BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

------------

ĐỖ ĐỨC CHIẾN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Hà Nội - 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

------------

ĐỖ ĐỨC CHIẾN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Người hướng dẫn: TS. Phan Diệu Hương

Hà Nội - 2016


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên tác giả luận văn: Đỗ Đức Chiến
Đề tài luận văn: Hoạch định chiến lược phát triển của Công ty cổ phần
Tư vấn xây dựng điện 1 đến năm 2020.
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số HV: CB130145
Tác giả, Người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác nhận tác
giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày 15/09/2016 với
các nội dung sau:
- Đánh số chương không dùng số la mã.
- Viết lại mục đích, đối tượng nghiên cứu.
- Chỉnh sửa lại một số hình vẽ, biểu đồ (trang 9; 20; 64; 86; 87).
- Chỉnh lại tên bảng 2.13.
- Chỉnh sửa danh mục tài liệu tham khảo.
- Trình bày lại cách viết một số bảng có cho điểm.
Hà Nội, ngày 03 tháng 10 năm 2016
Giáo viên hướng dẫn

Tác giả luận văn

TS. Phan Diệu Hương

Đỗ Đức Chiến

Chủ tịch Hội đồng

TS. Nguyễn Ái Đoàn


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện
Đào tạo sau Đại học Trường Đại học Bách Khoa Hà nội, Ban Tổng Giám đốc và
các Phòng chức năng của Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1; các đồng
nghiệp trong Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 và các chuyên gia, bạn bè từ
các Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 2, Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng
điện 3, Viện Năng lượng và gia đình đã tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tôi trong
quá trình học tập và hoàn thành luận văn.
Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sỹ Phan Diệu Hương Viện Kinh tế
và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình
giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sỹ này.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do
khả năng và kinh nghiệm có hạn, nên luận văn khó tránh khỏi một số thiếu sót ngoài
mong muốn; vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để
các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn.
Hà nội, tháng 9 năm 2016
Học viên

Đỗ Đức Chiến


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Hoạch định chiến lược phát triển của Công ty
cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 đến năm 2020” là do tự bản thân tôi nghiên cứu,


sưu tầm tài liệu và xây dựng. Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng,
trích dẫn nguồn cung cấp.
Tôi xin cam đoan và chịu toàn bộ trách nhiệm về tính trung thực cũng
như sự hợp pháp của vấn đề nghiên cứu.
NGƯỜI CAM ĐOAN

Đỗ Đức Chiến


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài..................................................................................................1
2. Mục đích nghiên cứu ......................................................................................................1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................2
5. Kết cấu của luận văn .......................................................................................................2
CHƯƠNG 1..........................................................................................................................3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP ....3
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .............3
1.1.1. Khái niệm chiến lược ...............................................................................................3
1.1.2. Phân loại chiến lược .................................................................................................3
1.1.3. Các chiến lược cấp công ty......................................................................................4
1.1.4. Khái niệm hoạch định chiến lược ...........................................................................6
1.1.5. Lợi ích, vai trò của hoạch định chiến lược ............................................................7

1.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY ...................................8
1.2.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ...................................................................8
1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển công ty .............................................9
1.2.3. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp ..................................................11
1.2.4. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp ...................................................................12
1.2.5. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ..........................................13
1.2.6. Lựa chọn phương án chiến lược và xác định nguồn lực để thực hiện .............13
1.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CHO DOANH NGHIỆP ...................................................................................................14


1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) ......................................14
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) ........................................16
1.3.3. Ma trận I-E (Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài)......................................17
1.3.4. Ma trận SWOT: Ma trận thế mạnh -Điểm yếu - Cơ hội và nguy cơ................17
1.3.5. Ma trận chiến lược

chính GS ...........................................................................19

1.3.6. Ma trận BCG trong lựa chọn và quyết định chiến lược .....................................21
1.3.7. Ma trận QSPM trong lựa chọn và quyết định chiến lược ..................................24
1.4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA
DOANH NGHIỆP .............................................................................................................26
1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô ....................................................................................26
1.4.2. Phân tích môi trường ngành ..................................................................................28
1.4.3. Phân tích môi trường bên trong ............................................................................31
CHƯƠNG 2........................................................................................................................35
PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VÀ CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1 ......................35
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1.....35

2.1.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 ....................................35
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của PECC1 ......................................................35
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động, ngành nghề kinh doanh chính của PECC1 ......................36
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 .........................38
2.2. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ
VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1 GIAI ĐOẠN 2012-2015..................................................41
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ....................................................................44
2.3.1. Môi trường chính trị, pháp luật pháp....................................................................44
2.3.2. Môi trường kinh tế ..................................................................................................46
2.3.3. Môi trường Văn hóa - Xã hội ................................................................................50
2.3.4. Môi trường công nghệ ............................................................................................51
2.3.5. Môi trường toàn cầu và môi trường tự nhiên ......................................................52
2.3.6. Đánh giá những tác động từ môi trường bên ngoài ............................................54


2.4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH .................................................................56
2.4.1. Áp lực từ phía người mua (Khách hàng) .............................................................56
2.4.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh ..................................................................................57
2.4.3. Sự cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ..............................................61
2.4.4. Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế ............................................................61
2.4.5. Áp lực của nhà cung cấp ........................................................................................61
2.5. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ ..................................................................62
2.5.1. Năng lực quản trị ....................................................................................................62
2.5.2. Nguồn nhân lực của Công ty .................................................................................63
2.5.3. Khả năng tài chính ..................................................................................................65
2.5.4. Hoạt động nghiên cứu khoa học ...........................................................................66
2.5.5. Chính sách chất lượng ............................................................................................66
2.5.6. Hạ tầng công nghệ thông tin..................................................................................67
2.5.7. Năng lực tư vấn, thương hiệu và uy tín................................................................68
2.5.8. Đánh giá những tác động từ môi trường nội bộ ..................................................69

2.6. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1......................................72
CHƯƠNG 3........................................................................................................................75
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ
VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1 ĐẾN NĂM 2020 ..............................................................75
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH ĐIỆN VÀ QUY HOẠCH PHÁT
TRIỂN ĐIỆN LỰC QUỐC GIA ĐẾN NĂM 2030 ......................................................75
3.1.1. Chiến lược phát triển ngành điện đến năm 2020 ................................................75
3.1.2. Định hướng chiến lược phát triển ngành điện đến năm 2035 ...........................76
3.1.3. Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia đến năm 2030......................................77
3.1.4. Chuỗi giá trị PECC1 tham gia trong ngành điện và công nghiệp.....................78
3.2. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦA PECC1 ĐẾN NĂM 2020 ......79
3.2.1. Tầm nhìn và sứ mệnh .............................................................................................79
3.2.2. Mục tiêu của Công ty đến năm 2020....................................................................79


3.3. PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO PECC1 ................................81
3.3.1. Phân tích chiến lược của PECC1 bằng ma trận SWOT .....................................81
3.3.2. Phân tích chiến lược của PECC1 bằng ma trận I-E............................................86
3.3.3. Phân tích chiến lược của PECC1 bằng ma trận GS............................................87
3.3.4. Đề xuất phương án chiến lược cho PECC1 bằng ma trận QSPM ....................87
3.4. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG CHO PECC1 ................................90
3.4.1. Chiến lược về lãnh đạo và quản lý .......................................................................91
3.4.2. Chiến lược về quản trị nội bộ và cơ cấu tổ chức ................................................91
3.4.3. Chiến lược về nguồn nhân lực ..............................................................................92
3.4.3. Chiến lược về Marketing và phát triển thị trường ..............................................92
3.4.4. Chiến lược về tài chính, kế toán ...........................................................................93
3.4.5. Chiến lược về khoa học và công nghệ thông tin.................................................94
3.5. LỘ TRÌNH VÀ CÁCH THỨC TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ........94
3.5.1. Lộ trình thực hiện chiến lược ................................................................................94

3.5.2. Cách thức tổ chức thực hiện chiến lược...............................................................96
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .........................................................................................99


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
AS

Attactiveness Score - Số điểm hấp dẫn

CNTT

Công nghệ thông tin

EFE

External Factor Evaluation Matrix
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

EVN

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

HTQLCL

Hệ thống quản lý chất lượng

I-E

IFE


MIS

Internal – External Matrix
Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài
Internal Factor Evaluation Matrix
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Management Information Systems
Hệ thống thông tin quản lý

NLĐ

Người lao động

PECC1

Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1/Công ty

PECC2

Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 2

PECC3

Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3

PECC4

Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 4

PVN


Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

QSPM

R&D

Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
Research and Development
Nghiên cứu và Phát triển

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TKV

Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

TAS


Total Attactiveness Score – Tổng số điểm hấp dẫn


DANH MỤC CÁC BẢNG
Tên bảng

Trang

1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

15

1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

16

1.3: Bảng Ma trận I-E (Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài)

17

1.4: Ma trận SWOT

19

Bảng 1.5: Mô hình ma trận QSPM

25

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của PECC1 từ 2012 đến 2015


41

Bảng 2.2: Cân đối kế toán của PECC1 từ 2012 đến 2015

42

Bảng 2.3: Các chỉ số tài chính cơ bản của PECC1 từ 2012 đến 2015

43

Bảng 2.4: Cơ hội và thách thức từ môi trường Luật pháp - Chính trị

46

Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế Việt Nam so với năm trước

47

Bảng 2.6: Tỷ lệ lạm phát ở Việt Nam ( 2012-2015)

48

Bảng 2.7: Cơ hội và thách thức từ môi trường kinh tế

50

Bảng 2.8: Cơ hội và thách thức từ môi trường Văn hóa - Xã hội

50


Bảng 2.9: Đánh giá tác động của yếu tố môi trường công nghệ

51

Bảng 2.10: Đánh giá tác động của yếu tố môi trường toàn cầu

53

Bảng 2.11: Bảng tổng hợp cơ hội và thách thức của PECC1

54

Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của PECC1

55

Bảng 2.13: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của PECC1

60

2.14: Điểm mạnh và điểm yếu về năng lực quản trị của PECC1

63

2.15: Điểm mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực PECC1

65


2.16: Điểm mạnh và điểm yếu của PECC1 về khả năng tài chính

2.17: Điểm mạnh và điểm yếu của PECC1 về việc nghiên cứu và
phát triển
2.18: Điểm mạnh và điểm yếu của PECC1 về chính sách chất
lượng
2.19: Điểm mạnh và điểm yếu của PECC1 về hạ tầng CNTT
2.20: Điểm mạnh và điểm yếu của PECC1 về mặt năng lực,
thương hiệu, uy tín và văn hóa doanh nghiệp

65
66

67
68
69

Bảng 2.21: Bảng tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của PECC1

70

Bảng 2.22: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của PECC1

71

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu điện toàn quốc đến năm 2035

76

Bảng 3.2: Kế hoạch đầu tư nguồn điện đến năm 2030

77


Bảng 3.3: Kế hoạch đầu tư lưới truyền tải đến năm 2030

77

Bảng 3.4: Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn đến năm 2020

80

Bảng 3.5: Bảng phân tich Ma trận SWOT của PECC1

82

Bảng 3.6: Ma trận I-E của PECC1

86

Bảng 3.7: Ma trận QSPM của PECC1

88

Bảng 3.8: Bảng chiến lược được lựa chọn cho PECC1

90


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Tên hình

Trang


1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

9

1.2: Bước công việc hoạch định chiến lược kinh doanh

9

1.3: Mô hình ma trận GS

20

1.4: Mô hình ma trận BCG

22

1.5: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

26

1.6: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter

29

2.1: Sơ đồ tổ chức của PECC1 năm 2015

39

Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng điện giai đoạn 2011-2015


47

Hình 2.3: Dự báo tốc độ tăng trưởng điện giai đoạn 2015-2020

49

Hình 2.4. Doanh thu 3 năm gần nhất của các tư vấn

59

Hình 2.5. Lợi nhuận 3 năm gần nhất của các tư vấn

59

Hình 2.6. Cơ cấu lao động của PECC1 theo giới tính

64

Hình 2.7. Cơ cấu lao động của PECC1 theo độ tuổi

64

Hình 2.8. Cơ cấu lao động của PECC1 theo trình độ

64

Hình 3.1: Kế hoạch đầu tư đường dây 500 kV đến năm 2030

78


Hình 3.2: Kế hoạch đầu tư trạm biến áp 500 kV đến năm 2030

78

Hình 3.3: Mô hình chiến lược GS của PECC1

87


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh toàn cầu
hiện nay, mỗi doanh nghiệp phải xác định được mục tiêu, xây dựng cho mình
một chiến lược phù hợp trên cơ sở các yếu tố của môi trường bên ngoài và
đặc điểm bên trong của doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 là doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực tư vấn năng lượng, thuộc EVN, hoạt động theo mô hình công
ty cổ phần từ năm 2008. Trong thời gian vừa qua, Công ty phải đối mặt với
nhiều áp lực trong lĩnh vực tư vấn năng lượng, từ chính sách năng lượng của
thế giới, sự thay đổi về pháp luật của Việt Nam, những tác động và ảnh hưởng
từ việc tái cơ cấu ngành Công Thương, từ chiến lược phát triển và tái cơ cấu
của EVN, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các đối thủ. Thực trạng hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty cho thấy cần có sự đổi mới trong việc
tổ chức, hoạt động của công ty và việc xây dựng chiến lược phát triển phù
hợp với điều kiện hiện tại của công ty, với môi trường ngành là cần thiết.
Là một kỹ sư đã từng có nhiều năm gắn bó, làm việc tại Công ty cổ
phần Tư vấn xây dựng điện 1, trước những thách thức và cơ hội mới trong
lĩnh vực tư vấn năng lượng, với mong muốn Công ty cổ phần Tư vấn xây
dựng điện 1 bắt nhịp với xu thế của ngành, đứng vững và ngày càng phát

triển, tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển của Công ty cổ phần
Tư vấn xây dựng điện 1 đến năm 2020” cho luận văn tốt nghiệp cao học
chuyên ngành Quản trị kinh doanh của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Xây dựng và đề xuất được chiến lược phát triển cho Công ty cổ phần
Tư vấn xây dựng điện 1 đến năm 2020 trên cơ sở nghiên cứu lý luận về chiến

1


lược, hoạch định chiến lược và phân tích các căn cứ hình thành chiến lược
phát triển của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề
liên quan đến lý luận, thực tiễn hoạch định chiến lược của Công ty cổ phần
Tư vấn xây dựng điện 1 và những quyết định chủ yếu trong chiến lược kinh
doanh của công ty
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Công ty cổ phần Tư vấn xây
dựng điện 1 (PECC1).
+ Về thời gian: Luận văn nghiên cứu, phân tích các số liệu được cập
nhật từ năm 2012 đến năm 2015; Các số liệu dự báo đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng các ma trận SWOT, GS,
QSPM, IFE, EFE, các số liệu dự báo, tham khảo ý kiến chuyên gia.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung của luận văn được cấu trúc
thành 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.
- Chương 2: Phân tích hiện trạng và căn cứ hình thành chiến lược phát

triển cho Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1
- Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty cổ phần Tư
vấn xây dựng điện 1 đến năm 2020.

2


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH
NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ "Chiến lược" bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp "Stragegos" được xây
dựng và sử dụng trong quân sự. Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng
dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời. Quan
niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó
theo nhiều cách khác nhau.
Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là việc xách định các mục
tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình
hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
James B Quinn cho rằng: “Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là
một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và chương trình hành
động thành một thể thống nhất kết dính lại với nhau”.
Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược trong điều kiện môi trường có rất
nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Michael Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi
thế cạnh tranh”.

Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: "Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật
phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp" [5, tr 7].
1.1.2. Phân loại chiến lược

3


y:
a)

(vùng, địa phương)

pháp thực hiện mục tiêu đó. Các mục tiêu bao gồm cả mục tiêu định lượng và định
tính. Ví dụ: Mục tiêu tăng trưởng GDP hoặc thu nhập bình quân đầu người là mục
tiêu định lượng, còn mục tiêu xoá đói giảm nghèo là mục tiêu mang tính định tính.
b)
Chiến lược phát triển ngành bao gồm mục tiêu phát triển của ngành đó và
các giải pháp thực hiện các mục tiêu đó.
c) Chiến lược cấp công ty
Chiến lược phát triển cấp công ty bao gồm chiến lược tổng quát và các chiến
lược bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lược và các kế hoạch cụ thể để triển
khai các giải pháp.
1.1.3. Các chiến lược cấp công ty
Về phạm vi, có thể chia chiến lược cấp công ty thành hai loại cơ bản: Chiến
lược tổng quát của công ty và Chiến lược chức năng.
a) Chiến lược tổng quát của công ty
Chiến lược cấp công ty do bộ phận quản trị cấp cao nhất trong doanh nghiệp
vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả công ty. Các câu hỏi
thường đặt ra ở cấp này là: Công ty nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu

của công ty trong lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được mục tiêu?
Có các loại chiến lược kinh doanh cấp công ty là: Chiến lược tăng trưởng;
Chiến lược ổn định; Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến
lược liên doanh liên kết. Mỗi loại chiến lược nêu trên lại có những chiến lược bộ
phận với các phương án chiến lược khác nhau. Cụ thể:
* Chiến lược tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng bao gồm ba chiến lược bộ phận là: Chiến lược tăng
trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, chiến lược tăng

4


trưởng bằng cách đa dạng hóa.
* Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốn duy trì
quy mô sản xuất hiện có trong điều kiện không có thế mạnh kinh doanh; Môi trường
kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; Chi phí phát triển mở rộng thị trường hoặc cải
tiến sản phẩm đều rất lớn; Công ty nhỏ kinh doanh trong một đoạn thị trường hẹp,
nếu tăng quy mô sẽ gặp rủi ro về chất lượng sản phẩm.
* Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh
Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại, hoặc
cắt giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
Gồm ba phương án cụ thể sau:
- Cắt giảm chi phí sản xuất: Đây là biện pháp tạm thời nhằm cắt giảm những
bộ phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng cao năng suất,
giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho công ty.
- Thu hồi vốn đầu tư: Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng giống như cắt
giảm chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn. Công ty tiến hành thanh lý, nhượng
bán một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốn đầu tư nhằm đầu tư vào lĩnh vực mới có
hiệu quả hơn.

- Giải thể doanh nghiệp: Phương án này được thực hiện khi hai phương án
trên không còn cứu nguy được cho công ty thoát khỏi nguy cơ phá sản.
* Chiến lược liên doanh, liên kết: Liên doanh, liên kết là phương thức các
công ty có mối liên hệ liên minh với nhau nhằm khai thác một lợi thế hoặc cơ hội
nào đó trong kinh doanh. Gồm:
- Sáp nhập: Là hình thức hai hay nhiều công ty kết hợp với nhau tạo thành
một Tổng công ty mới và duy nhất;
- Mua lại: Là hình thức một công ty mua lại một công ty khác và bổ sung
thêm vào lĩnh vực hoạt động của mình;
- Liên doanh: Là hình thức hai hay nhiều công ty hợp lực lại để thực thi một
nhiệm vụ nào đó mà một công ty đơn lẻ không thể thực hiện được.

5


b) Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến lược cấp
công ty. Chiến lược chức năng gắn với từng mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chiến lược chức năng bao gồm các chiến lược sau: Chiến lược thị trường,
chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến
mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược tài chính, chiến
lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và quản lý vật tư, chiến lược xây
dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát triển.
1.1.4. Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của
công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường
bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn
trong số những chiến lược thay thế. Các nhà chiến lược phải phân tích và đánh giá
các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức hiện tại và
tương lai để xây dựng chiến lược.

Theo Harold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz Weihrich thì hoạch định là
“quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái
đó” [10, tr 49]. Theo James H. Donnelly, JR., James L. Gibson và John M.
Ivancevich thì “ chức năng hoạch định bao gồm những hoạt động quản trị nhằm xác
định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt tới các mục
tiêu đó. Kết quả của chức năng hoạch định là một bản kế hoạch, một văn bản xác
định những phương hướng hành động mà công ty sẽ thực hiện” [10, tr 50]. Như
vậy, hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề có kế hoạch cụ
thể từ trước. Tuy nhiên, khi tình huống xảy ra có thể làm đảo lộn các kế hoạch.
Nhưng dù sao người ta chỉ có thể đạt được mục tiêu trong hoạt động của tổ chức
không phải chủ yếu bằng sự chờ đợi may rủi mà phải bắt nguồn từ việc vạch ra và
thực hiện các kế hoạch mang tính khoa học và tính thực tế cao.

6


1.1.5. Lợi ích, vai trò của hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược cho phép một tổ chức chủ động thay vì bị động đối
với việc định hình tương lai của chính mình. Điều này cho phép một tổ chức khởi
đầu và tạo ảnh hưởng (thay vì chỉ phản ứng) với các hoạt động và do đó có khả
năng kiểm soát số phận của chính mình.
a) Lợi ích về tài chính
Công ty có hiệu quả kinh doanh cao có xu hướng hoạch định có hệ thống để
chuẩn bị cho biến động môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức. Những công ty
có hệ thống hoạch định gần với lý thuyết quản trị chiến lược nói chung có hiệu quả
về tài chính dài hạn và ưu việt hơn so với các doanh nghiệp khác trong ngành.
Công ty có hiệu quả hoạt động cao được cho là đưa ra các quyết định với
thông tin rõ ràng hơn và có dự báo hệ quả tốt cả về ngắn hạn và dài hạn. Ngược lại,
các doanh nghiệp hoạt động yếu kém thường xuyên tham gia vào các hoạt động
không có tầm nhìn dài hạn và không phản ánh dự báo tốt về điều kiện tương lai.

b) Lợi ích phi tài chính
Ngoài việc giúp các doanh nghiệp tránh sự đổ vỡ về tài chính, hoạch định
chiến lược mang lại các lợi ích vật chất khác, chẳng hạn như nhận thức tốt hơn về
các thách thức từ bên ngoài, hiểu biết tốt hơn về các chiến lược của đối thủ cạnh
tranh, tăng năng suất lao động, giảm áp lực đến từ sự thay đổi, và hiểu biết rõ hơn
về quan hệ giữa hiệu quả và thường. Hoạch định chiến lược tăng cường khả năng
xử lý vấn đề của các tổ chức vì nó thúc đẩy sự tương tác giữa các nhà quản lý ở tất
cả các cấp phòng ban và đơn vị chức năng. Các doanh nghiệp chăm sóc các nhà
quản lý và nhân viên của chính mình, chia sẻ các mục tiêu của tổ chức với họ, trao
quyền cho họ để giúp cải thiện các sản phẩm hoặc dịch vụ và công nhận những
đóng góp của họ để quay trở lại họ sẽ góp phần đáng kể cho công ty bởi sự tương
tác này [9, tr 18].
Việc hoạch định chiến lược (là một bước trong quản trị chiến lược) mang lại
các lợi ích sau:
(1) Cho phép xác định, ưu tiên và khai thác các cơ hội.

7


(2) Cung cấp quan điểm khách quan về vấn đề quản lý.
(3) Cho thấy khuôn khổ để phối hợp và kiểm soát các hoạt động tốt hơn.
(4) Giảm thiểu ảnh hưởng của các điều kiện và thay đổi bất lợi.
(5) Cho phép đưa ra quyết định quan trọng để hỗ trợ các mục tiêu đã đề ra
một cách hiệu quả hơn.
(6) Cho phép phân bổ hiệu quả hơn về thời gian và nguồn lực đối với các cơ
hội đã được xác định.
(7) Giúp hạn chế nguồn lực và thời gian dành để sửa chữa những quyết định
sai lầm hoặc đột xuất.
(8) Tạo ra khuôn khổ cho việc thông tin nội bộ giữa các nhân viên.
(9) Giúp tích hợp các hành vi của các cá nhân vào nỗ lực chung.

(10) Đưa ra cơ sở để làm rõ trách nhiệm cá nhân.
(11) Khuyến khích suy nghĩ với tầm nhìn dài hạn hơn.
(12) Đưa ra các tiếp cận hợp tác, tích hợp và nhiệt tình để giải quyết vấn đề
và tận dụng cơ hội.
(13) Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi.
(14) Xây dựng kỷ cương và chính thống nhất định để quản lý một doanh
nghiệp.
1.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY
1.2.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: xây dựng chiến lược,
thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Xây dựng chiến lược bao gồm việc đưa
ra tầm nhìn và sứ mệnh, xác định các cơ hội và nguy cơ bên ngoài tổ chức, xác định
các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức, thiết lập các mục tiêu dài hạn, đưa ra
các chiến lược thay thế và chọn lựa các chiến lược nhất định để đi theo [9, tr 8].
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện được khái quát tại Hình 1.1:

8


Đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội và môi trường bền vững

Thực hiện
đánh giá bên
ngoài
Triển khai chiến lược
Xây dựng
bản tuyên
bố tầm nhìn
và sứ mệnh


Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Xây dựng,
đánh giá và
lựa chọn
chiến lược

Vấn đề
Marketing, Tài
chính, Kế toán,
R&D và MIS

Vấn
đề
quản
trị

Đo lường
& đánh giá
kết quả
hoạt động

Thực hiện
đánh giá bên
trong

Vấn đề quốc tế/toàn cầu
Hoạch định

chiến lược

Thực hiện
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện [9, tr 15]
1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển công ty
Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi
quan trọng sau: Hiện nay công ty đang ở đâu? Công ty muốn đến đâu? Công ty sẽ
đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của công ty?.
Quy trình hoạch định chiến lược phát triển công ty sẽ gồm 4 bước cơ bản
sau:

Xây
dựng
bản
tuyên
bố tầm
nhìn và
sứ
mệnh

Thực hiện đánh
giá bên ngoài
Thiết lập mục
tiêu dài hạn


Xây dựng, đánh
giá và lựa chọn
chiến lược

Thực hiện đánh
giá bên trong
1.2: Bước công việc hoạch định chiến lược kinh doanh [9, tr 15]

9


- Bước 1: nghiên cứu triết lí kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ, xác định sứ
mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp:
Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lí kinh doanh, các mục tiêu và
các nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp. Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng
bên cạnh việc nghiên cứu triết lí kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiện
nhiệm vụ hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những
mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược.
- Bước 2: phân tích môi trường bên ngoài.
Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất
hiện trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các
công cụ, phương tiện, kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc xác định cơ hội,
đe doạ có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến
chất lượng của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Bước 3: phân tích môi trường bên trong.
Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, phải
biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu
nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá
mạnh, yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến

chất lượng của bước tiếp theo.
- Bước 4: xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp.
Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên
để xác định những điều chỉnh của doanh nghiệp, xây dựng nhiệm vụ, chiến lược
kinh doanh cụ thể cho thời kỳ chiến lược.
Tuỳ theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng
các kĩ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến
lược.

10


1.2.3. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp
Điều đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản lý và điều hành trong bất kỳ tổ
chức nào là thống nhất về tầm nhìn cơ bản mà đơn vị đó phấn đấu để đạt được trong
dài hạn. Một tuyên bố về tầm nhìn cần phải trả lời cho được câu hỏi cơ bản là:
"Chúng ta muốn trở nên như thế nào?". Tầm nhìn rõ ràng sẽ tạo nền tảng cho việc
phát triển một bản tuyên bố sứ mệnh toàn diện. Nhiều tổ chức công bố cả tầm nhìn
và sứ mệnh, nhưng tuyên bố về tầm nhìn cần phải được ưu tiên xây dựng trước
nhất. Tuyên bố tầm nhìn nên ngắn gọn, tốt nhất là trong một câu, và huy động nhiều
nhà quản lý tham gia vào việc xây dựng tầm nhìn càng tốt.
Drucker cho rằng, khi hỏi "Doanh nghiệp của chúng ta là gì?" thì cũng đồng
nghĩa với việc hỏi "Sứ mệnh của chúng ta là gì?". Bản tuyên bố mục đích dài hạn sẽ
phân biệt một doanh nghiệp này với những doanh nghiệp tương tự khác, tuyên bố
sứ mệnh là sự công bố về "lý do tồn tại" của một doanh nghiệp. Điều đó trả lời cho
câu hỏi "Doanh nghiệp của chúng ta là gì?" [9, tr 51].
King và Cleland đề nghị các doanh nghiệp phát triển cẩn thận đúng trình tự
xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh để thu được những lợi ích sau đây [9, tr 55]:
(1) Đảm bảo sự thống nhất về mục đích trong phạm vi tổ chức.
(2) Cung cấp cơ sở, hay tiêu chuẩn, để phân bổ nguồn lực của tổ chức.

(3) Xây dựng tiếng nói chung hay bầu không khí chung của tổ chức.
(4) Cung cấp một tiêu điểm cho các cá nhân đồng cảm với mục đích và định
hướng của tổ chức, và cũng để ngăn chặn đối với những người không thể tham gia
sâu hơn vào hoạt động của tổ chức
(5) Tạo thuận lợi cho việc chuyền tải các mục tiêu vào trong cấu trúc công
việc liên quan đến sự phân công nhiệm vụ cho các bộ phận chịu trách nhiệm trong
tổ chức.
(6) Xác định các mục đích của tổ chức và sau đó chuyển thành mục tiêu theo
cách mà chi phí, thời gian và các thông số hiệu quả có thể được đánh giá và kiểm
soát.

11


1.2.4. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ thể hơn và có
thể thay đổi theo thời gian. Mục tiêu của chiến lược được dùng để chỉ các tiêu chí
hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược kinh
doanh. Đó có thể là mục tiêu về mức lợi nhuận, doanh thu, thị phần, độ rủi ro… Các
mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định đến
việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh.
Mục tiêu được coi là đúng đắn phải đáp ứng đồng thời 5 tính chất sau theo
nguyên tắc SMART:
- Tính cụ thể (S – Specific): Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là một
mục tiêu cụ thể, tức là nó phải chỉ rõ chính xác kết quả mà công ty muốn đạt được.
- Tính định lượng (M – Measurable): Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu
phải được định ra dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá định lượng được. Đây là
điều kiện quan trọng để là căn cứ thực hiện chiến lược và đánh giá kết quả thực thi
chiến lược.
- Tính khả thi (A – Achievable): Một mục tiêu được thiết lập tốt phải mang

tính khả thi (Có thể thực hiện được). Hơn nữa, mục tiêu cũng cần có tính thách thức
để giúp cho các nhà quản trị có thêm động lực, nhiệt huyết để tìm ra các phương
pháp cải thiện hoạt động của tổ chức.
Nếu mục tiêu mất tính khả thi thì việc hoạch định chiến lược sẽ trở nên vô
nghĩa và lãng phí nguồn lực.
- Tính thực tế (R – Realistic): Mục tiêu lập ra phải có tính thực tế. Tránh mục
tiêu viển vông, xa rời thực tiễn.
- Tính thời gian (T - Time): Mọi mục tiêu phải kèm theo thời hạn hoàn thành.
Thời hạn cam kết phải ghi rõ thời gian cụ thể, tránh để cho mục tiêu lụi tàn trong vô
hạn.
Nói tóm lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ sứ mệnh, tầm nhìn
chiến lược, giá trị cốt lõi và mục tiêu để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược
kinh doanh và tổ chức thực thi chiến lược đó. Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp

12