đều được xây dựng trên một nền văn hoá doanh nghiệp có trình độ cao,
nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dân tộc vừa thích ứng với thời đại hiện nay”.
Vào đầu những năm 70, sau sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật Bản,


các công ty Mỹ chú ý tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến thành công đó. Cụm
từ Corporate culture (Văn hoá doanh nghiệp) đã đƣợc các chuyên gia nghiên cứu
về tổ chức và các nhà quản lí sử dụng để chỉ một trong những tác nhân chủ yếu dẫn
tới sự thành công của các công ty Nhật trên khắp thế giới.
Nhờ vậy, văn hóa doanh nghiệp có tính ổn định và bền vững, bất chấp sự thay
đổi thƣờng xuyên của các cá nhân, kể cả những ngƣời sáng lập và lãnh đạo doanh
nghiệp. Nó tác động sâu sắc tới động cơ hành động của doanh nghiệp, tạo thành
định hƣớng có tính chất chiến lƣợc cho bản thân doanh nghiệp. Văn hóa
doanh nghiệp luôn đóng vai trò nhƣ một lực lƣợng hƣớng dẫn, một sức mạnh cố
hữu trong doanh nghiệp, là ý chí thống nhất toàn thể lãnh đạo và nhân viên của
doanh nghiệp. Hiểu được điều này, các nahf quản trị của Thế giới di động đã chú ý
và vận dụng hiệu quả và đạt được không ít thành công.
- Đặc điểm văn hóa trong công ty đã giúp công ty trở thành một tập thể lớn
mạnh,đoàn kết và vững chắc
- Đã tạo dựng được môi trường làm việc thoải mái và chuyên nghiệp cho nhân
viên,từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho nhân vien phát huy khả năng của mình giúp
nâng cao hiệu quả công việc lên nhiều lần
- Nhận được sự tin tưởng và đã dần trở thành 1 phần nào đó thói quen mua sắm của
số lượng lớn khách hàng khi công ty có một hệ thống bán hàng và phân phối sản
phẩm chuyên nghiệp
- Tăng sự trung thaanhf của nhân viên khi cam kết tương lai và cơ hội nghề nghiệp,
cộng them đó là chế độ đãi ngộ tuyệt vời
- Nhân viên có cảm tình và dễ làm việc với cấp trên hơn nhờ thái độ quan tâm và
tinh thần làm việc
- Đã thu hút được nguồn nhân lực chất lượng nhờ tiếng vang về cả quy mô, chế độ

đãi ngộ và sự chuyên nghiệp trong công việc
3.1.2 THIẾU SÓT
- Chưa có sự giao lưu đa dạng văn hóa trong công ty
- Cần áp dụng những phương pháp khác nhau để thể hiện hơn sự quan tâm đối với
nhân viên do số lượng nhân viên quá lớn


- Cần tổ chức nhiều hơn các chương trình vui chơi giải trí cho nhân viên: mini
party, holiday ,tour....

3.2

GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC THIẾU SÓT VÀ NÂNG
CAO LỢI THẾ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Công ty cổ phần Thế Giới Di Động đã áp dụng rất tiến bộ các văn hóa trong
doanh nghiệp để tạo ra môi trường làm việc gần như hoàn hảo cho nhân viên
của mình. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn không thể tránh khỏi những thiếu sót
nên cải thiện và không ngừng thay đổi.
Có rất nhiều cách thức khác nhau để tạo lập và duy trì môi trường văn hóa
doanh nghiệp, và khó có thể nói cách nào tốt hơn cách nào. Chỉ có sự tìm tòi,
nghiên cứu tâm huyết của ban lãnh đạo mới có thể tìm ra được một hoặc một số
giải pháp hữu hiệu. Tất cả những giải pháp đó đều dựa trên một số nguyên tắc
cơ bản
3.2.1 nguyên tắc
- Xác định văn hóa phù hợp và các văn hóa phụ trong doanh nghiệp trong doanh
nghiệp thông qua những buổi gặp gỡ với cá nhân và nhóm nhỏ. Phát triển một
danh mục các niềm tin được phát biểu đơn giản về cách thức cho doanh nghiệp
và các mệnh lệnh hiện tại về cách ứng xử. Xem xét lại các vấn đề này cho đến
khi có sự đồng ý về các quy tắc trọng tâm trong môi trường văn hóa.

- Tổ chức những buổi báo cáo về văn hóa doanh nghiệp dưới hình thức nhiệm
vụ của các quản trị viên và những mối quan hệ quan trọng.
- Đánh giá rủi ro mà văn hóa doanh nghiệp bộc lộ đối với việc nhận thức những
nỗ lực chiến lược đã đặt ra. Iều này được thực hiện trước hết bởi việc xác định
tầm quan trọng của các sản phẩm văn hóa và rồi xác định tính tương hợp của
chúng với chiến lược đó.
- Xác định và nhấn mạnh đến những khía cạnh cụ thể của văn hóa doanh nghiệp
có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc thi hành, thực thi và đánh giá chiến
lược. Sau đó có thể phát triển các phương pháp tổ chức lựa chọn phù hợp với
văn hóa hiện tại, cũng như thiết kế các chương trình dự trù để thay đổi những
khía cạnh văn hóa vốn là nguồn gốc của vấn đề phát sinh.
3.2.2 giải pháp


Dựa trên những nguyên tắc này, xin đưa ra một số giải pháp đã được ứng
dụng và có kết quả khả quan:
- Thứ nhất: chọn lựa nhân viên có trình độ văn hóa ngang nhau, trong đó bằng
cấp tốt nghiệp (Phổ thông trung học, trung cấp kĩ thuật, cao đẳng, đại học…)
chỉ là một tiêu chí lựa chọn. Cần phải quan tâm đến hoàn cảnh sống, gia đình,…
của người định tuyển và nhiều yếu tố khác nữa nhằm mục đích có được tiền đề
cho việc xây dựng môi trường văn hóa nhân văn tốt đẹp hơn.
- Thứ hai: tổ chức các hoạt động ngoại khóa và dã ngoại tập thể công ty và mở
rộng với gia đình của nhân viên công ty.
- Thứ ba: Tổ chức các báo cáo ngoại khóa, hội thảo, các lớp học chuyên đề với
nội dung đa dạng, phong phú, tăng cường sự trao đổi giữa ban lãnh đạo cấp cao
với các nhân viên.