HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
Làm thế nào để chủ động về nguồn nhân lực cần thiết nhằm thực hiện mục
tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực là khâu tiên quyết
giúp doanh nghiệp chuẩn bị nguồn nhân lực cho hiện tại và tương lai
Để hoạch định nguồn nhân lực, cần lắm được quy trình, các bước tiến hành, cũng
như hiểu được những yêu cầu đặt ra để doanh nghiệp xác định được hướng đi đến
thành công.
Hoạch định nguồn nhân lực là tiền đề để doanh nghiệp thực hiện các chức năng
khác của quản trị nguồn nhân lực đảm bảo cho mục tiêu của quản trị ngồn nhân lực
được thực hiện phù hợp với mục tiêu chiến lược kinh doanh qua từng giai đoạn
phát triển của doanh nghiệp
I.Tổng quan về NNL
1. Khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực
Hiện nay, có nhiều cách hiểu khác nhau về hoạch định nguồn nhân lực
(NNL), dưới đây là một số khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực:
“Hoạch định NNL là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các
chương trình nhằm bảo đảm tổ chức sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố
trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ” trong tác phẩm“Human Resource
Managemnet” – 1994 của tác giả Shimon L.Dolan và Randall S.Schuler.
“Hoạch định NNL là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những
yêu cầu về NNL để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ
năng theo đúng nhu cầu” theo quan điểm của các nhà khoa học R.Wayne Mondy
và Robert M Noe.
“ Hoạch định NNL là một tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu
cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và triển khai các chính
sách, biện pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó…” trong tài liệu tham khảo “Quản
trị nhân sự” – TS Nguyễn Thanh Hội, 1999.
=>Trên cơ sở những điểm chung của các khái niệm, có thể khái quát như sau:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu
về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng
người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc “.

2. Nội dung của hoạch định NNL
Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:


+ Doanh nghiệp cần bao nhiêu người với trình độ, kỹ năng như thế nào để thích
ứng và thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra?
+ Khi nào doanh nghiệp cần họ?
+ Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả những
kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ
từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có? Khi kế hoạch nhân lực chỉ
ra những loại nhân công mà tổ chức không có sẵn, tổ chức có thể phải quyết định
tiến hành đào tạo và đề bạt để phát triển dự trữ nhân lực cần trong tương lai. Như
vậy lập kế hoạch nhân lực gắn chặt với quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực.
- Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con số một
cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động. Nhưng trên thực
tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch
ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình
hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
3. Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực
Mục đích chủ yếu là để sắp xếp lao động sao cho đúng người đúng việc, đúng
chuyên môn, khả năng vào đúng thời điểm cần thiết với chi phí hợp lý để đạt được
mục tiêu của đơn vị/tổ chức.
Các mục tiêu cụ thể:
 Thu hút được số nhân sự cần thiết theo yêu cầu với các kỹ năng

chuyên môn
(Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển
liên tục của nó.)
 Dự đoán được tiềm năng các vấn đề dư thừa hoặc thiếu nhân lực

(Dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung
cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào
các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức)
 Phát triển nguồn nhân lực có chuyên môn cao và linh hoạt
(Bảo đảm đủ và đúng nguồn nhân lực, đúng thời gian để thực hiện các
mục tiêu của tổ chức)
 Giảm thiểu sự phụ thuộc vào việc tuyển dụng bên ngoài khi thiếu
nguồn cung nhân lực do thiếu kỹ năng
(Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ
chức)
 Cải tiến việc sử dụng nhân lực thông qua hệ thống công việc linh hoạt
(Tăng năng suất của tổ chức)
4.Lợi ích của việc hoạch định nguồn nhân lực:


 Đảm bảo sử dụng tối ưu nguồn nhân lực và đầu tư vào sức mạnh của

nguồn nhân lực;
 Dự báo các nhu cầu tương lai và cung cấp công cụ kiểm soát nguồn
cung ứng nhân lực;
 Dự báo việc dư thừa, số lao động dôi dư;
 Cho phép doanh nghiệp đối phó với những thay đổi của đối thủ cạnh
tranh, sự biến đổi của thị trường, công nghệ, sản phẩm - những yếu tố
dẫn đến sự thay đổi trong nội dung công việc, kỹ năng cần thiết, số và
loại nhân lực cần thiết.
5. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
- Trung tâm trong quản lí chiến lược NNL
-Hiệu quả của tổ chức
- Cơ sở cho công tác biên chế, đào tạo và phát triển
-Điều hòa các hoạt động nguồn lực

Hoạch định NNL giúp doanh nghiệp xác định được phương hướng, cách thức quy
trình NNL của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người, đúng việc
vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị
trường. Hoạch định NNL không đơn thuần chú ý tới dự báo và tuyển đủ số lượng
nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp mà còn là quá trình nghiên cứu, xác định
NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình đảm bảo cho doa nh
nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc nhằm đem lại hiệu suất, hiệu quả cao trong công việc, đồng thời hạn chế
các rủi ro có thể xảy ra do môi trường biến động.
II. Quy trình hoạch định nguồn NNL
Gồm 6 bước cơ bản:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp
Phân tích thực trạng nguồn nhân lực trong và ngoài doanh nghiệp
Dự báo nhu cầu và nguồn cung ứng nhân lực
Phân tích khoảng trống trong công việc
Hoạch định và thực thi chiến lược nhân sự
Kiểm tra và đánh giá quá trình thực hiện

Bước 1: Xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp sẽ có mục đích riêng, chiến lược riêng nên sẽ có định
hướng, hướng đi , kế hoạch riêng cho tương lai. Không có kế hoạch phù hợp thì
không thể thực hiện các chức năng nhân lực khác,dẫn tới mục tiêu chiến lược
không thực hiện được.



Doanh nghiệp cần xác định được một số câu trả lời cho những câu hỏi sau:


Những hoạt động hiện tại và tương lai của doanh nghiệp, doanh
nghiệp mong muốn đạt được mục tiêu gì?



Cần phải thực hiện những hoạt động gì?



Những dự án thay đổi trong hoạt động của doanh nghiệp để đạt được
mục tiêu của doanh nghiệp như quy mô, địa bàn kinh doanh, thời gian
làm việc?



Những năng lực và kỹ năng doanh nghiệp cần để đạt được mục tiêu?



Doanh nghiệp sẽ sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào và ở quy
mô như thế nào?

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực trong và ngoài doanh nghiệp
1. Nội dung phân tích hiện trạng QTNNL


Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống vừa
có tính chất quá trình
 Hệ thống QTNNL bao gồm các yếu tố sau
 Nguồn nhân lực: Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp,
kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ, mức độ trung thành với
doanh nhiệp, sự nỗ lực và tận tình với công việc, sáng kiến, …
 Cơ cấu tổ chức: Loại hình tổ chức, phân công – phân nhiệm ( chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn).
 Các chính sách: Tuyển dụng, đào tạo – phát triển, đãi ngộ, khen
thưởng,…
 Quá trình QTNNL trên hai mặt: hiệu quả vận hành và hành động của cả bộ
máy tổ chức lẫn hiệu quả làm việc cá nhân trong doanh nghiệp.
2. Phương pháp phân tích
Sử dụng phương pháp phỏng vấn, bản câu hỏi để thu thập thông tin phân
tích, đánh giá người lao động:
Phân tích thực trạng nhân sự của doanh nghiệp thông qua việc trả lời những
câu hỏi sau:
• Số lượng lao động trong doanh nghiệp?
• Tình hình luân chuyển người lao động trong thời gian tới?
• Số lượng và chất lượng nhân sự hiện có?
• Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc?


Các xu hướng nhân lực?
Hiệu quả của các giao dịch nguồn nhân sự?
Cơ cấu tổ chức?
Văn hóa doanh nghiệp?
Đạo đức người lao động?
Mức độ hiệu quả công việc?
Đánh giá năng lực của nhân sự trước khi bố trí và sử dụng?

Hiệu quả QTNNL được thể hiện qua các chỉ tiêu: Năng suất lao động, giá trị
tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian
lao động, hiệu quả sử dụng công suất máy móc, thiết bị, tai nạn lao động, tỷ
lệ nghỉ việc trong nhân viên, mức độ vắng mặt, ý thức thực hiện kỷ luật lao
động.
Phân tích thực trạng nhân lực bên ngoài doanh nghiệp, thực hiện nghiên cứu:
•
•
•
•
•
•
•

•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

•

Xu hướng của ngành ở cấp địa phương và toàn cầu.
Xu hướng tuyển dụng lao động khu vực công.

Dự báo thị trường lao động.
Các xu hướng công nghệ (Internet).
Đặc điểm của nguồn lao động địa phương (ví dụ: năng lực cạnh
tranh đối với nhân sự có những kỹ năng quan trọng) .
Thay đổi dân số.
Trình độ dân trí, giáo dục đào tạo.
Nhu cầu về các kỹ năng đặc thù.
Kinh tế quốc dân (sức mạnh của nền kinh tế) và kinh tế địa
phương.
Môi trường chính trị (sự thay đổi lãnh đạo chính trị).
Nhân khẩu của khách hàng và nhân viên tiềm năng (độ khả dụng
bằng cấp của các trường đại học tại địa phương trong các ngành
học quan trọng).
Chính sách của chính phủ

Bước 3: Dự báo nhu cầu và nguồn cung cho doanh nghiệp
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực


Dự báo nhu cầu được hiểu là quá trình ước tính tổng số lao động cần thiết
trong tương lai và năng lực cần có.



Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong
tương lai, doanh nghiệp của bạn đưa ra mục tiêu và chiến lược như thế nào


như trong bước 1 đã phân tích. Dựa trên những thông tin này, bạn xác định
nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm:

o

Số lượng: Cần bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?

o

Chất lượng: Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?

o

Thời gian: Khi nào thì cần?

Các phương pháp dự báo nhu cầu về nhân lực
•

•





Các phương pháp dự báo nhu cầu về nhân lực trong ngắn hạn
 Cơ sở tính toán: chủ yếu dựa trên phân tích nhiệm vụ/khối lượng công
việc.
 Bao gồm:
 Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí
 Phương pháp tính theo năng suất lao động
 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Các phương pháp dự báo nhu cầu về nhân lực trong trung hạn và dài hạn
 Cơ sở tính toán:

Kế hoạch sản xuất, kinh doanh
Thay ñổi về công nghệ
đối thủ cạnh tranh
Sự phát triển của thị trường…
 Bao gồm:
 Phương pháp tính dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị
 Phương pháp ước lượng trung bình
 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động
 của từng đơn vị sản phẩm, dịch vụ
 Phương pháp dự báo xu hướng
 Phương pháp chuyên gia

Phân tích xu hướng nguồn nhân lực
Tiếp cận định lượng:
Dự báo nhu cầu NNL trong doanh nghiệp dựa trên dữ liệu thống kê, ví dụ về bán
hàng:
 Lựa chọn một biến số kinh doanh cho phép tính toán được nhu cầu nhân sự

(business factor)







Xác định hệ số năng suất lao động (labour productivity ratio)
Tính toán năng suất lao động quá khứ
Xác định xu hướng gia tăng, giảm năng suất LĐ
Xác định số lượng lao động theo mục tiêu KD


Tiếp cận định tính
Dự báo
 Ý kiến các nhà quản trị cơ sở, giám sát, chuyên gia về các công việc,
chức danh, kỹ năng cần có trong tương lai
• Kỹ thuật Delphi
 Hạn chế tính chủ quan bằng cách lựa chọn một mẫu điều tra
 Thảo luận và đưa ra kết luận của nhóm điều tra.
•

Dự báo cung ứng nhân sự
Nguồn cung nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp
•

Thống kê nhân sự

•
•
•

Thống kê kỹ năng
Lược đồ thay thế
Hoạch định kế nhiệm

Ví dụ về công cụ phân tích cung ứng nhân sự nội bộ
Thống kê kỹ năng (Skill inventories)
 Dữ liệu về trình độ học vấn, kinh nghiệm, mong muốn, năng lực, tuổi
tác …=> các quyết định nhân sự phù hợp.
• Lược đồ thay thế (Replacement Charts)
 Liệt kê các vị trí và cá nhân đảm nhiệm vị trí và khả năng phát triển

• Hoạch định kế nhiệm
 Tiến trình xác định, bồi dưỡng, đào tạo các cá nhân để có thể đảm
nhiệm những vị trí có trọng trách cao hơn.
•

Nguồn cung nhân lực bên ngoài doanh nghiệp - thị trường lao động
Trong hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần dự báo nguồn cung
nhân lực từ thị trường lao động, các nhà quản trị cần nắm được thông tin từ
các trạng thái tương lai cảu thị trường lao động.
Một số vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm:


Dân số và việc làm
Dân số và việc làm luôn tác động trực tiếp tới thị trường lao động và có ảnh
hưởng trực tiếp tới quyết định của các doanh nghiệp trong việc hoạch định
nguồn nhân lực. Theo dõi qui mô, chỉ số về dân số và việc làm giúp doanh
nghiệp dự báo, chủ động điều chỉnh kế hoạch nguồn nhân lực theo hướng có
lợi cho doanh nghiệp.
Theo dự đoán của các chuyên gia, hiện nay và trong một số năm tiếp theo sẽ
là thời gian khó khăn về việc làm cho người lao động. Các nhà kinh tế học
cảnh báo lạm phát tăng cao sẽ làm cho nhiều người thất nghiệp do các công
ty không muốn mở rộng kinh doanh khi tình hình thị trường khó khăn. Do
tác động của khủng hoảng tài chính toàn cầu, tình hình thất nghiêpj vẫn ở
mức cao trên toàn thế giới.
• Lực lượng lao động và sự đa dạng của lực lượng lao động
Trong bối cảnh hiện nay, với sự phát triển về qui mô dân số toàn cầu và đặc
biệt là sự tác động của xu hướng toàn cầu hóa kinh tế thế giới, lực lượng lao
động trên thị trường ngày càng gia tăng và có sự đa dạng về ngôn ngữ, văn
hóa, trình độ, kỹ năng,… Các doanh nghiệp cần có sự chủ động để tiếp cận,
cân nhắc, lựa chọn, khai thác sử dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài một cách

hiệu quả, phù hợp với đặc điểm, năng lực của doanh nghiệp mình.
Trong hoạch định nguồn nhân lực, các doanh nghiệp cần chú ý để khai thác
sự đa dạng này như là một lợi thế của lực lượng lao động để phục vụ cho các
hoạt động của doanh nghiệp một cách ổn định, hiệu quả.
• Lực lượng lao động tạm thời
Lực lượng lao động tạm thời gồm: công nhân, người lao động làm việc bán
thời gian, ngắn hạn hoặc làm theo các hợp đồng dự án, hoặc theo hợp đồng
thời vụ.
Đối với doanh nghiệp, trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần dự
báo và chủ động có kế hoạch tuyển dụng cần thiết đối với đối tượng lao
động tạm thời trong trường hợp dự kiến khối lượng công việc của doanh
nghiệp phát sinh trong năm kế hoạch.
• Ngành và xu hướng nghề nghiệp
Trong hoạch định nguồn nhân lực, việc dự báo ngành và xu hướng nghề
nghiệp là một nội dung quan trọng đối với kế hoạch và mục tiêu của doanh
nghiệp về nhân lực. Doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực ngành nào
sẽ phải quan tâm tới xu hướng nghề nghiệp và định hướng phát triển của
lĩnh vực đó. Bởi triển vọng hay sự suy thoái của ngành nghề, lĩnh vực kinh
•


doanh sẽ dẫn tới những diễn biến phức tạp của thị trường lao động. Tuy
nhiên sự biến động phức tạp của thị trường lao động do những thay đổi, diễn
biến của xu hướng nghề nghiệp cũng sẽ tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp nếu
doanh nghiệp nắm bắt kịp thời, khai thác được lợi thế và xu thế phát triển
của lĩnh vực ngành nghề kinh doanh.
Cung ứng và nhu cầu nhân sự
So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực
hiện có trong doanh nghiệp. Từ đây, bạn xác định nhân lực của doanh nghiệp thừa
hay thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực.

•

Chênh lệc giữa nhu cầu và cung ứng nhân sự
Nhu cầu – cung ứng = GAP (thừa/thiếu)
 Thừa nhân sự:
 Giảm quy mô tổ chức
 Chiến lược sa thải :
o Tuổi tác Đề nghị phần thưởng cho việc về hưu sớm
o Thành tích
 Tái cơ cấu tổ chức???
o Tài chính, ngân sách
o Không khí làm việc
o Hình ảnh doanh nghiệp trước công chúng
 Không thay thế những nhân viên rời bỏ
 Thuyên chuyển hoặc bố trí lại nhân viên
 Sử dụng thời gian rỗi để đào tạo nhân viên hoặc bảo trì thiết bị
 Giảm thiểu giờ làm việc
 Nghỉ việc tạm thời
 Thiếu nhân sự
 Tuyển mộ, tuyển chọn
o Chiêu mộ nhân viên mới
o Đề nghị các phần thưởng cho việc trì hoãn về hưu
o Tuyển dụng lại những người đã về hưu
o Giảm thiểu tốc độ thay thế nhân viên
o Làm thêm giờ (Overtime)
o Ký hợp đồng với bên ngoài
o Nhân viên làm việc Part-time
 Cải tiến lại quy trình

Bước 4: Phân tích các khoảng trống công việc





Quy trình phân tích sự thiếu hụt hay còn gọi là các khoảng trống trong nhân
sự là việc tập trung vào sự phân tích nguồn nhân lực còn thiếu khi thực hiện
công việc (bao gồm cả số lượng và chất lượng nguồn nhân lực).



Xác định sự thiếu hụt giữa cung và cầu về chất lượng và số lượng. Chia sự
thiếu hụt thành hai loại: điểm thất bại và điểm làm tổn thương
+ Điểm thất bại – những thiếu hụt khiến doanh nghiệp thất bại không đạt
được mục tiêu kinh doanh. Tại điểm thiếu hụt này, doanh nghiệp thiếu về
chất lượng và số lượng nhân lực - hiện tại đây là những yếu tố cần phải có
của doanh nghiệp.
+ Điểm làm tổn thương – những thiếu hụt sẽ góp phần vào thành công của
doanh nghiệp, không phương hại đến doanh nghiệp nếu không chưa được xử
lý. Tại điểm thiếu hụt này, doanh nghiệp thiếu về chất lượng và số lượng
nhân lực – những cái nếu có thì sẽ tốt hợp cho doanh nghiệp.

Bước 5: Hoạch định và thực thi chiến lược nhân sự
Kế hoạch thực thi chiến lược nhân sự thường bao gồm những nội dung chủ
yếu sau đây:


Kế hoạch tuyển dụng và lựa chọn nhân viên




Kế hoạch duy trì nguồn nhân lực



Kế hoạch hiệu suất nguồn nhân lực

Để đảm bảo sự thành công trong việc thực chiến lược nguồn nhân lực, nhà
quản trị cần có sự hỗ trợ từ lãnh đạo, các thông tin cần thiết, các nguồn hỗ
trợ khác như tài chính, nhân lực, cơ sở vật chất.
Bước 6: Kiểm tra và đánh giá quá trình thực hiện
Đây là bước rất quan trọng,giúp doanh nghiệp kiểm soát, đánh giá và có sự
điều chỉnh thích hợp khi có sai phạm để hướng đi là đúng đắn


Việc kiểm soát và đánh giá thực hiện chiến lược nhân sự giúp doanh nghiệp
đảm bảo:


Các chiến lược có hiệu lực






Các chiến lược đang được thực thi theo kế hoạch



Các chiến lược đang có ảnh hưởng như mong muốn


Khi đánh giá quá trình thực hiện cần phải:


Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực
hiện kế hoạch.



Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó.



Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.

Sau khi đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh
nghiệp cần phải triển khai các bước trong thực tế nhằm tìm kiếm nguồn nhân
lực này để đảm bảo cung nguồn nhân lực khi cần.
III.Ví dụ về hoạch định nguồn nhân lực:
1. Lập kế hoạch cho thiếu hụt lao động
Hầu hết các hãng kinh doanh hiện tại có khuynh hướng tuyển người từ thị
trường lao động bên ngoài khi nhu cầu vượt quá cung nội bộ. Tuy nhiên, người sử
dụng lao động nhận thấy rằng không dễ dàng gì chiêu mộ các nhân viên có kỹ năng
để điền khuyết các vị trí trống. Hơn nữa, nếu bất kỳ khi nào xảy ra tình trạng thiếu
hụt nhân viên, tổ chức đều nghĩ đến việc chiêu mộ từ bên ngoài sẽ dẫn đến trường
hợp dư thừa nhân viên trong tương lai. Các nhà hoạch định nên nhớ rằng chỉ khi
nào các giải pháp thay thế không phát huy được hiệu quả thì khi đó mới nghĩ đến
chuyện chiêu mộ từ bên ngoài.
a.


Trì hoãn việc về hưu

Khi gặp phải tình trạng thiếu hụt lao động, người sử dụng lao động nên cân nhắc
các giải pháp thay thế. Ví dụ người sử dụng lao động có thể khuyến khích nhân
viên, những người sắp đến tuổi nghỉ hưu tiếp tục làm việc bằng cách gia tăng kế
hoạch lương hưu cho việc phục vụ thêm, hoặc có thể thuê những người đã nghỉ
hưu vào một công việc bán thời gian. Nếu sự thiếu hụt là do tốc độ thay thế nhân
viên cao, người sử dụng lao động nên cố gắng xác định các nguyên nhân của việc
thay thế nhân viên, từ đó quyết định những hành động để giải quyết tình trạng này.


Nếu thành công, các hành động này sẽ tiết kiệm chi phí chiêu mộ, đào tạo và có thể
cải thiện thái độ của nhân viên.
b.

Làm thêm giờ, tăng ca và gia công bên ngoài

Nếu kế hoạch dài hạn dự báo và dẫn đến cầu về lao động sẽ gia tăng nhanh
chóng và sau đó trở lại với mức độ thấp hơn, tuyển dụng những nhân viên mới
thường xuyên không phải là giải pháp khôn ngoan. Trong những trường hợp này,
công ty có thể thực hiện làm thêm giờ, tăng ca làm việc hoặc hợp đồng gia công
với bên ngoài. Ưu điểm của phương pháp này là giúp công ty có thể đối phó vời
tình trạng gia tăng nhu cầu lao động trong thời gian ngắn đặc biệt vào thời kỳ mùa
vụ. Hơn nữa, chi phí cho giải pháp này xét về mặt kinh tế là hiệu quả hơn nhiều so
với tuyển thêm lao động. Tuy nhiên giải pháp này cũng bộc lộ nhiều hạn chế. Hạn
chế đầu tiên của giải pháp này là giới hạn làm thêm giờ. Số giớ làm thêm tối đa
một ngày theo quy định của luật pháp là không quá 4 giờ và không quá 200 giờ
một năm đối với những công việc bình thường, không quá 400 giờ một năm đối
với những công việc đặc biệt. Hơn nữa, khi công ty sử dụng giải pháp này thường
xuyên sẽ dẫn đến tình trạn căng thẳng cho nhân viên, làm giảm hiệu suất và chất

lượng công việc, tăng tỷ lệ phế phẩm...từ đó làm giảm lợi nhuận. Bên cạnh đó khi
áp dụng giải pháp hợp đồng gia công với bên ngoài, công ty cần chú ý chỉ tiến
hành hợp đồng gia công những chi tiết, bộ phận hay yêu cầu đơn giản, không mang
tính công nghệ, bí quyết. Hơn nữa, khi tiến hành hợp đồng gia công với bên ngoài,
công ty nên thường xuyên kiểm tra tiến độ thực hiện và giám sát về mặt chất lượng
nhằm đảm bảo công ty nhận hợp đồng thực hiện đúng những yêu cầu đặt ra.
c.

Cải cách tiến trình kinh doanh

Cuối cùng, cách thức thực hiện công việc hoặc quy trình, thủ tục sản xuất
được phân tích và điều chỉnh nhằm đạt được hiệu quả cao hơn và cần ít nhân viên
để thực hiện hơn. Các công ty đang chuyển sang “cải cách tiến trình kinh doanh”
như là phương tiện nhằm loại bỏ các bước và các hoạt động không cần thiết, không
trực tiếp tạo ra giá trị cho khách hàng. Các lựa chọn này được tóm tắt qua sơ đồ
sau: Một cách khôn ngoan để đối phó với việc thiếu hụt lao động, hoặc chi phí lao
động cao thông qua việc tận dụng lợi thế so sánh chính là chuyển dịch công việc
sang các quốc gia có giá nhân công rẻ và tỷ lệ thất nghiệp cao. Nhà máy
Maquiladora ở vùng biên giới Mexico là một ví dụ, một số lượng lớn các nhà máy


tiến hành sản xuất cho các công ty Mỹ tại Châu Á. Nike chuyển sang ký hợp đồng
việc sản xuất giày thể thao ở các nước châu Á. Tuy nhiên, có một số vấn đề rắm rối
phát sinh liên quan khi những quốc gia nghèo hơn được hướng đến như là nguồn
lao động cho các quốc gia giàu có.
2. Lập kế hoạch cho việc dư thừa lao động
a. Kế hoạch nghỉ hưu sớm
Khi dự báo chỉ ra rằng cung nội bộ sẽ vượt qua nhu cầu, người sử dụng lao
động phải thực hiện các kế hoạch để giảm thiểu cung. Nếu vấn đề được nhìn nhận
thấu đáo và tiên liệu trước, việc giải quyết chúng có thể được thực hiện bằng cách

không điền khuyết các vị trí trống nếu nhân viên rời khỏi công ty. Giải pháp này là
ít chi phí nhất theo khía cạnh cả tiền bạc và danh tiếng của công ty. Nếu việc giảm
thiểu này không hữu dụng, người sử dụng lao động có thể thưởng khuyến khích
cho việc về hưu sớm. Các nhà hoạch định nguồn nhân lực và những người phụ
trách đào tạo phải xem xét và quan tâm nhiều đến tình trạng thiếu các nhà quản trị
giàu kinh nghiệm. Giải pháp này chủ yếu được sử dụng khi công ty gặp tình huống
quá dư thừa về lao động. Đây chính là trường hợp xảy ra khi đất nước chúng ta
bước sang thời kỳ kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, khi đó hàng
loạt các doanh nghiệp nhà nước phải đau đầu vì có quá nhiều nhân viên. Các công
ty phải sử dụng biện pháp tinh giảm biên chế, đây là một hệ quả của giải pháp cho
nghỉ hưu sớm. Tuy nhiên, những nhà hoạch định nguồn nhân lực khi sử dụng giải
pháp này phải giải thích và truyền thông cho tất cả nhân viên trong toàn tổ chức
hiểu được tình huống nan giải của công ty, những dự định và nêu bật sự quan tâm
của công ty đối với nhân viên.
b. Bố trí lại nhân sự
Tuỳ thuộc vào bản chất của dư thừa lao động, công ty có thể chuyển đổi
hoặc bố trí lại nhân viên cho các công việc vào những bộ phận của tổ chức nơi hãy
còn có nhu cầu. Một vài công ty thành lập một ban tạm thời nội bộ và thông qua
ban này các nhân viên dư thừa có thể được thu dụng bởi các đơn vị khác, bố trí làm
việc cho các dự án đặc biệt. Nếu công ty hy vọng rằng tình trạng dư thừa chỉ trong
ngắn hạn và có khả năng chi trả lương cho những nhân viên này, công ty có thể sử
dụng thời gian không làm việc (thời gian rỗi bắt buộc) để cung cấp các khoá đào
tạo sâu liên quan đến các công việc để gia tăng kỹ năng và sự linh hoạt cho lực


lượng lao động. Các nhân viên dư thừa có thể thực hiện việc bảo dưỡng thiết bị và
đại tu hoặc các hoạt động khác khi cung nguồn nhân lực quá cao. Giảm giờ làm
việc Một cách thức khác nhằm đảm bảo duy trì tất cả hoặc hầu hết nhân viên
nhưng vẫn nhận thức được việc phải tiết kiệm lương là giảm thời gian làm việc, có
lẽ là 4 ngày, 32 giờ một tuần. Theo cách này, công ty có thể giảm thiểu 20% nhu

cầu lao động và cả về lương thay vì giữ lại 80% lao động thường xuyên và cho
nghỉ việc tạm thời 20%. Giải pháp này đặc biệt phổ biến tại các thành phố, vùng
cho phép nhân viên nghỉ việc tạm thời bộ phận và vẫn hưởng lương thất nghiệp
cho những ngày họ không làm việc
c.

Nghỉ việc tạm thời

Nghỉ việc tạm thời là một giải pháp cơ thể sử dụng khi cung lao động vượt
quá cầu lao động. Tuy nhiên, hành động cho nghỉ việc tạm thời (thời gian ngừng
sản xuất) là có hại cho cả nhân viên và người sử dụng lao động. Những nhân viên
nghỉ việc tạm thời sẽ huỷ hoại danh tiếng của công ty như là một nơi tốt để làm
việc và điều này gây tai hại khôn lường cho công ty trong mắt giới hữu quan. Tại
Mỹ và một số nước tư bản, nhân viên nghỉ việc do ngừng sản xuất sẽ được hỗ trợ
từ quỹ trợ cấp thất nghiệp của tiểu bang. Quỹ này được hỗ trợ bởi đóng góp của
người sử dụng lao động, và tỷ lệ mà công ty được yêu cầu để đóng góp lệ thuộc
vào lịch sử quá khứ của nhân viên yêu cầu từ quỹ này. Tại Việt nam, tiền trợ cấp
thất nghiệp được trích từ quỹ phúc lợi của công ty và bảo hiểm xã hội.
d.

Hỗ trợ tìm việc

Rất nhiều công ty có trách nhiệm cung cấp dịch vụ “hỗ trợ tìm việc” đối với
những nhân viên “phải ra đi”. Ở mức tối thiểu, những dịch vụ như thế có thể bao
gồm các chuyên đề về cách thức chuẩn bị sơ yếu lý lịch và tiến hành tìm kiếm việc
làm. Một vài nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng việc đối xử công bằng và rộng
lượng đối với những nhân viên bị nghỉ việc do ngừng sản xuất có thể duy trì tinh
thần và thành tích của những nhân viên không bị nghỉ việc. Đối xử không công
bằng có thể gây ra cho những người ở lại phải chịu đựng stress, sự sợ hãi và tội lỗi.
Khi công ty phải cho nghỉ việc một vài người chứ không phải là tất cả nhân viên,

cần phải có một quy trình công bằng cho việc xác định ai phải ra đi. Đối với những
nhân viên không là thành viên trong công đoàn, quy trình cho nghỉ việc thường
được cụ thể trong hợp đồng, với thâm niên được xem là nhân tố quan trọng. Tất cả


những người sử dụng lao động nên có chính sách giảm thiểu lực lượng lao động
(RIF: Reduction in force) được chuẩn bị kỹ trước khi có nhu cầu giảm thiểu mức
độ nhân viên. Những chính sách như vậy tưởng thưởng cho những nhân viên phục
vụ dài hạn cho công ty với mục đích gia tăng sự trung thành, nó cũng phản ánh
điều gì tổ chức quan tâm nhất.
Yếu tố sẽ giúp quản lý nhân sự hiệu quả:
Hệ thống theo dõi thông tin nhân sự rõ ràng và tốt – BigData
Quy trình nhân sự tốt và đầy đủ
Hệ thống chính sách được phổ biến rộng rãi và đầy đủ
Mô tả công việc, mục tiêu, mục đích rõ ràng
Hướng dẫn cụ thể, nâng cấp liên tục các kinh nghiệm và công cụ làm việc
cho anh em nhân viên
6. Công cụ đánh giá công việc rõ ràng nhất quán
7. Thưởng phạt chắc chắn.
8. Thúc đẩy xây dựng nhóm liên kết với nhau
Yếu tố đặc biệt:
9. Cố gắng tạo ra hệ thống có thể tự vận hành khi không có sếp.
10. Xây dựng ra sứ mệnh vượt ra ngoài phạm vi tài chính cho nhóm.
11. Tự tạo ra mục tiêu ngoài sức tưởng tượng của nhóm.
1.
2.
3.
4.
5.


3, Tập đoàn Amoco mới đây đã phát triển hệ thống hoạch định nghề nghiệp cho
40.000 nhân viên của nó. Nhà giám sát và các trưởng nhóm được đào tạo để sử
dụng hệ thống, và sau đó nhân viên được mời tham dự hội thảo và hoàn tất việc tự
đánh giá các kỹ năng và sở thích. Hội thảo lên đỉnh điểm trong việc phác thảo kế
hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân. Nhân viên mang các kế hoạch này đến cuộc
họp với trưởng nhóm của họ. Trưởng nhóm chuẩn bị cho cuộc họp bằng cách phác
hoạ rõ ràng các hoạt động và nhu cầu tương lai dự án của nhóm. Hai người sau đó
thông qua lần cuối một kế hoạch phát triển qua đó nhu cầu các nhóm và các cơ hội
được sử dụng như là phương tiện chính để phát triển các kỹ năng thêm cho nhân
viên, mặc dầu luân phiên công việc và các nhiệm vụ đặc biệt cũng như việc thuyên
chuyển vĩnh viễn cũng cần được xem xét.