BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

TRẦN THỊ NGỌC OANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VIỄN THÔNG TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH
VIỄN THÔNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH

1.1

1.2

VÀ CHIẾN LƯC KINH DOANH VIỄN THÔNG………………………………………

1

Tổng quan về chiến lược kinh doanh………………………………………………………………………

1

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh…………………………………………………………………

1

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh ……………………………………………………………….

1

1.1.3 Phân loại chiến lược ………………………………………………………………………………………..

2

1.1.3.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược………………………………………………

2

1.1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận của chiến lược ……………………………….

2

1.1.3.3 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược ……………………………..

3

1.1.4 Qui trình quản trò chiến lược ……………………………………………………………………….

4

1.1.5 Xây dựng chiến lược ……………………………………………………………………………………..

4


1.1.5.1 Thực hiện nghiên cứu môi trường…………………………………………………..

4

1.1.5.2 Xác đònh mục tiêu kinh doanh của công ty …………………………………

9

1.1.5.3 Hình thành chiến lược ……………………………………………………………………….

9

1.1.5.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh……………………………………………………

11

Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông …………………

12

1.2.1 Khái niệm doanh nghiệp kinh doanh viễn thông và đặc điểm
doanh nghiệp kinh doanh viễn thông ……………………………………………………..

12

1.2.1.1 Khái niệm doanh nghiệp kinh doanh viễn thông……………………..

12


1.2.1.2 Đặc điểm doanh nghiệp kinh doanh viễn thông……………………….

12

1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh viễn thông

……………………………………

13

1.2.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp viễn thông ……………………………..

15

1.2.3.1 Chiến lược kinh doanh tổng quát ……………………………………………………

15

1


1.2.3.2 Chiến lược kinh doanh chức năng……………………………………………………

18

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH
VIỄN THÔNG CỦA TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM

23


2.1

Giới thiệu khái quát về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam

23

2.1.1 Lòch sử hình thành và phát triển …………………………………………………………………..

23

2.2

2.3

2.1.1.1 Lòch sử hình thành ………………………………………………………………………………

23

2.1.1.2 Các giai đoạn phát triển mạng lưới ……………………………………………….

24

2.1.2 Cơ cấu tổ chức ………………………………………………………………………………………………….

25

2.1.3 Các dòch vụ viễn thông cơ bản ……………….............................................

27


2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh viễn thông qua các năm ………............

28

Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến họat động
kinh doanh viễn thông của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam……

28

2.2.1 Phân tích môi trường vó mô ……………………………………………………………………………

28

2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế ………………………………………………………………………………

28

2.2.1.2 Các yếu tố chính trò – pháp luật …………………………………………………..

30

2.2.1.3 Các yếu tố văn hóa xã hội , dân cư ……………………………………………

32

2.2.1.4 Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ ……………………………………………….

33

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô …………………………………………………………………………


34

2.2.2.1 Khách hàng ………………………………………………………………………………………….

34

2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh …………………………………………………………………………..

35

2.2.2.3 Nhà cung cấp …………………………………………………………………………………………

40

2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn………………………………………………………………………………………

41

2.2.2.5 Dòch vụ thay thế …………………………………………………………………………………….

42

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)………………………………………….

42

2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ………………………………………………………………………….

44


Phân tích môi trường nội bộ VNPT …………………………………………………………………………

44

2


2.3.1Phân tích môi trường nội bộ……………………………………………………………………………..

44

2.3.1.1 Tổ chức nguồn nhân lực………………………………………………………………………

44

2.3.1.2 Sản xuất ………………………………………………………………………………………………….

46

2.3.1.3 Marketing ………………………………………………………………………………………………..

47

2.3.1.4 Tài chánh , kế toán ……………………………………………………………………………..

49

2.3.1.5 Hoạt động nghiên cứu phát triển……………………………………………………


50

2.3.1.6 Hệ thống thông tin ……………………………………………………………………………….

50

2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của VNPT (IFE)……………………………

50

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH VIỄN THÔNG

52

CHO VNPT ĐẾN 2010 VÀ CÁC GIẢI PHÁP
3.1

3.2

3.3

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho VNPT đến 2010…………………………………….

52

3.1.1 Mục tiêu kinh doanh viễn thông của VNPT đến 2010………………………….

52

3.1.2 Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược …………………………………….


52

3.1.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM ………………………………………

55

Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh viễn thông………………

59

3.2.1 Các quan điểm xây dựng giải pháp ……………………………………………………………..

59

3.2.2 Nội dung các giải pháp ……………………………………………………………………………………

60

3.2.2.1 Giải pháp về nguồn nhân lực……………………………………………………………

60

3.2.2.2 Giải pháp về tổ chức – quản lý sản xuất kinh doanh………………

63

3.2.2.3 Giải pháp nghiên cứu thò trường – marketing…………………………….

65


3.2.2.4 Giải pháp về quản lý tài chánh kế toán ………………………………………

74

Kiến nghò …………………………………………………………………………........................................

76

3.3.1 Với nhà nước ………………………………………………………………………………………………………

76

3.3.2 Với Bộ Bưu chính viễn thông ………………………………………………………………………

77

KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
3


MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Sự phát triển kinh tế thò trường theo đònh hướng xã hội chủ nghóa của Việt
nam những năm qua đã tạo tiền đề cho sự phát triển các mặt kinh tế xã hội của
đất nước . Nhưng kinh tế thò trường cũng có nghóa là cạnh tranh . Cạnh tranh thúc
đẩy phát triển nhưng cạnh tranh cũng bao gồm sự đào thải . Chỉ những doanh
nghiệp nào hoạt động hợp qui luật mới có thể tồn tại và phát triển được .
Viễn thông là ngành có sự phát triển vượt bậc trong nền kinh tế Việt nam

và đi đầu trong sự phát triển vượt bậc ấy là Tổng Công ty Bưu Chính Viễn thông
Việt nam – nay là Tập đoàn Bưu Chính Viễn thông Việt nam (VNPT) . Ưu thế
về độc quyền là một trong những tiền đề tạo điều kiện cho sự lớn mạnh của
VNPT ngày nay . Nằm trong qui luật vận động của thò trường và thực hiện chính
sách mở cửa hội nhập của Đảng và Nhà nước , thò trường viễn thông ngày nay
không còn là độc quyền nữa , VNPT ngày nay cũng phải đối mặt với cạnh tranh
trên thò trường .
Những ưu thế , thuận lợi đã tạo điều kiện cho VNPT phát triển có còn là
những nhân tố đóng vai trò tích cực cho sự phát triển trong thời gian tới nữa
không? Những khó khăn nào đã và sẽ xuất hiện ? Muốn thành công trong cạnh
tranh , VNPT cần xác đònh chiến lược phát triển cho mình . Với mong muốn áp
dụng những kiến thức đã học vào thực tế ,xuất phát từ yêu cầu thực tiễn công tác
, tôi quyết đònh chọn đề tài :” Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông

cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam đến năm 2010”
2. Mục đích nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lý luận chung về doanh nghiệp kinh doanh viễn thông
, chiến lược kinh doanh , chiến lược kinh doanh viễn thông và qui trình họach
đònh chiến lược kinh doanh nhằm đònh hướng cho việc xây dựng chiến lược cạnh
4


tranh , nâng cao năng lực cạnh tranh các dòch vụ viễn thông của Tập đoàn Bưu
chính Viễn thông Việt nam.
- Phân tích , đánh giá môi trường họat động của Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông Việt nam , từ đó đánh giá về năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dòch vụ
viễn thông của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam .
- Đònh hướng chiến lược và đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực
cạnh tranh kinh doanh dòch vụ viễn thông của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
Việt nam đến 2010 .

3. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng , duy vật lòch sử , phân
tích tổng hợp , thống kê , so sánh , trao đổi lấy ý kiến chuyên gia từ đó rút ra
những kinh nghiệm để đưa ra các giải pháp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh
các dòch vụ viễn thông .
4. Phạm vi và giới hạn của đề tài
Luận văn tập trung phân tích những yếu tố môi trường ảnh hưởng đến họat
động kinh doanh dòch vụ viễn thông của VNPT . Ngoài ra , do VNPT kinh doanh
rất nhiều dòch vụ viễn thông nhưng do thời gian và năng lực có hạn nên trong đề
tài người viết chỉ đi sâu nghiên cứu 03 lọai dòch vụ cơ bản của VNPT là dòch vụ
điện thọai cố đònh , di động và internet .
5. Kết cấu của đề tài
Chương I : Cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh và chiến lược kinh
doanh viễn thông .
Chương II: Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh viễn thông của Tập
đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam .
Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông cho Tập đoàn Bưu
chính Viễn thông Việt nam đến 2010 và các giải pháp .
5


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH
VÀ CHIẾN LƯC KINH DOANH VIỄN THÔNG

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo Alfred Chandler , giáo sư đại học Harvard , chiến lược là tiến trình
xác đònh các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp , lựa chọn cách thức hoặc
phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các

mục tiêu đó .
Theo cách hiểu này thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng với ba ý
nghóa phổ biến nhất :
- Xác đònh các mục tiêu dài hạn cơ bản của các doanh nghiệp .
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát .
- Lựa chọn phương án hành động , triển khai phân bố nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Giúp doanh nghiệp xác đònh sứ mạng và mục tiêu , lựa chọn phương
hướng để đạt được mục tiêu và cho biết vò trí của doanh nghiệp trong quá trình
thực hiện mục tiêu . Do đó , giúp các nhà quản trò và nhân viên biết được các
công việc cần làm để đạt được mục tiêu .
- Giúp doanh nghiệp thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài ,
cùng với những các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp ở hiện tại
và tương lai để phát huy những điểm mạnh , hạn chế các điểm yếu nhằm tận
dụng được cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho doanh nghiệp .
6


- Giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết đònh để đối phó phù hợp với môi
trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi
lên.
- Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường
kinh doanh luôn thay đổi , tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vò thế
cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.3 Phân loại chiến lược
1.1.3.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược
- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: hay còn gọi là chiến lược kinh
doanh tổng quát. Chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp thường đề
cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghóa lâu dài.

Chiến lược kinh doanh tổng quát quyết đònh những vấn đề sống còn của doanh
nghiệp .
- Chiến lược kinh doanh cấp bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai. Thông
thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm : Chiến lược sản
phẩm , chiến lược giá cả, chiến lược phân phối , chiến lược giao tiếp khuyếch
trương …...
Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh cấp bộ
phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể
coi là một chiến lược kinh doanh , nếu chỉ có chiến lược kinh doanh chung mà
không có chiến lược kinh doanh bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi
mục tiêu được thể biện bằng một số chỉ tiêu nhất đònh.
1.1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận của chiến lược
- Chiến lược kinh doanh tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư
tưởng chỉ đạo của việc hoạch đònh chiến lược kinh doanh ở đây là, không dàn trải
7


các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghóa
quyết đònh đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp .
- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo
hoạch đònh chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản
phẩm hay dòch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông
qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh
doanh.
Ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như : chất lượng hoặc giá
bán sản phẩm, dòch vụ ; hoặc công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ...
- Chiến lược kinh doanh tạo tấn công. Trong loại chiến lược kinh doanh
này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản và luôn luôn nhìn thẳng và
những vấn đề được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi "Tại sao",
nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi

và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ
sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- Chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược kinh
doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả
năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.1.3.3 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược
- Các chiến lược kinh doanh kết hợp trong thực tế bao gồm : các chiến
lược kết hợp về phía trước , kết hợp về phía sau , kết hợp theo chiều ngang , kết
hợp theo chiều dọc .
- Các chiến lược chuyên sâu trong thực tiễn bao gồm : thâm nhập vào thò
trường , phát triển thò trường , phát triển sản phẩm .

8


- Các chiến lược mở rộng trong thực tiễn : đa dạng hóa đồng tâm , đa
dạng hoá theo chiều ngang , đa dạng hóa hỗn hợp
- Các chiến lược khác : liên doanh , thu hẹp bớt hoạt động , cắt bỏ bớt hoạt
động , thanh lý và chiến lược hỗn hợp .
1.1.4 Qui trình quản trò chiến lược
Qui trình quản trò chiến lược toàn diện của Fred R.David được ứng dụng
rộng rãi trong quản trò chiến lược gồm 03 giai đoạn là : hình thành chiến lược ,
thực thi chiến lược , đánh giá chiến lược và được khái quát trong sơ đồ của
Fred R.David .
Xem phụ lục 1 : (Mô hình quản trò chiến lược toàn diện của Fred R.David)
1.1.5 Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một giai đoạn trong qui trình quản trò
chiến lược với các bước được thực hiện như sau :
1.1.5.1 Thực hiện nghiên cứu môi trường
Môi trường kinh doanh được hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên

ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Có thể coi môi trường kinh doanh
là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
Các nhân tố cấu thành môi trường kinh doanh của doanh nghiệp luôn tác
động theo các chiều hướng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động
kinh doanh của từng doanh nghiệp . Các nhân tố tác động tích cực ảnh hưởng tốt
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Còn các nhân tố tác động tiêu cực,
ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp .
Những nhân tố này có thể là các nhân tố bên ngoài tạo ra các cơ hội,thời
cơ hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp,có thể là các nhân tố bên trong giúp doanh
nghiệp nhận diện được điểm mạnh và điểm yếu của mình sovới các đối thủ cạnh
tranh.

9


Để xây dựng chiến lược hoặc ra các quyết đònh kinh doanh,các doanh
nghiệp không thể không chú ý nghiên cứu,phân tích và dự báo môi trường kinh
doanh
Phân tích môi trường vó mô
- Môi trường vó mô thuộc loại môi trường bên ngoài doanh nghiệp . Các yếu
tố môi trường vó mô tác động lên tất cả các ngành kinh doanh ,nhưng mức độ và
tính chất khác nhau .
- Các doanh nghiệp không thể tác động làm thay đổi sự ảnh hưởng của môi
trường vó mô được .
- Các yếu tố chủ yếu của môi trường vó mô cần phân tích như yếu tố kinh
tế, chính trò , pháp luật , xã hội , tự nhiên , kỹ thuật công nghệ .
Phân tích môi trường vi mô
- Môi trường vó mô thuộc loại môi trường bên ngoài doanh nghiệp . Các yếu
tố môi trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp lên doanh nghiệp , quyết đònh mức độ

và tính chất cạnh tranh của ngành kinh doanh đó .
- Các yếu tố môi trường vi mô cần phân tích gồm 5 loại : khách hàng , đối
thủ cạnh tranh , đối thủ tiềm ẩn , nhà cung cấp và sản phẩm thay thế .
Hình 1.1 : Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter

Khả năng mặc cả của
người cung cấp

Người
cung cấp

Các đối thủ
tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành
Sản phẩm
thay thế

10

Nguy cơ xuất hiện đối
thủ cạnh tranh
Khả năng mặc cả
của người mua

Người
mua

Nguy cơ từ các sản
phẩm thay thế



Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
- Môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm tất cả những yếu tố và hệ thống bên
trong doanh nghiệp . Phân tích những yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận diện
những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản để trên cơ sở đó mà có hướng phát
huy hoặc khắc phục .
Các yếu tố nội bộ cần phân tích như nguồn nhân lực , sản xuất , nghiên cứu
và phát triển , tài chánh kế toán , marketing … .
Trên cơ sở phân tích các yếu tố môi trường , chúng ta lập ra bảng tổng
hợp các nhân tố môi trường kinh doanh.
Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh có kết cấu kiểu ma
trận, trong đó các hàng ghi các nhân tố ảnh hưởng còn các cột mô tả tầm quan
trọng của nhân tố đến sự phát triển của công ty trong ngành và mức độ tác động
của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp . Cột trọng số thể hiện mức độ phản ứng
của công ty đối với yếu tố . Có thể khái quát cách đánh giá tác động của các
nhân tố môi trường kinh doanh qua bảng sau :
Bảng 1.1 : Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh
Các nhân

Tầm quan

tố

trọng

(1)

(2)


Trọng số

động
(3)
Bên ngoài

Liệt kê

=0 : không

=4 : phản ứng tốt

quan trọng
các
yếu tố
cần

đánh
giá

=1 : rất
quan trọng
( tổng số

Điểm tác
(4)
Nội bộ

=4 :phản ứng


Nhân

rất mạnh
=3 :phản ứng trên
trung bình

=3 :phản ứng

Kết quả

khá mạnh

=2 :phản ứng

=2 :phản ứng

tầm quan

trung bình

khá yếu

trọng các

=1 :phản ứng yếu

yếutố là 1)

=1 :phản ứng
rất yếu


11

Cột (2) và (3)


Có thể trình bày quá trình đánh giá các nhân tố thông qua các bước cụ thể sau:
Bước 1, lựa chọn các nhân tố quan trọng để đưa vào bảng đánh giá;
Bước 2, phân lọai tầm quan trọng của mỗi yếu tố từ 0,0 đến 1,0 . Tầm quan
trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến sự thành
công của công ty trong ngành kinh doanh .
Bước 3, xác đònh trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố ;
Bước 4, nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác đònh
số điểm của các yếu tố .
Bước 5, cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác đònh tổng số điểm của ma
trận
Cụ thể chúng ta có các ma trận sau :
-

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 1.2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Yếu tố bên ngoài chủ yếu

Tầm quan trọng

Trọng số

Tính điểm


…………………

…….

….

…..

…………………

…….

….

…..

Tổng số điểm

Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm và thấp nhất là 1 điểm
Đánh giá kết quả ma trận :
+ Tổng số điểm là 4,công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ
+ Tổng số điểm là 2,5 , công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội
và nguy cơ .
+ Tổng số điểm là 1,công ty đang phản ứng yếuvới những cơ hội và nguy cơ
-

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

12



Giúp doanh nghiệp nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu , đánh
giá được những mặt mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh , thể hiện sự mở rộng
của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .
Bảng 1.3 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Yếu tố chủ

Công

ty

A

Công

Ty

B

Công

Ty

C

Yếu

ảnh

Tầm


Trọng

Tính

Tầm

Trọng

Tính

Tầm

Trọng

Tính

hưởng đến

quan

số

điểm

quan

Số

điểm


quan

số

điểm

khả

năng

trọng

trọng

trọng

cạnh tranh

…………………

…….

…….

…….

…….

…….


…….

…….

….

…..

…………………

…….

…….

…….

…….

…….

…….

…….

….

…..

Tổng số

điểm

Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty ( A ) với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty .
-

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IEF)
Bảng 1.4 : Ma trận các yếu tố nội bộ
Yếu tố nội bộ

Tầm quan trọng

Trọng số

Tính điểm

…………………

…….

….

…..

…………………

…….

….


…..

Tổng số điểm

Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm và thấp nhất là 1 điểm
Đánh giá kết quả ma trận :
+ Nếu tổng số điểm dưới 2,5 , công ty yếu về nội bộ
+ Nếu tổng số điểm trên 2,5 , công ty mạnh về nội bộ
13


1.1.5.2 Xác đònh mục tiêu kinh doanh của công ty
Mục tiêu được dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà công ty
muốn đạt tới .
Khi xây dựng chiến lược cần cụ thể hóa mục tiêu thành các mục tiêu dài
hạn và ngắn hạn .
1.1.5.3 Hình thành chiến lược
Trên cơ sở phân tích môi trường , đến giai đọan kết hợp các điểm mạnh
và điểm yếu với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài để hình thành
các chiến lược để lựa chọn .
Các công cụ ma trận phục vụ cho việc kết hợp này có nhiều lọai như ma
trận SWOT , ma trận SPACE , ma trận BCG , ma trận GE . Nhưng trong khuôn
khổ đề tài này , người viết xin được trình bày cách hình thành các chiến lược trên
cơ sở ma trận SWOT .
Ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu là một ma trận mà một
trục mô tả các điểm mạnh và điểm yếu; trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối
với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược xác đònh; các
ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược nhằm tận dụng
cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu.
Cơ sở để hình thành các ý tưởng chiến lược kinh doanh trên cơ sở cơ hội,

nguy cơ, mạnh và yếu là ma trận thứ tự ưu tiên cơ hội, nguy cơ và bảng tổng hợp
phân tích và đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp . Những nhân tố này
được sắp xếp theo trật tự ưu tiên sẽ được đưa vào các cột và hàng của ma trận
này.

14


Bảng 1.5 : Ma trận cơ hội, nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT)
Các yếu tố môi

II. Các nguy cơ (T)

I. Cơ hội (0)

trường kinh doanh 1.

1.

viễn thông 2.

2.

Các yếu tố

3.

3.

nội bộ doanh


4.

4.

nghiệp viễn thông

….

….

I. Các điểm mạnh (S)
1.
2.

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

(Sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng các cơ hội)

(Vượt qua những bất trắc để
tận dụng các điểm mạnh)

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

(Hạn chế các điểm yếu để lợi

dụng cơ hội)

(Tối thiểu hoá những điểm
yếu và tránh những nguy
cơ)

3.
4.
II. Các điểm yếu (W)
1.
2.
3

Về nguyên tắc có thể thiết lập bốn loại kết hợp nhằm tạo ra các cặp phối
hợp logic: nếu kết hợp điểm mạnh với cơ hội (SO) sẽ hình thành các ý tưởng
chiến lược đem lại lợi thế lớn cho doanh nghiệp BCVT; nếu cơ hội kết hợp với
các điểm yếu (WO) sẽ đưa ra các ý tưởng chiến lược với phương châm triệt để
tận dụng cơ hội nhằm củng cố và giảm nhẹ điểm yếu; nếu nguy cơ kết hợp với
các điểm mạnh (ST) gợi ra các ý tưởng chiến lược phòng thủ nhằm giảm thiểu
mặt yếu và tránh nguy cơ.
Như vậy có thể sử dụng ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu
để hình thành các ý tưởng chiến lược tận dụng triệt để cơ hội, phát huy điểm
mạnh; tránh rủi ro và che chắn các điểm yếu. Trên cơ sở đó hình thành các
phương án kết hợp chiến lược với nguyên tắc tận dụng, khai thác triệt để các cơ
hội, tránh các rủi ro, phát huy các điểm mạnh và che chắn các điểm yếu xuất
hiện trong thời kỳ chiến lược xác đònh.

15



Bảng 1.6 : Hình thành các phương án kết hợp
Luận chứng về hiệu quả

Các phương án kết hợp

Các kết hợp được sử dụng

(1)

(2)

(3)

……………..

……………..

……………..

……………..

1) Phương án 1

của phương án kết hợp

……………..
n) Phương án n

1.1.5.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Sau khi kết hợp các phương án chiến lược , chúng ta có một lọat các chiến

lược được đề xuất . Bước tiếp theo là đánh giá các chiến lược này , xác đònh số
điểm hấp dẫn của từng chiến lược . Chiến lược nào có tổng cộng số điểm hấp
dẫn cao hơn sẽ hấp dẫn hơn và có nhiều khả năng được lựa chọn .
Để thực hiện công việc trên , người ta thường sử dụng công cụ là ma trận
QSPM ( Ma trận họach đònh chiến lược có thể đònh lượng ) .
Cách lập ma trận QSPM :
Bước 1, liệt kê các cơ hội và đe dọa bên ngoài , các điểm mạnh và điểm yếu
quan trọng ở bên trong ( lấy từ ma trận EFE , IFE )
Bước 2, phân lọai tầm quan trọng của mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài như
ma trận EFE và IFE
Bước 3, phân chia các chiến lược đã được kết hợp thành nhóm và đưa lên
hàng đầu của ma trận
Bước 4, xác đònh số điểm hấp dẫn của chiến lược đối với từng yếu tố quan
trọng đã liệt kê . Số điểm xác đònh như sau :
+ 1 (điểm ) :không hấp dẫn
+ 2 (điểm ) :ít hấp dẫn
+ 3 (điểm ) :khá hấp dẫn
+ 4 (điểm ) : hấp dẫn

16


Bước 5, tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách nhân điểm tầm quan trọng với
điểm hấp dẫn tương ứng cho từng yếu tố .
Bước 6, tính tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược trong ma trận QSPM
bằng cách cộng tổng số điểm hấp dẫn của tất cả các yếu tố . Chiến lược nào có
tổng cộng số điểm hấp dẫn cao hơn sẽ hấp dẫn hơn .
1.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
VIỄN THÔNG
1.2.1 Khái niệm doanh nghiệp kinh doanh viễn thông và đặc điểm doanh

nghiệp kinh doanh viễn thông
1.2.1.1 Khái niệm doanh nghiệp kinh doanh viễn thông
Doanh nghiệp kinh doanh viễn thông là doanh nghiệp được thành lập và hoạt
động theo quy đònh của pháp luật trong các lónh vực cung cấp các dòch vụ viễn
thông .
Doanh nghiệp kinh doanh viễn thông gồm có hai loại hình chủ yếu sau :
- Doanh nghiệp cung cấp hạ tầng mạng: là doanh nghiệp nhà nước hoặc
doanh nghiệp mà vốn góp của nhà nước chiếm cổ phần chi phối hoặc cổ phần
đặc biệt, được thành lập theo quy đònh của pháp luật để thiết lập hạ tầng mạng
và cung cấp dòch vụ viễn thông.
- Doanh nghiệp cung cấp dòch vụ viễn thông: là doanh nghiệp Việt Nam thuộc
mọi thành phần kinh tế được thành lập theo quy đònh của pháp luật để cung cấp
các dòch vụ viễn thông.
1.2.1.2 Đặc điểm doanh nghiệp kinh doanh viễn thông
Doanh nghiệp kinh doanh viễn thông có một số đặc điểm riêng cần lưu ý khi
xây dựng chiến lược kinh doanh, đó là:
+ Tính vô hình của sản phẩm dòch vụ viễn thông .

17


+ Quá trình tiêu thụ sản phẩm dòch vụ viễn thông gắn liền với quá trình sản
xuất ra nó, tức có tiêu thụ mới có sản xuất.
+ Quá trình sản xuất viễn thông mang tính dây chuyền, có sự tham gia của
nhiều cơ sở bưu chính viễn thông , mỗi cơ sở chỉ thực hiện một một vài công
đọan của quá trình sản xuất .
+ Tải trọng dao động không đồng đều theo không gian và thời gian.
+ Đặc điểm về kỹ thuật công nghệ : Kỹ thuật công nghệ luôn phát triển và
thay đổi nhanh chóng, cho nên lựa chọn kỹ thuật công nghệ, nghiên cứu kỹ thuật
công nghệ sẽ giúp cho doanh nghiệp có thế mạnh trong cạnh tranh.

+ Tính đa dòch vụ của viễn thông : Với sự phát triển nhanh và mạnh của kỹ
thuật công nghệ, các dòch vụ BCVT cũng không ngừng được đa dạng hoá. Trên
thò trường luôn phát triển các dòch vụ mới .
1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh viễn thông
- Giúp các doanh nghiệp viễn thông thấy rõ hướng đi của đơn vò trong tương
lai để xem xét và quyết đònh đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục
tiêu cụ thể nhất đònh.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho
nhà quản trò cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được
thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên để đạt được những
thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp
BCVT.
- Giúp doanh nghiệp viễn thông thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh
doanh hiện tại và tương lai, để phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ, đưa doanh nghiệp vượt qua
cạnh tranh, giành thắng lợi.
18


Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp viễn thông gặp phải luôn biến
đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá
trình quản trò chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trò nhằm vào các cơ hội và
nguy cơ trong tương lai. Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá không loại trừ việc
các nhà quản trò dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương
lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương lai. Trong khi đó, quá trình
quản trò chiến lược buộc nhà quản trò phân tích và dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi
trường tương lai mà nhà quản trò có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận
dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường
kinh doanh .

- Quá trình quản trò chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp viễn
thông đưa ra các quyết đònh phù hợp để đối phó với từng môi trường kinh doanh,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên.
Nhờ có quá trình quản trò chiến lược, doanh nghiệp viễn thông sẽ gắn liền
các quyết đònh đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính
phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, các doanh nghiệp viễn thông
càng cần phải cố gắng chiếm được vò thế chủ động hoặc thụ động tấn công.
Quyết đònh chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác
động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp viễn thông
đạt được mục tiêu đề ra. Quyết đònh thụ động tấn công là dự báo các điều kiện
môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vò
thế của doanh nghiệp viễn thông trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn
đề đã thấy trước và chuẩn bò tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng.
Các doanh nghiệp viễn thông không vận dụng quản trò chiến lược thường thông
qua các quyết đònh phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi trường thay đổi
19


mới thông qua hành động. Tuy các quyết đònh phản ứng thụ động nhiều khi cũng
mang lại hiệu quả, nhưng quản trò chiến lược với trọng tâm vấn đề môi trường
giúp các doanh nghiệp BCVT chuẩn bò tốt hơn để đối phó với những thay đổi
trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình.
- Giúp các doanh nghiệp viễn thông tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt
hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự
liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên quản trò trong việc thực hiện mục tiêu
doanh nghiệp.
- Giúp tăng doanh thu, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trò,
tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề
khó khăn của các doanh nghiệp viễn thông.
Thực tế cho thấy các doanh nghiệp viễn thông nào vận dụng quản trò chiến

lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước
đó và các kết quả của các doanh nghiệp viễn thông không vận dụng quản trò
chiến lược. Điều đó không có nghóa là các doanh nghiệp viễn thông vận dụng
quản trò chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bò phá sản, mà
nó chỉ có nghóa là việc vận dụng quản trò chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải
các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp viễn thông trong việc
tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
1.2.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp viễn thông
Với đặc thù về sản xuất kinh doanh của mình doanh nghiệp viễn thông có
02 cấp chiến lược cơ bản là :
-

Chiến lược kinh doanh tổng quát

-

Chiến lược kinh doanh chức năng

1.2.3.1 Chiến lược kinh doanh tổng quát
Chiến lược kinh doanh tổng quát có các loại sau :
20


Bảng 1.7 : Các chiến lược kinh doanh tổng quát
Chiến lược

Dòch

Thò


Ngành

vụ

trường

hiện

hiện tại

Trình

Công

Cách thức tiến

độ SX

nghệ

hành

hiện

hiện

Nỗ lực marketing để

tại


tại

tăng mức sử dụng

1 - Tăng trưởng tập trung
+ Thâm nhập thò trường

hiện tại

tại

hoặc lôi kéo khách
hàng
+ Phát triển thò trường

hiện

mới

hiện tại

tại

hiện

hiện

Tìm thò trường đòa

tại


tại

bàn mới ,thò trường
mục tiêu mới , tìm
giá trò sử dụng mới
của dòch vụ .

+ Phát triển sản phẩm

Mới

hiện tại

hiện tại

hiện

Hiện

Đầu tư cung ứng

tại

tại

dòch vụ mới trên cơ

hoặc


sở

mới

nghệ cũ hoặc ứng

cải

tiến

công

dụng công nghệ mới
2 - Tăng trưởng bằng con đường hội nhập : thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp mục tiêu và
chiến lược dài hạn doanh nghiệp đang thực hiện
+ Hội nhập dọc ngược

Hiện

chiều (về phía sau )

tại

hiện tại

hiện tại

mới

Hiện


Nắm quyền hay tăng

tại

quyền kiểm soát với
các yếu tố đầu vào

+ Hội nhập dọc thuận
chiều (về phía trước )

Hiện

hiện tại

hiện tại

mới

tại

Hiện

Nắm quyền hay tăng

tại

sự kiểm soát với hệ
thống phân phối


+Hội nhập chiều ngang

Hiện

hiện tại
21

hiện tại

mới

Hiện

Tìm kiếm quyền sở


tại

tại

hữu và kiểm soát với
đối thủ cạnh tranh

3 - Tăng trưởng bằng đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh
+Đa dạng hóa đồng

mới

mới


tâm

hiện tại

hiện

hay

tại

mới

Hiện

Đa dạng hóa dòch vụ

tại hay có liên hệ nhau phù
mới

hợp công nghệ và
marketing trên cơ sở
tranh thủ lợi thế của
doanh nghiệp

+Đa dạng hóa theo

mới

hiện tại


chiều ngang

hiện tại

hiện

hay

tại

mới

Cung cấp dòch vụ
mới về mặt công
nghệ

mới

không

liên

quan gì đến dòch vụ
đang cung cấp cho
thò trường hiện tại.
+Đa dạng hóa kết hợp

mới

mới


mới

hiện

Mới

tại hay
mới

Cung cấp dòch vụ
mới về mặt công
nghệ

không

liên

quan gì đến dòch vụ
đang cung cấp cho
thò trường mới .
4 – Chiến lược thu hẹp bớt họat động sản xuất kinh doanh : bao gồm
+ Cắt giảm chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh : giảm bớt bộ phận không hiệu quả hoặc các
vấn đề sản xuất kinh doanh có liên quan đến điều kiện môi trường .Tùy theo điều kiện cụ thể
mà cắt giảm chi phí , thường là các chi phí về tiền lương , thuê mướn ...
+ Thu hồi lại vốn đầu tư : Thanh lý , nhượng bán , giải thể một số tài sản , bộ phận để đầu tư
vào
lónh vực khác hiệu quả hơn .Do viễn thông là ngành có tốc độ thay đổi công nghệ nhanh nên
22



doanh nghiệp cần lưu ý chiến lược này để tăng vò thế cạnh tranh .
+ Giải thể doanh nghiệp : chiến lược cuối cùng khi tất cả các chiến lược khác không cứu nguy
được doanh nghiệp khỏi bò rủi ro phá sản . Thực tế chiến lược này chưa có mấy doanh nghiệp
viễn thông nước ta áp dụng .
5 – Chiến lược hỗn hợp : doanh nghiệp thực hiện nhiều chiến lược xen kẽ nhau để tạo sự năng
động hơn ,cơ hội kinh doanh tốt hơn , ít rủi ro hơn
6 – Chiến lược liên doanh liên kết : doanh nghiệp liên minh với các doanh nghiệp khác nhằm
mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh do một doanh nghiệp
không
thể sản xuất một dòch vụ hoàn chỉnh mà phải phụ thuộc lẫn nhau .

1.2.3.2 Chiến lược kinh doanh chức năng
Trên cơ sở chiến lược kinh doanh tổng quát , các chiến lược kinh doanh
chức năng được hình thành :
Chiến lược sản phẩm dòch vụ viễn thông : có các lọai chiến lược sau :
+ Chiến lược thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ cho được vò trí
của sản phẩm dòch vụ viễn thông chiếm lónh được trên thò trường bằng việc bảo
vệ uy tín mà doanh nghiệp viễn thông đã đạt được về kỹ thuật và khách hàng tín
nhiệm.
+ Chiến lược hạn chế chủng loại : là chiến lược đơn giản hoá cơ cấu chủng
loại, loại trừ một số sản phẩm dòch vụ viễn thông không hiệu quả, tập trung phát
triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn.
+ Chiến lược thay đổi chủng loại : là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức
thoả mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng. Giá cả có thể giữ
nguyên hoặc tăng lên chút ít để hấp dẫn khách hàng.
+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược đònh kỳ cải tiến các thông
số chất lượng của sản phẩm dòch vụ. Sản phẩm dòch vụ được hoàn thiện phải
theo mong muốn của khách hàng và được khách hàng chấp nhận. Như việc đưa
sản phẩm máy điện thoại ấn phím có nhiều chức năng hơn hẳn máy quay số sẽ

kích thích cho nhu cầu sử dụng điện thoại của khách hàng.
23


+ Chiến lược đổi mới chủng loại : là chiến lược phát triển dòch vụ mới, giúp
doanh nghiệp viễn thông củng cố thò trường hiện tại , xâm nhập vào thò trường
mới .
Chiến lược giá cả dòch vụ viễn thông : Chiến lược giá là đưa ra các loại
giá cho dòch vụ viễn thông ứng với từng thò trường , tương ứng với từng thời kỳ
để tiêu thụ được nhiều sản phẩm dòch vụ , đạt hiệu quả trong kinh doanh viễn
thông . Chúng ta có các chiến lược giá sau :
- Chiến lược ổn đònh giá .
- Chiến lược tăng giá .
- Chiến lược giảm giá:
là chiến lược hạ thấp các mức giá đang bán của doanh nghiệp viễn thông .
Chiến lược này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện
của đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp viễn thông cũng có thể tiếp tục thực hiện
chiến lược này ở thời kỳ suy giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm dòch vụ hoặc
bắt đầu xâm nhập thò trường mới. Một số doanh nghiệp viễn thông còn thực hiện
chiến lược giảm giá vào các ngày lễ, tết hoặc ngày có ý nghóa trong sinh hoạt
chính trò, văn hoá, kinh tế của đất nước cũng như vào thời kỳ quảng cáo khuyếch
trương, lôi kéo sự chú ý của khách hàng tới sản phẩm dòch vụ của mình.
* Nếu căn cứ vào mức giá so với các mức giá hiện tại trên thò trường.
- Chiến lược đònh giá thấp : Là chiến lược đònh giá thấp hơn thò trường.
Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp viễn thông muốn thâm nhập thò
trường. Ngoài ra, chiến lược này còn được áp dụng khi doanh nghiệp muốn tiêu
thụ khối lượng sản phẩm dòch vụ lớn trong thời gian ngắn để thu tiền nhanh,
hoàn vốn sớm, tránh rủi ro.
- Chiến lược đònh giá theo thò trường: Là chiến lược đònh giá bán bằng các
mức hiện tại trên thò trường. Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp viễn

thông không có ý đònh hoặc không có khả năng lôi kéo thêm khách hàng và
cũng không muốn để mất khách hàng. Chiến lược này sử dụng khi doanh nghiệp
tham gia thò trường cạnh tranh hoàn hảo.

24