Báo cáo thực tập

GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương
MỤC LỤC

MỤC LỤC..........................................................................................................................i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ......................................................................ii
PHẦN I ............................................................................................................................3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI..............................................3
1.1: Khái quát chung về kênh phân phối..........................................................................3
1.1.1: Khái niệm kênh phân phối......................................................................................3
1.1.2.Đặc điểm hệ thống phân phối .................................................................................3
1.1.3: Bản chất của kênh phân phối..................................................................................4
1.1.4: Vai trò kênh phân phối...........................................................................................4
1.1.5: Chức năng của kênh phân phối...............................................................................5
1.1.6: Cấu trúc kênh phân phối:........................................................................................6
PHẦN II.........................................................................................................................16
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
XÍ
NGHIỆP CHẾ BIẾN LÂM SẢN HÒA NHƠN.............................................................16
2.1.Tổng quan về xí nghiệp............................................................................................16
2.1.1.Qúa trình hình thành và phát triển củ xí nghiệp....................................................16
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của xí nghiệp..................................................18
2.1.3.Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp ................................................................................19
2.2.Tổng quan về nguồn lực của xí nghiệp.....................................................................20
2.2.1. Nguồn nhân lực.....................................................................................................20
2.2.2. Nguồn lực tài chính...............................................................................................21
2.8: Kết quả hoạt động kinh doanh 2010-2012..............................................................22
2.9 Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại công ty......................................23
2.9.1. Tuyển chọn thành viên kênh.................................................................................23
2.9.3 Thực trạng mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing-mix khác

.........................................................................................................................................29
2.3.2.2. Việc phân phối các loại sản phẩm chưa chưa hợp lý........................................31
2.3.2.3. Quản lý kênh hiệu quả chưa cao........................................................................31
CHƯƠNG III...................................................................................................................32
MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG CỦA XÍ NGHIỆP TRONG GIAI ĐOẠN 20132015.................................................................................................................................32
3.1.Mục tiêu và phương hướng của xí nghiệp trong giai đoạn 2013-2015....................32
3.1.1.Định hướng về công tác quản trị kênh phân phối.................................................32
3.1.2: Mục tiêu kinh doanh của xí nghiệp trong giai đoạn tới......................................33
SV thực hiện:Phạm Thị Hồng Thắm

Trang i

Lớp: QTDN4-10


Báo cáo thực tập

GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

3.1.3 : Phương hướng trong hoạt động phân phối của xí nghiệp..................................33
3.2.Đánh giá công tác quản trị kênh phân phối tại xí nghiệp.........................................34
3.3.giải pháp phát triển hệ thống kênh phân phối của xí nghiệp...................................35
3.3.1.Hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên kênh..............................................35
3.3.1.1.Đối với việc tìm kiếm thành viên ......................................................................35
3.2.1.2 Hoàn thiện tiêu chuẩn lựa chọn thành viên của xí nghiệp.................................36
3.2.2. Hoàn thiện chính sách khuyến khích các thành viên ..........................................39
3.2.3. Hoàn thiện chính sách đánh giá và thưởng phạt thành viên kênh.......................40
KẾT LUẬN.....................................................................................................................41
TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................................43


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối theo chiều dài
Sơ đồ 1.2: Kênh marketing truyền thống.
Sơ đồ 1.3: Hệ thống marketing dọc.
Sơ đồ 1.4: Các thành viên của kênh phân phối
Sơ đồ 1.5: Các loại bán buôn
Sơ đồ 1.6: Dòng dịch chuyển kênh phân phối
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp
Sơ đồ 3.1:Dòng tiền chiết khấu

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm

Trang ii

Lớp: QTDN4-10


Báo cáo thực tập

GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Đội ngũ lao động của xí nghiệp
Bảng 2.2: Bảng cân đối tài sản qua các năm
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh 2010-2013
Bảng 2.3: Doanh thu và thị phần của các Công ty sơn
Bảng 2.4: Chính sách chiết khấu năm của xí nhiệp năm 2012
Bảng 2.5: Chính sách khuyến mãi của xí nghiệp
Bảng 2.6: Hệ số tính thưởng cho đại lý

Bảng 3.1: Đánh giá tiêu chuẩn
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Đội ngũ lao động của xí nghiệp

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm

Trang iii

Lớp: QTDN4-10


Báo cáo thực tập

GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương
LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng đang dần khắc
phục và ổn định. Thế nhưng, với tình hình lạm phát vẫn cao, vật giá leo thang đã gây
không ít khó khăn cho các công ty tại Việt Nam trong giai đoạn này. Để tồn tại và phát
triển các công ty phải cạnh tranh khốc liệt với nhau trên thị trường. Tài sản quý giá
nhất của các công ty lúc này chính là mạng lưới kênh phân phối. Đây chính là nhân tố
duy nhất giúp doanh nghiệp có thể duy trì được lợi thế của mình trong thời gian dài vì
nó đòi hỏi phải đầu tư thời gian,tiền của,trí tuệ và sức lực…
Thực tế, để có mạng lưới kênh phân phối hoàn thiện là điều không dễ thực hiện.
Công việc này cần phải có tài năng và sự khéo léo của người lãnh đạo. Muốn các kênh
đóng góp hết sức lực cho công ty cần phải mang lại cho họ những lợi ích nhất định.
Vì tính thực tế và tầm quan trọng của vấn đề nên em chọn đề tài “hoàn thiện công
tác quản trị kênh phân phối tại xí nghiệp lâm sản Hòa Nhơn” làm báo cáo thực tập của
mình
Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở tìm hiểu, phân tích quá trình quản trị lực lượng bán hàng trong xí nghiệp,
đồng thời khảo sát, phân tích những ý kiến, đánh giá của khách hàng và nhân viên bán
hàng trong xí nghiệp. Từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá cũng như đưa ra những
giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hệ thống quản trị kênh phân phối,
tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường của xí nghiệp lâm sản
Hòa Nhơn.
Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: Xí nghiệp lâm sản Hòa Nhơn tại Đà Nẵng trong 3 năm trở lại
đây.
Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị kênh phân phối tại xí nghiệp.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu xuyên suốt trong luận văn này là:
Phương pháp thu thập số liệu:
Thu thập các tài liệu đã có về đào tạo nhân lực những năm qua nhằm đánh giá thực
trạng.
Sử dụng bảng hỏi đối với một số đối tượng (Cán bộ phòng tổ chức, những nhân viên
mới, nhân viên đã tham gia đào tạo, nhân viên đã tham gia đào tạo).
Phương pháp xử lý, phân tích số liệu: Thống kê, so sánh, đánh giá, tổng hợp
Tổng hợp và hệ thống hóa các khái niệm, kiến thức cơ bản về nguồn nhân sự, đào tạo
và phát triển nguồn nhân sự…
Tham khảo và tập hợp các tài liệu, sách, bài báo có liên quan trong và ngoài nước.
4.Kết cấu đề tài
SV thực hiện:Phạm Thị Hồng Thắm

Trang 1

Lớp: QTDN4-10


Báo cáo thực tập


GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

Ngoài phần mở đầu và Kết luận thì kết cấu nội dung của bài báo gồm có 3 phần:
Phần 1: Cơ sở lí luận về quản trị kênh phân phối
Phần 2: Tổng quan về xí nghiệp lâm sản Hòa Nhơn.
Phần 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại xí nghiệp lâm sản
Hòa Nhơn

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm

Trang 2

Lớp: QTDN4-10


Báo cáo thực tập

GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1: Khái quát chung về kênh phân phối.
1.1.1: Khái niệm kênh phân phối.
Dưới góc độ quản lý vĩ mô: “Kênh phân phối là tập hợp các dòng vận động của
hàng hóa, dịch vụ từ người sản xuất đến người têu dùng”.
Dưới góc độ người têu dùng: “Kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hóa
sẵng sàng ở những nơi mà người tiêu dùng có thể mua được sản phẩm với giá cả hợp
lý”.
Tern và El.AnSary đã định nghĩa kênh phân phối như sau: ‘‘ Kênh phân phối là

một hệ thống các tổ chức độc lập liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ
sẵn sàng cho sử dụng hoặc tiêu dùng‘‘
Tiến Sĩ Trương Đình Chiến, giảng viên trường đại học Kinh Tế Quốc Dân thì lại
định nghĩa: “Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán thực hiện
bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng“
Ngoài ra còn có rất nhiều định nghĩa kênh phân phối khác nữa, nhưng tất cả đều
cho thấy trong kênh phân phối bao giờ cũng gồm nhà sản xuất, người trung gian và
người tiêu dùng cuối cùng.
Chúng ta nên hiểu kênh phân phối tồn tại ở bên trong doanh nghiệp nó không
phải là một phần cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp. Quản lý kênh phân phối liên quan
đến sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý một tổ chức.Các thành
viên trong một kênh phân phối có quan hệ với nhau theo chiều dọc để đưa hàng hóa
công ty tới tận tay người tiêu dùng, các quan hệ thể hiện chức năng đàm phán của các
thành viên kênh.
Việc quản lý các hoạt động ở đây không chỉ liên quan tới hoạt động của chính
công ty mà còn tới các thành viên khác của kênh, nhưng điều này không có nghĩa là sự
quản lý toàn bộ các thành viên kênh,bởi vì điều này rất khó khăn do đó sự quản lý hoạt
động của các thành viên kênh chỉ là ở một mức độ nào đó.
1.1.2.Đặc điểm hệ thống phân phối
Hệ thống phân phối tồn tại ngoài doanh nghiệp.Nói cách khác, nó không phải là
một cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp.Quản trị hệ thống phân phối tất nhiên
liên quan tới sủ dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là trong nội bộ một tổ
chức.
Hệ thống phân phối gồm các công ty hay các tổ chức – những người có tham gia
vào quá trình đàm phán về việc đua hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất đến người
tiêu dùng cuối cùng.Họ có chức năng đàm phán, mua bán, chuyển quyền sở hữu hàng
hóa dịch vụ.Thông thường chỉ những công ty hay những tổ chức nào tham gia thực

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm


Trang 3

Lớp: QTDN4-10


Báo cáo thực tập

GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

hiện chức năng này mới là thành viên của kênh.Các công ty khác (thường là các tổ
chức làm thuận lợi cho việc phân phối như công ty vận tải, kho hàng, ngân hàng, bảo
hiểm…) thực hiện các chức năng khác bổ trợ không phải là thành viên của kênh.
Vai trò chủ động của các doanh nghiệp thực hiện các hoạt động trong kênh.Hoạt
động có thể gồm từ sự thiết kế ban đầu đến các công việc quản lý cụ thể hàng ngày của
kênh.Khi quản lý các quan hệ bên ngoài của doanh nghiệp, quyết định quan trọng
không chỉ liên quan đến hoạt động tài chính của doanh nghiệp mà liên quan đến các
thành viên khác trong kênh. Điền này không có nghĩa là doanh nghiệp quản lý kênh
cần sự điều khiển toàn bộ hay phần lớn kênh. Nói cách khác, bằng tổ chức hoạt động
phân phối, người quản lý kênh đang cố gắng điều khiển có ý thức các hoạt động của
kênh.
Quản lý hệ thống phân phối phải có các mục tiêu phân phối xác định. Cấu trúc
và quản lý hệ thống phân phối là nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty. Khi
các mục tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lý
các hoạt động có thể cũng sẽ thay đổi.
1.1.3: Bản chất của kênh phân phối
Trong hệ thống kênh phân phối tồn tại rất nhiều những người trung gian thực
hiện các chức năng khác nhau và mang những tên gọi khác nhau. Người trung gian
được sử dụng trong kênh phân phối như một yếu tố quan trọng tất yếu nhằm mang lại
lợi thế cao cho người sản xuất. Ta xét ví dụ sau: Công ty Wrigley sẽ thật không thực
tiễn, nếu đi thiết lập những cửa hàng bán lẻ kẹo gôm khắp cả nước hay đem theo kẹo

gôm bán tại nhàhay bán theo đơn đặt hàng qua bưu điện. Họ phải bán kẹo gôm cùng
rất nhiều sản phẩm nhỏ khác và cuối cùng cũng quyết định tiêu thụ thông qua các cửa
hàng dược phẩm và các cửa hiệu tạp phẩm. Công ty Wrigley sẽ thấy dễ dàng hơn khi
kinh doanh thông qua mạng lưới dày đặc các tổ chức phân phối tư nhân. Thực chất
những người trung gian này là những đơn vị kinh doanh độc lập. Một số quyền lợi của
họ liên quan đến nhau, đôi khi cũng gây ra những mâu thuẫn, tuy nhiên tất cả họ đều
hoạt độngtrong một hệ thống phân phối thống nhất,tạo thành sức mạnhcạnh tranh cho
công ty sản xuất. Từ những phân tích trên, ta có thể rút ra bản chất của kênh phân phối
là gì?
Có thể nói bản chất của kênh phân phối là việc liên kết các tổ chức độc lập thành
một hệ thốn nhằm tạo nên sự liên kết gắn bóchặt chẽ trong hoạt động tiêu thụ sản
phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bằng hoạt động phân phối
1.1.4: Vai trò kênh phân phối
Kênh phân phối có những vai trò sau:

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm

Trang 4

Lớp: QTDN4-10


Báo cáo thực tập

GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

Đảm bảo đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng, khắc phục những ngăn
cách về thời gian địa điểm, quyền sở hữu giữa hàng hóa và dịch vụ với những người
muốn sử dụng chúng.
Do được phát triển và thiết lập trên cơ sở của quá trình chuyên môn hóa và phân

công lao động, nên nó giúp cho nhà sản xuất và phân phối nâng cao hiệu quả sử dụng
các yếu tố sản xuất và sử dụng kênh phân phối như là một công cụ cạnh tranh trong nỗ
lực thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của những khách hàng mục tiêu đã lựa chọn.
Là một tài sản của doanh nghiệp đánh giá giá trị và uy tín của nó trên thị trường mặc
dù Marketing không phải là một cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp.
1.1.5: Chức năng của kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối thực hiện các công việc lưu thông hàng hóa từ nhà sản
xuất đến người tiêu dùng.Nó khắc phục được các vấn đề về thời gian, không gian và
khoảng cách giữa các hàng hóa, dịch vụ với người tiêu dùng. Các thành viên trong
hoạt độngphân phối tham gia vào một số chức năng quan trọng sau:
- Thu thập thông tin: Thu thập và cung cấp các thông tin của khách hàng, đối thủ
cạnh tranh, các nhân tố và nguồn lực khác từ môi trừơng Marketing cho nhà sản xuất
và nhà cung ứng
- Xúc tiến: Cung cấp những thông tin mang tính thuyết phục về sản phẩm, nhãn
hiệu, giá cả…Nhằm thu hút khách hàng
- Đàm phán: Cố gắng đạt được những thỏa thuận cuối cùng về giá và các điều
khoản khác sao cho việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng thực hiện.
- Hoàn thiện hàng hoàn: Cung cấp các dịch vụ làm cho hàng hóa đáp ứng được
những yêu cầu của người mua. Hay nói cách khác thực hiện thêm một phần công việc
của nhà sản xuất.
- Phân phối vật chất: Bảo tồn, vận chuyển, dự trữ hàng hóa, liên tục lưu thông hàng
hóa đến tay người tiêu dùng
- Cung cấp tài chính: Thu thập và phân bổ tài chính cho việc phân phối các danh
mục hàng hóa tại các cấp khác nhau của kênh phân phối. Thanh toán các khoản chi phí
trong hoạt động phân phối. Tài trợ tài chính cho các thành viên trong kênh phân phối
- Chia sẻ rủi ro trong quá trình phân phối .
Các chức năng trong phân phối luôn đi kèm theo các chi phí phát sinh khi đang thực
hiện chúng. Nếu như nhà sản xuất cố gắng thực hieenjcacs chức năng này thì chi phí
sản xuất sẽ tăng lên.Khi các chức năng này chuyển giao cho các trung gian thì chi phí
hoạt động kinh doanh cuả trung gian cũng sẽ tăng lên. Tuy nhiên, để quyết định xem ai

sẽ là người đảm nhận những chức năng này cần phải dựa trên hiệu quả công việc mà
họ sẽ thu được giảm bớt rủi roc ho hoạt động phân phối hàng hóa

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm

Trang 5

Lớp: QTDN4-10


Báo cáo thực tập

GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

1.1.6: Cấu trúc kênh phân phối:
Kênh phân phối theo chiều dài
Kênh phân phối trực tiếp hay kênh phân phối cấp 0:
Kênh phân phối trực tiếp là kênh không có thành viên trung gian, nhà sản xuất
trực tiếp bán cho người tiêu dùng cuối cùng.
Phương pháp này rất thuận tiện ra dễ sử dụng qua các phương tiện như đơn hàng,
bưu chính, qua catalog, qua máy vi tính, điện thoại…
Nhà sản xuất kiểm soát được tất cả các hoạt động.
Người
Kênh
sx
trực tiếp
Kênh
cấp 1

Người

sx

Kênh
cấp 2

Người
sx

Kênh
cấp 3

Người
sx

Khách
hàng

Người

Người

Người bán
sỉ nhỏ

Người
bán lẻ

Khách
hàng


Người
bán lẻ

Khách
hàng

Người
bán lẻ

Khách
hàng

Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối theo chiều dài
Kênh phân phối cấp 1:
Kênh cấp 1 là kênh có nhà bán lẻ tham gia vào quá trình phân phối.
Sử dụng kênh một cấp khi nhà bán lẻ có quy mô lớn và chi phí để doanh nghiệp lưu
kho quá cao.
Ưu thế là rất gần gủi khách hàng, nên các thông tin thu thập thường rất chính xác.
Kênh phân phối cấp 2:
Đây là dạng kênh gồm nhà bán buôn và nhà bán lẻ.
Kênh này sử dụng đối với mặt hàng có giá trị thấp, chi phí thấp, tiêu thu thường
xuyên. Hoặc sản phẩm tiêu dùng lâu dài và có giá trị rất cao cũng được phân phối kênh
hai cấp.
Kênh này nắm xu hướng thị trường.
Kênh phân phối cấp 3:
Kênh cấp ba gồm nhà bán buôn, bán lẻ và các đại lý.
Sử dụng kênh này trong trường hợp là nhà sản xuất nhỏ, nhà bán lẻ nhỏ, một đại lý
giúp phân phối nhiều loại hàng hóa khác nhau.
Ngoài ra, còn có kênh nhiều cấp hơn nữa, gọi là kênh phân phối song song.
Kênh phân phối theo bề rộng

Phân phối rộng rãi:
Phân phối rộng rãi là phương thức mà doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung
gian ở mỗi cấp độ phân phối.
Kiểu này có nhược điểm là khả năng kiểm soát của nhà sản xuất với sản phẩm, giá cả
và các dịch vụ kèm theo không cao.

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm

Trang 6

Lớp: QTDN4-10


Báo cáo thực tập

GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

Phân phối độc quyền:
Là trên mỗi thị trường doanh nghiệp sử dụng một nhà trung gian duy nhất.
Phương pháp này doanh nghiệp dễ dàng kiểm soát được các hoạt động như giá, quảng
cáo và các dịch vụ khác.
Phương pháp này chỉ áp dụng cho những loại sản phẩm có sự khác biệt.
Phân phối chọn lọc:
Là phương thức ở giữa phân phối độc quyền và phân phối rộng rãi.
Doanh nghiệp phân phối qua một số trung gian chọn lọc, theo những tiêu chuẩn nhất
định ở mỗi cấp độ phân phối.
Đây là hình thức phân phối phổ biến hiện nay, giúp doanh nghiệp đạt được quy mô thị
trường thích hợp.
Kênh phân phối theo mức độ liên kết.
Kiểu liên kết truyền thống:

Kiểu liên kết truyền thống hình thành rất ngẫu nhiên, độc lập về chủ quyền và quản lý.
Dễ sung đột giữa các trung gian ở một cấp độ phân phối.
Sơ đồ 1.2: Kênh marketing truyền thống.
Người sản
xuất

Người
bán sĩ

Người
bán lẻ

Khách
hàng

Kiểu liên kết hiện đại VMS:
Người bán lẻ
Khách hàng

Người bán sỉ
Người sản xuất

Người sản xuất

1.3: Sơ đồ hệ thống marketing dọc.
Kiểu liên kết hiện đại thể hiện ở các kênh với cách tổ chức nhằm giải quyết những
nhược điểm của kiểu liên kết truyền thống.
Kiểu này thường phân định ra vai trò của từng thành viên và có nhiều chương trình
trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp.
Đây là kiểu liên kết cần phát huy.

1.1.7. Các thành viên kênh phân phối
1.1.7.1: Người sản xuất
Được coi là người khởi nguồn của các kênh, cung cấp cho thị trường những sản
phẩm và dịch vụ.
Phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh.
Những yếu tố chính trong mối quan hệ mua bán là chính sách giá cả, điều kiện bán
hàng, địa bàn được chuyển giao quyền và những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải
thực hiện

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm

Trang 7

Lớp: QTDN4-10


Báo cáo thực tập

GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

Có đàm phán

Không đàm phán

Những người
tham gia kênh
Các tổ chức

Thành viên chính
thức của kênh


Nhà sản
xuất

bổ trợ

Nhà bán
buôn

Người tiêu dùng
cuối cùng

Nhà
bán lẻ

sản xuất

Sơ đồ 1.4: Các thành viên của kênh phân phối
1.1.7.2. Người trung gian
Trung gian bán buôn
Trung gian bán sỉ là những DN thương mại mà doanh số chủ yếu là từ việc bán
hàng hóa cho người bán lại, cho các XN và các cơ quan công quyền
Các tổ chức bán buôn

Những trung gian độc lập

Bán buôn hàng hóa

Những trung gian được làm chủ
bởi nhà sản xuất


Đại lý môi giới và bán
hàng hoá ăn hoa hồng

Chi nhánh và đại lý bán
của nhà sản xuất

Sơ đồ 1.5: Các loại bán buôn
Những quyết định marketing của người bán sỉ:
Quyết định về thị trường mục tiêu và định vị hình ảnh của DN.
Quyết định về phổ hàng và dịch vụ cung cấp.
Quyết định về giá cả.
Quyết định về truyền thông, cổ động.
Quyết định về địa điểm.
Trung gian bán lẻ
Trung gian bán lẻ là những DN thương mại mà doanh số chủ yếu là từ việc bán
hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng.
Những quyết định marketing của người bán lẻ:

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm

Trang 8

Lớp: QTDN4-10


Báo cáo thực tập

GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương


Quyết định về thị trường mục tiêu và định vị hình ảnh của cửa hàng.
Quyết định về phổ hàng và dịch vụ cung cấp.
Quyết định về cách trưng bày hàng hóa.
Quyết định về giá cả.
Quyết định về truyền thông, cổ động.
Quyết định về địa điểm bán hàng.
1.1.7.3. Người tiêu dùng cuối cùng
Bao gồm người tiêu dùng cá nhân và người tiêu dùng công nghiệp là điểm cuối
cùng của hàng hoá và dịch vụ.
Có vai trò quan trọng trong kênh vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để
cung cấp hàng hóa cho họ. Tập hợp người tiêu dùng cuối cùng và hành vi mua của họ
thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của kênh.
1.1.8: Dòng dịch chuyển kênh phân phối
- Lưu chuyển vật chất: là việc chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn là nguyên
liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng của khách
hàng.
- Lưu chuyển sở hữu: là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ một bộ phận này
sang một bộ phận khác trong kênh phân phối.
- Lưu chuyển thanh toán: là quá trình khách hàng thanh toán hóa đơn qua ngân
hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho những người phân phối, những người phân
phối thanh toán cho người sản xuất, người sản xuất thanh toán cho các nhà cung ứng.
- Lưu chuyển thông tin: là quá trình các bộ phận trong kênh phân phối trao đổi
thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm và dịch vụ từ nơi sản
xuất đến nơi tiêu dùng.
- Lưu chuyển cổ động: là những dòng ảnh hưởng có định hướng (quảng cáo, bán
hàng cá nhân, khuyến mãi, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ phận khác trong kênh
phân phối.
Dòng
Dòng đàm
Dòng sản

Dòng sở
Dòng xúc
- Dòng đàm
thông
phán:
tin biểu hiện
phánsự tác động
phẩm
qua lại lẫn nhau
hữu của các bên
tiếnmua và bán
liên quan đến Người
quyềnsản
sở hữu Người
sản phẩm.
Người sản
Người sản
Người sản
sản
xuất

xuất

Công ty
vận tải

xuất

xuất


Công ty
vận tải

xuất

Đại lý
quảng cáo

Người bán
buôn

Người bán
buôn

Người bán
buôn

Người bán
buôn

Người bán
buôn

Người bán
lẻ

Người bán
lẻ

Người bán

lẻ

Người bán
lẻ

Người bán
lẻ

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm
Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng

Trang 9
Người tiêu
dùng

Lớp: QTDN4-10
Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng


gdïng

Báo cáo thực tập


GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

Sơ đồ 1.6: Dòng dịch chuyển kênh phân phối
1.2: Quản trị kênh phân phối
1.2.1: Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ
thống kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên đã lựa chọn qua
đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp
1.2.2: Nội dung về quản trị kênh phân phối
1.2.2.1 Chính sách tuyển chọn thành viên của kênh phân phối
a. Khái niệm thành viên kênh
Là những tổ chức hay cá nhân tham gia vào đàm phán phân chia công việc phân phối
và chuyển quyền sở hữu hàng hóa
b. Tìm kiếm các thành viên có khả năng
Mỗi nhà sản xuất đều có khả năng khác nhau tron g việc thu hút các trung gian
đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình.Trong một số trường hợp ,việc
hứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút dược đủ số người có
nguyện vọng tham gia vào kênh phân phối .Ngược lại đôi khi nhà sản xuất cũng khó
khăn mới tìm được đủ số trung gian đáp ứng tiêu chuẩn mình mong muốn.Có rất nhiều
thông tin khác nhau giúp cho người quản lý kênh tìm ra các thành viên xứng đáng và
phù hợp. Những nguồn thông tin quan trọng nhất bao gồm.
Quảng cáo là phương pháp tìm kiếm các trung gian tiềm năng. Bởi vì, các loại
quảng cáo trên các tạp chí thương mại,truyền hình… có thể đưa ra một số lượng lớn về
các thành viên trong kênh tiềm năng để lựa chọn.
Tham gia hội chợ thương mại hoặc hội nghị. Bằng việc tham gia các hội nghị này
người sản xuất có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềm năng của kênh trong cùng
một không gian và thời gian.
Từ các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, các tạp chí thương mại, các doanh nghiệp
có bán những sản phẩm liên quan hoặc tương tự, các cuộc trưng bày thương mại và

các thông tin truyền miệng đều là những nguồn thông tin có giá trị về các trung gian
mà doanh nghiệp mong muốn có.

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm

Trang 10

Lớp: QTDN4-10


Báo cáo thực tập

GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

Thông qua người bán lại: nhiều doanh nghiệp tìm thông tin về các thành viên
tìêm năng của kênh thông qua các điều tra trực tiếp từ các trung gian có buôn bán dòng
sản phẩm của doanh nghiệp. Đối với một số doanh nghiệp sản xuất đây là một nguồn
thông tin chính về các thành viên tiềm năng.
Lực lượng bán bên ngoài là một phần quan trọng để tìm kiếm các thành viên
trong kênh. Người bán có vị trí tốt nhất để biết các thành viên tiềm tàng của kênh trong
vùng của chính doanh nghiệp hơn bất kì ai trong hãng. Họ có thể thu nhận thông tin về
các trung gian có giá trị. Người bán thường xuyên có có quan hệ với người quản lý và
người bán của trung gian thương mại chính. Người bán cũng có thể có các thành viên
triển vọng thật sự được sắp xếp ưu tiên nếu Công ty quyết định rằng các thành viên
hiện tại của nó ở vùng lãnh thổ đó phải được thay đổi hoặc bổ sung.
Khách hàng của trung gian là một nguồn thông tin giúp các nhà sản xuất thấy
rằng nhiều khách hàng rất nhiệt tình đóng góp ý kiến chân thành về các trung gian.
Từ nguồn thông tin khác: người sản xuất có thể sử dụng một số nguồn thông tin khác
để tìm kiếm các trung gian tiềm năng trong kênh như:
Phòng thương mại và công nghiệp

Ngân hàng
Các nhà buôn bán bất động sản địa phương
Các nhà tư vấn độc lập….
c. Điều kiện tuyển chọn
Sau khi đã phát triển ra các danh sách của các thành viên tương lai thì bước tiếp
theo đánh gia khả năng của các thành viên trong tương lai.
Mạng lưới nhà phân phối hoặc tổng đại lý chính là cánh tay chính là cánh tay nối dài,
giúp sản phẩm được bao trùm rộng khắp các địa bàn,...Tuy nhiên đây lại là mô hình
phức tạp nhất trong việc phân phối hang hoá và dịch vụ. Hàng được bán cho nhà phân
phối , quyền sở hữu và định đoạt giá cả sản phẩm đã được sang tay. Không có khả
năng hướng dẫn và kiểm soát tốt mọi hoạt động của nhà phân phối, sau đây là một số
tiêu chuẩn chọn lựa.
Không mâu thuẫn quyền lợi: Lý tưởng nhất là tuyển chọn được nhà phân
phối độc quyền, chỉ tập trung kinh doanh sản phẩm cho riêng một nhà sản xuất. Nếu
không thiết lập được nhà phân phối độc quyền, có thể chấp nhận để nhà phân phối
kinh doanh những sản phẩm khác, miễn không phải là của đối thủ cạnh tranh trực
tiếp.
Khả năng về tài chính: Nhà phân phối phải có khả năng tài chính đủ để đáp ứng
được nhu cầu đầu tư cho hàng hoá ,công nợ trên thị trường và các trang thiết bị phục
vụ cho việc phân phối như kho bãi, phương tiện vận tải, máy móc quản lý…
Kinh nghiệm phân phối: Tốt nhất là nhà phân phối đã có kinh nghiệm kinh

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm

Trang 11

Lớp: QTDN4-10


Báo cáo thực tập


GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

doanh hoặc phân phối hang hoá trong cùng lĩnh vực với công ty muốn tuyển chọn.
Kiến thức và các mối quan hệ với hệ thống phân phối hàng, với hệ thống quản lý của
địa phương là thế mạnh của nhà phân phối mà nhà sản xuất phải dựa vào.
Bộ phận phân phối độc lập: Khi nhà sản xuất hỗ trợ lương và tiền thưởng cho
nhân viên bán hàng, bắt buộc nhà phân phối phải có bộ phận bán hàng riêng biệt, chỉ
phục vụ cho lợi ích của nhà sản xuất. Việc quản lý và sử dụng kho bãi có thể chung
với các mặt hàng của các công ty khác, nhưng công việc phân phối phải riêng biệt. Bộ
phận phân phối này phải được theo dõi bằng hệ thống quản lý và báo cáo riêng.

Khả năng hậu cần: Nhà phân phối phải thiết lập được hệ thống giao nhận từ
các kho của mình đến tất cả những cửa hàng trong khu vực được chỉ định. Hàng hoá
phải được giao theo đúng thời hạn quy định. Một số nhà sản xuất còn có thể yêu cầu
nhà phân phối phải có khả năng chuyên chở hàng hoá từ kho của nhà sản xuất.
Kho chứa hàng: Nhà phân phối phải có đủ chỗ để chứa hàng, bảo đảm không để
hụt hàng trong bất kỳ trường hợp nào. Độ lớn của kho hàng phụ thuộc vào tốc độ luôn
chuyển của hàng hoá, tần suất đặt hàng của nhà phân phối với công ty sản xuất và thời
gian giao hàng.
Khả năng quản lý: Nhà phân phối phải điều hành, quản lý được các bộ phận hỗ
trợ cho phân phối như: kế toán, hậu cần, tin học… một cách nhịp nhàng và đồng bộ.
Nhà phân phối cũng cần phải có hệ thống thông tin và tin học quản lý đủ mạnh để đáp
ứng được yêu cầu của nhà sản xuất về phương thức đặt hàng, các loại số liệu báo cáo
bán hang và tồn kho.
Tư cách pháp nhân: Nhà phân phối phải là một pháp nhân theo luật pháp Viêt
Nam, có chức năng phân phối hàng hoá. Đối với các mặt hang kinh doanh đặc biệt, có
quy định riêng của nhà nước, nhà phân phối còn phải đáp ứng đủ các yêu cầu hoặc quy
định này.
Trong việc triển khai mọi chính sách phân phối của nhà sản xuất cũng là một tiêu

chí chon lưa quan trọng mà các nhà sản xuất đều quan tâm trong quá trình xây dựng hệ
thống phân phối.
Các tiêu chí đánh giá triển vọng của các thành viên
1.Đang kinh doanh trong cùng thị trường mà doanh nghiệp nhắm đến
2.Có đủ điều kiện sẵn sàng làm ăn với thị trường doanh nghiệp nhắm đến
3.Có đầy đủ lực lượng nhân viên bán hàng
4.Lực lượng nhân viên bán hàng được huấn luyện
5.Có các chi nhánh ở các địa phương cần thiết
6.Chính sách xúc tiến thương mại phù hợp với chính sách của doanh nghiệp
7.Có khả năng tài chính đủ mạnh

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm

Trang 12

Lớp: QTDN4-10


Báo cáo thực tập

GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

8.Có kha năng cung cấp dịch vụ khách hàng sau bán hàng.
9.Chính sách sản phẩm phù hợp với chính sách của doanh nghiệp
10.Không kinh doanh các sản phẩm cạnh tranh
11.Có đủ điều kiện về kho để lưu trữ lượng hàng cần thiết
12.Đủ điều kiện bao phủ thị trường cần thiết
13.Có kho bãi phù hợp với chủng loại hàng
14.Có uy tín về tài chính
15.Cung cách quản lý phù hợp với doanh nghiệp

16.Có uy tín tốt trên thị trường
Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải xem xét kỹ về một số chỉ tiêu quan trọng
trong việc lựa chọn thành viên của kênh.
Về thâm niên trong nghề và sự am hiểu về kĩ thuật ,thương mại những sản phẩm
đã bán và thị trường tiêu thụ
Khả năng cơ sở vật chất kĩ thuật và các mức chi trả
Uy tín nhãn hiệu và mối quan hệ với khách hàng,giới công quyền. Danh tiếng:rất
quan trọng đa số các nhà sản xuất đều không chọn các trung gian không có hình ảnh
tốt trong cộng đồng vì một nhà phân phối không tốt bán sản phẩm của nhà sản xuất thì
sẽ gây ảnh hưởng bất lợi đối với danh tiếng của nhà sản xuất
Các xu hướng liên doanh và phát triển trong tương lai..
Quy mô và chất lượng của lực lượng bán. Khi quy mô bán hàng càng lớn thì
doanh số bán của các nhà sản xuất càng cao. Nhìn chung, trung gian có quy mô càng
lớn thì dễ thành công, đạt nhiều thuận lợi.
- Điều kiện tín dụng và tài chính
Sức mạnh bán hàng đây là thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng là chất lượng của
lực lượng bán, số người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực
lượng của họ.
Xem xét 4 khía cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian
Các nhà sản phẩm cạnh tranh
Các sản phẩm có thể so sánh
Các sản phẩm được ưa chuộng
Chất lượng dòng sản phẩm.
Đa số các nhà sản xuất khi có thể đều cố gắng tránh các trung gian buôn bán trực
tiếp các dòng sản phẩm cạnh tranh.
Nhân tố quan trọng trong việc lựa chọn các thành viên trong kênh là khả năng
quản lý. Để biết được khả năng quản lý các thành viên trong kênh thì dựa vào khả
năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán.

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm


Trang 13

Lớp: QTDN4-10


Báo cáo thực tập

GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

Sự thích ứng của nhà trung gian trong chiếm lĩnh thị trường mà người sản xuất
mong muốn đạt tới. Tuy nhiên một nhà trung gian chiếm lĩnh qua nhiều vùng lãnh thổ
có thể dẫn đến việc các nhà trung gian hoạt động lấn chiếm vùng nhau
Hoạt động bán chi tiết của các nhà trung gian để đánh giá về hiệu quả hoạt động
của họ thông qua phòng tín dụng, các nhà phân phối cạnh tranh hoặc không cạnh tranh
trong khu vực, khách hàng của nhà sản xuất…
Mặt khác việc thành công trong quá khứ chính là dấu hiệu tốt của sự phát triển sau
này.
d.Lựa chọn lực lượng bán hàng trong kênh phân phối trực tiếp
Dựa vào các yếu tố như
Kỹ năng về khả năng giao tiếp
Năng lực và trình độ học vấn,kinh nghiệm làm việc,trình độ chuyên môn cần có
1.2.2.2.Biện pháp khuyến khích các thành viên trong kênh
Biện pháp hành chính có tác dụng khá nhanh mang ý nghĩa răn đe lớn đối với
những thành viên chưa làm tốt nhiệm vụ,song nó lại dễ gây ra trạng thái bị gò bó,bắt
buộc đối với hệ thống phân phối
Biện pháp kinh tế khắc phục được nhược điểm trên nhưng hậu quả lâu dài của
nó là các trung gian tiếp thị chỉ nỗ lực khi có lợi ích về mặt kinh tế.
Biện pháp sử dụng danh tiếng và bí quyết công nghệ khắc phục nhược điểm hai biện
pháp trên song nó đòi hỏi doanh nghiệp luôn duy trì lợi thế này đối với doanh nghiệp

cùng nghành hàng với nó.
Để khuyến khích các thành viên cần phải bắt đầu từ nỗ lực của nhà sản xuất để
thực hiện được mục đích và nhu cầu hoạt động của các trung gian .
Phải có các chính sách hỗ trợ phù hợp với thành viên kênh
Cần nhận thức vai trò và vị trí độc lập của các trung gian trong thị trường ,từ đó
các trung gian có thể tạo thuận lợi và phối hợp hoạt động kinh doanh đối với và sản
xuất.Vì vậy để tiếp cận các trung gian ,các nhà sản xuất thường vận dụng hiệu quả 3
kiểu quan hệ
Quan hệ hợp tác cùng có lợi bằng các kích thích tích cực như tăng mức lợi
nhuận,trợ cấp quảng cáo,giao dịch độc quyền,thi đua doanh số…họ còn sử dụng các
biện pháp trừng phạt nếu không bảo đảm yêu cầu…
Yếu điểm của cách thức này là các nhà sản xuất đã không thực sự hiểu biết các vấn đề
và sự tác động khách quan đối với từng trung gian trong những tình huống khác nhau
đầy biến động của thị trường .Chưa coi các trung gian như người bạn đường cùng
chung số phận với nhà sản xuất .
Quan hệ hùn hạp dựa trên mối quan hệ lâu dài ,gắn bó giữa nhà sản xuất và các
giới trung gian .Nhằm tìm kiếm sự thỏa thuận giữa nhà sản xuất và trung gian về từng

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm

Trang 14

Lớp: QTDN4-10


Báo cáo thực tập

GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

chính sách.Đặt ra mức đãi ngộ và chi phí theo sự gắn bó của trung gian trong từng giai

đoạn thực hiện chính sách đó.
Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ và ưu việt.Thực chất đây
là sự thống nhất giữa nhà sản xuất và các nhà trung gian phân phối trong việc cùng
nhau xây dựng một hệ thống tiếp thị dọc có quy hoạch,có người quản lí và điều khiển
chung cho toàn hệ thống.
Biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua-trong mối quan
hệ đối đầu với người sản xuất –chuyển sang cách nghĩ rằng họ là thành viên và làm ăn
ở phía người bán.
1.2.2.3.Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh
a. Kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh:
Kiểm tra là một hoạt động mang tính thời kỳ về hoạt động của các thành viên
trong kênh. Kiểm tra được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên ở mức độ
bán buôn hoặc bán lẻ.
Quá trình kiểm tra bao gồm các bước cơ bản sau:
Phát triển các tiêu chuẩn chẳng hạn kết quả hoạt động bán của các thành viên
trong kênh, tất cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh, thái độ của các
thành viên, cạnh tranh mà các thành viên phải đương đầu, tương lai tăng trưởng của
các thành viên.
Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên ứng với các tiêu chuẩn đo
lường:
Hoạt động bán
Lượng bán hiện tại của các thành viên trong kênh với lượng bán trong lịch sử
So sánh lượng bán của một thành viên với tổng số lượng bán của tất cả các thành
viên trong kênh.
Lượng bán của từng thành viên so với chỉ tiêu đã xác định trước.
Duy trì mức tồn kho bằng hợp đồng thỏa thuận ban đầu,việc kiểm tra mức độ
hàng tồn kho của các thành viên được thực hiện bởi lực lượng bán theo khu vực như
một bộ phận tiếp xúc bán thường xuyên.
Kết quả bán hàng của lực lượng bán: thông qua hồ sơ bán hàng cá nhân của từng
thành viên. Những đánh giá xếp hạng cá nhân này cho nhà sản xuất thấy rõ rằng hoạt

động của các bộ phận bán hàng và xếp hạng toàn bộ khả năng bán hàng của các thành
viên trong kênh.
Thái độ của các thành viên sẽ được đánh giá sau khi tình hình bán hàng của
thành viên đó xấu đi. Do vậy nhà sản xuất chỉ sử dụng tác động phản hồi từ lực lượng
bán và thông tin mật giữ định hướng cho thái độ của các thành viên.
b. Các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm

Trang 15

Lớp: QTDN4-10


Báo cáo thực tập

GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

Nhà sản xuất cần phải thường xuyên định kì đánh giá hoạt động phân phối của
những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định,làm cơ sở cho việc
áp dụng các chính sách thưởng phạt ,đảm bảo cho hoạt động phân phối đi đúng hướng
và hiệu quả
Các tiêu chuẩn dùng để đánh giá như
Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì
Mức độ lưu kho trung bình
Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách
Cách xử lý hàng hóa thất thoát và hư hỏng
Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và hiệu qủa của từng đợt quảng
cáo đó.
Những dịch vụ đã làm cho khách

Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng
Tiêu chuẩn chặc chẽ giúp quá trình phân phối hàng hóa vật chất của doanh
nghiệp trở nên hiệu quả vì quá trình phân phối hàng hóa là một lĩnh vực có tiềm năng
nhất dễ tiết kiệm chi phí và thỏa mãn đầy đủ nhất các nhu cầu của khách hàng
Trên cơ sở lý thuyết như đã nêu trên làm cơ sở để đưa ra giải pháp. Hệ thống cơ
sở giải pháp được đưa ra ở phần 3 của luận văn dựa trên cơ sở lí luận ở phần 1. Tuy
nhiên việc áp dụng lí thuyết không hoàn toàn rập khuôn, nó căn cứ vào tình hình thực
tế của Công ty mà giải pháp đưa ra có một số dựa trên nhận thức của bản thân nhưng
không xa rời cơ sở lí luận ở chương 1.

PHẦN II
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN LÂM SẢN HÒA NHƠN
2.1.Tổng quan về xí nghiệp
2.1.1.Qúa trình hình thành và phát triển củ xí nghiệp
a.Tổng công ty
Xí nghiệp liên hợp lâm sản Quảng Nam - Đà Nẵng là tên gọi đầu tiên của công
ty,được UBND tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng (cũ) ra quyết địnhthành lập số 3166/QDUB ngày 29 tháng 11 năm 1986.
Ngày 9 tháng 12 năm 1992, UBND tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng ra quyết định số
3415/QD-UB về việc thành lập doanh nghiệp nhà nước Công Ty Lâm Đặc Sản Xuất

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm

Trang 16

Lớp: QTDN4-10


Báo cáo thực tập


GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

Khẩu Quảng Nam - Đà Nẵng ,thuộc tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng và ủy quyền trực tiếp
cho sở lâm nghiệp quản lí doanh nghiệp này.
Ngày 10 tháng 5 năm 1997, UBND tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng ra quyết định số
700/QD-UB về việc tiếp nhận Công Ty Lâm Đặc Sản Xuất Khẩu thuộc UBND tỉnh
Quảng Nam - Đà Nẵng (cũ) thành lập doanh nghiệp nhà nước,do UBND tỉnh Quảng
Nam trực tiếp quản lí.
Công ty được sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Quảng Nam cấp giấy phép kinh doanh
số 103698, ngày 20 tháng 1 năm 2000.
Hiện nay tên tên gọi của công ty là: Công Ty Lâm Đặc Sản Xuất Khẩu Quảng
Nam.
Tên gọi đối ngoại là : FOREST PRODUCTS EXPORT JOINT-STOCK
COMPANY OF QUANG NAM
Tên viết tắt
FOREXCO QUANG NAM
Điện thoại
0510.3843595-3843469
Trụ sở chính
Xã Điện Ngọc , huyện Điện Bàn , tỉnh Quảng Nam
Fax
(84510)843619
Email

Wedsite
www.forexcoqnam.com

b.Xí Nghiệp Chế Biến Lâm Sản Hòa Nhơn
Xí nghiệp được hình thành trên cơ sở chuyển Xí Nghiệp Chế Biến Lâm Sản Hòa
đổi tên gọi từ chi nhánh công ty tại Đà Nẵng sang Xí Nghiệp Chế Biến Lâm Sản Hòa

Nhơn,từ nhiệm vụ cung ứng nguyên vật liệu giấy sang sản xuất hàng mộc xuất khẩu là
chủ yếu,theo quy định số 335/QĐ-CT, ngày 15/10/2003
Trụ sở chính đóng tại:
Xã Hòa Nhơn-Huyện Hòa Vang-Thành Phố
Đà Nẵng
Giao dịch tại :
Ngân Hàng Ngoại Thương Thành Phố
Đà Nẵng
Điện Thoại :
0511.3780265-3788035-3788188
Fax:
(0511)3780265

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm

Trang 17

Lớp: QTDN4-10


Báo cáo thực tập
Email :

GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

xnhoanhon@.vnn.vn

c. Qúa trình phát triển của xí nghiệp:
Tuy xí nghiệp thành lập chưa lâu,từ năm 1998 đến nay,nhưng được sự giúp đỡ
của công ty Lâm Đặc Sản Xuất Khẩu Quảng Nam và sự nổ lực của các cán bộ công

nhân viên, Xí Nghiệp đã từng bước ổn định và phát triển,làm ăn có hiệu quả,lợi nhuận
năm sau cao hơn năm trước,đứng vững trong nền kinh tế thị trường với những cạnh
tranh khá gay gắt.Cụ thể doanh thu của xí nghiệp qua các năm như sau:
Là một đơn vị trực thuộc nên xí nghiệp tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh
theo kế hoạch công ty giao.Ngoài ra , xí nghiệp còn có các hoạt động kinh doanh khác
nhằm gia tăng lợi nhuận,cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động
Hiện nay,xí nghiệp được công ty đánh giá cao về hiệu quả sản xuất kinh doanh
và công tác quản lý.Đó là kết quả của những cố gắng không ngừng của tập thể, cán bộ
công nhân viên toàn xí nghiệp trong nhiều năm qua.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của xí nghiệp
a. Chức năng
Khai thác, chế biến gỗ và lâm sản để tiêu thụ nội địa và xuất khẩu, kinh doanh
nông sản thực phẩm, vật liệu xây dựng, kinh doanh vật tư, thiết bị hàng tiêu dùng,
quản lý, bảo vệ, xây dựng và phát triển rừng, sản xuất kinh doanh nông lâm sản kết
hợp. Nhưng chức năng chủ yếu là khai thác và chế biến gỗ để xuất khẩu, sản xuất dịch
vụ và liên doanh hợp tác đầu tư với các tổ chức kinh tế, các cá nhân trong và ngoài
nước để khai thác có hiệu quả nguồn lực hiện có, để phát triển lượng hàng hóa nhằm
đáp ứng nhu cầu và tạo nguồn xuất khẩu, tăng thu nhập cho xí nghiệp và ngoại tệ cho
đất nước góp phần đẩy mạnh sự phát triển của công ty trong giai đoạn hội nhập nền
kinh tế.
b. Nhiệm vụ
Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty
theo pháp luật hiện hành của nhà nước và theo chỉ đạo, hướng dẫn của công ty mẹ Công Ty Cổ Phần Lâm Đặc Sản Xuất Khẩu Quảng Nam, tìm hiểu và nghiên cứu thị
trường để xây dựng các phương án kinh doanh có hiệu quả, quản lý và sử dụng vốn
của công ty đúng quy định và đạt hiệu quả kinh tế, đảm bảo trang trải tài chính, thực
hiện mọi nghĩa vụ, trách nhiệm một cách đầy đủ với cơ quan nhà nước. Quản lý sử
dụng đội ngũ CBCNV theo đúng luật của nhà nước, luôn chăm lo đời sống vật chất và
tinh thần cho CBCNV của công ty.
Công ty có trách nhiệm khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên
nông lâm sản và đặc sản rừng, đảm bảo cho sự cân bằng sinh thái và môi trường.

c. Quyền hạn

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm

Trang 18

Lớp: QTDN4-10


Báo cáo thực tập

GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

- Được chủ động trong giao dịch, đàm phán, kí kết và thực hiện các hợp đồng
mua bán, hợp đồng liên doanh, liên kết, hợp tác đầu tư sản xuất kinh doanh với mọi tổ
chức kinh tế thuộc mọi thành phần trong và ngoài nước, theo đúng luật định.
- Được vay vốn ngân hàng, huy động vốn trong nước để phát triển sản xuất kinh
doanh theo đúng quy định của pháp luật
- Được quyền tham gia các hội chợ, triển lãm, quảng cáo hàng hóa của mình
trong và ngoài nước và được quyền tổ chức theo kế hoạch của mình
- Được quyền tố tụng khiếu nại trước mọi cơ quan pháp luật đối với các tổ chức,
cá nhân trong phạm vi hợp đồng kinh tế, chế độ quản lý kinh tế tài chính, để bảo vệ
quyền lợi cho xí nghiệp và bảo vệ lợi ích chung cho toàn xã hội
- Được quyền trồng và khai thác trên diện tích đất nhà nước cấp theo đúng luật
định, dưới sự giám sát và hướng dẫn cúa Công Ty Lâm Đặc Sản Xuất Khẩu Quảng
Nam.
- Thông qua các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu , sản xuất dịch vụ và liên
doanh hợp tác đầu tư với các tổ chức kinh tế, các cá nhân trong và ngoài nước để khai
thác có hiệu quả các nguồn lực hiện có
2.1.3.Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Xí Nghiệp Chế Biến Lâm Sản Hòa Nhơn
Căn cứ vào quy mô với đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình, xí nghiệp đã tổ
chức bộ máy quản lý của mình theo mô hình vừa có quan hệ trực tuyến vừa có quan hệ
chức năng, đảm bảo sự điều hành quản lý không bị chồng chéo, và sự phối hợp đồng
bộ giữa các phòng ban, đem lại hiệu quả quyết định cao nhất
Theo mô hình này, giám đốc xí ngiệp là người trực tiếp điều hành hoạt động sản
xuất kinh doanh của xí nghiệp. Đồng thời, được sự giúp đỡ đắc lực của các phòng ban
trong việc xây dựng phương án kinh doanh và ra quyết định.

Giám đốc
Phó giám đốc

Phòng kế hoạch

Phòng tài chínhkế toán

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm
Tổ sấy

Tổ máy

Trang 19

Tổ
lắp ráp

Phòng tổ
chức

Lớp: QTDN4-10

Tổ
hoàn


Báo cáo thực tập

GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

Chú thích : Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
2.1 : Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp
2.2.Tổng quan về nguồn lực của xí nghiệp
2.2.1. Nguồn nhân lực
Để nhận xét đặc điểm của đội ngũ lao động của xí nghiệp ta có thể đánh giá trên
hai phương diện là mặt chất lượng và số lượng.
Số lượng cán bộ công nhân viên của xí nghiệp ít hay nhiều còn phụ thuộc vào
tính chất sản phẩm, ngành nghề mà xí nghiệp kinh doanh, phụ thuộc vào quy mô của
xí nghiệp,…Còn chất lượng đội ngũ cán bộ xí nghiệp phụ thuộc vào cũng khá nhiều
yếu tố như: năng lực tuyển dụng của cán bộ nhân sự của xí nghiệp, khả năng đào tạo
của xí nghiệp, mức lương của xí nghiệp, năng lực lãnh đạo của nhà quản trị nhân sự,…
Xét về số lượng cũng như chất lượng thì lao động của xí nghiệp đều có sự thay
đổi trong từng năm để phù hợp với sự chuyển mình của xí nghiệp. Tuy là sự thay đổi
đó không phải là lớn nhưng nó cũng thể hiện sự lớn mạnh và phát triển của xí nghiệp.
Bảng 1: Đội ngũ lao động của xí nghiệp trong giai đoạn 2010 - 2012
Đơn vị tính: người
Chỉ tiêu
Cử nhân
Kỹ sư
Công nhân
Tổng


Năm 2010
17
5
180
202

Năm 2011
20
8
210
238
Nguồn: Phòng tài chính-kế toán
Bảng 2.1: Đội ngũ lao động của xí nghiệp

Năm2012
22
10
250
282

Biểu đồ 2.1: Đội ngũ lao động của xí nghiệp

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm

Trang 20

Lớp: QTDN4-10



Báo cáo thực tập

GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

2.2.2. Nguồn lực tài chính
Xí nghiệp có nguồn vốn và tài sản khá dồi dào.Vì được bổ sung hằng năm bởi
công ty Cổ Phần Lâm Đặc Sản Xuất Khẩu Quảng Nam, giúp xí nghiệp thuận lợi và
chủ động hơn trong công tác chuẩn bị và xuất khẩu. Đồng thời, xí nghiệp có nguồn
vốn để đổi mới quy trình công nghệ, nâng cao tiến độ và chất lượng của sản phẩm
Tình hình tài sản nguồn vốn của xí nghiệp được thể hiện rất rõ trong bảng cân đối tài
sản:
BẢNG CÂN ĐỐI TÀI SẢN QUA CÁC NĂM
ĐVT:1000đ
chỉ tiêu
A.Tài sản

2010
Gía trị

%

2011
Gía trị

%

2012
Gía trị

%


90.323.199 100 1.249.134.745 100 1.342.589.238 100

1.TSLĐ&ĐTNH 53.788.996 59,6
1/ Tiền
1.471.054 1,6
2/Khoản phải thu 33.472.595 37,1
3/Hàng tồn kho
14.649.078 16,2
4/TSNH khác
4.167.268 4,5

482.468.177
183.992.577
75.226.535
258.764.505
9.484.500

38,6
11,1
6,02
20,7
0,76

559.395.708
1.606.754
69.939.679
479.207.006
8.642.269


41,7
0,1
5,2
35,7
0,6

II.TSCĐ&ĐTDH 36.534.202 40,4

766.666.628

61,4

783.193.530

58,3

TSCĐ
ĐTDH
B.Nguồn vốn
1.Nợ ngắn hạn
1/Vay ngắn hạn
2/Khoản phải trả
II.Nợ dài hạn
1/Vay dài hạn
2/Nợ dài hạn
III.NVCSH

24.011.649 26,6 383.333.314 31,2 391.596.765 29,2
12.522.553 23,9 383.333.314 31,2 391.596.765 29,2
90.323.199 100 795.449.764 100 978.060.756 100

50.240.064 55,6 767.708.122 96,5 948.218.222
97
16.276.752 18,2
0
0
33.963.312 37,6 767.708.122 96,5 948.218.222
97
10.879.845 12,1
0
0
3.197.880 3,5
7.681.965 8,5
28.260.611 31,3 27.741.642
3,5
29.842.534
3,1
Bảng 2.2: Bảng cân đối tài sản qua các năm
Tình hình tài sản có sự biến động qua các năm: năm 2010 tăng hơn năm 2011 là
358,306 tỷ và hơn năm 2012 là 1,420 tỷ, điều này có sự đóng góp của TSCĐ và TSLĐ
Trong TSCĐ và ĐTNH do lượng tiền( chủ yếu là lượng tiền gửi ngân hàng ) đó là
mục đích nhằm sử dụng hiệu quả đồng vốn mà công ty cung cấp cho xí nghiệp, bên
cạnh đó khoản phải thu ở 2012 giảm hơn so với năm 2011 là 5,286858 tỷ (khoảng
0,8%) còn tỷ lệ hàng tồn kho thì tăng nhanh trong năm 20012 với 220 tỷ (14,98%)
điều này làm đồng vốn mất khả năng sinh lời, nhưng trong đó nguyên vật liệu, sản
phẩm dở dang, thành phẩm tồ kho chiếm đa phần

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm

Trang 21


Lớp: QTDN4-10


Báo cáo thực tập

GVHD: TS.Nguyễn Thị Lan Hương

Với nguyên liệu tồ kho, mục đích đảm bảo cung ứng đầu vào kịp thời mỗi khi có đơn
hàng. Còn sản phẩm dở dang do cuối kì trong giai đoạn sản xuấtđơn hàng cho kì sau
và còn thành phẩm tồn kho là do đẩy mạnh tiến độ sản xuất hoàn thành trước ngày
giao hàng, đây là nổ lực lớn của toàn bộ công ty nhnhawmf thực thiện đúng hợp đồng,
ngày giao hàng đã kí kết
Về phần TSCĐ và ĐTDH có sự tăng lên khá rõ rệt từ năm 2010 sang 2011 là hơn
730 tỷ đồng và bước sang 2012 thì TSCĐ và ĐTDH tăng nhẹ so với 2011 là hơn 16 tỷ,
sự tăng lên này xuất phát từ việc xí nghiệp tiến hành đầu tư thêm về máy móc thiết bị
và đầu tư vào trồng rừng
Còn về nguồn vốn có sự biến động đáng kể
Các khoản vay dài hạn và nợ giảm dần và hầu như không còn vào năm 2012, điều
này chứng tỏ xí nghiệp ngày càng có khả năng sử dụng đồng vốn hiệu quả và xây
dựng một hệ thống tài chính khá vững vàng, không phụ thuộc quá nhiều vào nguồn
vốn vay
Nguồn vốn năm 2011 có tăng nhiều so với năm 2010, nhưng chủ yếu là vốn vay
ngắn hạn, điều này sẽ gây áp lực và đè nặng lên NVCSH, nhưng trong khi đó nguồn
vốn chủ sở hữu không biến động mấy. Điếu này đảm bảo cho xí nghiệp một sự phát
triển ổn định và bền vững
2.8: Kết quả hoạt động kinh doanh 2010-2012
Chỉ tiêu
1.Tổng doanh thu
2.Các khoản giảm trừ
3.Doanh thu thuần

4.Gía vốn hàng bán
5.Lợi nhuận gộp (3-4)
6.Chi phí bán hàng

2010
62.509
1.782
60.727
50.817
9.910
3.100

2011
95.000
2.357
92.643
60.751
31.892
5.213

2012
134.000
2.669
131.331
80.067
51.264
6.537

7.Chi phí QLDN


3.239

4.150

5.011

8.Lợi nhuận thuần
9.Lợi nhuận từ HĐTC
- Thu nhập HĐTC
- Chi phí HĐTC
10. Lợi nhuận bất thường
- Thu nhập bất thường
- Chi phí bất thường
11.Lợi nhuận trước thuế

3.571
1.032
1.456
424
522
1.056
534
5.125

22.529
(3.637)

39.716
(4.018)


(3.637)
(3.637)

(4.018)
(4.018)

(3.637)
16.719

(4.018)
32.707

12.Thuế thu nhập DN

1.640

5.350

10.446

13.Lợi nhuận sau thuế

3.485

11.369

22.241

SVTH: Phạm Thị Hồng Thắm


Trang 22

Lớp: QTDN4-10