i

1

LỜI MỞ ĐẦU

Hiện nay, DELL chính là hãng máy tính hàng đầu thế giới. Micheal Dell cùng với
tư duy chiến lược bậc thầy của mình ngay từ những năm 90 đã áp dụng mô hình
kinh doanh điện tử, sản xuất theo nhu cầu Build to Order trong khi các hãng khác
đều sản xuất sản phẩm rồi mới tập trung lo thuyết phục khách hàng mua nó. Sự
bùng nổ của Internet như một làn gió đẩy DELL lên tầm cao mới, liên tục phát
triển đạt thành tựu vượt bậc. Cho đến nay, dù trải qua nhiều cuộc khủng hoảng
nhưng doanh số của DELL vào khoảng 50 tỷ USD/năm đối với các sản phẩm liên
quan đến máy tính từ swicht đến máy in.
Bài tiểu luận "Hoạch định chiến lược tại DELL Inc." mang đến những phân tích
về môi trường bên trong, bên ngoài, đối thủ cạnh tranh của DELL, từ đó có những
hoạch định chiến lược phù hợp. Bài tiểu luận bao gồm những nội dung chính sau:
Phần I: Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của DELL.
Phần II: Các ma trận IFE, EFE, CPM.
Phần III: Phân tích ma trận SWOT; Ma trận phương pháp BCG; Ma trận IE
và ma trận QSPM.
Phần IV: Chiến lược của DELL.


ii
2

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................................i
MỤC LỤC.................................................................................................................................... ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................................ iii
PHẦN I: TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DELL ................. 1
1.1.

Giới thiệu về công ty DELL........................................................................................... 1

1.2.

Tầm nhìn, sứ mệnh......................................................................................................... 3

1.2.1.

Tầm nhìn chiến lược .............................................................................................. 3

1.2.2.

Sứ mệnh ................................................................................................................. 4

1.3.

Mục tiêu chiến lược ....................................................................................................... 4

PHẦN II: MA TRẬN EFE, IFE, CPM ...................................................................................... 5
2.1.

Phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài EFE.................................................................. 5

2.2.

Phân tích ma trận các yếu tố bên trong IFE ................................................................... 6


2.3.

Phân tích ma trận các yếu tố môi trường cạnh tranh CPM ............................................ 7

PHẦN III: PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT; MA TRẬN PHƯƠNG PHÁP BCG; MA
TRẬN IE VÀ MA TRẬN QSPM. ............................................................................................... 8
3.1.

Phân tích ma trận SWOT ............................................................................................... 8

3.2.

Ma trận phương pháp BCG .......................................................................................... 10

3.3.

Ma trận IE .................................................................................................................... 11

3.4.

Phân tích ma trận QSPM.............................................................................................. 11

PHẦN IV: CHIẾN LƯỢC PHẢN ỨNG CỦA DELL............................................................. 15
4.1.

Phương án chiến lược cấp công ty ............................................................................... 15

4.1.1.


Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ .................................. 15

4.1.2.

Chiến lược hướng ngoại ....................................................................................... 15

4.2.

Chiến lược tập trung..................................................................................................... 16

4.2.1.

Phát triển sản phẩm .............................................................................................. 16

4.2.2.

Phát triển thị trường: Kéo dãn 2 chiều ................................................................. 17

4.3.

Chiến lược cạnh tranh .................................................................................................. 17

4.3.1.

Chiến lược lãnh đạo về chi phí............................................................................. 17

4.3.2.

Chiến lược khác biệt hóa...................................................................................... 18


4.4.

Chiến lược khác: các chiến lược chức năng ................................................................. 18

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................. 21


iii

3

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE ..................................................... 5
Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố bên trong IFE ...................................................... 6
Bảng 2.3: Ma trận các yếu tố môi trường cạnh tranh CPM ............................. 7
Bảng 3.1: Ma trận SWOT và các chiến lược ...................................................... 8
Bảng 3.2: Ma trận BCG ..................................................................................... 10
Bảng 3.3: Ma trận IE .......................................................................................... 11
Bảng 3.4: Ma trận QSPM................................................................................... 12


1

1

PHẦN I: TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA
DELL

Logo của DELL Inc.

1.1. Giới thiệu về công ty DELL
-

Năm 1984, ở tuổi 19, Michael Dell đã thành lập máy tính Dell với tầm nhìn kinh

doanh đơn giản và khái niệm đơn giản rằng máy tính cá nhân có thể được tạo ra dựa theo
đơn đặt hàng và bán trực tiếp cho khách hàng.
-

Michael Dell tin rằng cách tiếp cận đến máy tính cá nhân của mình có 2 lợi ích:
 Bỏ qua các nhà phân phối và đại lý cũng như cắt bỏ chi phí bị đôn lên do các
người bán lẻ
 Đặt hàng giúp giảm thiểu được chi phí và rủi ro liên quan đến việc vận chuyển
các bộ phận, linh kiện và sản phẩm đã hoàn chỉnh.

-

Mặc dù đôi khi phải đấu tranh trong những năm đầu thâm nhập thị trường, xây dựng

cơ sở hạ tầng đầy đủ và thiết lập uy tín trên thị trường trước các đối thủ lớn hơn, chiến lược
đặt hàng, bán trực tiếp đến khách hàng đã chứng minh kết quả một cách thuyết phục. Tháng
4 năm 1984 doanh số bán hàng của ông khoảng $80,000 mỗi tháng. Dell tự làm ra sản phẩm
của mình bằng cách mua cổ phiếu thặng dư từ các nhà bản lẻ khác, sau đó nâng cấp bằng
phần mềm đồ họa, đĩa cứng và bộ nhớ trước khi bán đi. Chiến lược của ông là bán trực tiếp
cho người dùng; bằng cách xóa giá của các nhà bán lẻ, công ti mới của Dell có thể bán các
máy tương đương máy của IBM (máy có những chức năng của IBM sử dụng những thành
phần giống hay tương tự) với giá chỉ bằng 40% giá của máy tính IBM. Chiến lược bán hàng


2

với giá rẻ của Dell đã thành công, thu hút người mua và người có ý thức về giá sản xuất
đang ngày càng tăng. Đến năm 1985, chỉ với vài nhân viên làm việc trên những chiếc bàn 6
chân, công ti lắp ráp sản phẩm của riêng của mình. Đến cuối năm tài chính 1986, doanh số
bán hàng đã đạt 33 triệu USD.
-

Trong những năm sau đó, tuy nhiên, sự phát triển của công ti bị kìm hãm vì thiếu tiền

và nguồn lực. Michael Dell đã tìm cách để lập lại mô hình kinh doanh, bổ sung năng lực sản
xuất, xây dựng đội ngũ quản lý lớn hơn và chuyên nghiệp hơn cũng như cơ sở hạ tầng của
công ty trong khi đồng thời giữ chi phí thấp. Công ty được đổi tên thành máy tính Dell vào
năm 1987, và văn phòng quốc tế đầu tiên được mở ra cùng năm đó. Năm 1988, Dell tuyển
thêm nhân viên để phục vụ các khách hàng lớn, cung cấp máy tính cho các cơ quan của
chính phủ và trở thành công ti đại chúng – đưa công ti lên thị trường chứng khoán với giá
34,2 triệu USD. Bán hàng cho các khách hàng lớn nhanh chóng trở thành một phần quan
trọng trong việc kinh doanh của Dell. Năm 1990, doanh thu của Dell là 388 triệu USD, thị
phần chiếm khoảng 2 đến 3% và đội ngũ nhân viên nghiên cứu và phát triển lên đến hơn
150 người. Tầm nhìn của Michael Dell đã làm cho máy tính Dell phát triển thành một trong
ba công ty máy tính hàng đầu thế giới.
-

Trong 1990-1993, công ty bắt đầu phân phối các sản phẩm máy tính của mình thông

qua các công ti Soft Warehouse Superstores ( bây giờ là CompUSA), Staples ( công ti
chuyên sản xuất văn phòng phẩm hàng đầu), Wal-Mart, câu lạc bộ Sam’s và câu lạc bộ Price
( bây giờ là Price/Costco). Dell cũng bán máy tính cá nhân thông qua các cửa hàng Best Buy
ở 16 tiểu bang và thông qua Xerox tại 19 quốc gia châu Mỹ La tinh. Nhưng khi công ti nhận
ra rằng việc bán sản phẩm thông qua các kênh phân phối trung gian làm lợi nhuận giảm đi
và do đó tập đoàn này đã ngừng bán cho các nhà bán lẻ cũng như kênh trung gian khác để
tiếp tục tập trung vào chiến lược bán hàng trực tiếp.

-

Internet được thương mại hóa vào năm 1990 và web trở nên phổ biến từ năm 1993

đem lại cho Dell cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Dell triển khai hệ thống
đặt hàng trực tuyến (online-order-taking) và mở các chi nhánh tại Châu Âu và Châu Á. Dell
bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình qua website Dell.com. Chính hoạt động này tạo
thế mạnh cho Dell trong cuộc cạnh tranh với Compaq.


3
-

Đến năm 2000, Dell Computer đã có những cải tiến hiệu quả hơn nữa và được coi là

có khả năng mua sắm hiệu quả nhất, sản xuất, và quá trình phân phối trong ngành công
nghiệp máy tính cá nhân toàn cầu. Dell trở thành công ty cung cấp PC hàng đầu thế giới.
Vào thời điểm đó doanh thu của Dell qua mạng đạt 50 triệu USD /ngày (khoảng 18 tỷ
USD/năm). Hiện nay, doanh số kinh doanh qua mạng của Dell.com vào khoảng 50 tỷ
USD/năm đối với các sản phẩm liên quan đến máy tính từ swich đến máy in.
-

Sự thương mại hoá của Internet và phổ biến của web đã giúp cho Dell có cơ hội để

mở rộng thị trường và tăng thị phần. Dell đã sử dụng rất nhiều công cụ, phương tiện điện tử
cũng như là ứng dụng triệt để sự phát triển của các hệ thống thông tin để có thể tích hợp
được các quá trình sản xuất - kinh doanh và có một mô hình thương mại điện tử thành công
mà không doanh nghiệp nào khó có thể bắt chước.
-


Bắt đầu bằng mô hình marketing trực tiếp đối với máy tính cá nhân, sau đó bắt đầu

kinh doanh qua mạng. Tiếp đến Dell áp dụng mô hình Build-to-order (BTO) với quy mô
lớn, cho phép khách hàng lựa chọn theo nhu cầu.
-

Để đáp ứng nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hình là mua sắm trực tuyến nhằm nâng cao

hiệu quả mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào (SCM), phối hợp với các đối tác và nâng cao hiệu
quả hoạt động bên trong doanh nghiệp (B2Bi). Tiếp đến Dell áp dụng mô hình e-CRM để
duy trì quan hệ tốt với khách hàng. Đặc biệt là Dell thu được lợi nhuận nhờ giảm trung gian
và giảm lượng hàng lưu kho.
Kết quả là Dell có thứ hạng vững chắc trong những công ty hàng đầu với sản phẩm
tin cậy và dịch vụ hoàn hảo.Và mô hình thương mại của Dell đã trở thành một mô hình
điển hình trên thể giới.
1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh
1.2.1. Tầm nhìn chiến lược
Trở thành công ty công nghệ hàng đầu củ Mỹ, mang tầm cỡ quốc tế trong lĩnh vực phân
phối bán lẻ dựa vào sự phát triển kênh bán hàng trực tuyến và phát triển chuỗi của hàng bán
lẻ các sản phẩm công nghệ cao có liên quan đến các khách hàng lớn như công sở, các trường
đại học, các cơ sở giáo dục và công ty lớn, đặc biệt là cung cấp các sản phẩm laptop Dell.
Xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp với phong cách chuyên nghiệp của một quốc gia
phương tây tiên tiến


4
Xây dựng đội ngũ giàu tri thức, có kỷ luật cao và tinh thần đoàn kết – nhất trí năng động,
sáng tạo trong tư duy và hành động.
Hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước để làm chủ và đi đầu các công nghệ mới nhất
trong lĩnh vực công nghệ

1.2.2. Sứ mệnh
Sứ mệnh của Dell: "Là công ty máy tính thành công nhất thế giới cung cấp cho khách hàng
những kinh nghiệm tốt nhất trong các thị trường mà chúng tôi phục vụ".
1.3. Mục tiêu chiến lược
Luôn giữ mối quan hệ tốt với khách hàng, tạo ra nhiều lợi nhuận và hướng tới cung cấp cho
khách hàng trên khắp thế giới những chiếc máy tính mạnh mẽ, da tính năng mà họ có thể đễ
dàng sử dụng mà không cần bất kỳ hỗ trợ kỹ thuật nào.
Phương pháp Dell chọn để thực hiện mục tiêu trên là marketing và bán hàng trực tiếp theo
mô hình Build - to – Order (BTO) trên quy mô lớn, cho phép khách hàng có thể tự lựa chọn
sản phẩm theo nhu cầu. Bên cạnh đó, DELL cung cấp sự hỗ trợ về dịch vụ, kỹ thuật, tư vấn
để mang đến sự hài lòng cho khách hàng.


5

2

PHẦN II: MA TRẬN EFE, IFE, CPM

2.1. Phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài EFE
Bảng 2.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE
Yếu tố bên ngoài

Mức độ

Hệ số

Số điểm

Cơ hội

Khách hàng nhận được giá trị từ sự tiện lợi và việc 0,05

2

0,1

mua sám trực tiếp
Khách hàng hiểu thứ học muốn và thứ họ cần mua

0,06

3

0,18

Các hoạt động quảng cáo trên Internet

0,05

4

0,2

Toàn cầu hóa

0,04

2

0,08


Người sử dụng máy tính đã tăng tỉ lệ kết nối Internet 0,10

3

0,03

0,06

2

0,12

0,12

3

0,36

Ảnh hưởng tiêu cực từ những cuộc chiến tranh về giá 0,09

4

0,36

Sự thay đổi liên tục và đa dạng của nhu cầu khách 0,06

3

0,18


lên khoảng 25% từ năm 2002
Các loại hình dịch vụ hỗ trợ phát triển
Thách thức
Nền kinh tế toàn cầu ngưng trệ

hàng
Các đối thủ cạnh tranh (IBM, HP,…)

0,07

3

0,21

Thách thức cải tiến công nghệ liên tục

0,08

4

0,32

Lượng cầu dài hạn cho máy tính để bàn sẽ giảm

0,10

3

0,3


2

0,14

Những phản hồi và yêu cầu phức tạp vượt quá khả 0,7
năng vận hành của hệ thống
TỔNG

1,00

3,00

NHẬN XÉT: Tổng số điểm của Dell là 3,00, cao hơn mức trung bình ngành là 2,5 chứng tỏ
môi trường bên ngoài có ảnh hưởng tích cực đến Dell và công ty có nhiều lợi thế nhất định
ở thị trường kinh doanh.


6
2.2. Phân tích ma trận các yếu tố bên trong IFE
Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố bên trong IFE
Mức độ

Hệ số

Số điểm

Thị phần lớn

0,15


4

0,60

Bán hàng trực tiếp

0,14

4

0,56

Sản xuất theo nhu cầu (Build to Order)

0,12

4

0,48

Quan hệ tốt đẹp lâu dài với những nhà 0,07

3

0,21

Các yếu tố bên trong
Điểm mạnh


cung cấp linh kiện, phụ kiện tên tuổi
Danh tiếng/ Hình ảnh tốt

0,08

4

0,32

Chứng khoán DELL

0,04

3

0,12

Hàng tồn kho Just-In-Time, Bí quyết 0,05

3

0,15

3

0,18

0,07

4


0,28

Không thường xuyên tung ra các dòng 0,11

1

0,11

0,08

2

0,16

Nhu cầu đa dạng của khách hàng ảnh 0,03

1

0,03

công nghệ và năng suất
Dễ dàng đáp ứng các yêu cầu dịch vụ sửa 0,06
chữa/ bảo hành tại địa phương
Môi trường chính sách
Điểm yếu

sản phẩm mới
Thiết kế và mẫu mã còn hạn chế
hưởng đến khả năng đáp ứng trong thời

gian ngắn
TỔNG

1,00

3,2

NHẬN XÉT: Tổng số điểm trong ma trận IFE của Dell là 3,2 cao hơn mức trung bình
ngành chứng tỏ Dell khá mạnh về nội bộ. Tuy nhiên, công ty cũng có nhiều điểm yếu về sản
phẩm cần phải chú ý khắc phục.


7
2.3. Phân tích ma trận các yếu tố môi trường cạnh tranh CPM
Bảng 2.3: Ma trận các yếu tố môi trường cạnh tranh CPM
IBM
Các yếu tố của môi
trường cạnh tranh

HP

Dell

Mức độ

Hệ

Số

Hệ


Số

Hệ

Số

quan

số

điểm

số

điểm

số

điểm

trọng
Thị phần

0.10

2

0.20


3

0.30

4

0.40

Giá cả

0.10

2

0.20

3

0.30

4

0.40

Tài chính

0.15

3


0.45

4

0.60

3

0.45

Vị thế

0.15

4

0.60

3

0.45

3

0.45

Chất lượng sản phẩm

0.15


4

0.60

2

0.30

3

0.45

Khách hàng

0.04

4

0.16

2

0.08

3

0.12

Dịch vụ


0.06

4

0.24

3

0.18

3

0.18

Quảng cáo

0.06

2

0.12

2

0.12

3

0.18


Quản lý

0.14

4

0.56

2

0.28

2

0.28

Mở rộng thị trường

0.05

3

0.15

2

0.10

3


0.15

Total

1.00

3.02

2.71

3.06

NHẬN XÉT:
So với các đối thủ chính là IBM và HP, Dell có tổng số điểm ma trận CPM cao hơn (3,06)
chứng tỏ Dell có lợi thế cạnh tranh hơn so với 2 công ty còn lại. Cụ thể:
Dell sở hữu mức thị phần cao nhất và giá cả cạnh tranh nhất trong 3 công ty. Tuy nhiên, khả
năng tài chính của lại tốt hơn


8

PHẦN III: PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT; MA TRẬN PHƯƠNG PHÁP

3

BCG; MA TRẬN IE VÀ MA TRẬN QSPM.
3.1. Phân tích ma trận SWOT
Bảng 3.1: Ma trận SWOT và các chiến lược

Yếu tố bên trong


Điểm mạnh – Strengths

Điểm yếu - Weakness

(S)

(W)

1.Thị phần lớn

1.Không thường xuyên

2.Bán hàng trực tiếp

tung ra các dòng sản

3.Sản xuất theo nhu cầu

phẩm mới

(Build to Order)

2.Thiết kế và mẫu mã

4.Quan hệ tốt đẹp lâu dài

còn hạn chế

với những nhà cung cấp


3.Nhu cầu đa dạng của

linh kiện, phụ kiện tên

khách hàng ảnh hưởng

tuổi

đến khả năng đáp ứng

5.Danh tiếng/ Hình ảnh

trong thời gian ngắn

tốt
6.Chứng khoán DELL
7.Hàng tồn kho Just-InYếu tố bên ngoài

Time, Bí quyết công nghệ
và năng suất
8.Dễ dàng đáp ứng các
yêu cầu dịch vụ sửa chữa/
bảo hành tại địa phương
9.Môi trường chính sách

Cơ hội - Opportunities SO Strategies
(O)

WO Strategoes


1. Các chiến dịch nghiên 1. Liên minh với những

1.Khách hàng nhận được cứu, khảo sát thị trường hãng công nghệ tân tiến
giá trị từ sự tiện lợi và (S1,S2,S3,S5
việc mua sắm trực tiếp

,O1,O2,O3,O5,O6)

(W1,W2,O4,O5,O6)
 chiến lược hướng ngoại




9
2.Khách hàng hiểu thứ chiến lược phát triển thị 2. Mở thêm cửa hàng/ cơ
học muốn và thứ họ cần trường

sở sản xuất ở các quốc gai

mua

có giá nhân công rẻ và có

3.Các hoạt động quảng

trụ sở của nhà cung cấp

cáo trên Internet


(W2,W3,O1,O2,O6)

4.Toàn cầu hóa

chiến lược hướng ngoại

5.Người sử dụng máy tính
đã tăng tỉ lệ kết nối
Internet lên khoảng 25%
từ năm 2002
6.Các loại hình dịch vụ hỗ
trợ phát triển
Thách thức - Threats (T) ST Strategies

WT Strategies

1.Nền kinh tế toàn cầu 1.Cung cấp loại máy tính 1. Các hoạt động khuyến
ngưng trệ

giá

tầm

trung mãi,

2.Ảnh hưởng tiêu cực từ (T2,S1,S2,S4,S5,S7)

chiêu


thị

 (W2,T3,T2) chiến lược

những cuộc chiến tranh về chiến lược phát triển sản phát triển thị trường
giá

phẩm

2. Đầu tư cho bộ phận thiết

3.Sự thay đổi liên tục và 2. Đơn giản hóa cơ cấu kế, kỹ thuật, chú trọng tăng
đa dạng của nhu cầu quản
khách hàng
4.Các đối thủ cạnh tranh
(IBM, HP,…)
5.Thách thức cải tiến
công nghệ liên tục
6.Lượng cầu dài hạn cho
máy tính để bàn sẽ giảm
7.Những phản hồi và yêu
cầu phức tạp vượt quá khả

(T1,T2,T6,S2,S3,S4,S7)

lý cường hình thức sản phẩm
(T4,T5,T7,W1,W2)
Chiến lược cạnh tranh



10
năng vận hành của hệ
thống

3.2. Ma trận phương pháp BCG

Bảng 3.2: Ma trận BCG

NHẬN XÉT: Dell có 2 nhóm hàng cơ bản là:
 Phần cứng gồm PC, Laptop, Monitor, linh kiện,… Nhóm sản phẩm này ở vị trí CASH
COW, tức ổn định ở mức thị phần cao, và trong ngành có mức tăng trưởng thấp, cạnh
tranh cao, đây cũng là mặt hàng chủ yếu của Dell tại thời điểm hiện tại  Chiến lược
phát triển sản phẩm đa dạng hóa tập trung là lựa chọn tối ưu.
 Phần mềm: giải pháp công nghệ. Đây là nhóm sản phẩm mới của Dell, ở vị trí
QUESTION MARK, có mức thị phần thấp (vì còn mới lạ) và ngành có mức tăng
trường cao chiến lược tập trung (thâm nhập, phát triển thị trường và sản phẩm).


11
3.3. Ma trận IE
Bảng 3.3: Ma trận IE

NHẬN XÉT:
Tổng số điểm quan trọng của ma trận IE (Sử dụng số liệu ma trận IFE và EFE) lần lượt là
IFE = 3,2 và EFE = 3,0. Điều đó chỉ ra, số điểm IE nằm ở phần I và IV trong ma trận. Đây
là vị trí mang tính giao thoa,giữa 2 vùng chiến lược; Theo đó, Dell nên tiếp tục phát triển
sản phẩm, đồng thời cũng chú trọng duy trì lợi thế đang có của công ty.
3.4. Phân tích ma trận QSPM
Trong các chiến lược được đề ra từ phân tích ma trận SWOT, có thể chia làm 3 nhóm chiến
lược có thể thay thế như sau:

(1)

Phát triển thị trường

(2)

Phát triển sản phẩm

(3)

Thâm nhập thị trường

Ma trận QSPM có chức năng so sánh các chiến lược tương tự xem chúng có thể thay thế cho
nhau hay không, kết hợp với điều kiện cụ thể của công ty để lựa chọn chiến lược thực thi
thíc hợp, tiết kiệm nguồn lực và mang lại hiệu quả tốt hơn.
Cùng xét ma trận QSPM để xem xét các chiến lược và chọn lựa chiến lược thích hợp với
nguồn lực của công ty.


12
Bảng 3.4: Ma trận QSPM
Chiến lược 1
Các yếu tố chính

Phân Thâm nhập thị

Chiến lược 3

Phát triển thị


Phát triển sản

trường

phẩm

trường

loại
Các yếu tố bên trong

Chiến lược 2

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

Thị phần lớn

4

1


4

1

4

2

8

Bán hàng trực tiếp

4

2

8

3

12

4

16

4

2


8

3

12

4

16

3

3

9

3

9

2

6

Danh tiếng/ Hình ảnh tốt

4

3


12

2

8

2

8

Chứng khoán DELL

3

2

6

2

6

2

6

3

3


9

3

9

2

6

3

3

9

4

12

3

9

4

2

8


2

8

2

8

1

3

3

3

3

4

4

2

2

4

3


6

3

6

1

2

2

2

2

3

3

Sản xuất theo nhu cầu
(Build to Order)
Quan hệ tốt đẹp lâu dài với
những nhà cung cấp linh
kiện, phụ kiện tên tuổi

Hàng tồn kho Just-InTime, Bí quyết công nghệ
và năng suất
Dễ dàng đáp ứng các yêu

cầu dịch vụ sửa chữa/ bảo
hành tại địa phương
Môi trường chính sách
Không thường xuyên tung
ra các dòng sản phẩm mới
Thiết kế và mẫu mã còn
hạn chế
Nhu cầu đa dạng của
khách hàng ảnh hưởng
đến khả năng đáp ứng
trong thời gian ngắn


13
Các yếu tố bên ngoài
Khách hàng nhận được giá
trị từ sự tiện lợi và việc

2

2

4

2

4

2


4

3

3

9

2

6

2

6

4

2

8

1

4

1

4


2

1

2

1

2

1

2

3

2

6

1

3

1

3

2


3

6

3

6

3

6

3

2

6

2

6

2

6

4

1


4

1

4

3

12

3

2

6

2

6

3

9

3

2

6


3

9

3

9

4

2

8

2

8

3

12

3

4

12

1


3

4

12

mua sám trực tiếp
Khách hàng hiểu thứ học
muốn và thứ họ cần mua
Các hoạt động quảng cáo
trên Internet
Toàn cầu hóa
Người sử dụng máy tính
đã tăng tỉ lệ kết nối
Internet lên khoảng 25%
từ năm 2002
Các loại hình dịch vụ hỗ
trợ phát triển
Nền kinh tế toàn cầu
ngưng trệ
Ảnh hưởng tiêu cực từ
những cuộc chiến tranh về
giá
Sự thay đổi liên tục và đa
dạng của nhu cầu khách
hàng
Các đối thủ cạnh tranh
(IBM, HP,…)
Thách thức cải tiến công
nghệ liên tục

Lượng cầu dài hạn cho
máy tính để bàn sẽ giảm
Tổng

152

159

181


14
NHẬN XÉT: Qua việc thành lập ma trận QSPM ta thấy số điểm của 3 chiến lược lần lượt
như sau:
(1)

Thâm nhập thị trường: 152

(2)

Phát triển thị trường: 159

(3)

Phát triển sản phẩm: 181

Rõ ràng, với công ty lớn như Dell việc tiếp tục thâm nhập thị trường là khó khăn hơn phát
triển các thị trường hiện tại, kết hợp với những đặc thù về sản phẩm đã phân tích từ các ma
trận BCG và SWOT, việc lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm là phù hợp, bên cạnh đó
để giữ vững thị phần Dell cũng cần quan tâm đến phát triển thị trường.



15

4

PHẦN IV: CHIẾN LƯỢC PHẢN ỨNG CỦA DELL

Dựa trên phần phân tích các ma trận SWOT, IE, BCG và QSPM. Em đã tổng hợp lại 3 chiến
lược mà Dell nền tập trung vào và cùng với các chiến lược mang tính định hướng và tổ chứ
bao gồm:
(1) Chiến lược cấp công ty
(2) Chiến lược tập trung phát triển thị trường và sản phẩm
(3) Chiến lược cạnh tranh
(4) Các chiến lược chức năng
4.1. Phương án chiến lược cấp công ty
Đó là chiến lược khác biệt tập trung hóa.
Trước hết, theo ma trận BCG, loại sản phẩm chính hiện nay của Dell là máy tính, laptopn
và các thiết bị hỗ trợ thuộc phần CASH COW. Chiến lược này là chiến lược chính của công
ty. Thực tế, Dell vẫn đang đi theo con đường đã định hướng ban đầu. Phớt lờ mọi cảnh báo
cũng như đánh giá tiêu cực từ phía chuyên gia. Tại thời điểm cổ phần hóa, khi toàn cầu hóa,
Dell vẫn cứ đi theo mô hình BTO, bán lẻ trực tiếp cùng với sức mạnh từ dịch vụ hỗ trợ. Đó
là tất cả những gì Dell quan tâm và điều đó đã mở rộng thị trường của Dell, giúp Dell trở
thành công ty máy tính hàng đầu thế giới.
4.1.1. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ
Dell luôn tập trung đa dạng hóa các loại hình sản phẩm và dịch vụ:
- Đa dạng hóa sản phẩm; Từ một công ty chuyên cung cấp trực tiếp máy tính bàn, sang máy
tính cá nhân, các thiết bị di động, máy tính bảng, màn hình; linh kiện điện tử,.... Gần đây là
các giải pháp công nghệ đặc thù, bảo mật, phần mềm hỗ trợ,…
- Hệ thống giá cả hợp lý, phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng. Bên cạnh đó, thiết kế của

Dell đã nhận được nhiều phản hồi tích cực từ phía người tiêu dùng và giới phê bình.
4.1.2. Chiến lược hướng ngoại
Theo như phân tích SWOT, chiến lược hướng ngoại về cả sản xuất và sản phẩm tiêu thụ là
cách duy nhất giúp Dell tận dụng bối cảnh toàn cầu hóa, giảm thiểu giá thành sản xuất cũng
nư rủi rơ hối đoái, chớp lấy những cơ hội từ thị trường các nước khác.


16
a. Sát nhập và mua lại M&A
Dell chuyển dần hoạt động từ nhà cung cấp thiết bị máy tính cá nhân/máy chủ sang nhà cung
cấp dịch vụ và giải pháp hoàn chỉnh cho doanh nghiệp như lưu trữ, hệ thống mạng, an ninh,
phần mềm,…
Năm 2009, Dell mua lại Perot Systems hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ với giá 3,9 tỉ USD.
Dell còn bỏ hàng tỉ USD vào những công ty nhỏ tạo ra những sản phẩm như công nghệ lưu
trữ hay phần mềm bảo mật. Tháng 7/2012, Dell còn thâu tóm Quest Software, một công ty
sản xuất phần mềm cho trung tâm dữ liệu.
Thương vụ M&A đình đám nhất gần đây của Dell chính là vào 10/2015 khi DELL mua lại
người khổng lồ về thiết bị lưu trữ EMC với giá 67 tỉ USD - chính là thương vụ mua bán lớn
nhất trong lịch sử công nghệ. Xu hướng lưu trữ điện toán đám mây đã có thời chỉ mang lại
gánh nặng cho những ông lớn công nghệ, tuy nhiên khoảng 2 năm gần đây, điện toán đám
mây giúp gia tăng doanh thu đáng kể. Tại thời điểm tất cả đang cạnh tranh nhau cùng chia
sẻ lợi nhuận, Dell tuyên bố mua lại EMC, gây sức ép lớn cho các đối thủ.
Tiêu biểu là HP, HP đã dành nhiều năm để vận hành dịch vụ đám mây. Nhưng sau khi
thương vụ giữa Dell – EMC được công bố, HP cho biết họ đã đóng cửa hoạt động này của
mình. Công ty cho biết sẽ tập trung vào đám mây riêng của công ty mình.
b. Liên doanh
Các đối tác lâu năm của Dell tiếp tục gắn bó với công ty, tiêu biếu nhất là Intel. Cứ như một
đôi bạn cùng tiến, đây chính là đỉnh cao của hình thức hợp tác Win – Win.
Hiện đang là khách hàng lớn của Amazon, Microsofts,… Dell dựa vào vị thế và thương hiệu
cảu mình hợp tác rất hiệu quả. Các hãng địa phương cũng được tận dụng triệt để, nhất là về

nguồn nhân lực giá rẻ bản địa. Thậm chí, chính Dell chứ không phải các hàng trên gây sức
ép về giá/ thời gian giao hàng,… Việc này giúp mô hình chuỗi cung ứng của Dell ngày càng
tinh gọn, tiết kiệm được lượng lớn chi phí.
4.2. Chiến lược tập trung
-

4.2.1. Phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm hiện hành


17
Ngày nay, khách hàng có lựa chọn kỹ hơn, thích những dòng sản phẩm có tính di động, tiện
lợi cao, đòi hỏi chất lượng, kiểu dáng thời trang nhưng giá thành không quá đắt. Dell đã và
đang mở rộng danh mục sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách
hàng.
Những dòng sản phẩm mới của Dell tập trung vào nhu cầu người dùng giúp họ có nhiều lựa
chọn hơn, tạo ra những nét riêng trên sản phẩm, chẳng hạn như hỗ trợ hệ điều hành Android
hay Windows Phone hiện đang phổ biến, giới thiệu những phần mềm riêng để có thể đồng
bộ máy tính với trình nghe nhạc, xem phim…
- Sản phẩm mới
Dell gần đây đã nhảy vào thị trường Smartphone với những dòng sản phẩm Dell Mini, Dell
Venue,… tuy nhiên vẫn chưa gây đc nhiều tiếng vang.
Dell đang chuyển đổi dần từ công ty định hướng phần cứng sang nhà cung cấp các giải pháp.
Những khách hàng lớn của Dell là Yahoo, AmazonWeb Services, Bing của Microsoft,
Windows Azure và Ask.com đã và đang được Dell cung cấp các giải pháp và dịch vụ trong
thị trường điện toán đám mây. Sắp tới Dell nên tiếp tục đẩy mạnh nghiên cứu, hỗ trợ các
giải pháp công nghệ cho những khách hàng mới, và khách hàng cá nhân (về lâu dài)
4.2.2. Phát triển thị trường: Kéo dãn 2 chiều
Dell là ông lớn trong giới máy tính và thiết bị, cớ cấu ngành hàng của công ty ở tầng trên và
tương đối ổn định, do đó Dell đang phát triển các mặt hàng linh kiện, thiết bị hỗ trợ để lấp

đầy khoảng trống phía dưới; giúp củng cố khách hàng trung thành - vốn là ưu thế của Dell.
Bên cạnh đó, với việc chuyển hướng sang chú trọng về dịch vụ và các sản phẩm điện tử hỗ
trợ, Dell là một trong những công ty tiên phong. Và việc phát triển các sản phẩm mới ;hục
vụ đối tượng khách hàng doanh nghiệp, chính phủ và đặc biệt là những công ty công nghệ
hàng đầu chính là cái đích mà Dell cần hướng tới.
4.3. Chiến lược cạnh tranh
4.3.1. Chiến lược lãnh đạo về chi phí
DELL có thể áp dụng được vì hiện Dell là công ty chiếm thị phần lớn, ngoài ra công ty có
năng lực sản xuất và đầu tư lớn.


18
Lợi thế từ mô hình kinh doanh BTO, cắt giảm những chi phí liên quan đến mức thấp kỉ lục
giúp Dell từ từ chiếm hết thị phần của HP, IBM. Tuy nhiên những năm gần dây, việc không
thường xuyên tung ra sản phẩm mới làm Dell phải đóng vai người đến sau trong 1 vài dòng
sản phẩm (Do sự vươn lên mạnh mẽ của ASUS)
4.3.2. Chiến lược khác biệt hóa
Hiện nay, cùng với sự phát triển của công nghệ, hiện tượng sao chép trở nên không kiểm
soát được, đó là nguyên nhân khiến sự khác biệt và chất lượng sản phẩm không còn nhiều
và khó mang lại lợi thế cạnh tranh với 1 công ty như DELL.
Bên cạnh đó, khác những năm 1990 với sự bùng nổ của Internet, thời điểm Dell lên như diều
gặp gió khi áp dụng mô hình B2C – cái mà thời đó đa số doanh nghiệp chưa biết là gì. Bài
toán chi phí của DELL được giải quá hay, sau đó thì ai cũng áp dụng, cùng với sự phát triển
và chuyên môn hóa trong chuỗi giá trị toàn cầu, sự khác biệt về giá là khá khiêm tốn.
DELL chọn khác biệt về chất lượng dịch vụ.
Trước hết, với nền tảng là một hãng máy tính danh tiếng toàn cầu và hơn 30 năm kinh doanh
trong lĩnh vực, sản phẩm của Dell ghi điểm nhờ chất lượng, rất bền theo năm tháng. Tiếp
đến, việc tập trung chú trọng chăm sóc nhóm khách hàng mục tiêu khiến DELL có tỉ lệ
khách hàng trung thành rất cao so với các đối thủ.
Gần đây, Dell có dịch vụ Pro Support 24/7, bảo hành tận nơi 24/7 mà không có bất kỳ khoản

phí nào. Đây chính là 1 bước đột phá của Dell trong việc chinh phục khách hàng, kể cả
những người khó tính nhất.
4.4. Chiến lược khác: các chiến lược chức năng
a. Nguồn nhân lực: Niềm tự hào của Dell.
Dell đã dành khá nhiều công sức vào việc đào tạo các nhân viên phục vụ khách hàng của
mình bằng việc bắt buộc tất cả các nhân viên phải qua một khóa huấn luyện 6 tuần để trả lời
các câu hỏi của khách, giải quyết các khiếu nại, nhận đơn đặt hàng và giúp đỡ các khách
hàng lựa chọn sản phẩm theo đúng yêu cầu trước khi đưa họ ra bán hàng. Các khiếu nại của
khách luôn được đưa ra thảo luận tập thể trong buổi họp nhân viên hàng tuần nhằm giúp
nhân viên tìm ra cách giải quyết tốt nhất


19
b. Bán hàng trực tiếp
Thương mại điện tử loại hình B2C, Dell là nhà bán lẻ trực tiếp đến người tiêu dùng
- Marketing trực tiếp: Marketing trực tiếp là hoạt động thương mại điện tử chính của Dell.
Cả hai nhóm khách hàng B2B và B2C đều thực hiện các giao dịch qua mạng tại dell.com
thông qua hệ thống catalogue điện tử và xử lý đơn hàng tự động. Dell cũng triển khai hệ
thống đấu giá điện tử tại dellauction.com để thu hút thêm khách hàng và củng cố thương
hiệu.
- Dịch vụ khách hàng điện tử (e-Customer Service): Dell sử dụng rất nhiều công cụ và
phương tiện điện tử nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất. Để triển khai tốt nhất hoạt
động quản trị quan hệ khách hàng (CRM-customer relationship management), Dell cung cấp
dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua mạng 24.7 cũng như dịch vụ quay số trực tiếp cho các chuyên
gia hỗ trợ kỹ thuật.
c. Tài chính
Vòng quay hàng tồn kho là thước đo hiệu quả chủ yếu mà Dell đã rất chú ý. Dell chỉ lưu trữ
một lượng hàng tồn không quá 1 ngày, trái lại nếu bán hàng qua hệ thống bán lẻ thì lượng
hàng tồn có khi lên đến 80 hay 100 ngày. Để đạt được mức hàng tồn kho như JIT, Dell đã
có những phương án của riêng mình.

- E-Collaboration: Dell sử dụng hệ thống rất nhiều nhà cung cấp do đó nhu cầu liên lạc và
phối hợp giữa các đối tác rất lớn. Để phân phối sản phẩm, Dell sử dụng dịch vụ của FedEx
và UPS. Dell cũng sử dụng của các công ty logistics để nhận, lưu kho và vận chuyển linh
kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp khác nhau. Dell sử dụng lợi thế của công nghệ thông tin
và web để chia xẻ thông tin giữa các đối tác nhằm giảm thiểu hàng hóa lưu. Dell đã xây
dựng được hệ thống thông tin với 15.000 nhà cung cấp dịch vụ trên khắp thế giới.
- Thương mại điện tử trong nội bộ doanh nghiệp (Intrabusiness EC): Để nâng cao khả năng
sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nâng cao độ chính xác của dự đoán nhu cầu và hiệu
quả trong dự trữ để sản xuất, giảm thời gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng (order-todelivery), nâng cao dịch vụ khách hàng Dell hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống
quản trị chuỗi cung cấp (SCM- supply chain management). Hiện nay hệ thống này được sử


20
dụng tại tất cả các nhà máy của Dell trên khắp thế giới cho phép Dell có thể thích nghi với
môi trường kinh doanh và công nghệ biến đổi nhanh đồng thời duy trì được hiệu quả hoạt
động cao nhất. Dell cũng đã tự động hóa việc lập kế hoạch sản xuất, dự đoán nhu cầu, quản
trị kho qua sử dụng công nghệ thông tin và mô hinh e-supply chain.
d. Nghiên cứu và phát triển
- Dòng máy Inspiration 11 7000 có màn hình quay 360 độ là bước cải tiến mới chưa có công
ty nào làm đượ trừ Dell
- Điện toán đám mây: Theo Forrester Research, thị trường điện toán đám mây sẽ tăng lên
đến $241 tỷ USD vào năm 2020 từ 40,7 tỷ USD trong năm 2010. Những ông lớn công nghệ
đều rất hào hứng với chủ đề này : như sản phẩm icloud của Apple, Amazon Backup Disk,..
Dell mua EMC khỏi nghiên cứu.
- Bên cạnh những cải tiến sản phẩm hiện có trên thị trường, hướng đến việc chuyển hướng
thành một công ty giải pháp phần mềm hàng đầu, bộ phận R&D của Dell liên tục có những
đề xuất và mới nhất là sản phẩm OS10 của bộ phận giải pháp. Đây là 1 trong số hàng loạt
những sản phẩm phần cứng tạo môi trường cho phần mềm hoạt động. Bên cạnh dịch vụ hỗ
trợ môi trường, bảo mật,… Dell ngày càng đa dạng về các sản phẩm vô hình. Trong khi các
hãng máy tính đang tập trung các sản phẩm laptop, linh kiện hay chỉ là mới nhảy vô mảng

mới này thì đây chính là tầm nhìn trước thời đại của Dell để nắm bắt lợi thế tiên phong.


21

5

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] T.S Phạm Thế Tri, 2016, Slide bài giảng môn Quản trị chiến lược.
[2] />[3] />[4] />[5] />[6] />[7] />[8] />[9]