CHƯƠNG II
LÃNH ĐẠO CẤP TRUNG - NHỮNG THÁCH THỨC
Một trong những điều khó khăn nhất là bạn không chắc mình đang đứng ở đâu.
Là lãnh đạo, bạn có sức mạnh và quyền hạn, có thể ra một số Quyết định, ra lệnh cho
nhân viên, chỉ đạo họ công việc. Nhưng có giới hạn, lạm quyền, bạn sẽ gây rắc rối cho
mình.
Nếu bạn có tầm nhìn và kỹ năng đưa tổ chức lên tầm cao mới, bạn cũng không thể tự
mình tạo ra sự thay đổi khi buộc Tổ chức đi theo hướng khác với hướng hiện tại.
Bạn có thể "kẹt" ở giữa.
Quyền lực đang có không thuộc sở hữu của bạn. Cấp cao hơn có thể tước quyền hành của
bạn bất kì lúc nào (sa thải, giáng chức, chuyển bạn sang công việc khác).
Sự căng thẳng với mỗi người luôn khác nhau, nó phụ thuộc tính khí, năng lực cá nhân, đó
là sự khác biệt.
1. Sự căng thẳng.
1.1 Trao quyền.
Trong cuốn It's Your Ship (Con tàu của bạn), cựu thuyền trưởng tàu Hải quân U.S.S
Benfold là D. Michael Abrashoff đã viết:
"Không ai, kể cả tôi có đủ khả năng đưa ra mọi Quyết định. Cần đào tạo để nhân viên có
khả năng tự suy nghĩ và đánh giá.
Trao quyền là xác định phạm vi mọi người được phép tự do hoạt động.
Vậy, thế nào là tự do, đâu là giới hạn ?
Bất cứ Quyết định nào có thể làm hại ai đó, phí phạm tiền của, làm hỏng tài sản
chung, người ra Quyết định phải xin ý kiến tôi.
Ngoài giới hạn trên, mọi thủy thủ được quyền tự quyết định.
Dù Quyết định đó sai lầm, tôi luôn đứng về phía họ. Được trao trách nhiệm, họ sẽ học hỏi
được nhiều từ những sai lầm của chính mình."
Quyền hạn cần tương xứng với trách nhiệm.
1.2 Chủ động.
Đặc điểm số một với nhà lãnh đạo là khả năng khiến mọi việc xảy ra theo ý mình.

Những khát khao thay đổi có thể gây xung đột với những người đang lãnh đạo bạn. Bạn
liên tục thay đổi "giới hạn" có thể làm người khác "bực mình". Bạn thách thức tầm nhìn
hay quyền lực lãnh đạo cấp trên, bạn dễ bị đẩy ra ngoài hoặc phải kiếm công việc khác.
1.3 Môi trường.
Tổ chức luôn chịu ảnh hưởng bởi cá tính người lãnh đạo cao nhất.
Lãnh đạo giỏi ít nghĩ về ranh giới được phép làm, thay vào đó, họ luôn nghĩ về cơ hội.
Mỗi Tổ chức đều có môi trường riêng. Hãy đánh giá môi trường của bạn.
Môi trường có thể tốt cho người này nhưng lại không tốt với người khác.
1.4 Giới hạn.
Công việc càng ít quen thuộc, căng thẳng càng lớn.
Không biết mọi người cần gì ở mình, bạn sẽ khó thành công.
1.5 Giải pháp:
Là lãnh đạo, bạn phải:
- Biết cách giao công việc cho nhân viên, tạo động lực để họ hoàn thành công việc.
- Hiểu rõ họ trông chờ gì ở bạn.
- Xác định rõ việc nên làm và không nên làm.
- Chịu trách nhiệm đến cùng với bất cứ việc gì xảy ra trong Tổ chức.
- Bạn là người truyền đạt chính, đại diện cho Tổ chức.
- Sống ngay thẳng.
Doanh nhân Byrd Baggett định nghĩa về sự ngay thẳng: "Thực hiện đúng những gì đã
cam kết". Với người lãnh đạo, không có gì quan trọng hơn điều đó.
Một trong những điều tốt nhất bạn có thể làm là hỏi xem mọi người kỳ vọng gì ở bạn.
- Phải có được câu trả lời càng nhanh càng tốt.
- Vượt quá sự tín nhiệm và quyền hành được giao phó là nguyên nhân tạo căng thẳng.
Quyền lực được giao phó không phải để phục vụ lợi ích riêng của bạn mà để bạn thay
mặt cấp trên vận hành Tổ chức.
Do đó, trong quá trình lãnh đạo, tính cách và sự ngay thẳng của bạn luôn được sát hạch.
- Đừng thăng tiến nhờ thất bại của Sếp.



Không bội tín với cấp trên và không nên nhớ những sai lầm mà Sếp phạm phải là việc
bạn nên làm.
- Không thể loại bỏ căng thẳng, chỉ có thể hạn chế nó.
2. Chán nản.
Nhiệm vụ của bạn không phải sửa sai cho lãnh đạo mà làm gia tăng giá trị lãnh đạo
và tổ chức. Nếu lãnh đạo không muốn thay đổi, bạn nên thay đổi thái độ hoặc chỗ
làm.
Samuel Johnson: "Lời khuyên hiếm khi được hoan nghênh. Người cần nó nhất
thường không ưa nó nhất".
2.1 Những nhà lãnh đạo không ai muốn theo:
- Họ nghĩ rằng họ là Trung tâm mọi việc, lấy tiêu chuẩn bản thân họ để soi xét. Họ sợ
người khác tỏa sáng hơn mình nên luôn kìm chế sự phát triển của mọi người.
Họ muốn mọi người luôn đứng đúng vị trí của mình, trừ chính họ.
Có chuyện vui, một nhà lãnh đạo nói với Bộ phận nhân sự: "Hãy tìm những người trẻ,
thông minh trong Công ty có thể kế nhiệm tôi. Khi nào tìm thấy, hãy sa thải họ" ???
- Họ không thể xác định được phương hướng cho tổ chức và tạo động lực để tiến lên.
Kinh Thánh có câu: "Ở đâu không có Tầm nhìn, nơi đó sẽ diệt vong".
Họ không thể tạo ra môi trường tích cực để mọi người có thể làm việc hiệu quả. Họ trở
thành "Giới hạn" sự phát triển của Tổ chức.
- Họ vụ lợi cá nhân (tham vọng kinh tế, tham vọng chính trị), thăng tiến trên sự tổn thất
của tổ chức và mọi người xung quanh.
- Họ quản lý "Vi mô" bởi họ cầu toàn hoặc không tin ai có thể làm tốt hơn họ.
2.2 Giải pháp:
Phản ứng muốn sửa sai hoặc thay đổi lãnh đạo. Đó không là giải pháp hợp lý.
Giải pháp không ở lãnh đạo cấp trên mà phụ thuộc Tinh thần của bạn.
Vai trò cấp trung của bạn là để gia tăng giá trị cho Tổ chức và Sếp. Trừ phi cấp trên là
người vô nguyên tắc hoặc vô đạo đức.
Thực tế, khi năng lực lãnh đạo của bạn tốt lên, nó đồng nghĩa năng lực lãnh đạo cấp trên
"kém đi tương đối" so với bạn.



Không dễ dàng để làm cấp dưới cho một lãnh đạo "tồi", nhưng bạn vẫn có thể tồn tại,
thậm chí phát triển tốt nếu bạn biết:
- Đừng biến cấp trên thành kẻ thù để rồi tạo bất lợi cho cả hai phía.
Cố gắng tìm điểm chung, xây dựng mối quan hệ tốt với cấp trên. Tái khẳng định sự tận
tâm của bạn với Tổ chức, điều đó giúp đưa bạn vào cùng nhóm của Sếp.
- Ai cũng có mặt mạnh, mặt yếu. Cố gắng tìm những ưu điểm của cấp trên, gia tăng giá
trị của nó cho Tổ chức.
- Cần biết trao quyền cấp dưới để họ lấp đầy "khoảng trống tài năng" của bạn.
Hãy làm những việc cấp trên không làm được để họ tập trung làm những gì họ giỏi nhất.
- Bạn ham học hỏi, trau dồi kỹ năng lãnh đạo bản thân. Hãy chia sẻ những gì bạn biết với
Sếp theo cách hợp lý.
- Đừng sợ nói tốt về một cấp trên tồi. Chỉ cần bạn nói đúng sự thật, tập trung ưu điểm,
bạn sẽ không bị mang tiếng. Nó giúp cấp trên tự tin bản thân và tin tưởng bạn.
Cuối cùng, nếu ngày càng chán nản, đó là lúc bạn nên thay đổi công việc.
3. Sức ép nhiều "Vai".
Ở vị trí thấp, mỗi người chỉ làm một số việc, lặp đi lặp lại với một kiểu kỹ năng. Họ là
chuyên gia trong lĩnh vực được giao.
Nếu họ chỉ làm được một việc hoặc chỉ sẵn sàng làm một việc, họ khó "leo cao".
Vai trò lãnh đạo đòi hỏi khả năng hoàn thành tốt mọi việc.
Lãnh đạo cấp trung chịu áp lực nhiều mặt (cấp trên, cấp dưới, khách hàng, nhà cung
cấp,...). Có nhiều việc vượt ngoài kinh nghiệm bản thân. Thời gian và nguồn lực có hạn,
họ phải giải quyết hàng loạt những ưu tiên khác nhau như một kẻ bị "Sai vặt".
Họ phải học cách hòa thuận với những người xung quanh (nghe lời, chỉ huy, dỗ dành,
nhượng bộ, hợp tác, ...). Những việc không hề dễ dàng.
Họ phải "đóng" nhiều vai trên một cái đầu.
Mục đích mới quyết định vai trò Tổ chức và phương pháp thực thi.
Mỗi vai trò có một Mục đích và Trách nhiệm khác nhau. Tùy từng mối quan hệ, cần có
ứng xử thích hợp.
Không bỏ quên bất kì một vai trò nào được giao. Nhưng bạn chỉ được thay đổi "vai

trò", không được thay đổi Tính cách.
Thái độ, cách cư xử phải nhất quán, có thể đoán trước. Nếu không, bạn sẽ mất lòng tin từ
mọi người.


Linh hoạt thay "mũ" đúng lúc, đúng chỗ và chấp nhận thách thức với vai trò mà "chiếc
mũ" đặt ra.
4. Cái tôi.
Có người nói với tôi: "Nghề của ông thật tuyệt. Tôi muốn được như ông".
Tôi đã trả lời: "Công việc của tôi thật tuyệt, đúng vậy. Nhưng ông có muốn trải qua
những gì mà tôi đã trải qua để có ngày hôm nay".
Thật ngây thơ khi nghĩ rằng những điều tốt đẹp luôn có sẵn.
Lãnh đạo thành công giống tảng băng trôi. Mọi người chỉ thấy 10 % phần nổi mà thôi.
Arthur Ashe: "Đừng ham muốn vượt người khác bằng mọi giá. Hãy phục vụ mọi
người bằng bất kì giá nào".
- Chúng ta thường chú trọng giấc mơ, mục tiêu mà quyên trách nhiệm trước mắt.
- Không phải ai cũng hiểu và đánh giá cao việc bạn đang làm. Điều quan trọng là chính
bạn phải hiểu mục đích công việc bạn làm. Mỗi chức vị đều có giá trị, cần trân trọng nó.
Trong cuốn sách Good to Great (Từ tốt tới Vĩ đại), Jim Collins viết: "Những nhà lãnh
đạo khiêm nhường thường hoàn thành công việc hiệu qủa hơn những người thích hào
nhoáng, cuốn hút, nổi bật".
Họ hiểu rằng: thành công là của Tập thể.
Mọi người thích được Sếp khen, ra sức tìm kiếm lời khen đó.
Nhưng lời khen từ Đồng nghiệp, những người cùng hoàn cảnh với bạn mới có ý
nghĩa và đáng giá hơn nhiều.
Tuổi thọ của lời khen hoàn toàn phụ thuộc vào Đối tượng đưa ra lời khen là vì vậy.
Huấn luyện viên khúc côn cầu huyền thoại Vince Lambardi từng nói: "Trong chúng ta,
một số làm việc tốt, một số thì không. Nhưng tất cả chúng ta đều bị đánh giá bởi thứ duy
nhất là Kết quả đạt được của cả nhóm".
5. Sự hài lòng.

Dù đang ở vị trí nào, ai cũng có tham vọng tiến lên.
Người đứng đầu có cơ hội thấy trước những thứ người khác chưa thấy, nên ai cũng muốn
mình là người đứng đầu. Ngược lại, họ phải có trách nhiệm giải quyết những gì họ nhìn
thấy.


Khi ở vị trí lãnh đạo, tôi khám phá ra rằng, khả năng kiểm soát của lãnh đạo rất hạn chế.
Người có thể kiểm soát hoàn toàn cuộc sống chính là những người không phải lãnh đạo
ai. Họ chỉ chịu trách nhiệm bản thân.
Trong tổ chức, vai trò lãnh đạo là kiểm soát được hai thứ: Định hướng và Thời gian.
Có thái độ đúng và kỹ năng đúng, bạn có thể ảnh hưởng đến mọi người dù bạn ở vị trí
nào trong Tổ chức.
Quan hệ tốt với mọi người quan trọng hơn là tiến bộ hơn mọi người.
Sự hợp tác mới tạo nên thành công. Một ngôi sao không làm nên Đội bóng.
Mục đích thật sự của lãnh đạo là giúp mọi người giành chiến thắng. Nó quan trọng hơn
nhiều việc bạn có chức vụ trong Tổ chức.
6. Tầm nhìn.
Bạn thích gì hơn ? Nhìn thấy Tầm nhìn của mình được thực thi hay giúp người khác thực
hiện Tầm nhìn của họ.
Thực tế, trừ người đứng đầu, hầu hết đều phải thực hiện Tầm nhìn không do họ tạo ra.
Không phải ai cũng tin ngay vào chiến lược của Tổ chức, cho dù nó có tính thuyết phục
và được lãnh đạo truyền đạt xuất sắc.
Nguyên nhân nào khiến Tầm nhìn giá trị lại không được mọi người hưởng ứng ?
- Hầu hết mọi người đều không muốn thay đổi, trừ phi đó là ý tưởng của chính họ.
- Một Tầm nhìn được truyền đạt rõ ràng, thuyết phục không đồng nghĩa tất cả mọi người
đều hiểu nó. Tùy bối cảnh, cần nhiều cách truyền đạt thích hợp.
- Phản đối Tầm nhìn bởi thiếu niềm tin vào lãnh đạo.
Mọi người tin tưởng lãnh đạo trước rồi mới tới Tầm nhìn.
Mọi người không hiểu đúng Tầm nhìn Tổ chức chẳng khác Tổ chức không có Tầm nhìn.
Cần có quy trình để tất cả mọi thành viên hiểu rõ Tầm nhìn Tổ chức (đặc biệt với nhân

viên mới tuyển dụng). Nó cần được truyền đạt rõ ràng, sáng tạo và liên tục.
Nếu mọi người không sẵn sàng và không có khả năng tiếp thu, không gì có thể giúp họ.
Một nhân viên tốt phải biết thích nghi với Tầm nhìn Tổ chức. Một khi Tầm nhìn không
kết nối tới người lao động, Tổ chức không thể thành công.
Tầm nhìn được bắt đầu bởi một số người, nhưng chỉ hoàn thành khi có sự nỗ lực của tất
cả mọi người.


7. Ảnh hưởng.
Bạn muốn có chức vụ để mọi người đi theo hay Bạn muốn là một người ai cũng
muốn theo.
Thật ảo tưởng khi tin rằng mọi người sẽ tự giác theo bạn chỉ vì bạn có Chức vị lãnh đạo.
Nhiều người cố gắng thay đổi người khác với hành động chỉ trích hay áp đặt. Cuối cùng,
họ chỉ nhận được thái độ phòng thủ, đối kháng hay cô lập bản thân.
Bạn càng quan tâm tới mọi người, Tầm ảnh hưởng của bạn càng rộng.
Nhà lý luận Thomas Paine: "Tôi ngưỡng mộ người nào có thể mỉm cười trước khó
khăn, có thể tập hợp mọi người khi khốn cùng và luôn dũng cảm khi đưa ra những
lời nhận xét".
Chúng ta thường đề cao trí thông minh và kỹ năng, nhưng nó không thể thay thế một Cá
tính mạnh mẽ.
Mọi người tin tưởng vào tính cách hơn là chỉ số IQ của bạn.
Niềm tin tạo nền móng vững chắc cho mọi thành công.
Bạn quan tâm, chân thật với mọi người, làm tốt công việc của mình, nhưng nếu bạn thiếu
nhất quán, mọi người không thể tin cậy và tín nhiệm bạn.
Lãnh đạo bất tài đòi hỏi sự kính trọng - Lãnh đạo tài năng khiến mọi người kính
trọng.
Bạn nghĩ bạn có thể làm một việc - Bạn có sự Tự tin.
Bạn làm được việc đó - Bạn có năng lực. Không gì thay thế được năng lực.
Fred, lãnh đạo cấp trung thuộc quyền một ông Sếp có tính cách thất thường, không thể
biết hôm đó, ông là "Sếp tốt" hay "Sếp xấu". Anh phải ghi những câu hỏi cần Sếp giải

quyết vào một quyển sổ. Khi họp, Fred luôn ngồi xa Sếp để có cơ hội quan sát cách hành
xử của Sếp với mọi người, phán đoán tâm trạng Sếp hôm đó.
Nếu tâm trạng Sếp tốt, anh sẽ trình các câu hỏi, còn tâm trạng Sếp xấu, anh chờ dịp
khác.
Tôi và Jim Dornan đã cùng viết cuốn Becoming a Person of Influence (Trở thành người
có ảnh hưởng):
- Integrity (Ngay thẳng) - xây dựng mối quan hệ dựa trên sự tin cậy.
- Nurturing (Nuôi dưỡng) - quan tâm tới từng người.
- Faith (Niềm tin) - tin tưởng mọi người.


- Listening (Lắng nghe) - trân trọng những điều người khác nói.
- Understanding (Thấu hiểu) - nhìn từ quan điểm mọi người.
- Enlarging (Rộng mở) - giúp mọi người cùng phát triển.
- Navigating (Chèo lái) - cùng mọi người vượt khó khăn.
- Connecting (Kết nối) - kết nối mối quan hệ tích cực.
- Empowering (Trao quyền) - phân quyền cho cấp dưới.
Trên đây là 7 thách thức nhà lãnh đạo cấp trung phải đương đầu. Toàn bộ bí quyết vượt
qua thách thức: Hãy quan tâm Tầm ảnh hưởng, đừng nghĩ về Chức vụ.