Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH MTV cấp nước tiền giang
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (668.47 KB, 100 trang )
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,
thông tin được sử dụng trong Luận văn đều có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng, trung
uế
thực và được phép công bố.
Huế, ngày 28 tháng 8 năm 2013
h
tế
H
Học viên thực hiện
Tr
ườ
ng
Đ
ại
họ
cK
in
MAI ĐẠI NGHĨA
i
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn này tôi
uế
được sự giúp đỡ tận tình của rất nhiều Quý thầy cô giáo, các cơ quan và các
tế
H
địa phương.
Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Phùng Thị Hồng Hà đã tận
tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận
văn này.
h
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến lãnh đạo Trường Đại học kinh tế Huế;
in
Phòng Khoa học công nghệ - Hợp tác quốc tế và Đào tạo sau đại học; các
cK
Khoa, Phòng ban chức năng đã trực tiếp hoặc gián tiếp giúp đỡ tôi trong suốt
quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và cán bộ công nhân viên Công ty
họ
TNHH MTV Cấp nước Tiền Giang; các đồng nghiệp và bạn bè đã nhiệt tình
cộng tác, cung cấp những tài liệu thực tế và thông tin cần thiết để tôi hoàn
thành luận văn này.
Đ
ại
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả người thân, bạn bè đã
nhiệt tình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu
Huế, ngày 28 tháng 8 năm 2013
ng
đề tài.
ườ
TÁC GIẢ
Tr
MAI ĐẠI NGHĨA
ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC KINH TẾ
Họ và tên học viên: MAI ĐẠI NGHĨA
Tr
ườ
ng
Đ
ại
họ
cK
in
h
tế
H
uế
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 01 02
Niên khóa: 2011-2013
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHÙNG THỊ HỒNG HÀ
Tên đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH MTV CẤP NƯỚC TIỀN GIANG
1. Lý do lựa chọn đề tài
Trong điều kiện toàn cầu hóa hiện nay, hầu như không có công ty nào có thể
tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trường mà không có định hướng chiến lược kinh
doanh đúng đắn cho sự phát triển của nó. Công ty TNHH MTV Cấp nước Tiền
Giang sản xuất và tiêu thụ nước sạch là hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu. Là
ngành kinh doanh mang tính độc quyền tự nhiên nên ít có áp lực cạnh tranh. Tuy
nhiên, doanh nghiệp vẫn cần phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp, để nâng
cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cho mục tiêu duy trì
sự tăng trưởng ổn định và phát triển bền vững trong tương lai.
Xuất phát từ những vấn đề trên của Công ty, tôi đã chọn đề tài “Xây dựng
chiến lược kinh doanh của công ty TNHH MTV Cấp nước Tiền Giang” Làm luận
văn thạc sỹ của mình.
2. Phương pháp nghiên cứu
- Sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh doanh để
phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty.
- Phương pháp ma trận, phương pháp chuyên gia được vận dụng để phân
tích, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh và lựa
chọn chiến lược kinh doanh của Công ty.
- Phương pháp phân tích SWOT được sử dụng để phân tích và xác định các
chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng cơ hội và điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và
thách thức.
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn
- Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh
được hệ thống hóa làm căn cứ nghiên cứu luận văn
- Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH MTV Cấp nước Tiền Giang.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cấp nước Tiền
Giang trong thời gian tới.
iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
họ
cK
in
h
tế
H
uế
Viết đầy đủ
Ngân hàng phát triển Châu Á
Xây dựng – Sở hữu – Vận Hành
Xây dựng – Vận hành – Chuyển giao
Chiến lược kinh doanh
Công ty TNHH MTV Cấp nước Tiền Giang
Chi phí
Thiết kế - xây dựng – Cho thuê
Doanh nghiệp
Đơn vị tính
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Foreign Direct Investment
Thu nhập quốc nội
General Electric
Geographic Information System
Ma trận các yếu tố bên trong - ngoài
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Kế hoạch
Lao động
Lượng nước thất thoát – thất thu
Vận hành và Bảo dưỡng
Official Development Assistance
Quy chuẩn Việt Nam
Quyết định ủy ban
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
Mạng lưới các công ty nước Đông Nam Á
Điểm mạnh,Cơ hội
Điểm mạnh, đe doạ
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu,cơ hội, đe doạ.
Sản xuất kinh doanh
Thực hiện
Trách nhiệm hữu nhiệm một thành viên
Triệu đồng
Ủy ban nhân dân
Ngân hàng Thế giới
Điểm yếu, cơ hội
Điểm yếu, Đe dọa
Tr
ườ
ng
Đ
ại
Từ viết tắt
ADB
BOO
BOT
CLKD
Công ty
CP
DBL
DN
ĐVT
EFE
FDI
GDP
GE
GIS
IE
IFE
KH
LĐ
NRW
O&M
ODA
QCVN
QĐUB
QSPM
SEAWUN
SO
ST
SWOT
SXKD
TH
TNHH MTV
Tr.đ
UBND
WB
WO
WT
iv
MỤC LỤC
Trang
Lời cam đoan................................................................................................................i
Lời cảm ơn ..................................................................................................................ii
uế
Tóm lược luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ............................................................. iii
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt ............................................................................iv
tế
H
Mục lục........................................................................................................................v
Danh mục các bảng ................................................................................................. viii
Danh mục các hình, sơ đồ ..........................................................................................ix
h
PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................1
in
1. Lý do lựa chọn đề tài...............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2
cK
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................2
họ
5. Kết cấu của luận văn ...............................................................................................3
PHẦN THỨ HAI ........................................................................................................4
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................................4
Đ
ại
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .......................................................................4
1.1 Chiến lược kinh doanh ..........................................................................................4
ng
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh ......................................................................4
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh ........................................................................5
ườ
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh .....................................................................7
1.2 Quản trị chiến lược................................................................................................8
Tr
1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược .......................................................................8
1.2.2 Các lợi thế và hạn chế trong quản trị chiến lược kinh doanh.............................9
1.2.3 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược...............................................10
1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh .....................................................................13
1.3.1 Định nghĩa ........................................................................................................13
v
1.3.2 Yêu cầu và nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh..............................13
1.4 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh.........................................................16
1.4.1 Xác định mục tiêu chiến lược ..........................................................................16
1.4.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài ........................................................16
uế
1.4.3 Phân tích đánh giá môi trường bên trong.........................................................19
1.4.4 Hình thành các phương án chiến lược..............................................................20
tế
H
1.4.5 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược............................................20
1.4.6 Lựa chọn chiến lược phù hợp...........................................................................25
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC.............................................26
in
h
TIỀN GIANG............................................................................................................26
2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Cấp nước Tiền Giang ...............................26
cK
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty......................................................26
2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty ................................................................27
2.1.3 Tình hình lao động ...........................................................................................28
họ
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm gần đây ....29
2.2 Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong thời gian qua của Công ty
Đ
ại
TNHH MTV Cấp nước Tiền Giang ..........................................................................30
2.2.1 Tầm nhìn chiến lược ........................................................................................30
2.2.2 Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh
ng
doanh tại Công ty TNHH MTV Cấp nước Tiền Giang ............................................30
2.3 Nhận xét chung về công tác xây dựng chiến lược của công ty...........................38
ườ
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH MTV CẤP NƯỚC TIỀN GIANG GIAI ĐOẠN 2014-2025 ........................40
Tr
3.1 Phân tích môi trường kinh doanh........................................................................40
3.1.1 Môi trường bên ngoài.......................................................................................40
3.1.2 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ công ty ..............................................57
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Cấp
nước Tiền Giang đến năm 2025 ................................................................................67
vi
3.2.1 Xác định chiến lược qua phân tích SWOT ......................................................67
3.2.2 Lựa chọn các chiến lược thích hợp ..................................................................70
3.3 Xác định chiến lược kinh doanh công ty ............................................................72
3.3.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn ............................................................................72
uế
3.3.2 Dự kiến các mục tiêu chủ yếu ..........................................................................72
3.3.3 Các biện pháp để thực hiện mục tiêu ...............................................................72
tế
H
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...................................................................................80
Danh mục các tài liệu tham khảo ..............................................................................83
Tr
ườ
ng
Đ
ại
họ
cK
in
h
Phụ lục.......................................................................................................................86
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
Tên bảng
Trang
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ..........................................21
uế
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)............................................22
tế
H
Bảng 1.3: Ma trận SWOT .........................................................................................23
Bảng 1.4: Ma trận QSPM..........................................................................................25
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu từ năm 2010 đến năm 2012....................29
Bảng 2.2: Kết quả thực hiện kế hoạch giai đoạn 2010 đến 2012..............................34
h
Bảng 3.1: Tăng trưởng GDP trên địa bàn tỉnh Tiền Giang .......................................40
in
Bảng 3.2: Các DN đầu tư nước ngoài tại KCN Mỹ Tho – Tiền Giang ....................41
cK
Bảng 3.3: Tình hình biến động số lượng khách hàng của công ty............................51
Bảng 3.4: Thống kê các thành phần kinh tế tham gia quản lý các trạm cấp.............52
nước nông thôn trên địa bàn tỉnh đến cuối năm 2011...............................................52
họ
Bảng 3.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty......................57
Bảng 3.6: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty ..............................................58
Bảng 3.7: Hiệu quả sử dụng lao động của Công ty...................................................59
Đ
ại
Bảng 3.8: Tình hình tài chính của Công ty Cấp nước qua các năm..........................61
Bảng 3.9: Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty từ năm 2010-2012 ........................62
Bảng 3.10: Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ .............................................................64
ng
cho sản xuất và cung cấp nước của Công ty .............................................................64
Bảng 3.11: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Công ty .....................66
ườ
Bảng 3.12: Sơ đồ SWOT của Công ty TNHH MTV Cấp nước Tiền Giang ............68
Tr
Bảng 3.13: Ma trận QSPM của Công ty TNHH MTV Cấp nước Tiền Giang..........71
viii
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ
Số hiệu
Tên hình, sơ đồ, biểu đồ
Trang
Hình 1.1: Ba hệ thống con của quản trị chiến lược...................................................10
uế
Sơ đồ 1.1: Những nhóm người sử dụng kết quả hoạch định chiến lược...................14
tế
H
Sơ đồ 2.1: Sơ Đồ Tổ Chức Công ty TNHH MTV Cấp nước Tiền Giang ................28
Sơ đồ 2.2: Quy trình soạn lập kế hoạch sản xuất kinh doanh ...................................31
Tr
ườ
ng
Đ
ại
họ
cK
in
h
Biểu đồ 3.1: Thu nhập bình quân đầu người của tỉnh ...............................................42
ix
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
uế
Trong điều kiện toàn cầu hóa hiện nay, những công ty thành công đã sẳn sàng
đương đầu với những thay đổi và có định hướng chiến lược phát triển phù hợp với
tế
H
sự thay đổi đó. Hầu như không có công ty nào có thể tồn tại và phát triển lâu dài
trên thị trường mà không có định hướng chiến lược kinh doanh đúng đắn cho sự
phát triển của nó. Một chiến lược đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp phát huy những
điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của mình, đồng thời giúp doanh nghiệp
h
tận dụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra. Trong điều kiện cạnh
in
tranh ngày càng khóc liệt hiện nay, việc xây dựng một chiến lược đúng đắn sẽ giúp
ổn định và phát triển bền vững.
cK
doanh nghiệp có được một lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm duy trì sự tăng trưởng
Đối với Công ty TNHH MTV Cấp nước Tiền Giang sản xuất và tiêu thụ nước
họ
sạch là hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu. Kinh doanh nước sạch, sản phẩm
mang tính độc quyền tự nhiên nên ít có áp lực cạnh tranh. Tuy nhiên, trong một môi
Đ
ại
trường kinh doanh ít áp lực cạnh tranh thì doanh nghiệp vẫn cần phải có một chiến
lược kinh doanh phù hợp, để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp cho mục tiêu duy trì sự tăng trưởng ổn định và phát triển bền vững
ng
trong tương lai.
Bằng nổ lực của mình, công ty TNHH MTV Cấp nước Tiền Giang đang trên
ườ
đà khẳng định là một doanh nghiệp uy tín trong ngành. Một trong những yếu tố
mang lại thành quả này là công ty đã chọn một hướng đi đúng đắn. Song môi
Tr
trường kinh doanh luôn biến đổi không ngừng đòi hỏi mỗi công ty phải có chiến
lược kinh doanh cho từng giai đoạn phát triển.
Xuất phát từ những vấn đề trên của Công ty, tôi đã chọn đề tài “Xây dựng
chiến lược kinh doanh của công ty TNHH MTV Cấp nước Tiền Giang” Làm luận
văn thạc sỹ của mình.
1
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Phân tích, đánh giá công tác xây dựng chiến lược kinh doanh trong thời gian vừa
2.2 Mục tiêu cụ thể
tế
H
- Khái quát những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh.
uế
qua. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đoạn từ 2014 đến 2025.
- Phân tích, đánh giá tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH MTV Cấp nước Tiền Giang trong thời gian qua.
- Đề xuất chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh
h
doanh giai đoạn 2014-2025.
in
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
cK
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến việc xây dựng
chiến lược kinh doanh của Công ty.
họ
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Công ty.
Đ
ại
- Về nội dung: Đề tài tập trung vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của
- Về địa điểm nghiên cứu: tại Công ty TNHH MTV Cấp nước Tiền Giang.
- Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích tình hình hoạt động
ng
kinh doanh trong giai đoạn từ năm 2010-2012. Đưa ra chiến lược kinh doanh và các
giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2014 - 2025.
ườ
4. Phương pháp nghiên cứu
Tr
4.1 Phương pháp thu thập số liệu
- Số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động
kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cấp nước Tiền Giang; từ niên giám thống kê
tỉnh Tiền Giang và trên sách báo, tạp chí , trên mạng internet.
- Số liệu sơ cấp: Được thu thập từ các chuyên gia và các đối tượng có liên
quan để đánh giá tính phù hợp và khả thi của CLKD được xây dựng.
2
4.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích
- Sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh doanh để phân
tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cấp nước
Tiền Giang, so sánh hiệu quả kinh doanh của các phương án chiến lược.
uế
- Phương pháp ma trận, phương pháp chuyên gia được vận dụng để phân tích,
đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh và lựa chọn
tế
H
chiến lược kinh doanh của Công ty.
- Phương pháp phân tích SWOT được sử dụng để phân tích và xác định các
chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng cơ hội và điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và
thách thức.
in
h
Tất cả các phương pháp trên đây đều dựa trên cơ sở phương pháp luận duy vật
biện chứng và duy vật lịch sử, xem xét đối tượng và nội dung nghiên cứu theo quan
5. Kết cấu của luận văn
cK
điểm khách quan, toàn diện, phát triển và hệ thống.
Luận văn gồm 3 chương chính là:
kinh doanh.
họ
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược và hoạch định chiến lược
Đ
ại
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH MTV Cấp nước Tiền Giang.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cấp
Tr
ườ
ng
nước Tiền Giang giai đoạn 2014-2025.
3
PHẦN THỨ HAI
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC
tế
H
uế
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này lần
h
đầu tiên được sử dụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đã được sử dụng
in
trong hầu hết các lĩnh vực: kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội. Đặc biệt là trong
cK
lĩnh vực kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp chúng ta
thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến
lược…Ngày nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược:
họ
Theo Fred. R. David [9]: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những
mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa
dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt
Đ
ại
giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.
Theo Alfred Clandler (Đại học Harvard) [24]: Chiến lược bao hàm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức
ng
hoặc tiến trình hành động, phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục
tiêu đó.
ườ
Theo General Ailleret [24]: Chiến lược là những con đường, những phương
Tr
tiện vận dụng để đạt đến mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách .
Theo Alain Charles Matinet [24]: Chiến lược của các DN là nhằm phát họa
những quĩ đạo phát triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh những quĩ đạo đó có
thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của DN.
Theo Rudolf Grünig và Richard Kühn [8]: “Chiến lược kinh doanh xác định
các nguồn lực và các phối thức cần thiết cho từng hoạt động kinh doanh, sao cho có
4
thể đạt được hoặc bảo vệ được các vị thế thị trường mục tiêu đã được thiết lập trong
chiến lược Công ty. Sau cùng chiến lược kinh doanh nhận dạng những lợi thế cạnh
tranh nào cần được xây dựng hay duy trì, phải nhận dạng các lợi thế cạnh tranh ở
hai mức độ: các phối thức thị trường và các nguồn lực. Thêm vào đó cần đảm bảo
uế
các tiềm lực thành công khác nhau được ăn khớp với nhau để tạo ra những cộng
hưởng tích cực”.
tế
H
Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh
doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt
động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh
doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là:
h
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp
in
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
hiện mục tiêu đó.
cK
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
họ
Các chiến lược kinh doanh thường rất đa dạng và phức tạp. Doanh nghiệp cần
phải chọn những chiến lược phù hợp với nguồn lực hiện tại của mình để có thế triển
khai nhằm đạt được kết quả mình mong muốn. Mỗi doanh nghiệp do môi trường tác
Đ
ại
động khác nhau, tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh cũng khác nhau trong từng
thời kỳ, nên cũng sẽ có những phương án chiến lược kinh doanh khác nhau. Tùy theo
mục tiêu của mình mà doanh nghiệp có thể chọn một hay phối hợp các loại chiến lược
ng
tổng quát chủ yếu sau:
1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
ườ
Chiến lược tăng trưởng tập trung dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của
doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản phẩm
Tr
hiện có trên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất,
đổi mới công nghệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận. Chiến lược tăng
trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Để thực hiện chiến lược này, đòi hỏi
doanh nghiệp phải thông qua những nỗ lực mạnh mẽ về hoạt động marketing để giữ
5
khách hàng hiện có và thu hút thêm khách hàng chưa quan tâm đến sản phẩm của
doanh nghiệp. Khi thực hiện chiến lược này cần lưu ý đến hiệu quả của các chi phí
hoạt động tiếp thị và các hình thức tổ chức các hoạt động đó.
+ Chiến lược phát triển thị trường: Thường được áp dụng khi doanh nghiệp
uế
có đủ nguồn lực để mở rộng quy mô sản xuất và đang có hệ thống phân phối, hoạt
động marketing có hiệu quả. Lưu ý chiến lược này chỉ phát huy được hiệu quả khi
tế
H
các thị trường mới mà doanh nghiệp sẽ tham gia chưa bị bão hoà.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Đây là chiến lược đang được sử dụng rộng
rãi do sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và phân công lao động quốc
tế. Nếu doanh nghiệp không chịu cải tiến và đổi mới thì rủi ro trong sản xuất và
in
h
kinh doanh của doanh nghiệp càng cao, kìm hãm sự tăng trưởng của doanh nghiệp.
Chiến lược này tập trung vào việc tìm cách tạo ra những sản phẩm mới về tính năng
cK
tác dụng, chất lượng hoặc kiểu dáng mẫu mã.
1.1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập
Chiến lược phát triển hội nhập dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan
họ
hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định.
Thường được triển khai theo 3 hướng sau:
Đ
ại
+ Chiến lược hội nhập phía trên (ngược chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng bằng
cách thâm nhập và thu hút những nhà cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp)
để tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.
ng
+ Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng trên
cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của
ườ
doanh nghiệp.
+ Chiến lược hội nhập ngang: hướng đến sự liên kết và thu hút các đối thủ cạnh
Tr
tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh của mình.
1.1.2.3 Chiến lược phát triển đa dạng hoá
Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ,
sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thị trường mới
cho doanh nghiệp. Có thể đa dạng hoá theo các hướng sau:
6
+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những
sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới. Nhưng những sản phẩm
mới, dịch vụ mới này phải có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm,
dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp.
uế
+ Chiến lược đa dạng hóa ngang: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những
sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của
tế
H
doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực
kinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp.
+ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt
những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ
in
h
hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng
khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo,
cK
khuyến mãi hoàn toàn đổi mới. Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng
quy mô và thị phần nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt ra
khỏi bế tắc hiện tại. Tuy nhiên, nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro vì có sự đổi mới
họ
rất cơ bản trong sản xuất và quản lý tiêu thụ sản phẩm.
1.1.2.4 Một số chiến lược khác
Đ
ại
+ Chiến lược liên doanh, liên kết: Thực hiện trên cơ sở thoả thuận sát nhập
một số doanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mô lớn hơn
cùng khai thác thị trường.
ng
+ Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: Tiến hành tổ chức lại hoạt động
kinh doanh trên cơ sở cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc, tập
ườ
trung hơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp. Tùy
theo mức độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược cụ thể như: cắt giảm
Tr
chi phí hiện tại, rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả, thanh lý tài
sản, thu hoạch và chuyển hướng đầu tư.
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có
ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. “Chiến lược
7
kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt được trùng khơi về trúng
đích khi mới khởi sự doanh nghiệp. Nó còn được ví như cơn gió giúp cho diều
bay lên cao mãi”. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được
thể hiện trên các khía cạnh sau:
uế
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng
đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh
tế
H
nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không
có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương
hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài
hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ
h
hoạt động của doanh nghiệp.
in
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội
cK
kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe
dọa trên thương trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tục bền vững.
họ
tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên
Đ
ại
Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra các
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường.
1.2 Quản trị chiến lược
1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược
ng
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các
quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi
ườ
nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên mỗi góc nhìn người ta lại đưa
ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Ở đây xin giới thiệu một
Tr
định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi và được nhiều nhà kinh tế
chấp nhận.
Khái niệm của Fred. R. David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa
như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định
liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”[9].
8
1.2.2 Các lợi thế và hạn chế trong quản trị chiến lược kinh doanh
1.2.2.1 Lợi thế của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xác định một cách lâu dài và ổn định
mục đích và hướng đi của mình.
hoạt động then chốt và chính yếu để tạo động lực phát triển chung.
uế
Quản trị chiến lược giúp người lãnh đạo biết tập trung nguồn lực vào những
tế
H
Sự phát triển của doanh nghiệp luôn đặt trong một môi trường kinh doanh đầy biến
động và thách thức. Phương cách dùng quản lý chiến lược giúp nhà quản trị luôn phải
nghiên cứu các yếu tố tác động của môi trường để phát hiện kịp thời những cơ hội và đe
doạ nhằm đảm bảo sự thích nghi và linh hoạt trong quản lý.
in
h
Quản trị chiến lược là cơ sở để triển khai và phân bổ các nguồn lực của doanh
nghiệp một cách đúng hướng và hiệu quả. Bảo đảm sự kế thừa và thống nhất hành
cK
động của tất cả các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp.
1.2.2.2 Hạn chế của quản trị chiến lược
Một trong những nhược điểm chủ yếu để thiết lập quá trình quản trị chiến lược
họ
là cần nhiều thời gian và nỗ lực. Tuy nhiên, một khi đã có kinh nghiệm về quá trình
quản lý chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm đi rất nhiều, hơn nữa vấn đề thời
Đ
ại
gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp bù đắp
nhiều lợi ích hơn.
Các kế hoạch chiến lược có thể bị hiểu như chúng được lập ra một cách cứng
ng
nhắc khi đã ấn định thành văn bản. Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng
không đúng quản lý chiến lược. Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển
ườ
vì điều kiện môi trường biến đổi và công ty có thể quyết định đi theo các mục tiêu
mới hoặc mục tiêu sửa đổi.
Tr
Khó khăn và sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất
lớn. Thực ra, việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến
từng chi tiết tường tận, mà chúng được đề ra để đảm bảo công ty không phải đưa ra
những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường
một cách ít đổ vỡ hơn.
9
Công tác thực thi chiến lược chưa đồng bộ và tương xứng với yêu cầu.
Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số công ty không vận dụng
quá trình quản trị chiến lược, nhưng những vấn đề trên có thể khắc phục được
nếu biết vận dụng quá trình chiến lược một cách đúng đắn. Những ưu điểm của
uế
việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược rõ ràng là có giá trị lớn hơn nhiều so
với nhược điểm.
tế
H
1.2.3 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có thể được xem xét như một hệ thống quản lý gồm ba hệ
thống con là hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến lược. Ba
nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất.
in
h
1.2.3.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược
cK
Hình 1.1: Ba hệ thống con của quản trị chiến lược
Đ
ại
họ
Hoạch định
chiến lược
Quản lý
chiến lược
Kiểm soát
chiến lược
ườ
ng
Triển khai
chiến lược
= Phần phụ thuộc chính
= Phần phụ thuộc khác
Quản lý hoạt động
kinh doanh hàng ngày
Tr
Nguồn: Rudolf Gruig-Richard Kuhn (2003), Hoạch định chiến lược theo quá trình
Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh,
phân tích và nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định những khó khăn và thuận
lợi từ bên ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong, đề ra mục tiêu chiến lược
chiến lược và lựa chọn những giải pháp tối ưu để thực hiện các mục tiêu chiến lược.
10
Vì doanh nghiệp luôn bị hạn chế các nguồn lực, nên các nhà chiến lược phải
chọn một chiến lược tốt nhất. Đó là những quyết định có liên quan đến các sản
phẩm, thị trường, việc sử dụng các nguồn lực và công nghệ trong khoảng thời gian
cam kết của chiến lược.
thế cạnh tranh có lợi của doanh nghiệp trên thị trường.
tế
H
Giai đoạn hoạch định chiến lược là quan trọng nhất.
uế
Chiến lược được hoạch định phải quan tâm đặc biệt đến việc tạo được một vị
Trong giai đoạn này, nhà quản trị phải thực hiện các công việc sau:
- Thiết lập nhiệm vụ kinh doanh hay sứ mạng;
- Nghiên cứu, nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài;
in
h
- Nghiên cứu xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp;
- Đề ra các mục tiêu dài hạn;
cK
- Đưa ra và lựa chọn các chiến lược để thực hiện, trong đó:
+ Nhà quản trị phải kết hợp kinh nghiệm, khả năng tư duy và phân tích để đưa
ra các phương án chiến lược khả thi, thông qua việc sử dụng các công cụ như ma
họ
trận SWOT, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận IE...
+ Nhà quản trị phải quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp với nguồn tài
Đ
ại
nguyên, thị trường, sản phẩm và công nghệ của doanh nghiệp bằng cách sử dụng ma
trận QSPM.
1.2.3.2 Giai đoạn triển khai chiến lược
ng
Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Để thực thi chiến lược đã
được vạch ra, phải có một cơ cấu tổ chức tương ứng để đảm đương được nhiệm vụ
ườ
mới và huy động quản trị viên, nhân viên thực sự bắt tay vào công việc.
Trong giai đoạn này nhà quản trị phải thực hiện các công việc:
Tr
- Thiết lập mục tiêu hàng năm;
- Đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên nhằm phát triển
các nguồn vốn, các chương trình, môi trường văn hoá phục vụ cho chiến lược. Đồng
thời kết hợp với việc động viên nhân viên và chính sách khen thưởng để thực hiện
mục tiêu hàng năm và dài hạn.
11
Đây là giai đoạn khó khăn nhất của quá trình quản trị chiến lược. Nó đòi hỏi
tính kỷ luật cao, sự tận tụy và hy sinh của mỗi cá nhân.
Việc thực thi chiến lược thành công như thế nào phụ thuộc rất nhiều vào khả năng
thúc đẩy nhân viên của các nhà quản trị, vốn có tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học.
uế
Chiến lược đưa ra mà không được thực thi thì chẳng có lợi ích gì cả.
1.2.3.3 Giai đoạn kiểm soát chiến lược
tế
H
Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Ba hoạt động chính của
giai đoạn này là:
- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại;
- Đo lường và đánh giá các kết quả;
in
h
- Tiến hành các hoạt động điều chỉnh cần thiết vừa đủ;
Kiểm soát chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quản trị nhưng không có
cK
nghĩa là nó chỉ thực hiện sau cùng của quá trình quản trị chiến lược, mà nó được
tiến hành thường xuyên, liên tục để tạo ra những thông tin phản hồi làm các giai
đoạn trước kịp thời điều chỉnh công việc của chính giai đoạn trước đó [15].
họ
Mặc dù ba giai đoạn của quản trị chiến lược hình thành nên một quá trình
duy nhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lắp đáng kể về mặt
Đ
ại
thời gian như các giai đoạn hai và ba là triển khai và kiểm soát chiến lược hiển
nhiên sẽ xảy ra đồng thời. Sự trùng lắp về thời gian đồng nghĩa với việc có ảnh
hưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởng
ng
đến hai nhiệm vụ kia.
Để phân biệt rõ giữa quản lý chiến lược và quản lý công việc kinh doanh hàng
ườ
ngày cũng là một vấn đề khó khăn. Trong khi hoạch định chiến lược có các phương
pháp đặc trưng của nó và có thể phân biệt rõ ràng giữa hoạch định trung và ngắn
Tr
hạn, thì hai giai đoạn kia không thể nào phân biệt rõ ràng được. Ngoài những hệ
thống cảnh báo sớm, thì không có phương pháp riêng biệt nào cho các nhiệm vụ
triển khai và kiểm soát chiến lược.
Trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược đóng vai trò
chủ đạo. Hoạch định chiến lược là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt
12
động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này.
Trong khi hai nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược là một phần của quá
trình quản lý công việc hàng ngày.
1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh
uế
1.3.1 Định nghĩa
Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các
tế
H
chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến
lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những
in
h
điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ.
1.3.2 Yêu cầu và nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh
cK
1.3.2.1 Yêu cầu hoạch định chiến lược kinh doanh
Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:
- Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo cho doanh
cạnh tranh.
họ
nghiệp giành được ưu thế bền vững hoặc ít nhất là cầm cự lâu dài so với các đối thủ
Đ
ại
- Phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh: Các tác động của môi trường kinh
doanh thường đem lại rủi ro đe dọa hơn là tạo ra cơ hội cho các hoạt động của
doanh nghiệp. Công tác hoạch định chiến lược phải đưa ra được các biện pháp
ng
nhằm hạn chế hay giảm đến mức thấp nhất những bất lợi có thể xảy ra cho doanh
nghiệp bất cứ khi nào.
ườ
Phân tích các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu: Nhiệm vụ chiến lược
của doanh nghiệp nếu không được triển khai thành hệ thống các mục tiêu cụ thể thì
Tr
sẽ không thực hiện được.
- Dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai để giúp doanh nghiệp hoạt
động hữu hiệu hơn. Cần thu thập, phân tích và xử lý các thông tin tình hình thị
trường, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và nhất là dự báo nhu cầu của khách hàng
một cách có hệ thống.
13
- Dự trù các giải pháp hoặc biện pháp hỗ trợ cho chiến lược đã được lựa chọn:
Một chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã chọn trên cơ sở phân tích
các nhân tố tác động thường là do chủ định của Ban giám đốc điều hành công ty.
Nhưng trong thực tế, những biến động của môi trường kinh doanh khiến cho những
uế
giải pháp chiến lược đã được lựa chọn khó phát huy tối đa tác dụng, vì thế phải có
kế hoạch dự trù các giải pháp thay thế hoặc các biện pháp hỗ trợ khác. Kết hợp hai
tế
H
loại chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi ngoài dự kiến ban đầu của nhà
hoạch định chiến lược trong quá trình thực hiện là hướng đi rất hiện đại và được
phát triển rất năng động. Phạm vi và sự phối hợp của các phương pháp tuỳ thuộc
vào sự đòi hỏi cụ thể của người sử dụng và sự linh hoạt về thời gian cũng như tài
in
h
chính của phương pháp đó.
- Công việc hoạch định chiến lược phải được thực hiện cho một tổ chức hoặc
họ
DOANH NGHIỆP
cK
một nhóm tổ chức xác định ở phạm vi và mức độ riêng khác nhau.
NGOẠI CẢNH
Các ngân hàng
thương mại
Đ
ại
Ban lãnh đạo doanh nghiệp
Các nhà cung cấp
- Các nhà chuyên môn
- Các cố vấn quản trị
Khách hàng
Tr
ườ
ng
- Các cổ đông
Các nhà đầu tư
Những người thực hiện
Các thành phần khác
chiến lược
Sơ đồ 1.1: Những nhóm người sử dụng kết quả hoạch định chiến lược
+ Những người sử dụng kết quả phân tích chiến lược bao gồm các đối tượng sau
- Lãnh đạo và các chuyên gia của doanh nghiệp cần để thực hiện chiến lược.
- Các ngân hàng cung cấp tài chính cho doanh nghiệp cần để quyết định cho
doanh nghiệp vay tiền hoặc để đánh giá chương trình cấu trúc lại doanh nghiệp.
14
- Các cổ đông của doanh nghiệp cần để đánh giá giá trị tương lai và mức độ
rủi ro cho vốn đầu tư của mình.
- Các nhà cung cấp, người tiêu thụ và các đối tác liên kết của doanh nghiệp
cần để xác định chiến lược hành động của mình đối với doanh nghiệp trong mối
uế
quan hệ hợp tác.
- Các nhà đầu tư cần để xác định các rào cản lối vào, tính hấp dẫn và tình
tế
H
trạng của doanh nghiệp để quyết định đầu tư vào doanh nghiệp khi doanh nghiệp
cần huy động thêm vốn.
- Các đối tác khác đang hoặc sẽ có một kế hoạch quan hệ nào đó đối với doanh
nghiệp như các cấp chính quyền, các quỹ đầu tư, bảo hiểm,…
in
h
1.3.2.2 Nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh
Quá trình kinh doanh của Công ty luôn có sự tham gia của 3 lực lượng: bản
cK
thân doanh nghiệp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh, hay còn gọi là nguyên tắc 3C
(Companyitself, Customers, Competitors). Do đó, chiến lược được xây dựng phải
tính đến 3 lực lượng trên, tức là một chiến lược muốn được thành công đòi hỏi phải
họ
đảm bảo tạo ra một mức độ phù hợp tốt hơn với nhu cầu của khách hàng mà đối thủ
cạnh tranh có thể đưa ra. Hay nói cách khác, chiến lược phải vạch ra được cách thức
Đ
ại
tạo sự phân biệt tích cực hơn đối thủ cạnh tranh do biết sử dụng sức mạnh tương đối
của mình để làm thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Nguyên tắc 3C thể hiện
qua các nội dung chủ yếu sau:
ng
+ Bản thân doanh nghiệp có những điểm mạnh và nhược điểm nào trong quan hệ
với các biến động ngoại vi, các biến động này có thể là những cơ hội hoặc nguy cơ đe
ườ
doạ trực tiếp hoặc gián tiếp đối với công ty. Các câu hỏi cần phải trả lời như: Sản phẩm
kinh doanh của công ty là gì, công ty cần đa dạng hoá sản phẩm gì thêm hay không,
Tr
Công ty nên hoặc phải kinh doanh gì là phù hợp nhất trong thời điểm đó.
+ Để nghiên cứu khách hàng cần trả lời các câu hỏi như: Khách hàng của
Công ty là ai, họ cần gì, nhu cầu của họ là bao nhiêu và có thể đáp ứng được bao
nhiêu, công ty dùng công cụ nào để phục vụ khách hàng tốt nhất. Theo quan điểm
của Theodore Levitt, một doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại lâu dài khi nhận ra rằng
15
tiến trình thoả mãn khách hàng quan trọng hơn nhiều so với tiến trình làm ra sản
phẩm, vì sản phẩm và kỹ thuật cuối cùng cũng sẽ lỗi thời trong khi nhu cầu thị
trường căn bản vẫn sẽ tồn tại mãi mãi.
+ Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của đối thủ cạnh tranh chính,
uế
xác định vị thế của từng đối thủ trên cơ sở phân tích mô hình SWOT thông qua việc
xem xét các điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ, cơ hội và rủi ro đe doạ đối với đối
tế
H
thủ cạnh tranh.
1.4 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Các giai đoạn quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: giai đoạn hình thành
chiến lược; giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến
h
lược. Do đó, việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho
in
được các yếu tố tác động đến chiến lược:
cK
· Các cơ hội, nguy cơ thuộc môi trường bên ngoài.
· Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
· Giá trị cá nhân của nhà quản trị.
họ
· Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp.
1.4.1 Xác định mục tiêu chiến lược
Đ
ại
Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho
việc xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn
đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn. Do đó, để
chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực
ng
tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
1.4.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài
ườ
Nghiên cứu môi trường tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp là một
nội dung không thể thiếu trong quá trình phân tích. Chỉ có thông qua nghiên cứu,
Tr
phân tích cặn kẽ mọi diễn biến của môi trường một cách thường xuyên, liên tục mới
giúp nhà quản trị xây dựng và đưa ra được những chiến lược cũng như giải pháp
phát triển hiệu quả. Môi trường bên ngoài là tập hợp tất cả những phần tử nằm
ngoài doanh nghiệp và có tác động, ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đến kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có hai loại môi trường bên ngoài:
16
