Deloitte.

XÁC ĐỊNH NHU CẦU CỦA
KHÁCH HÀNG
Nhóm 12:
1.ĐINH TẤN CÔNG
2. NGUYỄN THẾ TRUNG
3.NGUYỄN CAO SANG
4.DƯƠNG VĂN VANG

1

21100414
K1003660
21102879
41003929


Nội dung
Deloitte.
I. Giới thiệu
II. Xác định khách hàng ?
III. Sự cần thiết trong việc hiểu trực tiếp
nhu cầu của khách hàng
IV.Một số lưu ý
V. Nhu cầu quản lý dự án đồng thời
VI. Ma trận triển khai chức năng chất
lượng

2

I. Giới thiệu
Deloitte.

3


II. XÁC ĐỊNH KHÁCH HÀNG
Deloitte.

Bất kỳ ai sử
dụng những sản
phẩm mà nhóm
dự án sản xuất.

4


II. XÁC ĐỊNH KHÁCH HÀNG?
Deloitte.
Những người nội bộ bên
trong công ty

Khách hàng trung gian

Khách hàng bên ngoài


II. XÁC ĐỊNH KHÁCH HÀNG?
Deloitte.


Bất kỳ ai có quyền lợi
trong dự án.


II. XÁC ĐỊNH KHÁCH HÀNG?
Deloitte.
Đáp ứng nhu
cầu của
khách hàng


II. XÁC ĐỊNH KHÁCH HÀNG?
Deloitte.


III. SỰ CẦN THIẾT ĐỐI VỚI VIỆC HIỂU TRỰC TIẾP
ĐƯỢC NHU CẦU KHÁCH HÀNG

Deloitte.
Bộ phận Marketing
có vai trò rất quan
trọng trong một dự
án
Bộ phận
marketing có thể
tiến hành một
cuộc khảo sát sau
đó viết ra những
gì khách hàng

muốn
9


Deloitte.

Vấn đề 2 : Những
yêu cầu kỹ thuật
từ bộ phận
marketing đến bộ
phận kỹ thuật có
thể được hiểu sai

10


III. SỰ CẦN THIẾT ĐỐI VỚI VIỆC HIỂU TRỰC TIẾP
ĐƯỢC NHU CẦU KHÁCH HÀNG

Deloitte.
 Sự hiểu biết trục tiếp của khách
hàng là một sự khác biệt đáng kể
trong cách thiết kế và phát triển sản
phẩm
 Ví dụ :

11


IV. MỘT SỐ LƯU Ý

1. lắng nghe ý kiến của khách hàng
Kể từ khi tôi có niềm tin vững chắc vào sự hiểu biết
đầu tiên của mình từ khách hàng, khuyến khích từng
khách hàng của mình bắt đầu một chương trình tham
gia dành riêng cho họ (CIP). Chương trình này được
thế kế để đưa chuyên viên kỹ thuật (kỹ sư) vào tiếp
xúc với khách hàng. Họ thường đi cùng với một nhân
viên kinh doanh hay chuyên viên tiếp thị.chúng tôi tạo
ra những sản phẩm lỗi, tuy nhiên, chúng tôi không
hướng dẫn những chuyên viên kỹ thuật này “cách tiếp
thu”.


IV. MỘT SỐ LƯU Ý
Vì thế, ngay khi khách hàng của
chúng tôi đưa ra những chỉ trích về
sản phẩm lỗi đó, những chuyên viên
này lập tức phản đối, họ bắt đầu giải
thích rằng tại sao khách hàng của tôi
sai lầm (khi đưa ra những nhận định
đó) và mất đi cơ hội học hỏi từ
những bình luận về sản phẩm mà
khách hàng của tôi đưa ra.


IV. MỘT SỐ LƯU Ý
2.Phân biệt giữa yêu cầu của khách hàng và tính năng của sản
phẩm
Một nghiên cứu đã được tiến hành bởi Hội nghị kinh doanh bàn tròn về tư
vấn phát triển sản phẩm được báo cáo bởi tham luận của Mạng lưới quản

lý dự án vào tháng 4 năm 1995. Mặc dù cuộc nghiên cứu đã lỗi thời, những
phát hiện của nó vẫn còn phù hợp với bối cảnh hiện nay.
Họ đã khảo sát 4000 công ty trong phạm vi rộng của các ngành công
nghiệp, bao gồm các ngành hệ thống điện cơ, y tế, hàng không vũ trụ /
quốc phòng, linh kiện, ô tô, máy tính, và dịch vụ. 1/3 trong những phản hồi
là từ nhóm những công ty “tốt nhất”, kết quả này dựa trên doanh số bán
hàng và thị phần trên thị trường. nhóm này tương phản với nhóm các công
ty trung bình để xác định được sự khác biệt trên thực tế.


IV. MỘT SỐ LƯU Ý
Ví dụ, có một sự khác biệt đáng kể giữa việc nói với chuyên viên
thiết kế rằng khách hàng muốn mình có thể chuyển kênh trong bóng
tối và việc yêu cầu anh ta đặt một cái bóng đèn vào trong cái điều
khiển. những yêu cầu của khách hàng cho phép chuyên viên thiết kế
có thể thử nghiệm những sáng tạo trong việc giải quyết vấn đề, thay
vì làm lại những biện pháp cũ rích, theo lối mòn.


IV. MỘT SỐ LƯU Ý
Theo lời Sheila Mello - quản lý quỹ Tư vấn phát triển sản phẩm đã
nhấn mạnh “ Bị đưa ra chỉ thị, các kỹ sư được lệnh phải sản xuất ra
một sản phẩm “không có chính kiến riêng của mình” Nhưng khi được
cung cấp thông tin về nhu cầu với một cái nhìn sâu sắc của khách
hàng, họ sẽ sáng tạo giống như những kẻ đầy niềm hân hoan.


IV. MỘT SỐ LƯU Ý
III.Tìm hiểu về nhu cầu của khách hàng và môi trường ứng dụng thực tế của sản phẩm
Một phát hiện thú vị tự cuộc nghiên cứu này đó là sự am hiểu khách hàng không nhất

thiết đồng nghĩa với việc phóng vấn càng nhiều người càng tốt. Trên trung bình, nhóm
những công ty tốt nhất thu thập thông tin từ khoảng 10 khách hàng, so với con số 24
khách hàng từ nhóm các công ty trung bình. Hơn thế nữa, những công ty tốt nhất thì
thường phỏng vấn khách hàng một cách kỹ lưỡng hơn là sử dụng một nhóm và lấy ý
chung chung của cả nhóm .Vấn đề đối với nhóm khach hàng này la bạn khó có thể chắc
chắn về nhu cầu cụ thể của từng khách hàng hay họ chỉ hùa theo với những người khác
trong nhóm.


IV. MỘT SỐ LƯU Ý
Bằng cách tiến hành các cuộc phỏng vấn tại nơi sử dụng sản phẩm của khách
hàng, người phỏng vấn có thể thu nhận được những thông tin về môi trường
sử dụng và cách mà khách hàng của họ có thể áp dụng sản phẩm. đây là một
trong những điều gây khó khăn cho các nhà sáng chế mà chúng ta đã đề cập ở
trên. Việc thấy được khách hàng của mình sử dụng sẽ mang lại cho anh ta
những ý tưởng mới trong việc cải tiến thiết kế cho sản phẩm của chính mình.


IV. MỘT SỐ LƯU Ý
IV.Phát triển toàn diện
Cuối cùng, cuộc nghiên cứu cũng chỉ ra rằng nhóm những công ty tốt nhất luôn chú trọng vào
toàn diện sản phẩm , xét đến các yếu tố khác nhau có tác động đến sự thành công của sản
phẩm như là việc bán sản phẩm chuyên biệt và những chiến lược dịch vụ. Nhóm ít những
công ty còn lại thì có xu hướng chỉ tập trung vào kỹ năng phát triển sản phẩm và khả năng cốt
lõi về công nghệ.


IV. MỘT SỐ LƯU Ý
Nhóm ít những công ty còn lại thì có xu hướng chỉ tập trung vào kỹ năng
phát triển sản phẩm và khả năng cốt lõi về công nghệ. Điểm mấu chốt là

các doanh nghiệp muốn trở thành người tiên phong trên thị trường, phải
phát triển một tầm nhìn chiến lược cho toàn công ty về những nhu cầu
toàn diện của chính những khách hàng công ty đang hướng đến.


V. Sự cần thiết của việc quản lý nhất
quán dự án

Deloitte.
Khái niệm

Tiếp thị

Phát triển sản phẩm

Dịch vụ
21

Sản xuất

Khách hàng


v.Sự cần thiết của việc quản lý nhất
quán dự án

Deloitte.
Khái niệm

Sự tách biệt giữa các nhóm nên được nghĩ như là những bức

tường silo, chứ không phải là những cái phòng ngủ nhỏ.
Nguyên nhân là bạn có thể nhìn xuyên qua bức tường phòng
ngủ nhỏ …Bức tường của silo là quá cao để thực hiện những
cuộc hội thoại, vì thế khi người ta làm việc trong silo, họ bị
cách ly với phần còn lại của thế giới.

22


v.Sự cần thiết của việc quản lý nhất
quán dự án

Deloitte.
niệm
Như những gì tôi đã Khái
nói ở trên,
trong tình huống này, việc
tiếp thị đã vứt những đặc tính sản phẩm qua bức tường đến
những người phát triển sản phẩm- những người nhìn vào nó
và phá vỡ. Họ vứt chúng qua bức tường để tiếp thị, phản
kháng rằng họ không thể phát triển một sản phẩm với những
đặc tính đó để bán với giá mong muốn. Quá trình này có thể
qua nhiều vòng trước khi 1 đặc tính đi đến được chấp nhận.

23


v.Sự cần thiết của việc quản lý nhất
quán dự án


Deloitte.

Sau đó, những nhà phát triển sản phẩm thiết kế sản phẩm và ném những bản vẽ
qua bức tường sản xuất. Những người trong phòng sản xuất nhìn vào bản vẽ và
ném lại chúng về bức tường của phòng phát triển sản phẩm. “ CHúng tôi ko thể
làm điều này trong nhà máy.”, họ phản kháng.
“Không phải vấn đề của chúng tôi”, nhà phát triển sản phẩm nói. “ chúng tôi đã
thiết kế chúng. Bạn phải sản xuất nó.”
ĐIều này cứ thế tiếp tục xoay vòng, và thỉnh thoảng , một vài sự thiết kế lại là
cần thiết trước khi nhà sản xuất đồng ý rằng họ có thể sản xuất sản phẩm.
24


v.Sự cần thiết của việc quản lý nhất
quán dự án

Deloitte.
Cứ tiếp tục như vậy, nhà sản xuất phải quay trở lại nhiều
lần thiết kế hơn để giải quyết vấn đề.
Cuối cùng, khách hàng chấp nhận sản phẩm, nhưng đây
ko phải là kết thúc của quá trình. Cuối cùng sản phẩm
hư. Khách hàng mang nó đến cửa hàng dịch vụ sửa
chữa. Người sửa chữa cũng nhìn qua nó và ……
“Chúng tôi ko thể làm việc với cái này” họ phản kháng

25