Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

- Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
- Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều đã chỉ rõ
nguồn gốc.

Tác giả

Dương Văn Hùng

I


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý Trường
Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều
kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường.
Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn tới TS Phan Diệu Hương – người đã tận
tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi rất nhiều trong thời gian tôi thực hiện luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các cán bộ lãnh đạo Trường Đại học Điện Lực,
các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi có nhiều thông tin và ý kiến thiết

thực trong quá trình tôi thu thập thông tin để hoàn thành luận văn này.

Người thực hiện luận văn

Dương Văn Hùng

II


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Mục lục
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................I
LỜI CẢM ƠN.........................................................................................................II
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT..........................................................VI
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ...............................................................VII
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................3
5. Kết cấu của luận văn............................................................................................4
CHƯƠNG I..............................................................................................................5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC.....................5
1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC..........................5
1.1.1 Khái niệm chiến lược phát triển tổ chức......................................................5
1.1.2 Khái niệm và nội dung quản trị chiến lược..................................................6
1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược ...............................................................8

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC.............................................................................8
1.2.1 Phân loại theo cấp chiến lược.......................................................................8
1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận......................................................................9
1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRONG TỔ CHỨC............10
1.4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO MỘT TỔ CHỨC........12
1.4.1 Nội dung và trình tự thực hiện hoạch định chiến lược..............................12
1.4.2 Các căn cứ hình thành chiến lược phát triển cho tổ chức..........................14
1.5 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
TỔ CHỨC...............................................................................................................22
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE...........................................22
1.5.2 Ma trận đánh giá các yêu tố bên trong – IFE............................................23
1.5.3 Ma trận SWOT..........................................................................................24
1.5.5 Ma trận BCG............................................................................................26
1.5.4 Ma trận QSPM ...........................................................................................28
1.6 ĐẶC ĐIỂM RIÊNG CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ
CHỨC GIÁO DỤC – ĐÀO TẠO ..........................................................................29
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG I....................................................................31
CHƯƠNG II..........................................................................................................32
PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG
ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC ĐẾN NĂM 2020..............................................................32
2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC.............32
2.1.1 Một số thông tin khái quát về Trường Đại học Điện Lực.........................32
2.1.2 Sự hình thành và phát triển của Trường Đại học Điện Lực......................33
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và bộ máy quản lý của Trường Đại học Điện Lực 34
III


Luận văn thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
2.2. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC GIAI

ĐOẠN 2010 - 2014.................................................................................................37
2.2.1 Ngành nghề đào tạo của Trường................................................................37
2.2.2 Về công tác đào tạo....................................................................................40
2.2.3 Về hợp tác quốc tế......................................................................................44
2.2.4 Về công tác quản lý học sinh, sinh viên.....................................................46
2.3 PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC .........................................................................46
2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô.......................................................................46
2.3.2 Phân tích môi trường ngành.......................................................................54
2.3.3 Phân tích nội bộ của Trường......................................................................57
2.4 TỔNG HỢP CÁC CĂN CỨ PHÂN TÍCH TRONG MA TRẬN SWOT .....76
2.4.1 Tổng hợp các yếu tố bên ngoài của Trường Đại học Điện Lực trong ma trận
EFE......................................................................................................................76
2.4.2 Tổng hợp các yếu tố bên trong của Trường Đại học Điện Lực trong ma trận
IFE........................................................................................................................79
2.4.3 Tổng hợp các yếu tố trong ma trận SWOT................................................80
2.5 LỰA CHỌN SƠ BỘ MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI
HỌC ĐIÊN LỰC ĐẾN NĂM 2020........................................................................82
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG II...................................................................83
CHƯƠNG III.........................................................................................................84
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC
ĐẾN NĂM 2020.....................................................................................................84
3.1 XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC ĐẾN NĂM
2020.........................................................................................................................84
3.2 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN
LỰC ĐẾN NĂM 2020 ...........................................................................................84
3.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN
LỰC.........................................................................................................................86
3.3.1. Lựa chọn hoạch định chiến lược kinh doanh tổng quát............................86
3.3.2 Hoạch định chiến lược chức năng..............................................................89

3.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN THÀNH CÔNG CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC ĐẾN NĂM 2020.....................95
3.4.1 Hoàn thiện chương trình khung đào tạo giai đoạn 2015 - 2020................95
3.4.2 Hoàn thiện công tác chuẩn hóa trình độ cán bộ, giảng viên .....................96
3.4.3 Nâng cấp cơ sở vật chất giảng dạy.............................................................98
3.4.4 Nâng cao hiệu quả liên kết, hợp tác quốc tế..............................................99
3.4.5 Tái cơ cấu quản lý tổ chức.......................................................................100
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG III................................................................103
KẾT LUẬN..........................................................................................................104
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................105
IV


Luận văn thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ.....................................I

V


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT

CBGD

Cán bộ giảng dạy


CĐ

Cao đẳng

CSVC

Cơ sở vật chất

CTHSSV

Công tác học sinh sinh viên

ĐH

Đại học

EVN

Electricity VietNam

HSSV

Học sinh sinh viên

KHTC

Kế hoạch tài chính

NCKH


Nghiên cứu khoa học

R&D

Research & Development

SL

Số lượng

SWOT

Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats

THCN

Trung học chuyên nghiệp

TL

Tỷ lệ

TCCB

Tổ chức cán bộ

TTĐT&HTQT

Trung tâm đào tạo và hợp tác quốc tế


VI


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

VII


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Giáo dục đại học của các nước trong khu vực và trên thế giới đã đạt trình độ tiên
tiến, cung cấp nguồn nhân lực có trình độ cao đáp ứng được sự phát triển của nền
kinh tế xã hội. Đứng trước thách thức của yêu cầu hội nhập, ngành giáo dục Việt
Nam cũng đang nhanh chóng triển khai thực hiện đổi mới quản lý giáo dục đại học
tới các cơ sở đào tạo đại học nhằm đuổi kịp các nước tiên tiến trong khu vực và thế
giới tương lai gần. Nghị quyết Hội nghị lần thứ 6 của BCH Trung ương Đảng khóa
XI và Chiến lược phát triển KT-XH giai đoạn 2012-2020: “Chiến lược phát triển
nhân lực Việt Nam thời kỳ 2012-2020 và Quy hoạch phát triển nhân lực Việt Nam
giai đoạn 2012-2020, nhằm đổi mới căn bản, toàn diện nền giáo dục theo hướng
chuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa và hội nhập quốc tế; đưa giáo dục
nước ta trở thành một nước có nền giáo dục tiên tiến; thực hiện sứ mạng nâng cao
dân trí, phát triển nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao và bồi dưỡng nhân tài;

góp phần quan trọng xây dựng nền văn hóa, con người Việt Nam”.
Một trong những động lực quan trọng cho sự phát triển của giáo dục đại học là
đổi mới về quản lý, hoàn thiện hệ thống cơ cấu hệ thống giáo dục quốc dân, lấy chất
lượng làm trọng tâm, tập trung vào quản lý chất lượng giáo dục, xây dựng khung
trình độ quốc gia tương thích với các nước trong khu vực và trên thế giới, đảm bảo
phân luồng trong hệ thống và liên thông giữa các chương trình giáo dục.
Hiện nay, Việt Nam về cơ bản đã trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện
đại, vì vậy phát triển nguồn nhân lực là một trong những giải pháp đột phá chiến
lược, trong đó chất lượng dậy và học có vị trí đặc biệt trong góp phần quan trọng
nâng cao năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực và phát triển kinh tế - xã hội. Với xu
thế xã hội hóa giáo dục và hội nhập giáo dục quốc tế, cạnh tranh trong giáo dục
ngày càng tăng, đòi hỏi các trường phải xây dựng chiến lược vừa mang tính cạnh
tranh lại vừa tạo ra những sự khác biệt với xu thế giáo dục sẵn có, tạo ra những
khoảng đại dương xanh để nâng cao chất lượng đào tạo.

DƯƠNG VĂN HÙNG – VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

1


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Phát triển giáo dục đào tạo là một yêu cầu khách quan và cấp bách nhằm đẩy
mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, xây dựng và bảo vệ tổ quốc ở nước ta trong
giai đoạn hiện nay. Để đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo là sự cần thiết
phải đề ra những định hướng chiến lược phát triển cho từng giai đoạn phù hợp với
điều kiện kinh tế xã hội. Nền giáo dục không thể có được sự thành công lâu dài, bền
vững nếu như không có những chiến lược đúng đắn.

Cùng với xu thế đó, Trường Đại học Điện Lực, một trong những đơn vị trực
thuộc Tập đoàn Điện Lực Việt Nam, là nơi đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao
đáp ứng nhu cầu ngành điện và xã hội. Sau 9 năm thành lập, phát triển số sinh viên
đã tăng cả về chất lượng và quy mô, tuy nhiên với xu thế phát triển chung của Việt
Nam cũng như của thế giới, Trường Đại học Điện Lực đang phải đối mặt với những
thay đổi lớn trong giáo dục cung ứng nhân lực cho nền kinh tế hiện đại.
Trên cơ sở đó, tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “Hoạch định chiến lược phát
triển Trường Đại học Điện Lực đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong ảnh hưởng đến quá trình
nâng cao chất lượng dậy và học tại Trường Đại học Điện Lực để tìm ra những điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức. Từ đó đề xuất chiến lược phát triển phù hợp
cho sự phát triển của trường Đại học Điện cho đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
- Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạch định chiến lược phát
triển trường Đại học Điện Lực đến 2020.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Không gian: Trường Đại học Điện Lực – 235 Hoàng Quốc Việt, Từ Liêm,
-

Hà Nội.
Thời gian:
+ Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Điện
Lực ( từ 2010 đến 2014).

DƯƠNG VĂN HÙNG – VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

2



Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

+ Hoạch định chiến lược phát triển đến năm 2020 cho trường Đại học Điện
Lực.
4. Phương pháp nghiên cứu
a. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sẽ sử dụng cả phương pháp phân tích định tính và định lượng kết hợp
với các phương pháp thống kê, so sánh để đánh giá ưu thế mang tính đặc thù của
ngành điện và của trường Đại học Điện Lực, xác định những ưu, nhược điểm,
những cơ hội và thách thức của trường Đại học Điện Lực trong môi trường giáo dục
hiện nay cũng như trong tương lai và lựa chọn phương án chiến lược phát triển phù
hợp cho tổ chức.
b. Phương pháp thu thập số liệu
Trong nghiên cứu sử dụng 3 phương pháp thu thập số liệu chủ yếu sau đây:
Nghiên cứu tại bàn
Nghiên cứu các tài liệu sơ cấp được thu thập từ Phòng Đào tạo, Phòng Kế
Hoạch Tài chính, Phòng Tổ chức cán bộ, Phòng Khảo thí và kiểm định chất lượng,
Phòng Công tác học sinh sinh viên, Phòng Quản lý xây dựng cơ bản, Phòng Quản
trị hành chính và Trung tâm học liệu với mức độ khả thi cao để đánh giá thực trạng
hoạt động của trường Đại học Điện Lực.
Thực hiện khảo sát thông qua bảng hỏi
Thiết kế bảng hỏi, thực hiện khảo sát đối tượng cán bộ và sinh viên của nhà
trường nhằm thu thập thông tin liên quan đến điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách
thức đối với trường. Tác giả dự kiến gửi 100 bảng khảo sát cho cán bộ giảng viên
và 100 phiếu khảo sát đến sinh viên nhà trường.
Đối với bảng hỏi dành cho cán bộ được thực hiện với mục tiêu chính nhằm cung
cấp thông tin toàn diện về thực trạng về đào tạo, nghiên cứu khoa học, nguồn nhân

lực và phúc lợi cho cán bộ giảng viên trong trường, từ đó có thể xây dựng chiến
lược phát triển của trường (chi tiết: Phụ lục 01).
DƯƠNG VĂN HÙNG – VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

3


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Đối với bảng câu hỏi dành cho sinh viên chủ yếu sử dụng câu hỏi đóng về chất
lượng đào tạo và cơ sở hạ tầng của trường Đại học Điện Lực (chi tiết: Phụ lục 02).
Thực hiện phỏng vấn sâu
Tác giả cũng thiết kế một danh mục các câu hỏi có liên quan đến xây dựng chiến
lược để phỏng vấn lãnh đạo nhà trường, trưởng phó các khoa phòng ban trong
trường nhằm thu thập thêm các ý kiến chuyên gia cho việc xây dựng chiến lược
phát triển trường đến năm 2020.
Thực hiện phỏng vấn trưởng phòng Đào tạo về thực trạng công tác đào tạo, đánh
giá và phương hướng cho thời gian tới (chi tiết: Phụ lục 03).
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn sẽ được cấu trúc
thành ba chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển tổ chức.
Chương II: Phân tích thực trạng phát triển của trường Đại học Điện Lực.
Chương III: Chiến lược phát triển trường Đại học Điện Lực đến năm 2020.

DƯƠNG VĂN HÙNG – VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

4



Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
1.1.1 Khái niệm chiến lược phát triển tổ chức
Chiến lược phát triển của một tổ chức là một chương trình hành động tổng
quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Chiến lược không nhằm vạch ra
một cách cụ thể làm thế nào có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của
vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác.
Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược tùy
thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau:
Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược trong môi trường có rất nhiều
những thay đổi nhanh chóng: “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức
về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong mội trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên hữu quan” [11, tr 17].
Brace Henderson, Chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược và lợi thế cạnh tranh: “Chiến lược là sự tìm
kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh
của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi
thế của bạn”. Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách
làm của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michale
Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan
đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo
lập giá trị độc đáo” [12, tr 54].

Theo các tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bzzell: “Hoạch
định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các
quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai” [17, tr 47].

DƯƠNG VĂN HÙNG – VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

5


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược và xây dựng chiến lược
vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của một tổ chức trong lĩnh vực hoạt động và khả
năng khai thác. Do đó, theo chúng tôi: “chiến lược là quá trình đề ra các mục tiêu
dài hạn, nghiên cứu sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và bên trong, trên cơ
sở đó phối hợp các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu đề ra”.
1.1.2 Khái niệm và nội dung quản trị chiến lược
Tùy theo các cách tiếp cận khác nhau mà có nhiều khái niệm khác nhau về
quản trị chiến lược. Theo cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” đưa ra: :
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng
như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”[12, tr 23].
* Mô hình quản trị chiến lược năm bước
Toàn bộ quá trình quản trị chiến lược diễn ra lặp đi lặp lại theo quy trình năm
bước được mô tả ở sơ đồ 1.1.

Bước 1. Nghiên cứu sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp.
Bước này phải nghiên cứu lại triết lí kinh doanh và dựa vào các cơ sở nhất
định xem hệ thống mục tiêu được đề ra trong triết lí kinh doanh của doanh nghiệp có
còn phù hợp hay không? Bên cạnh đó còn phải nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như
những mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kì kinh doanh chiến lược.
Bước 2. Phân tích bên ngoài.
Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện
trong thời kì kinh doanh. Việc xác định cơ hội, đe doạ có chuẩn xác hay không sẽ là
Nghiênrấtcứu
mệnh
mụccủa
tiêubước lựa chọn chiến lược
một trong các nhân tố ảnh hưởng
lớnsứ
đến
chất&
lượng
kinh doanh của doanh nghiệp.

của doanh nghiệp

Phân tích bên trong

Lựa chọn

Phân tích bên ngoài

(mạnh và yếu)

chiến lược


(cơ hội đe doạ)

DƯƠNG VĂN HÙNG – VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

Thực hiện chiến lược

6


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Hình 1. 1. Quản trị chiến lược năm bước [2]
Bước 3. Phân tích bên trong.
Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy,
phải biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ
yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh gì? yếu gì? Kết quả phân tích và
đánh giá mạnh yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết
định đến chất lượng của bước tiếp theo.
Bước 4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh.
Nội dung của bước này là xây dựng và quyết định chiến lược phát triển cho thời
kỳ kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp. Cơ sở để quyết định chiến lược phát triển là
các kết quả nghiên cứu và xác định ở ba bước trên. Trên cơ sở đó ở bước này các nhà
quản trị chiến lược phải cân nhắc và lựa chọn các mục tiêu chiến lược cụ thể. Để làm
được việc đó các nhà quản trị chiến lược phải nắm được các công cụ, kỹ thuật, phương
pháp xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho thời kỳ kinh doanh chiến lược.
Bước 5. Thực hiện chiến lược.

Thực hiện chiến lược bao gồm một loạt các hoạt động từ việc xác định các
chính sách phát triển, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn nhằm phân bổ hợp lý
các nguồn lực trên cơ sở đã nghiên cứu kỹ hưỡng sự phối hợp hợp lý giữa chúng
cũng như các giải pháp điều hành kế hoạch, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Muốn hoàn thành các công việc trên phải nắm chắc các kỹ thuật quản trị cụ
thể từng mặt hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp cũng như các kỹ
thuật kiểm tra điều chỉnh chiến lược.

DƯƠNG VĂN HÙNG – VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

7


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của tổ
chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và
bên trong của doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những
chiến lược thay thế. Các nhà chiến lược phải phân tích và đánh giá các yếu tố bên
trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức hiện tại và tương lai để
xây dựng chiến lược.
Theo Harold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz Weihrich thì hoạch định là
“quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái
đó”.[17, tr 49]. Theo James H. Donnelly, JR., James L. Gibson và John M.
Ivancevich thì “ chức năng hoạch định bao gồm những hoạt động quản trị nhằm xác
định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt tới các mục
tiêu đó. Kết quả của chức năng hoạch định là một bản kế hoạch, một văn bản xác

định những phương hướng hành động mà công ty sẽ thực hiện”[17, tr 50]. Như vậy,
hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề có kế hoạch cụ thể
từ trước. Tuy nhiên, khi tình huống xảy ra có thể làm đảo lộn các kế hoạch. Nhưng
dù sao người ta chỉ có thể đạt được mục tiêu trong hoạt động của tổ chức không
phải chủ yếu bằng sự chờ đợi may rủi mà phải bắt nguồn từ việc vạch ra và thực
hiện các kế hoạch mang tính khoa học và tính thực tế cao.
1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC
1.2.1 Phân loại theo cấp chiến lược
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia
chiến lược thành hai cấp:
- Chiến lược tổng quát (Chiến lược cấp công ty): Chiến lược tổng quát phải
trả lời hai câu hỏi then chốt đó là tổ chức gồm các hoạt động kinh doanh nào và tổ
chức sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh đó ra sao. Có thể thấy, chiến lược tổng
quát xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh
bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh

DƯƠNG VĂN HÙNG – VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

8


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm. Trong môi trường cạnh tranh toàn
cầu hiện nay, các nhà quản trị cấp cao nên xem công ty của mình như một tổ hợp
các năng lực cốt lõi, khi họ lựa chọn các đơn vị kinh doanh mới và quyết định cách
thức quản trị chúng.
- Chiến lược chức năng: Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của tổ

chức nhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm
với khách hàng. Với các chiến lược cấp chức năng, các tổ chức phải xem xét vai
trò và cách thức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt
động trong phạm vi công ty như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và
dịch vụ khách hàng. Đối với các tổ chức đào tạo thường là chiến lược mở rộng
ngành, chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo theo ngành, chiến lược phát triển,
nâng cao nguồn nhân lực, tăng cường cơ sở vật chất…
1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận
Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược được chia thành 4 loại:
- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:
Hoạch định chiến lược bắt đầu từ việc dựa vào phân tích so sánh sản phẩm
hay dịch vụ có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh, qua đó tìm ra ưu thế
tương đối của mình, dựa vào đó để xây dựng chiến lược cho mình.
- Chiến lược khai thác khả năng và tiềm năng
Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm
khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt,
từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của tổ chức để mang lại hiệu quả
hoạt động cao nhất.
- Chiến lược sáng tạo tấn công
Để thực hiện chiến lược này thì tổ chức phải nhìn thẳng vào những vấn đề
được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng, cần đặt ra nhiều câu hỏi, những
nghi ngờ về những vấn đề tư tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu

DƯƠNG VĂN HÙNG – VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

9


Luận văn thạc sĩ


Quản trị kinh doanh

hỏi và sự nghỉ ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những
vấn đề mới mẻ có lợi cho tổ chức và tìm cách đẩy mạnh trong các chiến lược phát
triển.
- Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt
Với chiến lược này tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược không dàn trải,
các nguồn lực phải tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với sự
phát triển trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức.
1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRONG TỔ CHỨC
- Quản trị chiến lược giúp các tổ chức định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ
mệnh (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.
Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ
thống thông tin môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự
báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào
mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được
những thành quả lâu dài. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong
tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm
để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân
viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai
đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích
lâu dài của các doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi
với môi trường.
Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh
nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa vào các
thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình
mang tính khoa học. Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị
luôn luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến


DƯƠNG VĂN HÙNG – VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

10


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

lược khi cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến
lược tốt, thích nghi với môi trường. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi
trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn
cầu.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định
nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi
trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ
doanh nghiệp.
Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi
nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lược
buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần
cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị
có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt
nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết
định mang tính chủ động. Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng
xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép,
hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để
giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh. Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn
tại trong tổ chức do đó nếu không quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng lòng
với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành
điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác. Ngược lại, nếu quản trị

chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu
để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh,
đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với
không quản trị.
Các công trình nghiên cứu cho thấy các tổ chức nào vận dụng quản trị chiến
lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó

DƯƠNG VĂN HÙNG – VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

11


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó
không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải
các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị
chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của
doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
1.4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO MỘT TỔ CHỨC
1.4.1 Nội dung và trình tự thực hiện hoạch định chiến lược
Quy trình hoạch định chiến lược phát triển gồm 8 bước:
Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất
là phân tích và dự báo về thị trường. Ở bước này điều cốt lõi là phải dự báo
các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp trong thời kì chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng
của chúng.

Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài. Các
thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài cần tập
trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,…có thể
xảy ra trong thời kì chiến lược.
Bước 3: Phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong tổ
chức. Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ
thống.Tuy nhiên, các vấn đề cốt yếu cần được tập trung đánh giá và phán
đoán là hệ thống Marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình
hình tài chính của doanh nghiệp,…
Bước 4: Tổng hơp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên
trong doanh nghiệp. Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi
hoạt động bên trong tổ chức. Tuy nhiên trong thực tế thường tập trung xác
định các điểm mạnh, lợi thế của tổ chức cũng như xác định các điểm yếu, bất
lợi, đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh.

DƯƠNG VĂN HÙNG – VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

12


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn , ý kiến..của lãnh đạo
Phân
Tổng
doanh nghiệp.
cáckết
chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành

tíchĐểvàxác địnhhợp
dự báo
quả tiêu, triết lí kinh doanh cũng như quan điểm
nhiệm vụ đánh
giá lại các mục
về môi
phân
của lãnh đạotrường
tổ chức. Có như
thế chiến lược đưa ra mới có thể có tính khả
tích và
kinh
dự báo
thi.
doanh
về môi
Xác
Quyết
định
Bước 6: Hìnhbên
thành một (hay
nhiều) phương án chiến lược. định
Việc hình thành
trường
các
ngoài
kinh
chiếný muốn của
chiến lược không
phụ thuộc vào

Hình
Quanmột hay nhiều phương ándoanh
nhiệm
lược tối
thành
vụ
điểmnhững người làm chiến lượcbên
mà phụ thuộc vào phương pháp
hoạch định cụ
ưu phù
(các)
nhằm
mong
ngoài
hợp với
thể
đã
lựa
chọn.
thực
phương
muốn,
phương
hiện
án chiến
kì
pháp
sử
thời kì chiến lược. Việc quyết
chiến

vọngBước 7: Quyết định chiến lược tối ưu cho lược
dụng
lược
củađịnh lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định
lựa
Tổng hợp
Đánh
lãnh
kết
quả
chọn
và phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương
phương
đạochiến lược làgiá
phân tích,
phán
án tốt nhất trong nhiều phương
phánán xây dựng. Các yêu cầu khi lựa chọn chiến
đoán
đoán môi
môi
lược kinh doanh:
trường
trường
kinh
- Hướng bên
tới mục tiêu bao
trùm của doanh nghiệp;
doanh
trong

bên ngoài
- Có tính khả thi tức là phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân
sự của doanh nghiệp;
-

Phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý

của Ban lãnh đạo;
Bước 8: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn được với 2
công việc trọng tâm: thứ nhất phải cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành
các chương trình, phương án, dự án; thứ hai , xác định chính sách kinh
doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược.

DƯƠNG VĂN HÙNG – VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

13


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Hình 1. 2. Quy trình tám bước hoạch định chiến lược [2]
1.4.2 Các căn cứ hình thành chiến lược phát triển cho tổ chức
1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Việc nghiên cứu tác động của môi trường đến hoạt động của đơn vị kinh tế
hoàn toàn phụ thuộc vào các phân loại môi trường cụ thể. Dưới đây chỉ trình bày tác
động của môi trường đến hoạt động của đơn vị kinh tế trên cơ sở các phân loại tổng
thể môi trường căn cứ vào phạm vi.
Trên thực tế, các ngành và doanh nghiệp ở trong một môi trường vĩ mô rộng

lớn, bao gồm các phân đoạn: Tự nhiên, văn hóa xã hội, kinh tế, công nghệ, , nhân
khẩu học, chính trị luật pháp và toàn cầu. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô
có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó làm
biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó. Cuối cùng là làm
thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.

DƯƠNG VĂN HÙNG – VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

14


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Môi trường tự nhiên
Nguồn tài nguyên thiên nhiên bao gồm: các loại khoáng sản, tài nguyên trên
bề mặt và trong lòng đất, dưới đáy biển như các loại quặng, kim loại, dầu mỏ, than,
khí đốt, Uranium, nguồn nước, không khí, rừng tự nhiên…Tuy nhiên, những nguồn
tài nguyên này ngày càng trở nên khan hiếm hơn mặc dù ngày nay với những công
nghệ hiện đại con người đã sử dụng nguồn nguyên liệu tiết kiệm hơn trước đây. Sự
phát triển ngày càng nhanh của dân số, sự lạm dụng các nguồn tài nguyên thiên
nhiên đã gây ra nhiều hậu quả nghiêm trọng.
Môi trường văn hóa xã hội
Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra. Sự thay đổi
một trong số các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng doanh số, khuôn mẫu
hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư và cả doanh nghiệp. Do đó,
doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố xã hội để xác định những cơ hội, đe
dọa tiềm ẩn.
Môi trường kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng
của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành.
Vì thế, doanh nghiệp luôn phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay
đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó. Các ảnh hưởng của nền kinh tế
đến một tổ chức có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của nó.

DƯƠNG VĂN HÙNG – VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

15


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật
Các yếu tố văn hóa xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
MÔI TRƯỜNG NGÀNH

Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Nhà cung cấp

4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Sản phẩm thay thế


NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

Năng lực sản xuất và
Nghiên cứu, phát triển
Tài chính, kế toán
Trình độ nhân lực
Marketing
Nề nếp tổ chức

Hình 1. 3. Môi trường kinh doanh của tổ chức [11]
Môi trường công nghệ
Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, tốc độ thay đổi công nghệ đã tăng lên mở
ra một quá trình được gọi là “Sự bùng nổ liên tiếp, sự phá hủy và sáng tạo”. Thay
đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm,
đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới. Như vậy, sự thay
đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa. Một trong
những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó có thể tác động
lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ.

DƯƠNG VĂN HÙNG – VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

16


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Môi trường nhân khẩu học
Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu

trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Đối với
những nước đang phát triển cơ cấu dân số trẻ, là cơ hội để các doanh nghiệp dịch
chuyển đến tìm nguồn lao động trẻ. Song sự tăng dân số nhanh chóng đang làm sói
mòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này. Sự thay đổi kết cấu dân số là
một nhân tố của môi trường kinh tế vĩ mô mà nó cũng có thể tạo ra các cơ hội lẫn đe
dọa.
Môi trường chính trị - luật pháp
Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các
cơ hội và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà
các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức chính phủ ảnh
hưởng đến họ.Thay đổi liên tục phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh
tranh của các tổ chức. Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các
chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước. Trên phạm vi toàn cầu các công
ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị, pháp luật
như chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia…
Như vậy, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các
thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự
tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh
nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa.
1.4.2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh ngành
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều tổ chức
có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế
được cho nhau. Những vật giống nhau này là những sản phẩm hoặc dịch vụ cùng
thỏa mãn những nhu cầu của người tiêu dùng cơ bản như nhau. Nhiệm vụ của các
nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán thế lực cạnh tranh trong môi trường
ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với tổ chức của họ.

DƯƠNG VĂN HÙNG – VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

17



Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Mô hình phổ biến dùng để phân tích môi trường vi mô là mô hình 5 lực
lượng cạnh tranh được M.Porter xây dựng.
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG

CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH
NHÀ CUNG ỨNG

TRONG NGÀNH

KHÁCH HÀNG

Cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện tại

Hình 1. 4. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh [11]
Đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
SẢN PHẨM THAY THẾ

Sự hiểu biết các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng vì các đối thủ
cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua. Sức mạnh của áp lực cạnh
tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi

nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và
tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực
cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao.
Các công ty cần nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn
cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp
trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có
thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình.
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Thông thường một ngành tăng trưởng cao và các doanh nghiệp thu được
nhiều lợi nhuận sẽ khuyến khích các doanh nghiệp khác gia nhập ngành. Đây là đe
dọa canh tranh của các lực lượng tiềm ẩn đối với các tổ chức trong ngành. Các

DƯƠNG VĂN HÙNG – VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

18