ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƢỜNG ĐẠI
HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

TRẦN THỊ BÍCH NGỌC

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠICÔNG TY TNHHĐẦU TƢ HÀ ĐÔ
HIỆN NAYVÀ MỘT SỐGIẢI PHÁP

Luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Khoa học quản lý
Mã số: Đào tạothí điểm
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS Hoàng Văn Luân
Hà Nội –2016


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠNDANH
MỤC

CÁC

CHỮVIẾT TẮT........................................4

DANH
MỤC
CÁC
BIỂU.............................................5

BẢNG

PHẦN

MỞĐẦU..................................................................6
1. Lý do chọn đề tài............................................................6
2.

Tổng

3. Mục
4.

quan
tiêu

Đối tƣợng

tình

và

hình

nhiệm

và

phạm

nghiên cứu............................................7

vụ


nghiên cứu.......................................9

vi

nghiên cứu.......................................9

5. Mẫu khảo sát...............................................................10
6. Câu hỏi nghiên cứu.........................................................10
7. Giả thuyết nghiên cứu......................................................10
8.

Phƣơng

pháp

nghiên cứu......................................................11

9. Kết cấu của luận văn......................................................12
CHƢƠNG 1. CƠ SỞLÝ LUẬN VỀĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
131.1. Khái niệm và vai trò của đánh giá thực hiện công việc............13
1.1.1. Khái niệm đánh giá thực
1.1.2. Vai trò của đánh giá thực
1.2. Quy trình đánh giá thực

hiện công việc.................................13
hiện công việc..............................15
hiện công việc..............................18

1.2.1. Xác định mục tiêu và chu kỳđánh giá thực hiện công việc........18
1.2.2. Xây dựng tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá thực hiện công việc....20

1.2.3.

Lựa

chọn phương pháp đánh giá thực

hiện công việc...............23

1.2.4. Lựa chọn người đánh giá và đào tạo người đánh giá................27
1.2.5. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc và phản hồi...............29


1.2.6.

Sửdụng

kết

quảđánh giá thực

hiện công việc.......................32

1.3. Các nhân tốảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc............33Tiểu
kết
Chƣơng 1...............................................................34
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƢ HÀ ĐÔ...36
2.1.

Giới


2.1.1.

Lịch

2.1.2.

Cơ

thiệu

vềCông ty TNHH Đầu tƣ Hà Đô........................36

sửhình thành và phát triển
cấu

tổchức

2.1.3. Đặc điểm sản
ty...........................44
2.1.4.

Đặc

điểm

xuất

của
kinh


vềnguồn

2.1.5.
Nhận
thức và
viên.........................................47

tâm

của Công ty........................36

Công ty.............................................38
doanh

của Công

nhân lực...........................................46
lý

nhân

2.2. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty TNHH Đầu tƣ Hà
Đô..47
2.2.1.

Mục đíchvà chu kỳđánh giá thực

hiện công việc...................48


2.2.2. Tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc................50
2.2.3. Phương pháp đánh giá thực

hiện công việc...........................54

2.2.4. Hình thức và quy trình đánh giá thực hiện công việc...............55
2.2.5. Lựa chọn người đánh giá vàđào tạo người đánh 5
giá................92
.2.6. Thông tin phản hồi trong đánh giá thực hiện công việc............63
2.2.7.

Sửdụng

kết

quảđánh giá thực

hiện công việc.......................66

2.3.Nhận xét chung vềcông tác đánh giá thực hiện công việccủa nhân viêntại
Côngty TNHH Đầu tƣ Hà Đô................................66
2.3.1.

Ưu điểm...................................................................66


2.3.2.
chế.....................................................................67

Hạn


2.3.3. Nguyên nhân hạn chếcủa kết quảđánh giá thực hiện công việc đối với
nhân viên tại Công ty TNHH Đầu Tư Hà Đô.......................69Tiểu
kết
chƣơng 2...............................................................70
CHƢƠNG 3. MỘT SỐGIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU
TƢ HÀ ĐÔ.......................................71
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của công ty TNHH Đầu tƣ Hà Đô
năm 2020....................................................................71

đến

3.2. Quan điểm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên tại Công
ty TNHH Đầu tƣ Hà Đô..............................73
3.3.
Một
sốgiải
pháp..........................................................76
3.3.1. Xây dựng hệthống tiêu chí đánh giá phù hợp với từng đối tượng nhân
viên.............................................................................76
3.3.2.

Thiết

lập tiêu chuẩn đánh giá các tiêu chí.............................85

3.3.3. Áp dụng công nghệthông tin trong đánh giá thực hiện công việc90
3.3.4. Hoàn thiện phương pháp cung cấp thông tin phản hồi vềkết quảđánh
thực

hiện
công việc....................................................91
3.3.5. Đẩy mạnh hơn nữa công tác truyền thông vềđánh giá thực hiện công
việc...................................................................96Tiểu
Chƣơng 3...............................................................97KẾT
LUẬN........................................................................98
DANH
MỤC TÀI LIỆU
KHẢO....................................100

THAM

PHỤLỤC........................................................................102

giá

kết


DANH MỤC
CÁC CHỮVIẾT TẮT
BSCThẻđiểm cân bằng (Balanced scorecard)
CBCNVCán bộcông nhân viên
ĐGTHCVĐánh giá thực hiện công việc
HCNSHành chính nhân sự
KPIChỉsốđo lường hiệu suất(Key performance Indicator)
NXBNhà xuất bản
TNHHTrách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1Bảng đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương
pháp cho điểm24
Bảng 1.2Bảng chất lượng công việc25
Bảng 2.1Mô hình tổchức của Công ty TNHH Đầu tư Hà Đô38
Bảng 2.2Báo cáo kết quảhoạt động kinh doanh 04 năm 2012 -201546
Bảng 2.3Cơ cấu nhân sựCông ty TNHH Đầu tư Hà Đô năm 2012 -201547
Bảng 2.4Bảng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc52
Bảng 2.5Tiêu chuẩn xếp loại đối với nhân viên53
Bảng 2.6Ý kiến của nhân viên vềmục đích đánh giá thực hiệncông việc hiện
nay60Bảng 2.7
Khảo sát vềngười đánh giá mà CBCNV cảm thấy phù hợp61
Bảng 2.8Kết quảkhảo sát vềkênh thông tin mà CBCNV tiếp cận đánh giá thực
hiện công việc63
PHẦN MỞĐẦU


1.

2.

3.

Lý do chọn đề tàiĐánh giá thực hiện công việc là một trong những nội dung
quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. Đó là sựđánh giá có hệthống tình
hình thực hiện công việc của người lao động trong so sánh với các tiêu
chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận, phản hồi với người lao
động. Trong tổchức, đánh giá thực hiện công việc phục vụnhiều mục tiêu
quản lý và tác động trực tiếp tới cảngười lao động và tổchức nói chung.
Sửdụng hệthống đánh giá thực hiện công việc một cách khoa học, hợp lý có
ảnh hưởng lớn tới việc phát triển năng lực của người lao động và bầu

không khí tổchức .
Nhân tốthen chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của một tổchức
là khảnăng đo lường mức độthực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá
thực hiện công việc là một trong những công cụhữu dụng nhất mà một
tổchức thường sửdụng đểduy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc nhằm đạt
đến mục tiêu chiến lược của tổchức.
Đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo
hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của
công ty. Đánh giá thực hiện công việc còn là một công

iảnhận thấy vấn đềđánh giá thực
hiện công việc của nhân viên mặc dù đã được nghiên cứu nhiều nhưng nhiều
doanh nghiệp còn lúng túng trong thực hiện,chưa tìm ra được hệthống đánh giá đặc
thù phù hợp với mục tiêu chiến lược cũng như đặc thù sản xuất, kinh doanh của
doanh nghiệp. Do đó, với mong muốn góp phần nâng cao chất lượng đánh giá thực
hiện công việc ởmột doanh nghiệp cụthể, tôi quyết định chọn đềtài nghiên cứu
“Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Đầu tư Hà Đô hiện nay và một
sốgiải pháp”.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứuTrên thực tếhiện nay có nhiều đềtài nghiên cứu,
phân tích vềcông tác đánh giá thực hiện công việc, hiệu quảcông việc của người
lao động thông qua các phương pháp đánh giá khác nhau như căn cứtrên cơ sởquản
lý mục tiêu hay chỉsốđo lường hiệu quảcông việc KPI... Các công trình nghiên cứu
trước đây là nguồn tư liệu tham khảo vô cùng cần thiết cho tác giảtrong quá trình
xây dựng luận văn của mình. Trong các nghiên cứu liên quan tới luận văn, nổi bật
có một sốcông trình nghiên cứu tiêu biểu mà tác giảsưu tầm, khảo cứu, tìm hiểu
như sau:


-Cuốn sách “Cẩm nang quản lý -Đánh giá năng lực nhân viên” của Hoàng Ngọc
Tuyến, Lê Ngọc Phương Anh, Công ty đào tạo kỹnăng chuyên nghiệp, NXB Tổng

hợp HồChí Minh;
-Cuốn sách “Nhu cầu, sựthỏa mãn của nhân viên và cam kết tổchức” củaTrần
Kim Dung (2005), NXB Tổng hợp TP. HồChí Minh ;
-Cuốn sách “Quản trịnguồn nhân lực”, của Nguyễn Vân Điềm -Nguyễn Ngọc
Quân (2010), NXB Đại Học Kinh tếquốc dân;
-Luận văn thạc sĩ“Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quảcông việc ởCông ty
TNHH Thương mại Hà Việt” của ĐỗHồng Yến (2014), Trường Đại học Khoa học
Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội;
-Luận văn thạc sĩ
“Hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc của giảng viên trường Đại
học Lao động
-Xã hội”Nguyễn Phương Nhung (2010), trường Đại học Lao động -Xã hội;
-Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH
Thiên Hòa An” Trịnh Hồng Nhung (2015), Đại học Lao động
-Xã hội;Các công trình nghiên cứu trên đã xem xét và đánh giá hiệu quảcông việc
tại các đơn vịnày, nhưng trên cơ sởnghiên cứu một cách tổng quát như hệthống
đánh giá, tiêu chuẩn và yêu cầu đối với một hệthống đánh giá... hoặc xem xét công
tác đánh giá này thông qua việc áp dụng các phương pháp đánh giá như phương
pháp thang đo đồhọa, phương pháp quản lý theo mục tiêu hay ghi chép các sựkiện
quan trọng...
Chính vì vậy, vớiđềtài này, tác giảmuốn đi sâu nghiên cứu và chỉra tầm quan trọng
trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên và từđó đưa ra một
sốgiải pháp đểhoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH
Đầu tư Hà Đô.3.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứuLuận văn hệthống hóa những cơ sởlý luận vềđánh giá
thực hiện công việc và đềxuất một sốgiải pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất
lượng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Đầu tư Hà Đô trong thời
giantới



.3.1. Nhiệm vụnghiên cứu Đểđạt mục tiêu trên, luận văn giải quyết một sốnhiệm
vụsau:
-Hệthống hóa cơ sởlý luận vềđánh giá thực hiện công việc.
-Khảo sát thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Đầu tư Hà
Đô trong thời gian vừa qua.
-Đềxuất một sốgiải pháp cho đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
TNHH Đầu tư Hà Đô trong thời gian tới.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứuĐánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty
TNHH Đầu tư Hà Đô.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
-Phạm vi không gian: Đềtài được nghiên cứu tại Công ty TNHH Đầutư Hà Đô.
-Phạm vi thời gian: 5 năm từ2010 đến 2015.5. Mẫu khảo sátKhảo sát 120 người
tạiCông ty TNHH Đầu tư Hà Đô theo cơ cấu nhưsau: Nam: 81 người, Nữ: 39
người.
-Phòng Tài chính kếtoán: 12 người.
-Phòng Kinh doanh: 53 người.
-Phòng Dịch vụkhách hàng: 16 người -Phòng Hành chính -Nhân sự: 7 ngườiPhòng Xuất nhập khẩu: 6 người
-Phòng Kỹthuật: 20 người
-Phòng Quản lý dựán: 6 ngườiMẫu khảo sát tác giảlựa chọn tập trung chủyếu
vào nhân viên kinh doanh vì hai lý do: Nhân viên kinh doanh chiếm tỷtrọng lớn
nhất trong nguồn nhân lực của Công ty và nhân viên kinh doanh thướng có tương
tác với nhiều đối tượng khác trong quá trình thực hiện công việc
-một trong những yếu tốquan trọng trong việc nghiên cứu, xem xét công tác
đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Đầu tư Hà Đô.
6. Câu hỏi nghiên cứuĐánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Đầu tư Hà
Đô thời gian qua có những ưu điểm và hạn chếgì? Giải pháp nào có thểđược triển
khai nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
TNHH Đầu tư Hà Đô trong thời gian tới?



7. Giả thuyết nghiên cứuBên cạnh những ưu điểm, đánh giá thực hiện công
việc tại Công ty TNHH Đầutư Hà Đô vẫn còn những hạn chếcơ bản như: Thông
tin phản hồi kết quảđánh giá thực hiện công việc chưa tốt; Tính ứng dụng vào thực
tiễn công tác đánh giá còn chưa cao, mặc dù các chỉtiêu đưa ra rất chi tiết, cụthểvà
khá hợp lý; Các chỉtiêu mà Công tygiao cho mỗi nhân viên còn mang tính áp đặt,
chưa có sựthảo luận thống nhất đểđưa ra mục tiêu hợp lý nhất cho mỗi cá
nhân...
Một sốgiải pháp tập trung vào việc thảo luận, thống nhất tiêu chuẩn đánh giá và
làm tốt thông tin phản hồi vềđánh giá thực hiệncông việc... là cần thiết trong đánh
giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Đầu tư HàĐô trong thời gian tới.
8. Phƣơng pháp nghiên cứuTrong quá trình nghiên cứu đềtài tôi đã sửdụng các
phương pháp chính như sau:
-Phương pháp phân tích
-tổng hợp: Tác giảtiến hành phân tích các luận điểm khoa học liên quan đến đánh
giá thực hiện công việc và tổng hợp đểhệthống hóa thành cơ sởlý luận của luận
văn. Đồng thời, các sốliệu thu được quan quan sát, điều tra bằng bảng hỏi, phỏng
vấn sâu sẽđược phân tích, tổng hợp thành những luận điểm, luận cứđểchứng minh
giảthuyết của luận văn.
-Phương pháp quan sát:
Tiến hành quan sát tại Công ty đểthấy được môi trường làm việc, cơ sởvật chất và
điều kiện làm việc của người lao động, văn hóa, quan hệlao động của Công ty.
Những biểu hiện này gián tiếp phản ánh mức độhài lòng của người lao động đối
với đánh giá thực hiện công việc mà Công ty đang sửdụng.
-Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Tác giảsửdụng bảng hỏi đểthu thập những
ý kiến của các đối tượng mẫu vềhiện trạng công tác đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên hiện nay. Phương pháp này chủyếu lấy ý kiến phản hồi của nhân
viên vềđánh giá thực hiện công việc của Công ty đểtrên cơ sởđó, chúng tôi đềxuất
những giải pháp vừa mang tính khoa học vừa phù hợp với nhân viên của Công ty
nhằm tăng tính khảthi và đồng thuận.

Trường hợp khảo sát cho thấy, nhân viên Công ty chưa thật hiểu hết nội dung
cũng như ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc, chúng tôi sẽđềxuất những giải
pháp cụthểvềvấn đềtruyền thông của Công ty.


-Trên cơ sởkhảo sát, xửlý phiếu khảo sát, chúng tôi cũng tiến hành phỏng vấn ban
lãnh đạo và các cán bộtrong Công ty với các câu hỏi liên quan đến đềtài đểlàm rõ
hơn những vấn đềcòn tồn tại cũng như mong muốn củalãnh đạo và nhân viên đối
với công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty.
Tác giảtiến hành phỏng vấn sâu 6 người được cơ cấu thành các nhóm như sau:
Nhóm 1: Ban lãnh đạo công ty: 01 người; Nhóm 2: Cán bộquản lý (các trưởng
nhóm/bộphận/phòng, ban): 02 người; Nhóm 3: Cán bộnhân viên: 03 người. 9. Kết
cấu của luận vănNgoài phần mởđầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và
phụlục, Luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1. Đánh giá thực hiện công việc
Chương 2. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHHĐầu tư Hà
Đô
Chương 3. Một sốgiải pháp cho đánh giá thực hiện công việc tại Công tyTNHH
Đầu tư Hà Đô


CHƢƠNG 1. CƠ SỞLÝ LUẬN VỀĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1. Khái niệm, vai trò của đánh giá thực hiện công việc
1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việcCông việc là tất cảnhững nhiệm
vụđược thực hiện bởi cùng một người lao động hoặc là tất cảnhững nhiệm vụgiống
nhau được thực hiện bởi một sốngười lao động [18, tr.1]. Đánh giá nhân viên hay
còn gọi là đánh giá hiệu quảlàm việc của nhân viên là quy trình đã được chuẩn
hóa đểthu thập thông tin từcác cấp bậc quản lý vềhành động và ứng xửtrong
chuyên môn nghiệp vụcủa toàn bộnhân sự[21, tr.1].Đánh giá thực hiện công việc là
một trong những nội dung quan trọng của hoạt động quản lý nguốn nhân lực.

Nó là cơ sởcho các hoạt động quản lý nguốn nhân lực khác như tuyển mộ, tuyển
chọn, đào tạo và phát triển, thù lao... Công tác quản lý nguồn nhân lực thành công
hay không là do phần lớn tổchức biết đánh giá đúng hiệu quảlàmviệc của nhân
viên. Có rất nhiều cách gọi khác nhau
vềhoạt động đánh giá thực hiện công việc như đánh giá thành tích, đánh giá nhân
viên. Tuy nhiên, khái niệm đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu như
sau: “Đánh giá thực hiện công việc là sựđánhgiá có hệthống chính thức tình hình
thực hiện công việc của người lao động trong quan hệso sánh với các tiêu chuẩn đã
được xây dựng và thảo luận sựđánh giá đó với người lao động” [8, tr.22].
Nhận thấy khái niệm đánh giá thực hiện công việc có hai thuộc tính cơ bản đó là:
Tính hệthống và tính chính thức. -Tính hệthống thểhiện đánh giá theo những
khoảng thời gian được quy định theo chu kỳvà thực hiện liên tục không gián đoạn.
Quá trình đánh giá thực hiện theo tiến trình có tổchức, bộmáy đánh giá,sửdụng
phương pháp đánh giá khoa học có lựa chọn sao cho phù hợp với mục đích đánh
giá.Đánh giá có hệthống là sựđánh giá một cách toàn diện liên quan đến những
khía cạnh công việc của nhân viên, bao gồm kết quảcông việc, phương pháp làm
việc, những phẩm chất và kỹnăng thực hiện công việc.
Như vậy, đánh giá hiệu quảcông việc không chỉđơn giản là việc đánh giá kết
quảcông việc với những thước đo vềmức độhoàn thành khối lượng công việc,
chất lượng công việc so với mục tiêu đềra mà còn đềcập đến những vấn đềkhác
như thái độ, tác phong làm việc, kỹnăng, phẩm chất, hành vi cá nhân của người lao
động trong quá trình thực hiện công việc (cách giải quyết vấn đề, khảnăng sáng
tạo...). Vì vậy, đánh giá có vai trò rất quan trọng đối với các nhà quản lý. Đánh giá
giúp họcó cái nhìn tổng quan, sâu rộng hơn vềngười lao động, giúp cải thiện mối
quan hệgiữa tổchức và người lao động cũng như tình hình sửdụng lao động trong


doanh nghiệp. -Tính chính thức thểhiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc là
công khai, cụthệhóa bằng văn bản và được sựchấp nhận ủng hộcủa tập thểngười
lao động.

Đánh giá chính thức được hiểu là sựban hành công khai các văn bản, quy định liên
quan đến hoạt động đánh giá. Tính chính thức được biểu hiện ởchỗcác văn bản
chỉrõ được mục tiêu đánh giá là gì, tiêu thức cụthểra sao, chu kỳđánh giá, phương
pháp đánh giá, người đánh giá, cách chấm điểm... kèm theo đó là các hình thức
khen thưởng, kỷluật với các kết quảthu được. Bên cạnh đó, sựđánh giá cần phải
minh bạch và có sựtrao đổi, thảo luận giữa nhà quản lý và người lao động đểcác
kết quảđược khách quan và rõ ràng.
Đối tượng đánh giá của quá trình đánh giá thực hiện công việc không phải là năng
lực, phẩm chất đạo đức, trình độgiáo dục và đào tạo, kỹnăng của người lao động
mà đó chính là sựthực hiện công việc của người lao động.Kết quảthông tin thu thập
trong quá trình đánh giá được so sánh với các tiêu chuẩn cơ bản đã được xây dựng
từtrước.
Cơ sởcủa các tiêu chuẩn này là bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của hoạtđộng
phân tích công việc. Kết quảđánh giá thực hiện công việc sẽđược thảo luận bởi
người lao động và người đánh giá cung cấp thông tin cho người lao động biết
vềmức độthực hiện công việc của mình nhằm mục đích thu thập thông tin phản hồi
giúp cho chương trình đánh giá đảm bảo sựcông bằng, chính xác.
Đồng thời giúp người lao động nắm bắt được cách thức thực hiện công việc của
mình một cách tốt hơn.Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sựđo
lường một cách hệthống, chính thức và công khai kết quảthực hiện công việc so
với các tiêu chuẩn đã đềra.
Đánh giá thực hiện công việc là sựđo lường bởi các kết quảthực hiện công việc
có thểđược lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sựkiện hoặc so sánh sựthực hiện
công việc của các cá nhân.Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách
hệthống vì nó được xây dựng theo trình tự, nó bao gồm các yếu tốcơ bản, có mối
liên hệmật thiết với nhau, đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường
sựthực hiện


công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao

động với bộphận quản lý.Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách
chính thức và công khai vì nó được phổbiến rộng rãi trong tổchức, và được áp
dụng cho tất cảmọi người theo quy định [8, tr.35].
1.1.2. Vai trò của đánh giá thực hiện công việcBất cứmột tổchức nào cũng cần phải
đánh giá thực hiện công việc, đó là một hoạt động quản trịnhân lực quan trọng và
đóng góp một phần rất lớn cho công tác quản lý của nhà lãnh đạo. Tùy thuộc vào
mục đích của đánh giá mà có thểđánh giá một cách chính thức hoặc không chính
thức. Nhưng chung quy lại nó có các mục đích sau:Thứnhất, đối với các nhà quản
lý, những người lãnh đạo, trưởng phòng, trưởng bộphận, bộphận chuyên trách
vềnguồn nhân lực công tácđánh giá thực hiện công việc có thểđưa ra được các
quyết định nhân sựđúng đắn. Từkết quảđánh giá thực hiện cộng việc của người
lao động họcó thểđưa ra các vấn đềtiền lương, thưởng, quyết định tuyển dụng,
bốtrí nhân lực hay buộc thôi việc đối với người lao động.
Ngoài ra, đánh giá thực hiện công việc còn đóng vai trò quan trọng trong việc
đềbạt, thăng chức hay xuống cấp đối với người lao động. Thông tin phản hồi trong
đánh giá giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện va sâu sắc hơn vềtâm tư, nguyện
vọng của người lao động. Qua đó, nhà quản lý thẩu hiểu được người lao động
đểtừđó đưa ra các quyết định nhân sựđúng đắn, phù hợp với mong muốn của người
lao động.Thứhai, phát triển nguồn lao động.
Thông qua đánh giá thực hiện công việc, người lao động sẽbiết điểm mạnh, điểm
yếu của mình đểthực hiện công việc tốt hơn. Người lao động biết được mình đã
làm được những gì và cần phải cốgắng ởmức nào từđó giúp họhoàn thiện mình
hơn. Từkết quảđánh giá đó
nhà quản lý sẽcó những hoạt động quản trịnhân lực tiếp theo, do vậy thực chất của
việc đánh giá thực hiện công việc là tạo động lực cho người lao động. Công tác
đánh giá thực hiện công việc giúp họbiết được kết qủa xuất của mình đạt được
ởmức nào, cần phải phấn đấu như thếnào đểđạt được kết quảcao hơn, phù hợp với
mong muốn của tổchức.
Giữa người lao động và nhà quản lý sẽcó thông tin phản hồi đểhọhiểu nhau hơn.
Nhà quản lý sẽcó những quyết định chính xác và kịp thời, đáp ứng được nhu cầu

và nguyện vọng của người lao động. Người lao động từđó thay đổi cách thức làm
việc cũng như hành vi, thái độcủa mình đểnâng cao năng xuất lao động, hoàn thành
mục tiêu của tổchức [16, tr.1].


Việc đánh giá đúng kết quảlàm việc của người lao động có ý nghĩa rất lớn đối với
cảnhà quản lý và người lao động.Dựa trên kết quảđánh giá này đểđánh giá được
hiệu quảthực hiện công việc của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác.
Ngoài việc giúp nhà quản lý đưa ra được các quyết định nhân sự, kết quảcủa đánh
giá thực hiện công việc còn giúp nhà quản lý và các cấp lãnh đạo có thểđánh giá
được hiệu quảcủa các hoạt động chức năng vềnguồn nhân lực khác như tuyển
dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, thăng tiến từđó kiểm điểm mức độhiệu
quảvà đúng đắn của hoạt động đó, đồng thời cũng khắc phục và có hướng điều
chỉnh sao cho phù hợp. Sựhợp lý và đúng đắn của việc sửdụng hệthống đánh giá
cũng như thông tin phản hồi các kết quảthu được sẽgiúp tạo động lực cho người
lao động, cải thiện bầu không khí tâm lý xã hội trong các tập thểlao động và phát
triển thái độlàm việc, đạo đức của người lao động.Đảm bảo lợi ích cho người lao
động: Vì mọi kết quảđánh giá sẽđược lưu vào hồsơ nhân viên.
Do vậy, việc người lao động được đánh giá đúng năng lực của mình sẽảnh hưởng
tới những quyền lợi mà họcó thểđược nhận trong tương lai như tiền thưởng,
chếđộthăng tiến, đào tạo phát triển... Ngược lại nếu kết
quảđánh giá bịsai lệch, không dựa vào các tiêu chí đánh giá mà chỉcăn cứtheo thâm
niên công tác hay theo ý kiến chủquan của người đánh giá thì kết quảđánh giá
sẽlàm người lao động có suy nghĩ không muốn cốgắng và ỷlại vào công việc. Vì
thếhệthống đánh giá hợp lý, khách quan và cho kết quảđúng sẽđảm bảo lợi ích
cho người lao động và tạo động lực khiến họmuốn phấn đấu hơn nữa.Giúp
người lao động có thái độtốt hơn, tạo bầu không khí làm việc lành mạnh: Một
hệthống đánh giá hiệu quảsẽgiúp người lao động thấy công sức của mình bỏra
được ghi nhận, họsẽluôn có ý chí muồn phấn đấu trong công việc thay vì thái
độlười biếng và ỷlại nếu như công tác đánh giá không được thực hiện đúng mục

đích. Mọi thành viên trong tổchức đều có thái độlàm việc tích cực sẽgiúp bầu
không khí làm việc lành mạnh, thoải mái và có hiệu quả.
Như vậy, việc đánh giá đúng kết quảcủa người lao động rất có ý nghĩa đối vớihọ,
đối với nhà quản lý và tổchức. Người lao động hăng say hơn, bầu không khí làm
việc lành mạnh, nhà quản lý đạt được mục tiêu hiệu quảcông tác của mình, tổchức
ngày càng đi lên, đó chính là những ý nghĩa to lớn mà kết quảcông tác đánh giá
thực hiện công việc đem lại.
1.2. Quy trình đánh giá thực hiện công việc
1.2.1. Xác định mục tiêu và chu kỳđánh giá thực hiện công việc


1.2.1.1. Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việcĐánh giá thực hiện công việc
của nhân viên được sửdụng cho nhiều mục tiêu khác nhau như:-Cung cấp các
thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độthực hiện công việc của họso với
các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác; -Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa
chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.Động viên nhân viên thông qua những
điều khoản vềđánh giá, ghi nhận
và hỗtrợ; -Cung cấp các thông tin làm cơ sởcho các vấn đềđào tạo, trảlương, khen
thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổchức ...;
-Tăng cường hiệu quảcủa hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân
viên.-Nâng cao sựhiểu biết vềcông ty thông qua đàm thoại vềcác cơ hội và hoạch
định nghềnghiệp;
-Tăng cường quan hệtốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.Như vậy, ta có thểtóm tắt
các mục tiêu của công tác đánh giá hiệu quảcông việc của nhân viên vào 3 nhóm
mục tiêu sau: Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này, kết quảcủa việc đánh giá
hiệu quảcông việc của nhân viên được sửdụng đểra các quyết định nhân sựliên
quan đến cá nhân như: tăng lương, đềbạt, sa thải , hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát
triển. Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trịphải sửdụng một hệthống đánh giá
hiệu quảđạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên.
Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quảđược

dùng đểcung cấp các thông tin ngược cho nhân viên vềhiệu quảcông việc của họ.
Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cốcác hành vi lao động trong
mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độvà
tác phong làm việc. Đểphục vụchocác mục tiêu phát triển, các nhà quản trịphải
sửdụng hệthống đánh giá hiệu quảcá nhân có thểđưa ra được các thông tin riêng
liên quan tới các mức độkhác nhau của hiệu quảcông việc. Ngày nay mục đích phát
triển ngày càng được coi trọng hơn
.Mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này, phân loại hiệu quảđược dùng đểđiều
hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quảcủa các hoạt
động quản lý nhân lực nói riêng như: tuyển chọn nhân viên, huấ

luyện, phát triển, trảlương theo hiệu quả.


1.2.1.2. Chu kỳđánh giá thực hiện công việcChu kỳđánh giá là khoảng thời gian
giữa hai lần đánh giá, chu kỳđánh giá thường là 6 tháng hoặc 1 năm. Việc xác định
chu kỳđánh giá dài hạn hay ngắn hạn phụthuộc vào đặc điểm công việc và mục
tiêu quản lýcó tổchức đánh giá thực hiện công việc nhân viên của mình không theo
thời gian mà theo quản lý hay theo từng dựán.Chu kỳđánh giá không nên quá dài,
bởi vì việc thu thập thông tin cho một quá trình đánh giá dài sẽthiếu chính xác,
không đầy đủ, do đó kết quảđánh giá sẽbịsai lệch. Chu kỳđánh giá không nên quá
ngắn vì chu kỳđó có thểchưa phản ánh hết được quá trình thực hiện công việc.
Ngoài ra, các tổchức cũng cần có thông tin quản lý và đánh giá kịp thời đểđưa ra
các quyết định nhân sựhợp lý đólà một biện pháp tạo động lực cho người lao động
[22, tr.4].
1.2.2. Xây dựng tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
1.2.2.1. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc* Thiết lập tiêu chuẩn đánh giáThiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sởphân tích công việc và bản mô tảcông
việcTiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độthực hiện công
việc của nhân viên. Do đó, thiết lập một hệthống tiêu chuẩn đánh giá khảthi, phù
hợp điều đầu tiên người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được cong việc của

nhân viên.
Như vậy, đểnắm được công việc của nhân viên thì người lãnh đạo cần phải phân
tích công việc, phải thiết kếđược bản mô tảcông việc.Căn cứnội dung bản mô
tảcông việc, người lãnh đạo sẽxác định mục tiêu, định lượng côngviệc nhân viên
cần phải thực hiện đểđạt các mục tiêu đặt ra. Cần lưu ý mục tiêu đềra cần đạt được
sựthống nhất giữa lãnh đạo và nhân
viên thực hiện đểtránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá
khảnăng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độhoàn thành công
việc dưới khảnăng thực hiện của mình đểlàm việc nhàn nhã và dễđạt thành tích.
Căn cứkết quảphân tích công việc và bản mô tảcông việc, người lãnh đạo có thểxác
định mức độưu tiên, mức độquan trọng của từng công việc đểquyết định thang
điểm đánh giá phù hợp.
-Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sởbản tiêu chuẩn thực hiện công
việc.Từviệc phân tích công việc và bản mô tảcông việc, người lãnh đạo có thểxác
định những yêu cầu vềtiêu chuẩn đối với nhân viênthực hiện công việc đó. Bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thểđược xem là một cơ sởđểtham khảo cho
việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá.*


Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
-Tiêu chuẩnđánh giá phải gắnvới mục tiêu chiến lược của tổchức.Tiêu chuẩn đánh
giá gắn với mục tiêu tổchức hàm ý đềcập đến mức độliên quan giữa tiêu chuẩn
đánh giá và mục tiêu chiến lực của tổchức.
Ví dụnếu tổchức đềra tiêu chuẩn “95% những khiếu nại của khách hàng phải được
giải quyết trong ngày” thì khi xác định tiêu chuẩn đánh giá nhân viên chăm sóc
khách hàng, người lãnh đạo sẽgắn kết mục tiêu này vào tiêu chuẩn đánh giá của
nhân viên. Một sốCông ty như 3M và BuckmanLaboratories đã đặt ra mục tiêu
chiến lược của Công ty là 25% -30% doanh thu của Công ty phải đạt được từviệc
bán sản phẩm đã được phát triển trong vòng 5 năm quá, và dĩ nhiên những mục
tiêu này sẽđược phiên thành tiêu chuẩn đánh giá nhân viên.

Công ty General Motors và Whirlpool đặt ra những mục tiêu vềchi phí chất
lượng và tốc độ.
Họđã phát triển những thang đo đểxác định và so sánh mức độthực hiện công việc
của nhân viên của Công ty trên toàn thếgiới
.-Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết
Một yếu tốthứhai cần xem xét khi xác lập tiêu chuẩn thực hiện đó là mức độcác
tiêu chuẩn có thểbao quát toàn bộnhững nhiệm vụđặt ra đối với nhân viên. Khi
tiêu chuẩn đánh giá tập trung chỉvào một tiêu chí nào đó (ví dụnhư tiêu chí
vềdoanh thu bán hàng) mà loại bỏnhững tiêu chí quan trọng khác không thểđịnh
lượng được (ví dụchăm sóc khách hàng), lúc đó hệthống đánh giá bịxem là tiêu
chuẩn đánh giá không bao quát.
-Tiêu chuẩn không bịđồng nhấtCũng như tiêu chí thực hiện công việc bịxem là
khiếm khuyết, tiêu chí còn có thểbịxem là bịđồng nhất. Có những nhân tốnằm
ngoài sựkiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của
họ.
Ví dụ: việc so sánh mức độthực hiện công việc của những công nhân sản xuất
không nên bịđồng nhất bởi yếu tốcho rằng những công nhân đó có thiết bịmáy
móc mới hơn.
Sựso sánh mức độthực hiện công việc của nhân viên bán dịch vụdu lịch không nên
bịđồng nhất bởi yếu tốlãnh thổkhác nhau thì tiềm năng thương mại khác nhau.


-Tiêu chuẩnđánh giá phải rõ ràng, có cơsở, đáng tin cậyĐộtin cậy của tiêu chuẩn
hàm ý đềcập đếnmứcđộổnđịnh và nhất quán của tiêu chuẩn, hoặc cũng có thểlà
mức độthực hiện công việc mà nhân viên có thểduy trì theo một thời gian.
Trong việc bình chọn, đột tin cậy có thểđượcđo lường qua mối tương quan giữa
hai bộtiêu chuẩn bình chọn do một người bình chọn hoặc hai người bình chọn khác
nhau.
Ví dụ: hai người lãnh đạo có thểbình chọn cùng một cá nhân đểdựđoán mức độphù
hợp trong việc đềbạt anh ấy hoặc chịấy.

Việc bình chọn của hai người lãnhđạo trên có thểđược so sánh đểxác định mức
độtin cậy giữa những người bình chọn.
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho phép người lãnh đạo cụthểhoá và
trao đổi với nhân viên thông tin chính xác vềthành quảcông việc của họvềcảchất
lượng và sốlượng.
Vì vậy, khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực


hiện công việc, cần lưu ý đến tính chất có thểđịnh lượng và có thểđo lường của các
tiêu chí đặt ra. Ví dụ: tiêu chí đánh giá “khảnăng và thái độđáp ứng các đơn đặt
hàng của khách hàng nhiệt tình” không tốt bằng tiêu chuẩn đánh giá “tất cảđơn đặt
hàng của khách phải được hoàn tất trong 4 giờvới tỷlệchính xác đạt 98%”.
Khi tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được diễn đạt một cách cụthể, có
thểđo lường được thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn với kết quảthực hiện của
nhân viên sẽđưa đến một kết quảđánh giá công bằng [4, tr.33].
1.2.2.2. Tiêu chí đanh giá thực hiện công việcBước đầu tiên trong quá trình đánh
giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹnăng , kết quảnào cần đánh giá
và các yếu tốnày liên hệvới việc thực hiện mụctiêu của doanh nghiệp như
thếnào. Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
-Cụthể, chi tiết ( S): Các tiêu chí phải phản ánh được sựkhác biệt giữa người thực
hiện công việc tốt và không tốt.
-Đo lường được (M): Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn
trong việc thu thập dữliệu hoặc dữliệu quá phân tán-Phù hợp thực tiễn (A):
Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quảthực tiễn, khảthi, hợp lý.
-Có thểtin cậy được (R):
Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy. Những
người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quảthực hiện của một nhân viên, thì
phải có các kết luận không quá khác nhau vềkết quảthực hiện công việc của nhân
viên đó.



-Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc ( T):
Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quảhoàn thành công việc tương ứng với thời
gian qui định.Thông thường các tiêu chí này có thểsuy ra từbảng mô tảcông việc
bao gồm cả2 phần:

Tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn vềkết quảthực hiện công
việc. Các tiêu chuẩn thành quảnày thường được lập bởi người có năng lực, trình
độcao và phải am hiểu tính chất từng loại công việc sâu sắc. Việc xác định các tiêu
chuẩn (mức thành quảkì vọng) và là chuẩn đểso sánh với việc thực hiện thực tếcó
thểđo lường được, dễhiểu sẽcó lợi cho cảtổchức và nhân viên [19, tr.2].



1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc
1.2.3.1. Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm và đồthị.Đây là phương pháp đơn
giản và phổbiến nhất đểđánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những
điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, sốlượng công việc...và
sắp xếp thứtựtheo đánh giá thực hiện công việc từmức kém nhất đến xuất sắc, hoặc
theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100).
Mỗi nhân viên sẽđược cho điểm phù hợp với mức độthực hiện từng điểm chính
theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung vềtình hình
thực hiện công việc của nhân viên.Bảng
1.1: Bảng đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viêntheo phương pháp
cho điểm
-Họtên

nhân

viên:-Công


việc:-Bộphận:

-Giai đoạn đánh giá từ...............đến.................Các yếu tốĐiểm đánh giáGhi
chúKhối lượng công việc hoàn thànhTốtKháTrung bìnhKémChất lượng thực
hiện công việcTốt
KháTrung bìnhKémHành vi, tác phong trong công việcTốtKháTrung
bìnhKémTổng hợp kết quảTốtKháTrung bìnhKém


1.2.3.2. Phương pháp xếp hạng luân phiênMột phương pháp đơn giản đểđánh giá
nhân viên là sắp xếp họtừngười giỏi nhất đến người kém nhất, theo một sốđiểm
chính như: Thái độlàm việc, kết quảcông việc ...
Cách thực hiện:Liệt kê tất cảcác nhân viên cần đánh giá, trên biểu mẫu, đối với
từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao nhất, lần lượt đến người
kém nhất.
1.2.3.3. Phương pháp so sánh cặpPhương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp
nhân viên theo phương pháp sắp xếp, có hiệu quảcao hơn. Đối với mỗi yêu cầu
(hay điểm) chính yếu như sốlượng và chất lượng công việc... Mỗi nhân viên
sẽđược so sánh với một nhân viên khác trong từng cặp, ví dụ:
Bảng 1.2: Bảng chất lượng công việcChất lƣợng công việc
So sánhTên nhân viên được đánh giáTổng
hợpABCDA34310B1315C0101D1146Theo kết quảso sánh trên, nhân viên A được
đánh giá tốt nhất, nhânviên C bịđánh giá kém nhất.
1.2.3.4. Phương pháp phê bình lưu giữTheo phương pháp này cán bộnhân sựlưu
giữlại một sốvấn đềrắc rối, trục trặc liên quan đến tư cách thực hiện công việc của
mỗi nhân viên, sau khoảng thời gian 6 tháng, cán bộnhân sựgặp nhân viên đểbàn
vềviệc thực



DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình Phân tích lao động xã hội, NXB Laođộng Xã
hội.
2.Bùi Văn Danh -MBA. Nguyễn Văn Dung -Lê Quang Khôi (2011), Quản trịnguồn
nhân lực, NXB Phương Đông.


3.Trần Kim Dung (2005), Đo lường mức độthỏa mãn với công việc trong điều
kiện ởViệt Nam,Tạp chí khoa học công nghệ, Đại học Quốcgia TP. HồChí Minh
12/2005.
4.Trần Kim Dung (2005), Nhu cầu, sựthỏa mãn của nhân viên và cam kết
tổchức, NXB Tổng hợp TP. HồChí Minh.
5.Trần Kim Dung (2011), Quản trịnguồn nhân lực, NXB Tổng Hợp TP. HồChí
Minh.6.Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2005), Quản trịnhân lực, Nhà xuất bản
Thống kê. 7.Nguyễn Vân Điềm -Nguyễn Ngọc Quân (2010), Quản trịnguồn nhân
lực, NXB Đại Học Kinh tếquốc dân.
8.Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình Quản trịnhân lực, NXB Lao động Xã hội.
9.Nguyễn Thành Hội (2002), Quản trịnhân sự, Nhà xuất bản Thống kê.
10.Hoàng Văn Luân, Nguyễn ThịKim Chi, Nguyễn Anh Thư (2012), Quản lý
nguồn nhân lực, Tập bài giảng, Trường Đại học Khoa học Xãhội và Nhân văn, Đại
học Quốc gia Hà Nội.
11.Ngô Kim Thanh ( 2011), Giáo trình quản lý chiến lược, Nhà Xuất Bản Đại Học
Kinh TếQuốc Dân, Hà Nội
12.NguyễnHữu Thân (2008), Quản trịnhân sự, Nhà xuất bản Lao động-Xã hội.
13.Nguyễn Tiệp (2011), Quản trịnhân lực hiện đại trong nền kinh
tếthịtrường,Nhà xuất bản Lao động -Xã hội.