TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA MARKETING
-------o0o-------

ĐỀ ÁN
MÔN HỌC TRUYỀN THÔNG MARKETING
Đề tài:
MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC MARKETING NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG
TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY ĐIỆN CƠ HẢI PHÒNG.

Sinh viên thực hiện:
Mã sinh viên:
Lớp:
Giáo viên hướng dẫn:

Đoàn Văn Tiền
11133921
Truyền thông Marketing
Ths. Nguyễn Minh Hiền

Hà Nội – 2016


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ..................................................................................3
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................1
1.Tầm quan trọng của việc nghiên cứu đề án........................................................1
3. Đối tượng phạm vi nghiên cứu...........................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................2
5. Hạn chế của đề tài................................................................................................2
6. Kết cấu của đề tài.................................................................................................2

CHƯƠNG 1 3
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƯỢC MARKETING......................................3
1.2.1 Sản phẩm.................................................................................................................................9
1.2.2 Giá cả.....................................................................................................................................10
1.2.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp................................................................................................10
3. Cơ cấu tổ chức............................................................................................................................15

CHƯƠNG 3 29
MỘT SỐ BIỆN PHÁP MARKETING ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM
Ở CÔNG TY.....................................................................................29


DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
SƠ ĐỒ:
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ..................................................................................3
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................1
1.Tầm quan trọng của việc nghiên cứu đề án........................................................1
3. Đối tượng phạm vi nghiên cứu...........................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................2
5. Hạn chế của đề tài................................................................................................2
6. Kết cấu của đề tài.................................................................................................2
CHƯƠNG 1 3
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƯỢC MARKETING......................................3
1.2.1 Sản phẩm.................................................................................................................................9
1.2.2 Giá cả.....................................................................................................................................10
1.2.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp................................................................................................10
3. Cơ cấu tổ chức............................................................................................................................15

CHƯƠNG 3 29
MỘT SỐ BIỆN PHÁP MARKETING ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM

Ở CÔNG TY.....................................................................................29


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tầm quan trọng của việc nghiên cứu đề án
Kinh tế Việt Nam đang phát triển một cách nhanh chóng, theo đó cạnh
tranh trên thị trường cũng tăng lên. Đặc biệt khi Việt Nam gia nhập vào các tổ
chức quốc tế như APEC,WTO,… việc cạnh tranh còn gay gắt hơn khi các đối
thủ cạnh tranh không chỉ là các đối thủ trong nước mà còn có các đối thủ nước
ngoài. Do đó, việc đối mặt với tình hình thị trường cạnh tranh khốc liệt này các
công ty cần phải tìm ra được một con đường sinh tồn và phát triển như thế
nào ? Làm sao mà có thể đứng vững được trên mảnh đất của mình mà không
thất bại, ngày càng thành công, phát triển ?
Câu trả lời là các doanh nghiệp đều cần xây dựng một chiến lược Marketing cụ thể
cho mình vì trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh chiến lược Marketing luôn là chiến
lược quan trọng nhất. Xây dựng được chiến lược Marketing tốt sẽ chi phối mọi hoạt động
của doanh nghiệp, quyết định sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp. Cụ thể là khi
xây dựng chiến lược Marketing nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất, tạo công ăn việc làm cho người trong vùng,
nâng cao thu nhập cho doanh nghiệp cũng như nhà nước.
Công ty Cổ phần Điện cơ Hải Phòng là một doanh nghiệp nhà nước được cổ phần
hóa và hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực quạt điện dân dụng. Sau khi được cổ
phần hóa công ty đã gặt hái được nhiều thành công vượt bậc, lợi nhuận tăng cao, thị phần
mở rộng, uy tín và danh tiếng của công ty ngày càng được xây dựng vững chắc. Tuy nhiên
trong thời buổi cạnh tranh gay gắt bên cạnh những thàng công đã đạt được công ty vẫn còn
gặp phải những vấn đề trong chiến lược Marketing, quản lý kinh doanh và đặc biệt sản
phẩm tiêu thụ hàng năm tăng chậm. Do đó doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược
Marketing phù hợp để đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm là một vấn đề cần thiết với sự tồn

tại và phát triển bền vững của công ty Cổ phần Điện cơ Hải Phòng.
Với ý nghĩa quan trọng của chiến lược Marketing và được sự hướng dẫn của giáo
viên hướng dẫn là cô Nguyễn Minh Hiền em đã chọn đề tài : “ Một số chiến lược
Marketing nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty Cổ phần Điện cơ Hải
Phòng ” để nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu
- Phân tích và tìm ra điểm hạn chế trong hoạt động Marketing, tìm hiểu rõ
thực trạng tiêu thụ sản phẩm của công ty, từ đó tìm ra nguyên nhân khiến các sản
phẩm của công ty còn chậm trong khâu đầu ra.
- Tìm ra giải pháp, chiến lược Marketing phù hợp giúp công ty điện cơ Hải
Phòng nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm.


2
3. Đối tượng phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng: vấn đề tiêu thụ sản phẩm của công ty điện cơ Hải Phòng
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Hoạt động tiêu thụ sản phẩm quạt của công ty điện cơ Hải Phòng
+ Hoạt động Marketing của công ty điện cơ Hải Phòng
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn sử dụng dữ liệu thứ cấp thu thập từ
sách, báo, tạp chí, mạng internet, truyền hình, đài v.v.. để tìm kiếm thông tin. Sau
đó phân tích, đánh giá dữ liệu thu thập được.
5. Hạn chế của đề tài
- Hạn chế về nguồn thông tin: nguồn thông tin để phục vụ cho đề tài nghiên
cứu còn ít, chưa phong phú
- Hạn chế thời gian: khoảng thời gian cho phép chưa thực sự dài nên nghiên
cứu chưa được đầy đủ và chuyên sâu, chỉ dừng lại ở một số khía cạnh nhất định.
6. Kết cấu của đề tài
Lời mở đầu, giới thiệu lý do nghiên cứu đề án, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng

và phương pháp nghiên cứu, hạn chế của đề tài, cấu trúc của đề tài.
Chương 1. Cơ sở lý luận của chiến lược Marketing
Chương 2. Phân tích và đánh giá thực trạng của công ty Cổ phần Điện cơ
Hải Phòng
Chương 3. Một số biện pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản
phẩm của công ty Cổ phần Điện cơ Hải Phòng
Phần kết luận


3

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƯỢC MARKETING
1.1 Những khái niệm cơ bản về chiến lược Marketing
I.1.1Chiến lược Marketing
A) Khái niệm chiến lược Marketing
Để duy trì sự phát triển của mình, mọi doanh nghiệp đều phải hướng tới tương
lai với những mục tiêu cần đạt tới và những cách thức để đạt được mục tiêu đó.
Ngày nay, việc quản lý dựa trên những kinh nghiệm trực giác và sự suy nghĩ chủ
quan không thể là một sự đảm bảo cho thành công của doanh nghiệp. Vì vậy, một
chiến lược Marketing được thiết lập và phát triển cho toàn bộ các hoạt động của
doanh nghiệp là điều cần thiết.
Có thể phát biểu định nghĩa về chiến lược Marketing như sau: Lập chiến lược
kinh doanh theo quan điểm Marketing của công ty là một quá trình quản trị nhằm
tạo ra và duy trì sự ăn khớp về chiến lược giữa các mục tiêu và khả năng của công
ty với các cơ hội Marketing đầy biến động.
Cần phải nhấn mạnh rằng từ “chiến lược” ở đây không phải lúc nào cũng hoàn
toàn đồng nghĩa với từ dài hạn mà nó thể hiện sự cố gắng của công ty nhằm đạt tới
một vị trí mong muốn xét xem trên vị thế cạnh tranh và sự thay đổi của hoàn cảnh.
Như vậy, quá trình lập chiến lược theo quan điểm Marketing của một công ty là sự

thể hiện của việc tìm hiểu và nhận biết những yếu tố Marketing bên ngoài, đánh giá
những điều kiện và khả năng bên trong của công ty để soạn thảo các chiến lược
kinh doanh nhằm đạt tới mục tiêu nhất định.
B)

Vai trò của chiến lược Marketing

Lập chiến lược Marketing của một doanh nghiệp là một công việc hữu ích.
Bới vì nó buộc các cấp quản trị của công ty luôn suy nghĩ một cách có hệ thống,
đòi hỏi phải phối hợp các nỗ lực của công ty một cách chủ động và hoàn hảo
hơn, làm cho toàn công ty luôn thấy rõ các mục tiêu chủ đạo cũng như các chính
sách cụ thể để đạt được mục tiêu và chủ động đối phó với những đột biến của
môi trường và thị trường.
C) Mục tiêu của chiến lược Marketing
Mục tiêu của chiến lược chung Marketing là cái đích phải đạt tới của hoạt
động Marketing. Trong thực tiễn cho ta thấy khi doanh nghiệp tham gia vào kinh
doanh thì việc xác định mục tiêu được đưa lên hàng đầu. Những mục tiêu này đều
do doanh nghiệp đặt ra và nó ở mức độ nào tuỳ thuộc vào năng lực, khả năng chủ


4
quan của doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào các yếu tố khách quan của thị trường, của
môi trường kinh doanh bên ngoài.
Do đó khi doanh nghiệp đưa ra chiến lược Marketing đều có những mục tiêu
nhất định, đó là: lợi nhuận, tạo thế lực trong kinh doanh, an toàn trong kinh doanh,
bảo đảm chỗ làm việc và bảo vệ môi trường.
- Mục tiêu lợi nhuận:
Để hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiếp tục được duy trì và
phát triển thì doanh nghiệp cần phải có tình hình tài chính ổn định và đảm bảo, tức
là kinh doanh phải có lãi. Vì thế mục tiêu đầu tiên và cũng là quan trọng nhất để

doanh nghiệp tiếp tục tái sản xuất mở rộng đó là lợi nhuận. Đồng thời chỉ có lợi
nhuận mới giúp doanh nghiệp trang bị máy móc thiết bị mới, đưa công nghệ vào
sản xuất, cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động.
Lợi nhuận trở thành động lực to lớn đối với các nhà kinh doanh. Các doanh
nghiệp thường tối đa hoá lợi nhuận tức là lợi nhuận đạt được cao nhất trong điều
kiện cho phép. Và các nhà kinh doanh không những quan tâm đến số tương đối, số
tuyệt đối mà còn quan tâm đến tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận.
Xây dựng chiến lược chung Marketing đòi hỏi phải tính được lợi nhuận cho
từng loại sản phẩm, dịch vụ trong từng thời gian. Nhưng các nhà kinh doanh vẫn
quan tâm nhất đến lợi nhuận cho cả kỳ hoạt đông sản xuất kinh doanh.
- Mục tiêu tạo thế lực trong kinh doanh:
Khi xây dựng chiến lược chung Marketing phải xác định được thế lực trong kinh
doanh. Doanh nghiệp nào cũng muốn sau một thời gian thì doanh nghiệp sẽ đạt được
sự tăng trưởng, phát triển và có thế lực nhất định trên thị trường. Thế lực ấy thể hiện ở:
+ Sản phẩm chiếm lĩnh được trên thị trường ngày càng lớn. Ví như trong thị
trường điện thoại di động thì công ty Samsung đang chiếm lĩnh thị trường, cũng
giống như nhắc đến bột giặt ở Việt Nam thì ai cũng nhắc đến bột giặt Omo vì sản
phẩm này đang chiếm lĩnh thị trường.
+ Vai trò và vị trí của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh. Trong xây
dựng giao thông thì vai trò và vị trí của doanh nghiệp thể hiện qua số lượng các hợp
đồng trúng thầu, các hợp đồng chỉ định thầu...
+ Xu hướng chống độc quyền trong kinh doanh: Trên thị trường bao giờ cũng
có nhân tố chống lại sự độc quyền. Nhưng bằng những thủ đoạn thì các doanh
nghiệp vẫn luôn muốn có sự độc quyền, chính điều này đã làm cho sự cạnh tranh
trên thị trường diễn ra ngày càng gay gắt.
- Mục tiêu an toàn trong kinh doanh:


5
Kinh doanh bao giờ cũng chứa đựng mạo hiểm. Bởi vì người ta phải bỏ ra một

lượng vốn rất lớn, sau một thời gian nào đó mới có thể thu lại được. Sự thu lại đó
thì phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố mà doanh nghiệp khó có thể kiểm soát nổi.
Do vậy, các phương án kinh doanh của doanh nghiệp phải dự kiến được khả năng
an toàn của các phương án kinh doanh.
Tuy nhiên trong kinh doanh cũng phải biết mạo hiểm, dám đầu tư vào những
sản phẩm, những lĩnh vực độc đáo như tham gia vào thị trường chứng khoán, mua
chứng khoán... Khi đó để đảm bảo an toàn, chống lại nguy cơ bị phụ thuộc hoàn
toàn vào một thị trường, một sản phẩm thì doanh nghiệp phải thực hiện chính sách
đa dạng hoá sản phẩm, tìm tòi sản phẩm mới, thị trường mới để phục vụ cho các
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai.
- Mục tiêu bảo đảm việc làm và bảo vệ môi trường:
Ngoài những mục tiêu như trên thì chiến lược chung Marketing còn đến việc
bảo đảm việc làm ổn định cho người lao động và cho họ mức thu nhập ổn định. Từ
đó mới nâng cao đời sống xã hội và giúp cho xã hội ngày càng phát triển.
Vấn đề bảo vệ môi trường là một trong những yêu cầu bắt buộc mà Nhà nước
yêu cầu doanh nghiệp thực hiện. Có hàng nghìn doanh nghiệp phát triển trong khi
họ đang phá huỷ môi trường. Họ không lường thấy hết những tác hại đó, do vậy
Nhà nước cần có những biện pháp xử lý nghiêm minh để sự phát triển của doanh
nghiệp là sự phát triển toàn diện.
D) . Phương hướng cơ bản của chiến lược Marketing:
Chiến lược Marketing phải tập trung vào những nhân tố then chốt trong kinh
doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố này chính là thị trường và môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp biết thu thập xử lý và vận dụng các
nhân tố này một cách thích hợp thì nó sẽ tạo nên sự thành công trong chiến lược
Marketing cho doanh nghiệp.
Chiến lược Marketing phải tạo ra được ưu thế tương đối: phải tiến hành
nghiên cứu các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, từ đó doanh nghiệp sẽ tìm ra điểm
mạnh, điểm yếu của sản phẩm mình để không ngừng đổi mới. Đôi khi ta sẽ đối đầu
với các đối thủ cạnh tranh nhưng lại có lúc liên doanh liên kết, tìm kẽ hở của đối thủ
cạnh tranh trên thị trường cho doanh nghiệp.

Chiến lược Marketing phải chọn đúng hướng quá trình sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp: với năng lực, tài nguyên và những kinh nghiệm sẵn có thì doanh
nghiệp phải biết không nên đổi mới cùng một lúc nhiều mặt sao cho phù hợp với
nhu cầu của thị trường. Doanh nghiệp phải đi từ kế hoạch ngắn hạn sang kế hoạch
dài hạn để đổi mới dần. Tức là doanh nghiệp phải chọn mình một hướng đi đúng để
thụ được lợi nhuận cao nhất trong kinh doanh.
E) Phương pháp xác lập chiến lược Marketing:


6
Quá trình xác lập chiến lược Marketing bao gồm 4 giai đoạn chủ yếu sau đây:
- Xác định mục tiêu của chiến lược.
- Phân tích, dự đoán các khả năng có thể có và những yêu cầu bắt buộc.
- Xác lập các phương án, chiến lược có thể có.
- Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược.
F) Phân tích và dự đoán khả năng có thể và yêu cầu bắt buộc:
Sau khi đã xác định được các mục tiêu trước mắt thì doanh nghiệp bắt đầu
vạch ra chiến lược có thể đạt được những mục tiêu đó. Doanh nghiệp phải tiến hành
phân tích các khả năng, các tài nguyên mà doanh nghiệp có cũng như yêu cầu
không thể thay thế mà doanh nghiệp phải tính đến. Việc phân tích này dựa trên 2
phương diện:
Phương diện doanh nghiệp:
Quá trình đề ra các chiến lược trước hết phải tính đến các mặt mạnh, mặt yếu
của doanh nghiệp và những yêu cầu bắt buộc này sinh từ trong ra mà chiến lược
Marketing phải tính đến.
- Nguồn tài chính mà doanh nghiệp dành cho Marketing.
- Khả năng tăng năng lực hiện có, khả năng nghiên cứu phát triển sản phẩm
mới, mua bằng sáng chế phát minh của doanh nghiệp.
- Điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm hiện tại hay dự kiến sản xuất trong
tương lai.

- Nguồn nhân lực có thể sử dụng về các mặt kiến thức, kinh nghiệm, thời gian
có thể sử dụng của cán bộ công nhân viên.
- Những cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp trong tương lai.
Về phương diện thị trường:
Phân tích những yêu cầu bắt buộc về cơ cấu môi trường và thị trường, cũng
như những yêu cầu bắt buộc có tính chất pháp luật mà chiến lược Marketing của
doanh nghiệp phải tính tới:
- Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp: cơ cấu của môi trường và thị
trường mà doanh nghiệp cần thích ứng...
- Môi trường pháp lý: những yêu cầu bắt buộc do luật pháp qui định về giá, về
chất lượng sản phẩm...
- Dung lượng thị trường, số lượng người tiêu thụ, cơ cấu các kênh phân phối...
- Môi trường văn hoá xã hội: tập quán, thói quen, sở thích, mốt của người
tiêu dùng.
- Môi trường cạnh tranh: cơ cấu về cạnh tranh, thế lực của các đối thủ
cạnh tranh...
G) Xác lập các phương án, chiến lược có thể:


7
Ở trong giai đoạn này thì doanh nghiệp có thể xây dựng một hoặc nhiều chiến
lược Marketing theo những mục tiêu đã định trên cơ sở phân tích, dự đoán những
khả năng có thể sử dụng và các yêu cầu bắt buộc đưa ra.
Thường là không thể liệt kê đầy đủ tất cả các chiến lược có thể có vì thực tế
chúng là con số không thể xác định. Tuy vậy các doanh nghiệp cần xác định nhiều
chiến lược xen kẽ để đánh giá, so sánh và lựa chọn được chiến lược tối ưu nhất. Việc
lập một phương án chiến lược có thể có thường được thực hiện theo 3 vấn đề sau:
Lựa chọn đối tượng thực hiện:
Lựa chọn đối tượng thực hiện chiến lược chính là lựa chọn thị trường mục tiêu
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể có quan tâm tới toàn bộ thị trường hay các

phân đoạn của thị trường.
Do nhiều hạn chế về tài nguyên, sức cạnh tranh quá gay gắt... thì các doanh
nghiệp chỉ nên lựa chọn các đoạn thị trường mà doanh nghiệp đã quan tâm, tránh
tình trạng cố gắng đột nhập vào toàn bộ thị trường. Khi doanh nghiệp đã lựa chọn
được phân đoạn thị trường nào đó thì họ cần quan tâm khai thác mạnh mẽ, cạnh
tranh hoặc mở rộng thị trường của phân đoạn thị trường đã lựa chọn. Ví như các
Tổng công ty công trình giao thông thì họ quan tâm đén toàn bộ thị trường xây
dựng giao thông, còn các Công ty Cầu thì họ chỉ chú ý đến đoạn thị trường về xây
dựng cầu, tuy nhiên những công ty này vẫn chú ý và tìm cách mở rộng thị trường
khác nữa (thị trường xây dựng đường...).
Trên thực tế, doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc nhiều mục tiêu được xác
định theo khu vực, dân cư, mức độ tăng trưởng kinh tế, theo khách hàng sử dụng sản
phẩm của doanh nghiệp. Đây chính là tiêu chuẩn lựa chọn quan trọng giữa việc khai
thác tối đa người tiêu dùng hiện tại, đấu tranh cạnh tranh để mở rộng thị trường.
Khi lựa chọn đối tượng thực hiện chiến lược, doanh nghiệp sẽ dựa vào điều
kiện cụ thể của mình để lựa chọn một hoặc một số phân đoạn thị trường trong 4
phân đoạn thị trường phổ biến sau:
- Những khách hàng độc quyền hiện tại của doanh nghiệp: là những khách
hàng đã mua và chỉ mua sản phẩm của doanh nghiệp.
- Những khách hàng hỗn hợp của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh: là
những khách hàng vừa mua sản phẩm của sản phẩm của doanh nghiệp vừa mua sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh.
- Những khách hàng của đối thủ cạnh tranh: là những khách hàng chỉ mua sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh.
- Những khách hàng chưa quan tâm, chưa mua sản phẩm của doanh nghiệp và
cả sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Hình thành và lựa chọn chiến lược


8

Qua sự phân tích mục tiêu và vai trò của chiến lược Marketing trong doanh
nghiệp thì ta thấy có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau. Do đó nội dung của chiến
lược Marketing bao gồm:
- Chiến lược chiếm lĩnh thị trường:
+ Chiến lược Marketing phân biệt.
+ Chiến lược Marketing không phân biệt.
+ Chiến lược Marketing tập trung.
- Chiến lược định vị hàng hoá:
+ Cạnh tranh với sản phẩm có sẵn.
+ Chiếm lĩnh một vị trí mới.
- Chiến lược cạnh tranh:
+ Chiến lược phân biệt hoá trong cạnh tranh.
+ Chiến lược tập trung hoá trong cạnh tranh.
- Chiến lược Marketing từ sự phân tích ma trận “sản phẩm-thị trường “:
+ Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường hiện có.
+ Chiến lược phát triển thị trường mới.
+ Chiến lược cải tiến và đổi mới sản phẩm.
+ Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm.
- Chiến lược Marketing từ sự phân tích ma trận” thị phần-tỉ lệ tăng trưởng”:
+ Chiến lược phát triển thị phần.
+ Chiến lược duy trì và phát triển thị phần hiện tại...
- Chiến lược Marketing theo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp:
+ Chiến lược của người dẫn đầu thị trường.
+ Chiến lược của người thách thức thị trường.
+ Chiến lược của người theo sau thị trường.
+ Chiến lược của người nép góc.
- Chiến lược cho chu kỳ sống của sản phẩm:
+ Các chiến lược cho giai đoạn phát triển sản phẩm.
+ Các chiến lược cho giai đoạn tăng trưởng sản phẩm.
+ Các chiến lược cho giai đoạn bão hòa.

+ Các chiến lược cho giai đoạn suy thoái.
- Chiến lược về giá:
+ Chiến lược giá hớt phần ngon.
+ Chiến lược giá thấp nhằm bám chắc thị trường.
+ Chiến lược điều chỉnh giá.
+ Chiến lược hạ giá...


9
Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược
Đánh giá các chiến lược đã dự kiến là công việc cuối cùng có tầm quan trọng
quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược Marketing. Nếu doanh nghiệp chỉ
xác lập một chiến lược chung thì cần phải đánh giá để biết là nên thông qua hay
không? Nếu có nhiều chiến lược xen kẽ thì cần đánh giá bằng cách so sánh và loại
bỏ dần để lựa chọn chiến lược hợp lý nhất.
I.2 Marketing mix
Chiến lược marketing sẽ giúp cho công ty thực hiện những chiến lược cụ thể
mà công ty sẽ đề ra. Mccarthy đã đưa ra một cách phân loại các công cụ chiến thuật
của Marketing gồm 4 yếu tố gọi là bốn P. Đó là: sản phẩm (product), giá cả (price),
tiêu thụ (place), khuyến mãi (promotion).
1.2.1 Sản phẩm
A) . Khái niệm
Sản phẩm là mọi thứ có thể chào bán trên thị trường để chú ý mua, sử dụng
trong tiêu dùng, có thể thoả mãn được một mong muốn hay nhu cầu.
B) Chiến thuật đối với sản phẩm
Sản phẩm có thể đang ở giai đoạn giới thiệu trên thị trường,có thể có những
cải tiến hay thay đổi hoặc sản phẩm đang ở giai đoạn rút lui. Công ty phải chọn
chiến thuật phù hợp nhất trong từng điều kiện, hoàn thành cụ thể.
Khi sản phẩm có những thay đổi nhằm tăng lợi ích của sản phẩm đó với người
tiêu dùng, có nghĩa là nó muốn duy trì hình ảnh trong tâm trí người mua. Những đặc

điểm quan trọng của sản phẩm bao gồm : chất lượng, nhãn hiệu và bao bì.
Việc nghiên cứu để ngày một nâng cao chất lượng không chỉ liên quan đến
hình ảnh của sản phẩm mà còn liên quan đến lợi nhuận thu được. Đó là điều mà tất
cả người tiêu dùng đều mong muốn. Ngày nay các công ty một mặt không những
nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá bán, mặt khác họ còn nâng cao các dịch vụ
sau bán hàng đảm bảo thoả mãn ngày càng cao những đòi hỏi của người tiêu dùng.
Tuy nhiên công ty cũng phải phân tích tình hình thị trường một cách cẩn thận
trước khi ra quyết định. Nhãn hiệu của sản phẩm cũng có ý nghĩa quan trọng. Một
sản phẩm có nhãn hiệu bao giờ cũng bán được nhiều hơn so với sản phẩm cùng loại
không có nhãn hiệu. Vậy nhãn hiệu là gì ? Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, dấu hiệu,
biểu tượng, hình vẽ hay sự phối hợp của chúng, có công dụng để xác nhận hàng hoá
hay dịch vụ của một người bán hay một nhóm người bán và phân biệt chúng với
hàng hoá và dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh.
Khi tên một sản phẩm hay hình ảnh nhãn hiệu của sản phẩm đã ăn sâu vào
tiềm thức của khách hàng thì nhãn hiệu đó thực sự có hiệu quả.
Bao bì cũng rất quan trọng trong vai trò bảo vệ sản phẩm, không những thế vai


10
trò còn có chức năng giới thiệu sản phẩm, phân biệt sản phẩm này với sản phẩm
khác. Các công ty ngày càng có những cải tiến về mặt bao bì, chính bao bì cũng tôn
được giá trị của sản phẩm.
1.2.2 Giá cả
Có ba chiến thuật chính mà công ty có thể sử dụng đối với một sản phẩm mới
đó là: thực hiện giá thâm nhập thị trường, giá ngang bằng với đối thủ cạnh tranh và
giá hớt váng.
Một công ty muốn nhanh chóng xâm nhập vào thị trường đồng thời mở rộng
thị phần của mình thì thường định giá thấp. Với một mức giá thấp nó sẽ làm nổi bật
được sản phẩm, tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trường.Khi mà đã thiết lập
được vị trí trên thị trường, công ty có thể tăng giá lên ngang bằng hoặc thậm chí cao

hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Thực hiện chiến thuật giá hớt váng chỉ thực hiện trong trường hợp sản phẩm
có những tính chất đặc biệt mà trong một thời gian ngắn các đối thủ cạnh tranh khó
lòng bắt chước được.
1.2.3

Phân phối:

Theo quan điểm marketing, kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá
nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người
sản xuất đến người tiêu dùng. Có nhiều loại trung gian thương mại tham gia vào
phân phối và thực hiện các chức năng khác nhau. Dưới đây là một số loại trung gian
chủ yếu:
+ Nhà bán buôn là các trung gian bán hàng hóa và dịch vụ cho các trung gian
khác, cho các nhà bán lẻ hoặc cho các nhà sử dụng công nghiệp
+ Nhà bán lẻ là những trung gian bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng
cuối cùng
+ Đại lý và môi giới là những nhà trung gian có quyền hành động hợp pháp
thay mặt nhà sản xuất.
+ Nhà phân phối dùng để chỉ những trung gian thực hiện các chức năng phân
phối trên thị trường công nghiệp hoặc đôi khi dùng để chỉ nhà bán buôn.
Có 6 đặc điểm chủ yếu của kênh phân phối mà công ty phải nghiên cứu:
- Kênh bán hàng trực tiếp hoặc gián tiếp
- Sử dụng đơn kênh hay đa kênh
- Chiếm giữ kênh
- Đánh giá các thành viên kênh
- Số lượng thành viên kênh.
1.2.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp



11
Hoạt động Marketing hiện đại rất quan tâm đến các chiến lược xúc tiến hỗn
hợp. Đây là 4 nhóm công cụ chủ yếu của marketing mix mà doanh nghiệp có thể sử
dụng để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đặt được mục tiêu kinh doanh của
doanh nghiệp. Bản chất của các hoạt động xúc tiến chính là truyền tin về sản phẩm
và doanh nghiệp tới khách hàng để thuyết phục họ mua. Vì vậy có thể gọi đây là các
hoạt động truyền thông marketing.
Những công ty kinh doanh hiện đại thường tổ chức điều hành một hệ thống xúc
tiến hỗn hợp phức tạp. Các dạng xúc tiến hỗn hợp được doanh nghiệp sử dụng là:
+ Quảng cáo bao gồm mọi hình thức truyền tin chủ quan và gian tiếp về những
ý tưởng, hàng hóa dịch vụ được thực hiện theo yêu cầu của chủ thể quảng cáo và
chủ thể phải thanh toán các chi phí.
+ Khuyến mại (xúc tiến bán) là tất cả các biện pháp tác động tức thời ngắn hạn
để khuyến khích dùng thử qua nhiều sản phẩm hay dịch vụ nhờ vào việc cung cấp
các lợi ích bổ sung cho khách hàng. Các biện pháp khuyến mại chủ yếu là giảm giá,
tặng quà và trò chơi.
+ Tuyên truyền (quan hệ cộng đồng) là các hoạt động nhằm xây dựng hình
ảnh tốt đẹp cho thương hiệu cho doanh nghiệp và cho cộng đồng. Ví dụ, kích thích
một cách gián tiếp nhằm tăng nhu cầu về hàng hóa/dịch vụ hay tăng uy tín cho
doanh nghiệp bằng các đưa ra những tin tích cực cho doanh nghiệp trên các ấn
phẩm, các phương tiện truyền thông đại chúng một cách thuận lợi và miễn phí. Các
hoạt động tài trợ hay tổ chức sự kiện cũng thuộc nhóm công cụ này.
+ Bán hàng cá nhân: là hoạt động giới thiệu hàng hóa và dịch vụ trực tiếp của
người bán hàng cho các khách hàng tiềm năng nhằm mục đích bán hàng hóa và thu
nhận được các thông tin phản hồi từ khách hàng.
+ Marketing trực tiếp cố gắng kết hợp các yếu tố quảng cáo, xúc tiến bán , bán
hàng cá nhân để có thể thực hiện việc bán hàng trực tiếp không qua trung gian. Nó
là một hệ thống tương tác trong đó sử dụng một hay nhiều phương tiện quảng cáo
để tác động vào khách hàng tiềm năng tạo nên phản ứng đáp lại của khách hàng hay
một giao dịch mua hàng của họ tại bất kỳ địa điểm nào. Các công cụ chủ yếu của

marketing trực tiếp là: Marketing bằng catalog, gửi thư trực tiếp, marketing qua
điện thoại, marketing trực tiếp trên truyền hình, marketing trên các đài phát thanh,
tạp chí và báo, computermarketing.


12

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY
ĐIỆN CƠ HẢI PHÒNG
I. Giới thiệu chung về công ty Cổ phần Điện cơ Hải Phòng
1. Giới thiệu chung
Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Điện cơ Hải Phòng.
Tên giao dịch tiếng Anh: Hai Phong Electrical Mechanical Joint Stock
Company.
Tên viết tắt: HAPEMCO
Vốn điều lệ đăng ký kinh doanh: 8,450 tỷ đồng.
Trong đó:
Vốn Nhà nước :1,3 tỷ đồng - chiếm 15%
Vốn cổ đông trong công ty :6,266 tỷ đồng - chiếm 74,2%
Vốn cổ đông ngoài công ty :884 triệu đồng - chiếm 10,8%
Trụ sở chính: Số 734 đường Nguyễn Văn Linh - Lê Chân - Hải Phòng
Cơ sở 2: Số 20 Đinh Tiên Hoàng – Hồng Bàng – Hải Phòng
Điện thoại: 0313.835927 hoặc 0313.783328
Fax: 0313.857393.
Email :
2. Quá trình hình thành và phát triển
Những năm đầu của thập niên 60 của thế kỷ XX, khi miền Bắc bước vào giai
đoạn cải tạo tư bản tư doanh, chủ trương của Đảng ta lúc này là thành lập một loạt
các nhà máy để sản xuất ra tư liệu sản xuất phục vụ cho công cuộc xây dựng CNXH

ở miền Bắc. Trong tình hình đó Xí nghiệp Hải Phòng Điện Khí được phép thành lập
theo Quyết định số 169/QĐ-TCCQ ngày 16/3/1961 cua UBND thành phố Hải
Phòng. Xí nghiệp được thành lập trên cơ sở sáp nhập 3 cơ sở tư doanh nhỏ trong nội
thành Hải Phòng là: Xưởng Công Tư hợp doanh Khuy Trai, Xưởng loa truyền thanh
và Xí nghiệp 19-8. Theo quyết định thành lập và giấy phép kinh doanh thì Xí
nghiệp là đơn vị duy nhất nằm trong vùng Duyên Hải sản xuất các loại quạt điện
dân dụng. Từ khi thành lập cho đến nay Xí nghiệp đã trải qua nhiều nấc thăng trầm.
Đây là thời kỳ Xí nghiệp hoạt động mang tính kế hoạch hóa tập trung, thực hiện
nhiệm vụ theo các chỉ tiêu của thành phố giao. Từ những năm 1961-1980 Xí nghiệp
sản xuất các loại động cơ, máy hàn phục vụ cho công cuộc xây dựng và bảo vệ chủ
nghĩa xã hội. Sản phẩm của nhà mày sản xuất ra được cung cấp cho ngành điện,
ngành công nghiệp, nông nghiệp, giao thông. Ở thời kỳ này do điều kiện chiến tranh
có những giai đoạn xí nghiệp phải sơ tán, song với tinh thần cố gắng tất cả vì mục


13
tiêu xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, xí nghiệp luôn hoàn thành tốt các chỉ tiêu của cấp
trên giao. Về kết cấu sản phẩm chủ yếu của Xí nghiệp thời kỳ này gồm 3 sản phẩm
chính, sản xuất, phân phối và tiêu thụ theo kế hoạch của nhà nước là:
+ Động cơ điện 3 pha từ 0,6 KW đến 10 KW
+ Máy hàn điện 3 pha từ 380V – 21KV
+ Quạt điện dân dụng và công nghiệp
Từ những năm cuối của thập niên 80, khi đất nước chuyển từ nền kinh tế kế
hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường, Xí nghiệp gặp rất nhiều khó khăn
nhất là trong khâu tiêu thụ. Nguyên nhân chủ yếu là do hàng hóa từ nước ngoài tràn
vào lấn át thị trường nội địa, hàng hóa từ các tỉnh phía Nam tràn ra bán tràn lan với
giá rẻ lấn át thị trường quạt điện của xí nghiệp. Trong khi đó sản phẩm của doanh
nghiệp được sản xuất bằng công nghệ đã lạc hậu, chất lượng thấp, giá thành cao,
mẫu mã không được đổi mới kịp thời để đáp ứng nhu cầu của thị trường . Đồng thời
đội ngũ Marketing của doanh nghiệp chưa đủ mạnh để thích ứng với đòi hỏi của

nền kinh tế mới. Chính vì vậy, doanh nghiệp đang đứng trước nguy cơ phải đóng
cửa, công nhân phải nghỉ việc nhiều tháng .
Trước tình hình đó, Đảng Ủy và Ban Giám Đốc đã ra quyết định phải nhanh
chóng thay đổi công nghệ sản xuất ,đổi mới mẫu mã, kiểu dáng để kịp thời đưa ra
thị trường sản phẩm đẹp về kiểu dáng , tiện dụng, chất lượng đảm bảo, giá thành
hợp lý. Do đó doanh nghiệp dần dần ổn định, vượt qua được những khó khăn ban
đầu, khôi phục sản xuất kinh doanh.
Tháng 10/1992 UBND Thành phố ra quyết định số 1208/QĐ – UB ngày
11/10/1992 đối với việc thành lập doanh nghiệp Nhà nước đối với Xí nghiệp
Điện Cơ Hải Phòng. Từ đây doanh nghiệp được hoạt động một cách tự chủ, hạch
toán có lãi. Sản phẩm sản xuất ra do thị trường quyết định chứ không mang tính
kế hoạch hóa như trước đây nữa. Do đó doanh nghiệp chỉ sản xuất những sản
phẩm thị trường cần và là thế mạnh của doanh nghiệp. Sản phẩm sản xuất là các
loại quạt, lồng quạt, cánh quạt các cỡ để phục vụ cho công nghệ sản xuất liên
hoàn của doanh nghiệp và cung cấp linh kiện quạt cho các bạn hàng cùng sản
xuất quạt điện .
Từ năm 1999 - 2003 sản phẩm quạt điện Phong Lan của doanh nghiệp dã được
người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao. Thị trường của sản
phẩm đã được mở rộng ra thị trường ngoài thành phố cũng như được xuất khẩu ra
thị trường nước ngoài. Đây là giai đoạn công ty hoạt động dưới hình thức Công ty
cổ phần .
Sản phẩm sản xuất là các loại quạt, lồng quạt, cánh quạt các cỡ để phục vụ cho
công nghệ sản xuất liên hoàn của doanh nghiệp và cung cấp linh kiện quạt cho các bạn


14
hàng cùng sản xuất quạt điện .
Tháng 4/1998 Công ty đã ký kết với tập đoàn Mitsustar của Nhật để sản xuất các
linh kiện quạt, công nghệ sản xuất được đầu tư hiện đại như : dây chuyền hàn lồng tự
động, dây chuyền phun sơn tĩnh điện.

Từ năm 1999 - 2003 sản phẩm quạt điện Phong Lan của doanh nghiệp đã được
người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao. Thị trường của sản phẩm
đã được mở rộng ra thị trường ngoài thành phố cũng như được xuất khẩu ra thị trường
nước ngoài .
Trong hoàn cảnh kinh tế thị trường phát triển , hội nhập với các nước lân
cận, các khu vực kinh tế. Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp tiến hành cổ
phần hóa nhằm đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế mới, nhất là nhu cầu về vốn .
Ngày 26/12/2003
Công ty Điện Cơ Hải Phòng đổi tên thành Công ty Cổ Phần Điện Cơ Hải
Phòng theo Quyết định số 3430/QĐ-UB ngày 26/12/2003 của UBND thành phố
Hải Phòng. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh của Công ty Cổ Phần Điện Cơ
Hải Phòng số 0203000691 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Hải Phòng cấp ngày
13/01/2004.
* Vốn Điều Lệ trên Giấy đăng ký kinh doanh là 8,450 tỷ đồng . Trong đó:
Vốn Nhà nước :

1,3 tỷ đồng, chiếm 15%

Vốn Nhà nước:

1,3 tỷ , chiếm 15%

Vốn Cổ Đông trong Công ty :

6,266 tỷ , chiếm 74,20%

Vốn Cổ Đông ngoài Công ty:

884 triệu , chiếm 10,80%


Đến nay, Công ty Cổ phần Điện cơ Hải Phòng hoạt động đã được 12 năm dưới
hình thức cổ phần hoá. Hoạt động đã lâu năm trong nghề và có bề dày lịch sử nên hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty đã được mở rộng, sản phẩm đa dạng, nhiều chủng
loại đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đặc biệt mục tiêu hoạt động vì lợi
nhuận và nâng cao thị phần đã được công ty thực hiện tốt trong những năm trở lại đây.
Kể từ ngày được cổ phần hoá, Công ty đã tự chủ trong hoạt động lập kế hoạch sản xuất
kinh doanh, do đó từng năm qua, công ty đã thu được lợi nhuận vừa để chia cho các cổ
đông, phần được giữ lại để mở rộng sản xuất kinh doanh. Đặc biệt thị phần công ty trong
vài năm trở lại đây đã tăng mạnh, mở rộng thị trường sản xuất ra các tỉnh miền Bắc và
miền Trung. Đó là những thắng lợi của tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty đã
nỗ lực hết mình vì sự phát triển của toàn doanh nghiệp.


15
3. Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1. Bộ máy tổ chức quản lý của công ty
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
GIÁM ĐỐC CÔNG TY

PHÓ GIÁM ĐÔC
Phòng
Kê
hoạch,
Vật tư

Phòng
tiêu thụ
sản phẩm

Phòng

Tài chính
Kế toán

Phòng Tổ
chức Hành
chính

Phòng Kỹ
thuật
KCS

Phân xưởng Cơ khí
Phân xưởng Nhựa
Phân xưởng lắp ráp
( Nguồn: trang web )
Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp (ngành nghề, lĩnh vực kinh
doanh của doanh nghiệp)
- Sản xuất các loại quạt điện, linh kiện quạt, các đồ điện gia dụng khác.
- Kinh doanh xuất nhập khẩu máy móc, vật tư.
- Kho bãi và lưu giữ hàng hóa.
- Bán buôn, bán lẻ các loại sắt thép, đồ điện gia dụng và đồ điện công nghiệp
5. Trình độ khoa học công nghệ:
Từ năm 2006, Công ty cổ phần điện cơ Hải Phòng hoàn thành đầu tư, đưa vào
hoạt động dây chuyền kéo rút thép, công suất 4 tấn/ngày trị giá trên 500 triệu đồng.
Dây chuyền này đã giúp công ty kéo rút thép từ phi 6mm xuống tới phi 4, phi 3, phi
2 mm, năng suất rút thép tăng gần gấp đôi, góp phần chủ động sản xuất lồng quạt là
sản phẩm chính và phục vụ cho các đơn vị sản xuất công nghiệp.
Sản phẩm Quạt Phong lan được sản xuất trên một dây chuyền khép kín: đúc áp
lực các chi tiết bằng nhôm hợp kim, đột trên máy đột cao tốc bằng khuôn đột liên
tục, các máy chuyên dùng và máy tự động: máy tiện, hệ thống sản xuất lưới bảo vệ,

4.


16
thiết bị vào dây stato ...mài vô tâm, công nghệ tẩm sấy dùng chân không, dây
chuyền sơn bột tĩnh điện, dây chuyền lắp ráp đạt công suất 1200 sản phẩm / ngày.
6. Nhân sự
Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình sản xuất kinh doanh, không
có con người sẽ không tồn tại bất kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh nào trong xã
hội. Chất lượng lao động cũng ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động trong mỗi
doanh nghiệp. Chất lượng lao động được thể hiện qua các tiêu chí: Trình độ tay
nghề,trình độ văn hoá, mức thâm niên nghề…
Bảng 2.1. Bảng cơ cấu lao động của công ty Cổ Phần Điện Cơ Hải Phòng

Chỉ tiêu

Số lượng

Tỷ lệ %

29
10
167
60
84
30
70
30
2.Cấp bậc
108

46
kỹ thuật
56
24
214
76
3.Giới tính
66
24
0
0
85
30
4.Tuổi tác
157
56
38
14
(Theo số liệu phòng Tổ chức - Hành chính)
Công ty Cổ phần Điện cơ hải Phòng có tỷ lệ công nhân bậc cao lớn nhất,
chiếm 30% tổng số công nhân kỹ thuật nên hạn chế được tỷ lệ phế phẩm trong sản
xuất.Tỷ lệ lao động ở độ tuổi từ 45 đến 60 của công ty cũng lớn nhất, chiếm 30%
tổng số lao động, đây là độ tuổi phát huy được nhiều kinh nghiệm nhất. Tuy nhiên
trong nền kinh tế thị trường đầy cạnh tranh này, máy móc thiết bị đã trợ giúp cho
con người rất nhiều nên vấn đề kinh nghiệm không còn quan trọng nhất nữa. Điều
cần nhất đối với doanh nghiệp kinh doanh trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc
liệt này là sự năng động, nhiệt tình và sáng tạo, những yếu tố này thường có ở độ
tuổi từ 20 đến 45 tuổi. Công ty nên trẻ hóa bộ máy lao động của mình bằng việc
tuyển thêm các nhân viên trẻ, năng động giúp tăng sự sáng tạo, cải tiến, có thể giúp
công ty tạo ra những sản phẩm mới có chất lượng cao, kiểu dáng đa dạng đáp ứng

nhu cầu của thị trường hiện nay.
1.Trình độ
văn hoá

ĐH, trên ĐH
CĐ, THCN
THPT, LĐPT
Bậc cao
Bậc trung
Bậc thấp
Nam
Nữ
Trên 60
Từ 45 đến 60
Từ 20 đến 45
Dưới 20

Công ty Cổ Phần Điện Cơ Hải Phòng


17
7. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty điện cơ Hải Phòng những
năm gần đây
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh
( Đơn vị : đồng )
Chỉ tiêu
1. Doanh thu bán hàng và
cung cấp dịch vụ
2. Các khoản giảm trừ
doanh thu

3. Doanh thu thuần về bán
hàng và cung cấp dịch vụ
4. Giá vốn hàng hóa
5. Lợi nhuận gộp về bán
hàng và cung cấp dịch vụ
6. Doanh thu hoạt động tài
chính
7. Chi phí tài chính
8. Phần lãi lỗ trong công ty
liên doanh, liên kết
9. Chi phí bán hàng
10. Chi phí quản lý doanh
nghiệp
11. Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh
12. Thu nhập khác
13. Chi phí khác
14. Lợi nhuận khác
15. Tổng lợi nhuận kế toán
trước thuế
16. Lợi nhuận sau thuế

2013

2014

2015

225.373.372.103 251.288.722.148 314.088.066.168
1.855.838.371


2.448.509.051

650.787.978

223.517.533.732 248.840.213.097 313.437.278.190
183.409.390.659 211.073.726.178 272.229.461.394
40.108.143.073

37.766.486.919

41.207.816.796

20.280.724

11.355.702

2.337.924.645

4.498.168.388

2.958.782.371

1.453.963.245

4.990.857.838

5.219.536.861

9.809.489.258


10.049.189.996

6.375.707.727

20.829.908.313

19.550.333.393

23.146.093.987

347.227.747
24.696.832
322.530.915

761.572.066
348.796.144
412.775.922

39.683.189.884
228.372.332
39.454.817.552

21.152.439.228

19.963.109.315

62.600.911.539

15.989.819.715 15.490.708.217 48.054.065.332

( nguồn: số liệu phòng tài chính – kế toán)
Lợi nhuận sau thuế năm 2014 giảm 499.111.500 so với năm 2013, tương ứng
tỷ lệ giảm là 3.12%, nhưng đến năm 2015 thì lợi nhuận của công ty bất ngờ tăng
cao nhanh chóng đến 3.256.335.712. tương ứng với 210%.
Nguyên nhân: trong khoảng thời gian từ năm 2013 đến 2014 lãi suất cho vay
tăng, mà nguồn vốn của công ty chủ yếu là vốn vay nên chi phí tài chính lớn, lợi
nhuận giảm so với năm 2013, nhưng đến năm 2015 lợi nhuận của công ty tăng cao
nguyên nhân là nhờ lãi suất cho vay giảm, chi phí tài chính giảm, đồng thời trong
thời gian này công ty có những hợp đồng lớn với công ty quạt điện Mitsubishi của
Nhật Bản nên doanh thu tăng lên đáng kể. Một nguyên nhân nữa có thể kể đến giúp


18
năm 2015 của doanh nghiệp có lợi nhuận lớn là do tại Hải Phòng khu công nghiệp
VSIP vừa đi vào hoạt động, đây là chính là do tiêu thụ một số lượng lớn sản phẩm
của công ty trong năm vừa qua, đem lại nguồn thu lớn cho doanh nghiệp. Những
nguồn thu trên mang lại lợi nhuận lớn cho công ty nhưng không bền vững đòi hỏi
công ty cần có chiến lược marketing để duy trì, phát triển lâu dài.
II. Thực trạng tiêu thụ sản phẩm ở công ty Cổ phần Điện cơ Hải Phòng
1. Sản phẩm
Bảng 2.3. Danh mục sản phẩm của công ty
STT
1

Tên sản phẩm
Quạt bàn các loại :B300,B400
Quạt treo các loại: T400 có đèn, T400 Không đèn, T400J. Quạt treo
2
điều khiển KDK, KDK-3MS, Quạt treo T450, Quạt treo công nghiệp.
3

Quạt rút : R400D, R400-03, 400J
4
Quạt tản gió : QH300,QH350
5
Quạt đứng : 450, HD1476, Đ400E, Đ400N, L23-KĐK
6
Quạt trần: PL3, PL3 không hộp số.
7
Quạt hút : HT- 200,HT-250.
8
Quạt mát hơi nứơc.
9
Quạt sưởi bàn HSM-01
10
Quạt nóng lạnh HSM-02
11
Quạt công nghiệp : 650P,750P
12
Quạt thông gió tròn: 400,450,500,550,600,650
13
Quạt thông gió vuông
14
Quạt đảo trần
(Số liệu phòng kế hoạch – vật tư công ty CPĐC Hải Phòng)
Công ty Cổ phần Điện cơ Hải Phòng là doanh nghiêp đầu tiên tại Hải Phòng
sản xuất ra các loại quạt điện. Sản phẩm của công ty đa dạng, nhiều chủng loại nhất
so với 2 đối thủ chủ yếu (công ty ASIA, công ty Hoa Phượng) , bao gồm 14 chủng
loại sản phẩm (công ty ASIA có 10 chủng loại, công ty Hoa Phượng có 5 chủng
loại). Năm 2014 tỷ lệ phế phẩm của công ty là 4% nhưng năm nay công ty đã giảm
được con số đó xuống 2%, đây là một thành tích đáng kể trong khâu sản xuất sản

phẩm, chứng tỏ công ty rất chú trọng đến quá trình sản xuất. Tuy nhiên màu sắc và
kiểu dáng sản phẩm quạt Phong Lan không phong phú. Ví dụ như hai loại QH 300
và QH 350 chỉ khác nhau về kích cỡ còn kiểu dáng và màu sắc được thiết kế hoàn
toàn giống nhau.Tốc độ cải tiến chất lượng, mẫu mã sản phẩm còn chậm, chưa đáp
ứng kịp thị hiếu và nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng ( Khoảng từ 2 đến 3
năm công ty mới có một sản phẩm mới hoàn toàn, có một số sản phẩm như HD
1476, 400E, B300, B400 hơn mười năm nay chưa có một sự thay đổi nào về kiểu
dáng, mẫu mã hay tính năng. Thường thì quạt Phong Lan chỉ có sự thay đổi khi quạt
Hoa Phượng có sản phẩm mới trước). Lồng quạt chỉ có 98 nan không an toàn cho


19
ngón tay trẻ em. Sản phẩm quạt công nghiệp 750 có công suất lớn (290W) trong khi
đó quạt cùng loại của ASIA chỉ có 100W, như vậy quạt Phong Lan vẫn chưa tiết
kiệm điện năng so với ASIA.
2. Môi trường kinh doanh của công ty Cổ Phần Điện Cơ Hải Phòng.
II.1. Ảnh hưởng của môi trường kinh tế quốc tế.
Không ai phủ nhận toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này không tạo cơ
hội cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh.
Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ,
doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý. Công ty
Cổ phần Điện cơ Hải Phòng cũng nằm trong bối cảnh chung đó, tham gia vào thị
trường toàn cầu, công ty có cơ hội để tiếp cận thành quả khoa học, công nghệ,
những nguồn vốn, những kỹ năng quản trị kinh doanh của các nước tiên tiến. Hiện
nay công ty đã có quan hệ với hãng quạt Misubishi của Nhật Bản, công ty đang
nhập khẩu hai mặt hàng quạt của Misubishi. Công ty đang có kế hoạch nghiên cứu
mở rộng thị trường xuất khẩu sang một số nước lân cận như Lào, Campuchia, Thái
Lan. Tuy nhiên bên cạnh đó toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ
đến từ mọi khu vực. Đối thủ của công ty không còn bó hẹp trong nước nữa mà còn
có nhiều đối thủ nước ngoài như quạt Lion của Hàn Quốc, quạt Sentro của Nhật, và

rất nhiều các loại quạt của Trung Quốc,..Quá trình hội nhập khiến doanh nghiệp
phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh để vượt qua các đối thủ của mình.
II.2. Ảnh hưởng của môi trường kinh tế quốc dân
a)
Kinh tế:
Năm 2015 - Năm có ý nghĩa to lớn và quan trọng, năm cuối thực hiện Kế
hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5 năm 2011-2015 đã khép lại. Kết quả hoạt động
sản xuất, kinh doanh của năm 2015 là cơ sở và động lực cho việc xây dựng và thực
hiện Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2016, năm đầu của Kế hoạch phát
triển kinh tế - xã hội 5 năm 2016 - 2020.
Kinh tế - xã hội năm 2015 diễn ra trong bối cảnh thị trường toàn cầu có những
bất ổn, kinh tế thế giới vẫn đối mặt với nhiều rủi ro lớn với các nhân tố khó lường.
Triển vọng kinh tế khu vực Eurozone chưa thật lạc quan. Thương mại toàn cầu sụt
giảm do tổng cầu yếu. Kinh tế thế giới chưa lấy lại được đà tăng trưởng và phục hồi
chậm. Giá dầu thô giảm mạnh dẫn đến giá cả hàng hóa có xu hướng giảm nhanh,
ảnh hưởng đến các nước xuất khẩu. Sự bất ổn của thị trường tài chính toàn cầu với
việc giảm giá đồng Nhân dân tệ và tăng trưởng sụt giảm của kinh tế Trung Quốc đã
tác động mạnh tới kinh tế thế giới. Ở trong nước, giá cả trên thị trường thế giới biến
động, nhất là giá dầu giảm gây áp lực đến cân đối ngân sách Nhà nước, nhưng đồng
thời là yếu tố thuận lợi cho việc giảm chi phí đầu vào, phát triển sản xuất và kích


20
thích tiêu dùng.
Trong bối cảnh như vậy, ngay từ đầu năm, Đảng, Quốc hội, Chính phủ đã kịp
thời ban hành nhiều Nghị quyết, chính sách cùng các giải pháp và nhiệm vụ cụ thể,
trong đó trọng tâm và trực tiếp là Nghị quyết số 01/NQ-CP ngày 03 tháng 01 năm
2015 về những nhiệm vụ, giải pháp chủ yếu chỉ đạo điều hành thực hiện kế hoạch
phát triển kinh tế - xã hội và dự toán ngân sách nhà nước năm 2015; Nghị quyết số
19/NQ-CP ngày 12 tháng 3 năm 2015 về những nhiệm vụ, giải pháp chủ yếu tiếp

tục cải thiện môi trường kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia 2 năm
2015 - 2016, đồng thời tập trung lãnh đạo, chỉ đạo các ngành, các cấp, các địa
phương thực hiện nghiêm và đồng bộ các giải pháp, từng bước tháo gỡ khó khăn,
thúc đẩy sản xuất, kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu tổng quát của Kế hoạch phát
triển kinh tế - xã hội năm 2015 là: “Tăng cường ổn định kinh tế vĩ mô, tập
trung tháo gỡ khó khăn cho hoạt động sản xuất, kinh doanh. Thực hiện mạnh mẽ
các đột phá chiến lược, tái cơ cấu nền kinh tế gắn với chuyển đổi mô hình tăng
trưởng, nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh, phấn đấu tăng trưởng cao hơn
năm 2014 tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước nói chung và
công ty Cổ phần Điện Cơ Hải Phòng nói riêng.
b) Văn hoá:
Môi trường văn hoá bao gồm quan điểm sống, mức sống, phong cách sống,
niềm tin, thói quen chi tiêu, tỷ lệ tăng dân số, trình độ văn hoá, phong tục tập quán.
Những biến đổi về các yếu tố xã hội cũng tạo nên những cơ hội hoặc nguy cơ cho
doanh nghiệp. Dân số ngày càng gia tăng khiến nhu cầu tiêu dùng quạt điện cũng
tăng lên là cơ hội cho doanh nghiệp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, vì tính trung bình
mỗi người dân đều có ít nhất một chiếc quạt. Tuy nhiên, mức sống của người dân
được nâng lên khiến người tiêu dùng ngày càng có nhu cầu được đáp ứng tốt hơn về
chất lượng sản phẩm, đòi hỏi doanh nghiệp phải thường xuyên cải tiến chất lượng,
mẫu mã để phù hợp với nhu cầu của thị trường.
c) Pháp luật:
Pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến cạnh tranh. Luật chống độc quyền, luật
thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực
trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả
năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp. Ví dụ như luật thuế năm 2016
quy định mức thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp giảm từ 22% xuống còn 20%
làm cho chi phí thuế TNDN giảm đi và lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên. Ngoài
ra luật cạnh tranh là công cụ bảo vệ doanh nghiệp trước những hành động xấu của
đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên cạnh tranh trong ngành quạt điện từ trước đến nay
đều rất lành mạnh, công ty chưa bao giờ phải sử dụng đến pháp luật cạnh tranh để



21
giải quyết tranh chấp với đối thủ của mình.
d) Tự nhiên:
Tự nhiên ảnh hưởng rất lớn đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh
những mặt hàng theo mùa vụ như công ty Cổ phần Điện cơ Hải Phòng. Theo dự
báo của các nhà khoa học thì trái đất đang nóng dần lên và sự biến động của
việc thay đổi khí hậu làm cho nhu cầu sử dụng quạt ngày một tăng lên. Cụ thể
theo dự báo của trung tâm khí tượng thuỷ văn thì mùa hè trong những năm tới
có rất nhiều đợt nắng nóng kéo dài, lượng quạt cần cung cấp cho thị trường sẽ
tăng cao, doanh nghiệp cần có chính sách cụ thể để sản xuất hàng hoá kịp thời
đáp ứng cho thị trường.
e) Công nghệ:
Khoa học công nghệ đang hàng ngày, hàng giờ ra đời định hình lại cấu trúc
cạnh tranh ở hầu hết các ngành và các quốc gia. Nếu như trước đây quạt điện có
kiểu dáng rất thô và cục mịch, tiêu hao nhiều điện năng thì ngày nay nhờ có máy
móc hiện đại, khoa học kỹ thuật tiên tiến, nên các loại quạt bán ra trên thị trường
có kiểu dáng rất phong phú, có nhiều tính năng, có độ an toàn cao, tiết kiệm
điệm. Vì vậy để có được lợi thế cạnh tranh buộc doanh nghiệp phải cải tiến sản
phẩm, phải áp dụng khoa học công nghệ vào quá trình sản xuất để cải tiến chất
lượng, giảm giá thành.
2.3. Ảnh hưởng của môi trường ngành:
2.3.1. Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành.
Khó có ngành nào mà hàng nội lại chiếm ưu thế như ngành điện cơ. Theo
nhận định của các chuyên gia thì có đến 95% các loại quạt điện được tiêu thụ trên
thị trường là hàng Việt Nam như quạt Phong Lan, Hoa Phượng, ASIA, Hoa Lan,
Thống Nhất, Điện cơ 91,…còn quạt ngoại chiếm thị phần nhỏ nhưng cũng nhiều
chủng loại như KDK (Nhật), Mitsubishi, Panasonic (Nhật Bản), Tatung (Đài Loan),
Midea (Trung Quốc)… Hiện nay công ty đang đứng trong một cuộc cạnh tranh

khốc liệt để giành lấy thị phần. Bên cạnh việc phải cải tiến chất lượng để cạnh tranh
với các doanh nghiệp lớn, sản phẩm có chất lượng cao thì công ty còn phải tìm
những biện pháp giảm giá thành để có thể cạnh tranh được với “hàng chợ” không rõ
nguồn gốc xuất xứ có giá rất rẻ đang gia tăng với tốc độ chóng mặt. Đây quả là một
bài toán khó mà doanh nghiệp cần phải tính toán thật kỹ lưỡng để tìm ra đáp án.
2.3.2. Sức ép từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành
nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Như đã phân tích ở trên, nhiệt độ
ngày một tăng lên khiến nhu cầu sử dụng quạt càng gia tăng. Nhận thấy thị trường
quạt điện là một mảnh đất màu mỡ nên đã có rất nhiều doanh nghiệp chuyển hướng


22
kinh doanh sang mặt hàng này. Hiện nay đã có một số doanh nghiệp kinh doanh
thiết bị gia đình cũng kinh doanh thêm mặt hàng quạt điện như hàng tiêu dùng
LION ( trước đây kinh doanh các mặt hàng nồi cơm điện, máy xay sinh tố, nay có
thêm mặt hàng quạt điện). Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành
là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe doạ đến thị phần của các công ty hiện có
trong ngành, họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. Chính vì vậy
công ty cần phải hoạt động hiệu quả hơn để nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình.
2.3.4. Sức ép từ người cung ứng.
Khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tuỳ thuộc vào quyền lực
tương đối giữa họ với công ty. Do nguyên liệu đang ngày càng khan hiếm nên giá
của nguyên liệu đầu vào tăng cao khiến cho giá thành sản phẩm cũng vì thế tăng
lên, việc cạnh tranh gặp nhiều khó khăn hơn. Đối với ngành quạt điện thì nguyên
liệu chính sử dụng là nhựa, chiếm gần 80% tổng chi phí nguyên vật liệu. Tuy nhiên
công ty Cổ phần Điện cơ Hải Phòng không phải chịu sức ép lớn từ phía nhà cung
ứng vì đây là một nguồn nguyên liệu sản xuất trong nước và ổn định, mặt khác công
ty có ba nhà cung cấp nguyên liệu nhựa APS và PP là công ty Cổ phần Nhựa Thiếu
Niên Tiền Phong, công ty Nhựa An Phú và công ty Nhựa Thành Đạt

2.3.5. Sức ép từ phía khách hàng.
Cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thực chất là cạnh tranh giành lấy
niềm tin và tình cảm của khách hàng. Nhu cầu của khách hàng ngày một phong
phú và đa dạng, họ yêu cầu cao hơn về sản phẩm. Khách hàng thường mong
muốn mua được những sản phẩm có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp mà giá cả lại
phải chăng. Chính khách hàng là động lực để các doanh nghiệp nâng cao năng
lực cạnh tranh của mình.
2.3.6. Sức ép từ sản phẩm thay thế.
Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ
những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích. Sự tồn tại
của các sản phảm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe doạ cạnh tranh, làm giới hạn
khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lời của nó. Do xã hội ngày
càng phát triển, thu nhập của người dân tăng cao, họ có nhu cầu được sử dụng
những sản phẩm cao cấp hơn như điều hoà nhiệt độ, quạt nóng đảo chiều,... Ngày
nay máy điều hoà nhiệt độ đang được nhiều người tiêu dùng lựa chọn để thay thế
quạt điện. Đó là một đe doạ lớn không chỉ với riêng công ty mà với tất cả các ngành
sản xuất và kinh doanh quạt điện.
3. Hoạt động marketing của công ty
3.1 Chiến lược cạnh tranh của công ty
Công ty Cổ phần Điện Cơ Hải Phòng là công ty thách thức thị trường. Với