NHÓM 3
Đề tài : Thực trạng và giải pháp quản trị chất lượng
của công ty May10

Phần 1: Giới thiệu chung về công ty May 10
Phần 2: Thực trạng quản trị tại công ty
Phần 3: Đánh giá tình hình quản trị chất lượng tại công ty May 10
Phần 4: một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng tại
công ty May 10


PHẦN I : GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY MAY10
Công ty May 10 (GARCO 10) là một doanh nghiệp nhà nước chuyên sản xuất và
kinh doanh hàng may mặc thuộc Tổng công ty dệt may Việt Nam (VINATEXT). Ra
đời từ những ngày đàu của cuộc kháng chiến trường kỳ chống thực dân Pháp ,đến
nay công ty đã có hơn nửa thế kỷ tồn tại và phát triển.Hiện nay công ty May 10
thuộc bộ công nghiệp ,là một trong những con chim đầu đàn nhiều năm liền của
ngành dệt may Việt Nam.
Tên giao dịch Việt Nam: CÔNG TY MAY 10
Tên giao dịch quốc tế: GERMENT COMPANY 10 (GARCO 10)
Trụ sở chính : thị trấn Sài Đồng – Gia Lâm – Hà Nội
Cơ quan quản lý cấp trên :Tổng công ty dệt may Việt Nam
Giấy phép kinh doanh số 266/CCN-TCLD ngày 24 tháng 3 năm 1995
Cơ quan cấp : bộ công nghiệp nhẹ
Ngành nghề kinh doanh : may mặc
Tiêng than của công ty May 10 là xưởng mau quân trang được hình thành ở
chiến khu trên toàn quốc từ năm 1946 đến năm 1956 chuyển về Hà Nội với tên
gọi là xưởng may 10.
Ngày 14/12/1992, Bộ công nghiệp nhẹ quyết định chuyển đổi xí nghiệp May 10
thành Công ty May 10 như hiện nay thuộc Tổng công ty dệt may Việt Nam.
Thời gian qua ,dù dưới hình thức hay tên gọi nào, Công ty May 10 vẫn hoàn

thành tốt mọi nhiệm vụ được giao . Cơ sở vật chất , máy móc ngày càng hiện đại
hơn.
Đến nay , Công ty đã có 7 xí nghiệp thành viên và 4 xí nghiệp liên doanh ở các
địa phương như ở Thái Bình , Nam Định … 80% sản phẩm của công ty được xuất
khẩu vào thị trường chủ yếu của công ty là liên minh Châu Âu (EU) ,Nhật Bản, Hàn


Quốc, Hồng Kông, Thái Lan,….. Tuy vậy, Công ty cũng rất coi trọng thị trường trong
nước và đã tổ chức một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp cả nước gồm hơn 10 cửa
hang giới thiệu sản phẩm và hơn 40 đại lý.


PHẦN 2 : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY MAY10
1.

Lựa chọn tiêu chuẩn áp dụng

Trước năm 1998 phương pháp quản lý chất lượng sản phẩm ở công ty May
10 vẫn theo phương pháp truyền thống là kiểm tra chất lượng sản phẩm
được thực hiện bởi phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm của công ty. Công
ty chưa có 1 hệ thống quản lý chất lượng.
Xuất phát từ nhận thức cần nâng cao khả năng cạnh tranh trong thời kỳ mới
và nâng cao vị thế của công ty May 10 trên thị trường, được sự giwos thiệu
của Tổng cujv Đo lường chất lượng và tổng công ty Dệt may Việt Nam, Công
ty May 10 đã quyết định xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng theo bộ
tiêu chuẩn ISO 9002:1994 qua sự tư vấn của tập đoàn APAVE.
Ngày 5/1/2000 công ty May 10 được tập đoàn AFAQ ASCERT chứng nhận
hệ thống đảm bảo chất lượng của công ty phù hợp theo tiêu chuẩn ISO
9002:1994 và cấp chứng nhận
2.

-

-

-

-

-

Xây dựng chính sách chất lượng

Chính sách chất lượng của công ty
Mục tiêu chung của công ty May 10 là trở thành công ty hàng đầu của Việt
Nam trong lĩnh vựa sản xuất kinh doanh hàng may mặc.
Công ty May 10 cam kết đáp ứng mọi yêu cầu đã được thỏa thuận với
khách hàng, coi chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định để khách hàng
đến với công ty.
Cùng với việc thường xuyên đầu tư máy móc thiết bị hiện đại và áp dụng
quy trình công nghệ tiên tiến ,hệ thống chất lượng được cải tiến liên tục tạo
long tin và thỏa mãn mong đợi của khách hàng .
Công ty May 10 đảm bảo mọi cán bộ công nhân viên đều được đào tạo
thích hợp để có đủ trình độ và năng lực cần thiết để hoàn thành công việc
được giao.
Công ty đảm bảo rằng Chính sách chất lượng và các quy trình kiểm soát
được phổ biến và thấu hiểu tới mọi thành viên. Mỗi cán bộ công nhân viên
đều phải tuân thủ các quy trình thủ tục ,hướng dẫn xây dựng cảu hệ thống
chất lượng.
Trách nhiệm đầu tiên và quan trọng nhất của mỗi vị trí công việc là “trách
nhiệm về chất lượng”



3.

4.

Chính sách chất lượng của công ty được xây dựng trên những cơ sở thực
tế và những điều kiện hoàn toàn có thể thực hiện được
Hiện tại công ty đang là công ty làm ăn kinh doanh có hiệu quả nhất
Tổng công ty Dệt May Việt Nam, là con chim đầu đàn trong ngành dệt may.
Công ty luôn coi chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định để khách hàng
đến với công ty. Không chỉ thị trường nội địa, khách hàng trong nước mà
vươn tới thị trường Châu Âu, Nhật ,Mỹ… và các khách hàng tên tuổi trên
thế giới. Tất cả các khách hàng đều công nhận chất lượng và uy tín của sản
phẩm công ty May 10. Tuy nhiên để nâng cao trách nhiệm chất lượng của
mỗi vị trí công việc sẽ phải loại bỏ thực trạng về một số bộ phận công nhân
viên nhận thức chưa đúng về chất lượng
Các bộ phận trong doanh nghiệp
Công ty May 10 là công ty đã triển khai áp dụng và được chứng nhận hệ
thống đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002:1994 nên về
hoạt động tổ chức đã được chuẩn hóa. Đứng đầu công ty là Tổng giám đốc,
dưới tổng giám đốc là 2 phó tổng GĐ và 1 đại diện lãnh đạo về chất
lượng(QMR). Tiếp dưới là các phòng ban xí nghiệp may
Cơ cấu lãnh đạo cao nhất trong công ty là nhiều, hoạt động có chỗ thừa
chỗ thiếu, chưa thực sự hiệu quả và linh động trong kinh doanh. Vấn đề là ở
chỗ công ty để 2 phó tổng GĐ và 1 đại diện lãnh đạo về chất lượng như
vậy,dưới tổng GĐ và ở trên các phòng ban có 3 chức danh. Chính vì vậy đôi
khi trong công việc trách nhiệm và quyền hạn về một vấn đề bị phân tán.
Trong mỗi vấn đề mỗi cá nhân đều có quyền lợi và trách nhiệm rieengtrong
bổn phận của mình. Mỗi vấn đềcác cá nhân này đều phải báo cáo lên Tổng

GĐ. Tổng GĐ lại là người đi cân nhắc toán cuối cùng trong khi có 3 lãnh đạo
cấp dưới như vậy là Tổng GĐ đi giải quyết công việc của 3 cấp dưới chứ
không phải họ. Do đó về cơ cấu lãnh đạo ở cấp cao nhất còn chưa hợp lý.
Văn bản hóa hệ thống chất lượng
Công ty mời chuyên gia đến tổ chức các khóa đào tạo và phổ biến nội dung
tiêu chuẩn ISO 9000 cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Cán bộ của
công ty tự biên soạn văn bản. Trên cơ sở nắm rõ nội dung yêu cầu của ISO
9000 và các tài liệu tham khảo khác cộng với việc rà soát lại các tài liệu mà
công ty đã có ,công ty bắt tay vào biên soạn hệ thống văn bản .


Công ty tiến hành từng thủ tục một. Sau khi dự thảo cán bộ phụ trách đã
gửi tài liệu này đến thủ trưởng các đơn vị có liên quan, đề nghị đọc kỹ và tổ
chức cuộc họp đóng góp ý kiến. Sau khi thống nhất ý kiến công ty đã ban
hành hệ thống văn bản , hệ thống văn bản quản lý chất lượng ISO 9000 củ
Công ty gồm 450 trang, quy định cụ thể các trách nhiệm và cách tiến hành
công việc hàng ngày của từng cá nhân, của từng đơn vị trong công ty.
Công việc này được kiểm soát thường xuyên để mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty có liên quan đến chất lượng sản phẩm đều đạt được
hiệu quả tối ưu.
Tổ chức đào tạo hướng dẫn
Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, giáo dục, đào tạo,được lập thành văn bản
hàng năm do phòng tổ chức lao động chịu trách nhiệm. Căn cứ vào kế hoạch sản
xuất kinh doanh cụ thể của công ty, căn cứ vào kế hoạch kỹ thuật ,và việc đổi mới
đầu tư dây chuyền công nghệ thiết bị mới.
Công ty thực hiện kế hoạch đào tạo hằng năm nhằm đảm bảo mọi thành viên
có đủ trình độ , năng lực, kỹ năng để thực hiên công việc được giao. Qua đó không
ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm , chất lượng lao động tạo niềm tin với khách
hàng .
Trên cơ sở phân tích nhu cầu và kế hoạch đào tạo, việc đào tạo cán bộ của công ty

được thực hiện theo nhiều cách khác nhau : cử đi học ở các khóa đào tạo do bên
ngoài tổ chức, hợp đồng thuê giáo viên bên ngoài giảng dạy,đào tạo nâng cao tay
nghề cho công nhân sản xuất,cản bộ quản lý do Công ty tổ chức.
Công ty khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho mọi nhân viên trong việc
đào tạo và nâng cao trình độ, hoàn thiện mình.
Với phương châm coi cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng là khách hàng
( khách hàng bên trong) Công ty luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi về nơi làm
việc,đảm bảo chế độ tiền lương, phụ cấp ,khen thưởng. Thỏa mãn nhu cầu tinh
thần : tổ chức các hoạt động thể thao văn hóa văn nghệ ,tổ chức tham quan
picnic, thực hiện đầy đủ quyền lợi của công nhân về chế độ nghỉ ngơi hàng năm ….
Khuyến khích cán bộ công nhân tích cực tham gia vào quá trình thực hiện
triển khai việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng theo ISO 9000: mỗi nhân
viên đều có một sổ tay chất lượng cá nhân, thực hiện kiểm tra kiến thức hàng kỳ,
tham gia các cuộc thi về kiến thức ISO do Tổng Công ty tổ chức.
5.


PHẦN III : ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
Đánh giá chung về hoạt động quản trị chất lượng tại công ty May 10
1. Những kết quả đạt được
Là một trong những công ty quy mô lớn trực thuộc Tổng công ty Dệt May
Việt Nam, Công ty May10 luôn là công ty đi đầu trong ngành may mặc . Trong suốt
những năm qua, công ty đã không ngừng nỗ lực và phấn đấu xây dựng và phát
triển tên tuổi Công ty cả trên thị trường quốc tế và thị trường nội địa, tạo dựng
một uy tín lớn về chất lượng cho các bạn hàng.
Chúng ta thấy một sự đi lên trong quản lý hoạt động nói chung và quản lý chất
lượng nói riêng tại công ty. Có rất nhiều thành công lớn Công ty đã đạt được về
chất lượng :
Ngày 27/12/1999: Hội đồng quốc gia về giải thưởng chất lượng tặng : “ Giair
vàng –giải thưởng chất lượng Việt Nam “ lần thứ nhất .

- Ngày 5/1/2000 : được công ty AFAQ –ASCERT cấp chứng chỉ ISO 9002:1994
- Ngày 26/2/2000: Hội đồng quốc gia về giải thưởng chất lượng tặng “ giải
vàng- giải thưởng chất lượn Việt Nam” lần thứ 2.
Toàn tập thể thành viên nhân viên công ty đã nỗ lực lao động làm việc xây
dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002:1994.
Công ty triển khai xây dựng trong 5 tháng và đã được tổ chức AFAQ ASCERT đánh
giá đạt chuẩn và cấp chứng nhận. Không chỉ có thành công lớn đó mà công ty còn
2 lần được nhận “ giải vàng-giải thưởng chất lượng Việt Nam “ cho mặt hàng được
ưa chuộng.
-


Trong sản xuất số hợp đồng bị khách hàng tái chế đã giảm, công ty đã dần lợi
bỏ được một số lỗi sản xuất phổ thông.
Từ những thành công về chất lượng đó đã thúc đẩy các thành công
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được thể hiện qua doanh thu và
lợi nhuận của công ty.
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty :
Chỉ tiêu/năm
Doanh thu
Nộp ngân sách
Lợi nhuận

1997
95.823
2.297
5.702

1998
119.416

2.844
6.690

1999
174.890
2.942
4.300

2000
189.000
3.236
4.900

2001
200.000
2.574
5.600

2002
250.000
2.652
6.412

Qua bảng trên, chúng ta thấy doanh thu của công ty liên tục qua các năm với
xu hướng lũy tiến. Do tình hình kinh tế có nhiều thuận lợp ,uy tín của công ty và
chất lượng của sản phẩm May 10 được nhiều người ưa chuộng doanh thu của
công ty năm 2002 đã đạt 2 tỷ đồng, tăng 25% so với năm 2001 và tăng 160,1 % so
với năm 1997. Có thể thấy từ năm 1998, sau khi công ty đi vào áp dụng hệ thống
chất lượng , doanh thu của công ty đã vượt lên trên 100 tỷ đồng và tăng liên tục
kéo theo lợi nhuận tăng. Như vậy , hệ thống chất lượng đã góp phần thúc đẩy sự

phát triển của công ty.
Đạt được những thành tích trên là do sự phấn đấu của toàn tập thêt công ty
đội ngũ lao động trẻ, năng động ,sáng tạo. Đội ngũ lãnh đạo công ty sáng suốt , đủ
trình độ cũng như khả năng để lãnh đạo công ty phát triển. Đội ngũ công nhân
may lành nghề, có trình độ cao, bên cạnh đó là hệ thống công nghệ tiên tiến , máy
móc hiện đại với bề dày lịch sử truyền thống cũng như sự tín nhiệm của khách
hàng mà công ty đã xây dựng từ trước đến nay.
2. Những tồn tại và nguyên nhân
Bên cạnh những gì đạt được, công ty còn không ít những tồn tại mà cần phải giải
quyết tháo gỡ bằng cách triệt tiêu nguyên nhân của nó.
-

Thứ nhất , nhận thức và ý thức về chất lượng của một số cán bộ công nhân


viên trong công ty còn chưa cao, còn chưa nhận thức đúng về vai trò “trách nhiệm
và chất lượng” và “ chất lượng là lợi ích “. Điều này làm cho hành động của người
công nhân viên có thái độ bất hợp tác , gây ra nhiều thiệt hại và lãng phí cho công
ty. Nguyên nhân của tồn tai này là do việc giáo dục về ý thức chưa triệt để và
đúng đối tượng vẫn còn để lễ thói làm ăn kiểu tự do, bừa bãi. Đề nghị công ty xem
xét tình trạng trên , có những giải pháp khắc phục bằng việc tổ chức các lớp đào
tạo và giáo dục nhận thức cho toàn bộ cán bộ công nhân viên , nhằm mục đích
truyền đạt sự thấu hiểu đến từng thành viên trong công ty , nâng cao trách nhiệm
của mỗi người.
- Thứ hai, tổ chức cơ cấu lãnh đạo của công ty chưa thực sự hiệu quả và hợp
lý, hoạt động của ban lãnh đạo còn chồng chéo giữa các Phó tổng giám đốc và
giám đốc chất lượng(QMR). Nếu tất cả các lãnh đạo cấp cao đều hiểu và thực hiện
đúng nguyên tắc của quản lý chất lượng “Trách nhiệm đầu tiên thuộc về lãnh đạo”
thì chính mỗi lãnh đạo cấp cao đã là một QMR. Công ty có thể kết hợp một phó
tổng giám đốc và QMR thành một để bộ máy quản lý được gọn nhẹ hơn, linh họt

hơn và tránh sự chồng chéo trong công việc.
-Thứ 3: trong các quá trình sản xuất đặc biệt là các quá trình sản xuất chính
như cắt và may, hoạt động quản lý chất lượng chính vẫn còn là hoạt động kiểm tra
chất lượng. Trong các quá trình này cứ sau mỗi hoạt động sản xuất là một hoạt
động kiểm tra chất lượng, do đó mà công ty cần một số lượng không nhỏ nhân
viên kiểm tra chất lượng. Phương pháp nayfthwowngf tốn kém và không đem lại
hiệu quả cao. Công ty sẽ không ngăn chặn được các sai lỗi ngay từ đầu mà hoạt
động chỉ mang tính chất khắc phục các lỗi sau khi xảy ra. Theo bộ tiêu chuẩn ISO
9001:2000, công ty cần quản lý chất lượng theo cách tiếp cận quản lý các quá
trình sản xuất , quản lý đầu vào và đầu ra thay vì hoạt động kiểm tra chất lượng.
Để có thể quản lý chất lượng theo cách tiếp cận quản lý quá trình Công ty có thể
áp dụng phương pháp nhóm chất lượng ,tổ chức các nhóm chất lượng trong các
xí nghiệp để ngăn chặn sai lỗi từ đầu.
- Thứ 4: Công ty cần nhanh chóng chuyển đổi từ áp dụng tiêu chuẩn ISO
9002:1994 về hệ thống đảm bảo chất lượng mang tiêu chuẩn ISO 9001:2000 về
hệ thống quản lý chất lượng, để nâng cao tính phù hợp và hiệu quả của hệ thống
quản lý chất lượng tại công ty. Đó cũng là một yêu cầu của cải tiến chất lượng.


Công ty cần có giải pháp giải quyết các tồn tại trên để hoàn thiện hệ thống
quản lý chất lượng của mình.


PHẦN IV : MÔT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIÊN
THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY MAY 10
Nâng cao nhận thức về chất lượng của toàn bộ cán bộ và công nhân viên
trong công ty
Mặc dù đại bộ phận cán bộ công nhân đã nhận thức được chất lượng và vai
trò của chất lượng nhưng vẫn còn một bộ phận không nhỏ trong đó có cả các
cán bộ của công ty chưa thực sự hiểu rằng “chất lượng chính là lợi ích” của họ

trong quá trình sản xuất .
Do đó công ty cần tổ chức đào tạo lại và giáo dục ý thức về chất lượng
trong toàn công ty. Theo đánh giá của các chuyên gia thì trách nhiệm đối với
chất lượng kém là 15-20% là lỗi trực tiếp sản xuất ,80-85% là do lỗi của hệ
thống không đảm bảo.
Công ty có thể tổ chức quá trình đào tạo để nâng cao giáo dục nhận thức
cho cán bộ công nhân viên về chất lượng theo các bước sau
- Bước 1: khảo sát thực trạng nhận thức của cán bộ công nhân viên
- Bước 2: xác định nhu cầu đào tạo
- Bước 3: tổng hợp và phân loại nhu cầu đào tạo
- Bước 4: xây dựng kế hoạch đào tạo
1.

Và cuối cùng cần phải đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo thông qua kiểm
tra hoặc thi.
Hoàn thiện bộ máy quản lý và xây dựng mối quan hệ đoàn kết chặt chẽ
hợp tác giữa các thành viên, bộ phận trong công ty
Có thể đưa ra giải pháp hoàn thiện tổ chức chất lượng như sau : đứng đầu
công ty sẽ là tổng GĐ, tiếp dưới sẽ là 2 phó tổng GĐ trong đó phó tổng GĐ 2 là
QMR( giám đốc chất lượng)
Nguyên nhân :
Xuất phát từ thực trạng trong hoạt động quản lý chất lượng của cơ cấu tổ chức
chất lượng tại công ty
Phó tổng GĐ 2 tuy nhiều công việc nhưng khối lượng công việc thì không nhiều
,vì bộ phận kinh doanh của công ty đều tập trung ở phòng kế hoạch. Trong đó
phòng kinh doanh do Tổng giám đốc trực tiếp phụ trách, phòng kế hoach do
phó Tổng GĐ1 phụ trách
2.

-



-

Phó tổng GĐ 2 trực tiếp phụ trách khối đào tạo và các bộ phận kỹ thuật và
phòng QA ( giám định đảm bảo chất lượng)
Do đó phó Tổng GĐ2 nên đảm đương luôn QMR
Để phát huy được tối đa hiệu quả của hệ thống quản trị chất lượng thì lành
đạo cần xây dựng được mối quan hệ hợp tác , một bầu không khí hòa hợp
trong doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm đến cuộc sống từng
người lao động giúp đỡ họ giải quyết những khó khăn trong cuộc sống gia đình
để họ tin tưởng trung thành với doanh nghiệp từ đó nỗ lực hết mình với công
việc. Luôn kịp thời khen tặng những thành công dù là nhỏ của người lao động,
trao cho họ những công việc phù hợp với khả năng và tăng dần mức độ khó
khăn nhằm tạo thách thức trong công việc, khuyến khích sự tham gia của học
vào việc lập chính sách, kế hoạch của doanh nghiệp. Về phía người lao động
cần có sự nỗ lực làm tốt công việc tạo mối quan hệ hòa đồng với mọi người
trong doanh nghiệp bỏ qua hết những mâu thuẫn cá nhân đặt lợi ích tập thể
lên trên hết ,tham gia nhiệt tình vào những hoạt động chung, phát huy tinh
thần đoàn kết sáng tạo trong công việc.
3. Nâng cao công tác sản xuất và hậu cần kinh doanh
Qua thực trạng trong quá trình sản xuất của công ty, mà đặc biệt là tại quá
trình sản xuất là cắt và may cho thấy biện pháp kiểm tra chất lượng là biện
pháp chính của công ty trong việc quản lý sản xuất. Phương pháp này thường
tốn kém và không loại bỏ được hết sai lỗi. Công ty nên áp dụng phương pháp
quản lý theo quá trình một cách tiếp cận mới và hiện đại trong quản lý chất
lượng, loại bỏ các khâu kiểm tra trong quá trình sản xuất. Đảm bỏa và kiểm
soát chất lượng thông qua chất lượng đầu vào không có nghĩa là kiểm tra đầu
vào của quá trình.
4. Xây dựng và hoàn thiện nhóm chất lượng

Nhóm chất lượng cho phép người công nhân trong công ty cùng tham gia
đề xuất ý kiến giải quyết các bài toán chất lượng. Phải huy động được sự sáng
tạo và sự tham gia của tất cả mọi thành viên, xây dựng bầu không khí trong
công ty.
a. Để xây dựng tốt các nhóm chất lượng trong công ty cần thực hiện phải
trên các nguyên tắc sau:


-

-

-

-

-

-

Triết lý xây dựng con người : chương trình nhóm chất lượng được tiến hành
nếu ban lãnh đạo công ty có mong muốn giúp đỡ công nhân của mình
trưởng thành và phát triển
Tính tự nguyện :đòi hỏi tính tự nguyện của mỗi công nhân trong công ty thì
nhóm mới có thể thành lập
Mọi người đều được tham gia
Các thành viên cùng giúp nhau tiến bộ
Các kế hoạch là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân
Thường xuyên huấn luyện công nhân và ban giám đốc : người công nhân
cần được huấn luyện các kỹ thuật hữu hiệu để tìm ra giải pháp cho các vấn

đề. Ban giám đóc cũng phải được đào tạo để đóng vai trò người lãnh đạo
trực tiếp thêm sức mạnh cho công nhân chứ k phải cai trị học
Kích thích sáng tạo
Các vấn đề thảo luận trong nhóm chất lượng phải có liên quan đến công
việc của nhóm viên
Ban giám đốc cần hỗ trợ cho hoạt động nhóm chất lượng
Phát triển về ý thức và chất lượng và cải tiến :tất cả nguyên tắc trên sẽ vô
nghĩa nếu chúng ta không tạo được trong nhận thức của nhóm viên nếp ngĩ
liên tục cải tiến chất lượng ,giảm bớt lỗi sai
b. Theo mô hình và cơ cấu tổ chức của công ty May 10 cơ cấu tổ chức và
quản lý các nhóm chất lượng được xây dựng theo các bước sau:
Bước 1: thành lập ủy ban nhóm chất lượng toàn công ty. ủy ban này được
Tổng GĐ phê duyệt và bao gồm Phó tổng GĐ, QMR, chủ tịch công đoàn và
có chức năng
Bước 2: thành lập ban cố vấn nhóm chất lượng bao gồm : các trưởng phòng
đảm bỏa chất lượng, phòng kỹ thuật, phòng kế hoạch, văn phòng công ty và
có chức năng
Bước 3: thành lập các Ban nhóm chất lượng tại các xí nghiệp may bao gồm:
GĐ xí nghiệp, tổ trưởng và nhân viên phòng giám định đảm bảo chất lượng
Bước 4: xây dựng nhóm chất lượng bao gồm một nhóm trưởng và các
nhóm viên là các công nhân , nhưng phải đảm bảo trong các nhóm có đủ
người làm ở các quy trình sản xuất. Điều này đảm bảo nhóm chất lượng có
thể hiểu toàn bộ quá trình sản xuất và tối ưu được các kết quả nhóm chất
lượng đưa ra. Nhóm trưởng do các nhóm viên bầu ra. Bên canh đó :


+ Ban lãnh đạo cần quảng bá phong trào rộng khắp công ty, trình bayfcho
mọi người về chương trình , thông báo và truyền đạt cho công nhân hiểu
chương trình này là vì quyền lợi và lợi ích của họ.
+ Công ty cần xây dựng bầu không khí tạp thể , làm việc đồng đội

+ Mở các buổi huấn luyện và đào tạo về các vấn đề liên quan